Temat: Strategie rozwoju przedsiębiorstwa (dywersyfikacji, rozwoju rynku, integracja pionowa)
Strategia dywersyfikacji
Dywersyfikacja oznacza wchodzenie firmy do nowych sektorów przez rozszerzenie zakresu branżowego działalności, czyli polega na wprowadzaniu nowych produktów na nowe rynki. Produkty mogą być nowe w skali światowej, dla branży bądź przedsiębiorstwa. Na tą strategię przedsiębiorstwo musi przeznaczyć znaczne środki na rozwój technologii, wprowadzenie nowych technik sprzedaży, podnoszenie kwalifikacji pracowników.
Dywersyfikacja może dotyczyć:
*produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie - wprowadzanie nowych wyrobów lub produktów z zastosowaniem nowych technologii
*rynków, na których firma sprzedaje swoje produkty - wchodzenie firmy na nowe rynki bądź segmenty
*odbiorców oraz dostawców
*środków finansowania
*technologii
*bazy badawczo-rozwojowej
Przedsiębiorstwo myśli o dywersyfikacji, gdy:
*występuje zastój rynku oraz nacisk ze strony konkurencji na tradycyjny obszar działania, a portfel produkcyjny zmniejsza się, jest przestarzały
*gdy nie ma sensu lub nie można dalej zwiększać udziału w rynku
Dywersyfikacja jest stosowana m.in. by:
*ustabilizować dochody
*zmniejszyć ryzyko operacyjne
*zwiększyć zdolność kredytową
*wykorzystać istniejące rezerwy
*dostosować się do potrzeb klientów
*zmienić profil przedsiębiorstwa
Rodzaje dywersyfikacji:
*Koncentryczna- sytuacje, w których przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, rynków lub usług. Można wtedy stosować podobne technologie i kanały.
*Konglomeracyjna - atrakcyjna, ale ryzykowna. Działalność gospodarcza w nowych obszarach, o innych cyklach rozwoju, wartości giełdowych. Szanse rozwoju w innych dziedzinach mogą być duże, jednak możemy zbytnio rozproszyć co może doprowadzić do upadku firmy. Przedsiębiorstwo musi posiadać: moce produkcyjne, środki finansowe, wiedzę kierowniczą. Można zmniejszyć ryzyko przed utworzenie spółki joint venture-firma nie może niczego zrobić samodzielnie oraz potrzebna jest wiedza z wielu źródeł. Stosowana gdy występują bariery kulturowe i polityczne.
*Pozioma-podejmowanie działalności w sektorach, w których można wykorzystać te same kanały dystrybucji, reklamę, pozycję na rynku.
*Wertykalna - wchodzenie firmy:
-we wcześniejsze fazy działalności(wstecz), np. produkcja podzespołów, opakowań, (np. działania producenta obuwia zmierzające do włączenia do swego przedsiębiorstwa garbarni, samodzielne wytwarzanie półfabrykatów potrzebnych do produkcji określonych wyrobów)
-w fazy następujące(w przód): handel hurtowy, detaliczny (np. działania producenta obuwia w celu uruchomienia własnej sieci sklepów sprzedających obuwie, wykupienie sieci hurtowni). Konsekwencją tej strategii jest zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. Zmniejszenia elastyczności działania i utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia
Większość korporacji międzynarodowych to przedsiębiorstwa silne zdywersyfikowane. Np. firmy Unilever, Siemens, Honda, Pepsi Co, Philips. W wyniku dywersyfikacji rośnie złożoność organizacji. Wzrost poziomu dywersyfikacji nie prowadzi do wzrostu zyskowności przedsiębiorstwa, a niejednokrotnie ją obniża.
Integracja pionowa
Jest to połączenie technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie firmy. Mówiąc bardziej precyzyjnie, jest to sytuacja, gdy w tym samych przedsiębiorstwie są połączone dwa rodzaje działalności w taki sposób, że uzyskane końcowe produkty lub części jednej z nich, są czynnikami początkowymi drugiej.
