DIAGNOZOWANIE

I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

Literatura:

1. Glinka, Hensel, Projektowanie struktur organizacji

2. Schlesinger, Sathe, Projektowanie organizacyjne

3. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania

4. Rummler, Bracie, Podnoszenie efektywności organizacji

Organizacje wymagają uporządkowania.

Na strukturę składają się elementy: komórki organizacyjne i powiązania między nimi.

Struktura organizacyjna:

• łączy ludzi i działania umożliwiające efektywną realizację tego celu,

• dzieli władzę, informację, prestiż, autorytet, zadania i pieniądze, inne zasoby.

Jest to żywe podejście do struktury organizacyjnej.

Restrukturyzacja i nieprzyjmowanie pracowników prowadzi do pewnego zastoju.

Więzi organizacyjne - to powiązania między poszczególnymi elementami organizacji.

4 podstawowe typy więzi:

• liniowe - hierarchiczne, służbowe) przełożony - podwładny, wyrażają formalne podporządkowanie - schemat organizacyjny,

• funkcjonalne (doradcze) - obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji, - np. controlling, obsługa prawna,

• techniczne - zależność jednostek, które biorą udział w jednym procesie technologicznym (np. robotnicy przy taśmie, przekształcają się na dzień dzisiejszy w więzi procesowe (reingieniering),

• informacyjne - przepływ informacji pomiędzy komórkami organizacji

Komórki organizacji - to: stanowiska pracy, biura, działy, wydziały, piony, dywizje, (w różnych firmach mamy do czynienia z różnymi nazwami elementów, zależnie od ich typu oraz charakteru działania firmy).

Schemat organizacyjny - jest sposobem graficznego przedstawienia struktury organizacji, obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji i decentralizacji. Schematy są w regulamin organizacyjnym.

zasięg - liczba stopni

rozpiętość kierowania - ilość podwładnych

Struktura - to układ wielowymiarowy, zależny od czynników zewnętrznych z drugiej strony sama sobie ustala zbiór czynników, które będę opisywać strukturę (wymiary kontekstowe).

Wymiary kontekstowe:

• wielkość organizacji - zatrudnienie, wielkość majątku trwałego i obrotowego, wielkość sprzedaży, wysokość nakładów,

• technologia - przedmiot działalności, całość procesów przekształcania realizowanych przez przedsiębiorstwo łączących w sobie zarówno podstawowych strumieni transformacji wewnętrznej jak i ogół zakupów niezbędnych do jego zasilania oraz co przedsiębiorstwo wysyła na zewnątrz,

• otoczenie - złożoność otoczenia, potencjał otoczenia (zdolność stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu), niepewność otoczenia (poziom dynamiki i niestabilności), struktura mechanistyczna (przy stabilnym otoczeniu i organiczna - przy niestabilnym otoczeniu),

• strategia - określa przedmiot działalności, relacje z otoczeniem podstawowe założenie, cele strategiczne, przyszłe wizje, które trzeba realizować.

5 wymiarów struktury organizacyjnej

• wymiar konfiguracji - opisuje kształt struktury ról i pozycji organizacyjnej, opisuje wysokość hierarchii, rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania oraz proporcje części składowych (komórek, pionów, personelu urzędniczego),

• wymiar centralizacji - określa wewnętrzną władzę tzn. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, stopień autonomii (bądź uzależnienia), rozproszenie (lub koncentracja),

• wymiar specjalizacji - podział pracy, ograniczenie lub swoboda w podejmowaniu pewnych działań,

• wymiar standaryzacji - dotyczy typowości działań i zachowań, przyjęte w organizacji ujednoliconych sposobów postępowania,

• wymiar formalizacji - zakres, w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisywane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.

WYKŁAD 2

Diagnoza organizacyjna - rozpoznanie sytuacji istniejącej organizacji w celu wydania oceny o jej stanie i ustalenia na tej podstawie kierunków działań usprawniających

Projektowanie organizacji - zbiór następujących po sobie czynności w wyniku których powstaje projekt nowej struktury organizacyjnej, charakteryzujący się lepsza zdolnością wykonywania zadań, większa niezawodnością, właściwą elastycznością, niskimi kosztami utrzymania.

W diagnozie organizacyjnej są 2 podejścia:

1. metoda diagnostyczna

2. metoda prognostyczna

Metoda diagnostyczna - wynika z przekonania, że dotychczas funkcjonujący system zarządzania można usprawnić tylko przez identyfikację, ocenę i diagnozę stanu istniejącego, wykrycie głównych nieprawidłowości (dysfunkcji) oraz zaprojektowanie i wdrożenie niezbędnych usprawnień (terapii).

