3. Klasycy organizacji i zarządzania. Wkład do teorii i praktyki.

• Szkoła naukowej organizacji pracy - kierunek stworzony przez F. W. Taylor'a, H. L. Gnatt'a, F. i L. Gilberth'ów. Kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.

• Frederick W. Taylor; oparł on swoją filozofię na czterech zasadach:

1. Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

2. Naukowego doboru pracowników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

3. Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.

Wprowadzenie tych zasad wg Taylor'a zależne było od rewolucji w umysłach kierowników i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. System Taylor'a był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Analizował ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył ich czas wykonania. Jako podstawę przyjął pomiary czasu i rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracował najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców do płacenia wydajniejszym pracownikom wyższej stawki niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej dla firmy i pracownika. Taylor nawał to systemem różnicowych stawek akordowych.

• Henry L. Gantt; odrzucał system stawek akordowych jako stwarzający zbyt słabe zachęty. Gnatt wpadł na inny pomysł, a mianowicie każdy robotnik, który wykonał dzienną normę, otrzymywała premię w wysokości 50 centów. Następnie wprowadził on kolejną zachętę. Brygadzista otrzymywał premię za każdego robotnika, który wykonał dzienną normę, a ponadto dodatkową premię, jeżeli wykonali ją wszyscy. Wg Gnatt'a miało to zachęcić brygadzistów do szkolenia robotników, jak mają wydajniej pracować Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Ponadto Gnatt opracował system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy Gnatt'a są nadal w użyciu.

• Frank i Lilian Gilberth; zajmowali się oni badaniami nad zmęczeniem oraz ruchami robotników. Skupili uwagę na sposobach poprawy ich bytu. Według nich ostatecznym celem naukowej organizacji jest pomoc robotnikom w osiągnięciu pełni ich możliwości jako istot ludzkich. Wg nich istnieje ścisły związek między ruchami i zmęczeniem - wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu jednocześnie zmniejsza zmęczenie. Wskazywali, że badanie ruchów podniesie morale robotników ze względu nie tylko na jego korzyści natury fizjologicznej, ale również na to, że świadczy ono o trosce kierownictwa o robotników.

• Szkoła klasycznej teorii organizacji; powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.

• Henri Fayol; uważa się go za głównego założyciela szkoły klasycznej. Uważał, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Interesował się całością organizacji i skupiał uwagę na zarządzaniu, które stanowiło najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa według niego. Przed Fayol'em uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić. Fayol natomiast twierdził, że kierowanie to umiejętność taka jak każda inna, że można jej się nauczyć, jeżeli już się pozna zasady leżące u jej podstaw. Czternaście zasad zarządzania H. Fayol'a:

• Podział pracy; im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykład: współczesna linia montażowa.

• Autorytet; kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty.

• Dyscyplina; członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Według Fayol'a dyscyplina wynika z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

• Jedność rozkazodawstwa; każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayol'a podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.

• Jednolitość kierowania; jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi według jednego planu.

• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

• Wynagrodzenie; płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika jak i pracodawcy.

• Centralizacja; ograniczenia roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, natomiast zwiększanie ich roli - decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

• Hierarchia; linie podporządkowania w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

• Ład; każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

• Odpowiednie traktowanie pracowników; kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

• Stabilność personelu; duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

• Inicjatywa; podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

• Esprit de corps; sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayol'a prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Na przykład proponował, aby ta gdzie to możliwe porozumiewano się ustnie, a nie za pomocą oficjalnych pism.

• Max Weber; opracował teorię biurokratycznego zarządzania opartą na założeniu, że każda organizacja zmierzająca do ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek, wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. W teorii podkreślał potrzebę zdefiniowania hierarchii, rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania. Za idealną organizację uważał biurokrację, której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której wyraźnie określono podział pracy. Weber uważał, że należy szczególnie zwracać uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność. Zmierzał on do usprawnienia organizacji o dużym znaczeniu dla społeczeństwa przez doprowadzenie do przewidywalności i sprawności ich operacji. Według niego biurokracja stanowi szczególny układ wzajemnych stosunków, który stwarza ogromne możliwości.

• Mary P. Follet; wprowadziła wiele nowych elementów, zwłaszcza w dziedzinie stosunków międzyludzkich oraz struktur organizacyjnych. Była przekonana, że nikt nie może stać się pełnym człowiekiem, nie uczestnicząc w grupie; istoty ludzkie rozwijają się dzięki swoim stosunkom z innymi osobami w organizacji. Określiła zarządzanie jako sztukę osiąganie celów za pośrednictwem innych ludzi. Robotników i kierownictwo łączy wspólny cel jako członków tej samej organizacji. Uważała, że sztuczny podział na kierowników i podwładnych zaciemnia tę naturalną wspólnotę. Mocno wierzyła w siłę grupy, w której poszczególne jednostki mogą kojarzyć swoje różnorodne uzdolnienia, by stworzyć coś większego. Zaproponowany przez nią holistyczny model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia jak polityka, ekonomia i biologia. Model Follet był ważną zapowiedzią tego, że zarządzanie oznacza coś więcej niż tylko zajmowanie się tym, co się dzieje w obrębie danej organizacji. Utorowała ona drogę do objęcia przez zarządzanie szerszego zbioru wzajemnych zależności.