Integracja pionowa pozwala na włączenie w zakres produkcyjny przedsiębiorstwa tych procesów, które dotychczas były realizowane przed dostawców i odbiorców. Nie rozszerza to asortymentu produkcji, zwiększa natomiast potencjał produkcyjny. Najłatwiej jest zdefiniować zakres integracji pionowej przez analizę ścieżki ekonomicznej i łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi. Na początku ścieżki są sektory producentów surowców i materiałów, na końcu dystrybutorzy produktów, którzy sprzedają je ostatecznemu nabywcy.
Zastosowanie strategii integracji pionowej jest korzystne, gdy:
Przedsiębiorstwo nie ma możliwości zwiększania sprzedaży w swoim sektorze ze względu na kryzys lub wiek sektora
Sąsiednie ogniwa na ścieżce ekonomicznej są słabo rozwinięte, co występuje np. w sektorach w fazie narodzin
Dostawcy lub dystrybutorzy są skoncentrowani i mają dużą siłę negocjacyjną
Branża i gospodarka są niestabilne i nie ma bezpieczeństwa dostaw
Przewaga konkurencyjna w sektorze wymaga posiadania unikalnych zasobów strategicznych i ich ochrony
Przedsiębiorstwo jest zdywersyfikowane pokrewnie i może wykorzystać do kilku sektorów to samo zaplecze produkcyjne czy handlowe
Przedsiębiorstwo działa na tak dużą skalę, że jest w stanie osiągnąć efekt skali również w innych fazach działalności
Zalety i wady integracji pionowej
Zalety: 1. Bezpieczeństwo dostaw 2.Brak kosztów transakcyjnych 3. Lepsza ochrona zasobów i możliwość uzyskania efektu unikalności 4.Przechwycenie marży dostawców lub dystrybutorów 5. Korzyści integracji technicznej i operacyjnej
Wady:1.Wysoki poziom kosztów stałych 2.Duże potrzeby inwestycyjne i rozproszenie inwestycji na kilka sektorów 3.Brak presji na obniżanie cen i jakość przy pewnym zbycie 4.Mała elastyczność w strategii rozwoju 5. Wysokie koszty likwidacji działalności lub zmiany technologii 6.Brak efektu uczenia się dostawców i dystrybutorów 7.Opóźnienie w rozwoju technologii 8.Wzrost kosztów zarządzania związany z dużą złożonością zintegrowanego przedsiębiorstwa
Strategia rozwoju rynku
Strategia rozwoju rynku polega na wejściu na nowe rynki geograficzne albo nowe segmenty (nowych klientów) na istniejących rynkach. Przedsiębiorstwo podejmuje te działania w celu zwiększenia sprzedaży dotychczasowych produktów. W ten sposób rozszerza swój zakres działania.
Strategię tę można zastosować przy rynku wystarczająco dużym o zadowalającym stopniu wzrostu, który nie jest opanowany przez konkurentów, jest w zakresie możliwości finansowych i umiejętności przedsiębiorstwa. Decyzje, gdzie i kiedy rozszerzyć działania, uzależnione są od wielu czynników, m.in. od: rozwoju demograficznego danego regionu, pojawienia się korzystnych trendów i preferencji, uwarunkowań kulturowych, prawnych, religijnych oraz siły nabywczej ludzi.
Wejście na nowe segmenty rynku dotychczas obstawianego przez daną firmę wymaga znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji.
Wejście na nowy rynek (rynki) w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy. Wybór ścieżki ekspansji przestrzennej na nowe rynki to problem strategiczny i może się odbywać poprzez:
Ekspansję selektywną - przeprowadzenie analizy atrakcyjności rynków, które mają stanowić potencjalne obszary ekspansji oraz ustaleniu kolejności, w jakiej firma zamierza je zdobywać.
Ekspansję koncentryczną - poszerzenie terytorialnych granic tradycyjnego rynku firmy o rynki sąsiadujące.
Ekspansję wyspową - tworzenie na nowych rynkach przyczółków do dalszej ekspansji selektywnej lub koncentrycznej.
Opracowanie: Aleksandra Augustowska, Patrycja Borkowska, Konrad Ciechociński, Sylwia Kędzia
Opracowano na podstawie: Zygmunt Drążek, Benedykt Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, wyd. PWE 2009
3