Fazy metody diagnostycznej:

1. faza wstępna - określenie celu i przedmiotu (obiektu) badania

2. faza podstawowa

• rejestracja (opis) wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego,

• krytyczna oraz konstruktywna ocena i analiza stanu istniejącego

• projektowanie wariantów rozwiązań

• wybór wariantu optymalnego

faza końcowa

• przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki,

• kontrola realizacji i analiza efektów

Rejestracja faktów stanu istniejącego

Pytania, na które trzeba sobie odpowiedzieć w tej fazie:

1. Co i po co badać ?

2. Jak jest ?

3. Dlaczego tak jest ?

4. Co funkcjonuje dobrze, a co nie ? Co ma mocne i słabe strony ?

5. Jak może być lepiej ? - projektowanie wariantów usprawnień

6. Jak powinno być ?

7. Jakie dodatkowe efekty można uzyskać po wdrożeniu nowego rozwiązania ?

Kryteria:

• cel - co osiągnięto ?

• tworzywo - z czego wykonano ?

• wzór wytworu - co wykonano ?

• kolejność - kiedy wykonano ? jak przebiegają procesy w organizacji ?

• miejsce - gdzie wykonano ?

• sprzęt - czym wykonano ?

• wykonawca - kto wykonał ?

• sposób - jak wykonał ?





































dokumentacja - regulaminy, strategia, statut, dokumentacja księgowa i finansowa, dokumentacja produkcyjna

wytwór - produkt, usługa, technologia

obserwacja bezpośrednia - ciągła i migawkowa, jawna i tajna

techniki socjologiczne - wywiady, ankiety

analiza dokumentacji - np. porównanie wskaźników

studia - studium przypadku, poszukiwanie podobnych przypadków

Krytyczna i konstruktywna ocena

Oceniamy to, co rejestrowaliśmy, czyli pod względem kryteriów:

• cel,

• tworzywo,

• konstrukcja wytworu

itd.

Projektowanie odpowiednich wariantów rozwiązań:

• eliminacja - zbędnych elementów organizacji (wg celów, przedmiotu działania, itp.)

• zamiana - zastąpienie danego elementu organizacji innym, lepiej realizującym cel,

• łączenie - (scalanie, integracja, fuzja, powiększenie), działanie polegające na przestrzennym, czasowym lub funkcjonalnym scalaniu przynajmniej dwóch przedmiotów lub podmiotów działania w celu uzyskania poprawy ich łącznego funkcjonowania

• dzielenie - (oddzielenie, rozdzielanie, dezintegracja, zmniejszenie) powinno być zastosowane tam, gdzie przekroczono miarę optymalną,

• upraszczanie - określone cele należy uzyskiwać możliwie najprostszymi środkami i sposobami, jeśli nie pociągają za sobą pogorszenia jakości wytworu lub zmniejszenie sprawności działania danej całości

Kryteria wyboru wariantu optymalnego

• celowość

• realność, czyli techniczne, organizacyjne itp. możliwości realizacyjne,

• ekonomiczność (wydajność, niezawodność)

• bezpieczeństwo i higiena pracy

• kryteria psychofizjologiczne (odnoszące się wprost do ludzi)

• kryteria ekologiczne

Łańcuch wartości:




wartość - w ujęciu ekonomicznym znaczy zysk

logistyka na wejściu - materiały, surowce, media

działalność podstawowa - wszystko to, co wynika ze statutowej działalności firmy, również remonty

logistyka wyjścia - transport, magazynowanie, opakowania

Selekcja wstępna - polega na uproszczonym wyrażeniu wszystkich „za” i „przeciw” dla zredukowania ilości rozwiązań kilku wariantów najbardziej obiecujących

Selekcja szczegółowa - zastosowanie bardziej szczegółowych technik oceny takich jak: technika rangowania, porównywanie parami, czy technika wielokryterialnego ważnego wartościowania rozwiązań.