• Chester I. Barnard; wykorzystał on wiedzę z dziedziny socjologii i filozofii do formułowania własnych teorii o organizacjach. Według niego ludzie zrzeszają się w sformalizowanych organizacjach, by uzyskać to, czego nie zdołaliby osiągnąć w pojedynkę. Dążąc jednak do realizacji celów organizacji, muszą też zaspokajać własne potrzeby. Jego główną tezą jest to, że: przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i przetrwać jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących dla niej osób utrzymywane są w stanie równowagi. Sformułował on zasadę, że ludzie mogą pracować przez dłuższy czas tylko w warunkach stabilnych i wzajemnie korzystnych. Ludzie łączą się w grupy nieformalne, aby osiągnąć swoje własne cele w obrębie organizacji formalnej. Aby przetrwać firma musi skutecznie posługiwać się tymi grupami nieformalnymi, nawet gdy ich cele zmierzają w kierunku odmiennym niż cele kierownictwa. Dostrzeżenie znaczenia i wszechobecności stanowiło ważny wkład w teorię zarządzania. Barnard uważał, że można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacyjnych, jeżeli kierownicy znają strefę obojętności pracownika, czyli wiedzą co pracownik wykona bez kwestionowania autorytet kierownika. Im więcej czynności znajduję się w tej strefie tym lepiej dla organizacji. Uważał również, że menedżerowie mają obowiązek wpojenia swoim pracownikom poczucia celu moralnego. Barnard potraktował organizację jako wspólne przedsięwzięcie jednostek współpracujących w grupach.

• Szkoła behawioralna; koncentrowała się na skuteczniejszych sposobach kierowania ludźmi w organizacjach.

Główną rolę odegrał tu eksperyment Hawthorne, który przedstawiał próbę ustalenia wpływu warunków oświetlenia stanowiska pracy na wydajność pracowników. Podzielono zatem pracowników na grupy doświadczalne, poddawane zamierzonym zmianom warunków oświetlenia, oraz grupy kontrolne, dla których przez cały czas utrzymywano oświetlenie na nie zmienionym poziomie. Wyniki doświadczenia nie były tutaj jednoznaczne. Gdy poprawiono oświetlenie dla grup doświadczalnych, ich wydajność wzrastała zgodnie z oczekiwaniami, chociaż w zmiennym stopniu. Tendencja do wzrostu wydajności utrzymywała się również, gdy pogarszano warunki oświetlenia. Wydajność pracy grupy kontrolnej też wzrastała przy zmianie oświetlenia grupy doświadczalnej. Było wiadomo, że na wydajność pracy robotników wpływa coś więcej. W nowej serii eksperymentu grupę pracowników umieszczono w odrębnej sali i stosowano wiele zmiennych: zwiększono wynagrodzenia, wprowadzono przerwy na odpoczynek o zmiennej długości, skrócono tydzień i dzień pracy. Badacze pozwalali też pracownikom na samodzielne wprowadzanie przerw na odpoczynek i zasięgali ich zdania co odo innych zmian. Wyniki również i w tym przypadku były niejednoznaczne. Mayo i inni badacze doszli do wniosku, że wzrost wydajności został wywołany przez łańcuch postaw. Grupy doświadczalne i grupy kontrolne zbiorowo odczuwały dumę z tego, że zostały wyróżnione, że poświęcono im szczególną uwagę. To stanowiło dla nich motywację. Badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeżeli pracownicy dozoru będą im poświęcać szczególną uwagę. Badacze doszli do wniosku, że na wzrost wydajności pracy wywierają ponadto nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników.

Behawioryści przedstawili bardziej wyrafinowane poglądy na istoty ludzkie i ich motywację. Ludzie pragną czegoś więcej niż tylko „natychmiastowych” przyjemności czy nagród.

• Maslow; według niego człowieka motywują dążenia do zaspokajania potrzeb układających w pewną hierarchię. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, zaś u góry potrzeby ego oraz samorealizacji. Według Maslow'a najpierw trzeba zaspokoić potrzeby niższego rzędu, zanim przystąpi się do zaspokajania potrzeb wyższych.

• McGregor; wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pracy. Te dwa założenia, które określił jako teorię X i teorię Y. Kierownicy stosujący teorię X zakładają, iż ludzi trzeba wciąż nakłaniać do ponoszenia wysiłków w pracy. Natomiast kierownicy stosujący teorię Y przyjmują, że ludzie lubią pracować i chętnie podchodzą do pracy jako do sposobu rozwijania swoich twórczych uzdolnień. Twierdził, że kierowanie według teorii Y zostało przytłumione przez wszechobecność teorii X w organizacjach w latach pięćdziesiątych.

• Szkoła ilościowa; wykorzystuje metody matematyczne do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania. Prekursorem był Robert McNamara.

Zapoczątkowana na początku II wojny światowej, gdzie wobec konieczności rozwiązywania problemów Brytyjczycy utworzyli pierwsze zespoły operacyjne, obejmujące naukowców z różnych dziedzin. Grupy te korzystały z komputerów do przeprowadzenia dziesiątków obliczeń. Po zakończeniu wojny okazało się, że badania operacyjne są również przydatne do rozwiązywania problemów pojawiający h się w przemyśle. Wprowadzono szybkie komputery, co wiązało się z możliwością łączenia ich w sieci, co stwarzało warunki pozwalające na zajęcie się kompleksowymi problemami organizacyjnymi, występującymi w dużej skali. Szkoła ta stworzyła całkowicie nowe sposoby traktowania czasu. Przy wyrafinowanych modelach matematycznych i komputerach popularnym zajęciem stało się prognozowanie przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości. Szkoła ilościowa zwraca mniejszą uwagę na stosunki samoistnie występujące w organizacjach.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---