Najczęściej stosowane reguły decyzyjne:

• Reguła dominacji - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj przynajmniej pod względem jednej cechy, ale nie gorszy od wszystkich pozostałych cech,

• Reguła koniunkcji - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, w którym wszystkie oceniane cechy osiągają lub przekraczają założony krytyczny punkt C,

• Reguła dysjunkcji - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, w którym przynajmniej jedna z ocenianych cech osiąga punkt krytyczny C,

• Reguła leksykograficzna - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj pod względem najważniejszej cechy, powtarza się tą procedurę biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech

• Reguła eliminacji - odrzuca się te warianty, które na skalach ocen dla określonych cech nie osiągnęły progu krytycznego cech, powtarza się biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech,

• Reguła maksymalizacji - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, tak, aby Wi przeważał nad Wj pod względem liczby korzystniejszych cech. Dla każdej pary wariantów należy podać liczbę tych cech, które świadczą o przewadze określonych wariantów,

• Reguła sumowania użyteczności - wybiera się wariant Wi ≠ Wj, który osiągnął największą sumę ważną (ważności) użyteczności ocenianej dla wszystkich cech.

Faza końcowa

Przygotowanie do wdrożenia - etapy:

• zatwierdzenie projektu do realizacji,

• opracowanie i uzgodnienie harmonogramu wdrażania projektu,

• przygotowanie odpowiednich warunków,

• szkolenia pracowników,

• rozruch,

• kontrola przyjęcia nowego pomysłu,

• analiza efekt-nakład.

Kontrola projektu

• czy projekt jest realizowany prawidłowo i zgodnie z planem

• czy nie wystąpiły nieprzewidziane trudności i skutki ujemne,

• czy reakcje pracowników objętych zmianami są przewidywane i możliwe do opanowania,

• czy osiąga się przewidywane efekty wymierne i niewymierne.

Postępowanie charakterystyczne dla metody prognostycznej można ująć jako systematyczne, jednoczesne badania systemów wyobrażonych (idealnych) i istniejących w taki sposób, aby z nieosiągalnego, możliwie najlepszego systemu (idealnego) przejść do systemu możliwie realnego, najbardziej skutecznego. Musi to być jednocześnie system dający się realizować w praktyce.

PROCES PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

Cykl projektowania struktury organizacyjnej:

1. Ustalenie potrzeby sformułowania nowej strategii

2. Powzięcie decyzji o modyfikacji struktury organizacyjnej

3. Ustalenie zakresu niezbędnych badań nad aktualnym stanem organizacyjnym struktury organizacyjnej

4. Uściślenie celów firmy

5. Rozdzielenie zadań i obowiązków na stanowiska pracy - specjalizacja

6. Łączenie stanowisk w komórki - grupowanie (departamentalizacja)

7. Ustalenie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych - koordynacja

8. Sformalizowanie zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Pozostałe czynniki strukturotwórcze:

• rodzaj i skala działalności,

• wpływ otoczenia zewnętrznego,

• sposób powstawania firmy,

• elementy gry wewnątrzorganizacyjnej (rola, jaką pełni kierownictwo, siła oddziaływania pracowników)

Cele gier wewnątrzorganizacyjnych

• podział władzy

• stosunki podrzędności, równorzędności, nadrzędności,

• stopień obciążenia pracą,

• ułatwienie wykonywanej pracy,

• ścisłe zdefiniowanie kompetencji,

• konsekwentne egzekwowanie obowiązków.

Zagrożenia płynące z gier wewnątrzorganizacyjnych:

• nieuzasadnione istotnymi potrzebami tworzenie stanowisk kierowniczych dla konkretnych osób,

• obsadzanie istniejących stanowisk z wyższych szczebli hierarchicznych osobami, o których wiadomo, że są niekompetentne,

• likwidowanie komórek organizacyjnych lub samodzielnych stanowisk specjalistycznych celem pozbycia się pracownika, który z różnych przyczyn stał się niewygodny.

9

INFRASTRUKTURA

ZARZĄDZANIA KADRAMI

ROZWÓJ TECHNOLOGII

ZAOPATRZENIE

usługi przed i posprzedażowe

marketing i sprzedaż

logistyka na wyjściu

działalność podstawowa

logistyka na wejściu

WARTOŚĆ

źródła

informacji

techniki

gromadzenia

informacji

sposoby

prezentacji

informacji

człowiek

maszyna

proces

dokumentacja

wytwór

prowadzący badania (jego wiedza i doświadczenie

obserwacje

bezpośrednie

techniki

socjologiczne

analiza

dokumentacji

technika fotofilmowa i magnetofonowaa

studia

techniki graficzne

techniki

tabelaryczne

kwestionariusze

modele

i makiety

fotografia, film, taśma magnetofonowa, program

opis słowny

---