Sprawiedliwe a efektywne wynagradzanie - systemy wartościowania stanowisk pracy

Dyskusja dotycząca najlepszych systemów wartościowania pracy, oraz wad i zalet samego wartościowania, toczy się od kilku lat. Koncentruje się ona na kilku najważniejszych zagadnieniach, takich jak np. korzyści dla przedsiębiorstw, wynikające z wprowadzenia systemu wartościowania, cele wartościowania stanowisk wobec nowoczesnych systemów pracy oraz przydatność wartościowania stanowisk dla motywacyjnych systemów wynagrodzeń.

Z jednej strony, pracownicy domagają się tego, by ich praca była oceniana maksymalnie obiektywnie. Aby to zrealizować, każde poszczególne stanowisko musi zostać porównane z innymi stanowiskami w obrębie jednego zakładu pracy, oraz z aktualną sytuacją na rynku pracy. Rozpiętość wynagrodzeń podstawowych na wszystkich stanowiskach jest ściśle uzależniona od sytuacji na rynku pracy, tj. od zapotrzebowania na dane umiejętności oraz od rynkowej płacy na danym stanowisku. Przedsiębiorstwa dbające o swój rozwój i o zwiększenie wyników, starają się przyciągnąć do siebie doświadczonych specjalistów. Wiąże się to oczywiście z ustaleniem konkurencyjnych (względem innych firm) wynagrodzeń dla tych najbardziej poszukiwanych zawodów. Zwiększone zapotrzebowanie na konkretny zawód lub umiejętności, kiedy liczba fachowców spełniających wymagania pracodawcy jest ograniczona, nie tylko wskazuje na nieprawidłowości w funkcjonowaniu rynku pracy. Może stać się również elementem destabilizującym przebieg wartościowania stanowisk pracy w danym przedsiębiorstwie. W niniejszym artykule spróbujemy odpowiedzieć na pytanie, jak kształtują się cele wprowadzania systemów wartościowania stanowisk pracy wobec aktualnej sytuacji na rynku pracy a także - czy kryteria sprawiedliwego i efektywnego wynagradzania dają się pogodzić. Kwestie te dotyczyć będą systemów wynagrodzeń opartych na poszczególnych metodach wartościowania pracy.

Cele wartościowania stanowisk pracy

W dobie dynamicznych zmian, powstawania nowych zawodów i poszukiwania wykwalifikowanych i doświadczonych specjalistów, systemy wartościowania pracy wydają się być zjawiskiem za mało elastycznym aby nadążać za wciąż zmieniającym się rynkiem. Te systemy, które najobiektywniej i sprawiedliwie (względem pracowników) określają wagę poszczególnych stanowisk, są systemami o dużym stopniu skomplikowania, a zarazem długim czasie realizacji. Oczywiście, niektóre systemy wartościowania już wprowadzone do funkcjonowania w przedsiębiorstwie, można odpowiednio modyfikować, tak by spełniały nowe cele (także inne niż tylko zbudowanie systemu wynagrodzeń). Jest to jednak proces trudny, a czasem niemożliwy do zastosowania dla wszystkich systemów wartościowania. Starsze systemy wartościowania pracy nie radzą sobie z dynamiką rynku, a co za tym idzie - nie są w stanie spełnić oczekiwań zarówno pracowników jak i pracodawców. Należy pamiętać, że wartościowanie pracy nie jest nauką, która w pewnym momencie okazuje się nieprzydatna, lecz jest jedynie narzędziem, którym można się posługiwać przy zastosowaniu określonych procedur i przyjęciu właściwych założeń. Jeśli jednak dana organizacja jasno określi cele i oczekiwania, jakie ma spełniać system wartościowania stanowisk, okaże się, że da się przeprowadzić go sprawnie i z pożądanymi efektami. Pod warunkiem jednak współpracy wszystkich osób uczestniczących w procesie.

Pytania o właściwe metody wartościowania stanowisk pojawiają się, kiedy przedsiębiorstwo planuje modyfikacje systemu wynagrodzeń. Zazwyczaj zmiany te ukierunkowane są na wprowadzenie motywacyjnych systemów płacowych, które jednocześnie pozwalają na efektywne wynagradzanie za wyniki, oraz radzą sobie ze wzrostem cen rynkowych pracy. Dobry system wynagradzania, to również taki, który doceni kadrę kierowniczą, a przy tym będzie zrozumiały i nieskomplikowany dla pracowników. Często, w tym właśnie momencie, oczekiwania co do systemu wynagrodzeń są różne dla pracodawcy i pracownika. Jeśli jednak spojrzymy na cele wartościowania stanowisk w kontekście szerszym niż tylko budowanie systemu płac, może okazać się, że proces i wynik wartościowania w pewnym stopniu godzą oczekiwania obydwu stron.

Przede wszystkim, przed przystąpieniem do procesu wartościowania, należy określić i sprecyzować jego cele. Jeżeli wymóg ten zostanie zlekceważony, może okazać się, że jedynym efektem wysiłków jest określenie zależności istniejących pomiędzy płacami. Może to doprowadzić do spadku zainteresowania pracowników wartościowaniem stanowisk. Jeśli jednak cele wartościowania zostaną rozbudowane także o te nie tyczące się tylko płac, może to przynieść wiele korzyści zarówno pracownikom jak i pracodawcom. Oczywiście, warunkiem w tym przypadku jest również gruntowna znajomość metod i celów wartościowania wśród osób zarządzających kadrami oraz ich zrozumienie ze strony pracowników.

Opis stanowisk pracy, będący jednym z pierwszych etapów wartościowania, może mieć wiele rozmaitych zastosowań. Ważna jest tu świadomość różnicy pomiędzy pojęciami "stanowisko pracy" a "zadanie". Pod pierwszym pojęciem będziemy rozumieli "zbiór zadań związanych z pewnym zakresem odpowiedzialności i wymaganymi kwalifikacjami" natomiast pod pojęciem drugim "zbiór podobnych zadań" (F. Poels, "Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń", s. 28).

Głównym celem opisu stanowiska jest utrwalenie związanego z nim zakresu odpowiedzialności i wymaganych kwalifikacji. Informacje na temat poszczególnych zadań na tym stanowisku mogą być pomocne, ale nie stanowią jego podstawowego elementu. Poniżej zostaną przedstawione najważniejsze cele, jakie może spełniać system wartościowania (a raczej sam opis stanowiska będący jego częścią):

Wynagradzanie - jak już zostało wspomniane powyżej, opracowanie systemu wynagradzania jest najczęstszym powodem sporządzania opisu stanowiska pracy. Dzięki szczegółowemu opisowi i przedstawieniu zróżnicowania znaczenia poszczególnych stanowisk, można określić ich różną wagę. W efekcie końcowym wartościowania, otrzymać można wycenę punktową stanowisk, która zostanie wykorzystana do odpowiedniego skonstruowania tabeli płac. Jest to podstawowy i najbardziej oczywisty cel wartościowania stanowisk, ale nie jedyny.

Rekrutacja i selekcja - posiadając szczegółowe opisy stanowisk sporządzone w trakcie procesu wartościowania pracy, ogromnie ułatwione zostaje rekrutacja i selekcja pracowników. W opisach stanowisk znajdują się skonkretyzowane informacje o wymaganiach, jakim powinny sprostać osoby pracujące lub zaczynające na nich pracę. Znajdują się tam również wymienione "zadania", jakie wykonywać musi osoba na danym stanowisku. W zależności od stopnia ich trudności, dział kadr będzie miał ułatwione zadanie dobrania odpowiedniego specjalisty.

Szkolenie, rozwój i planowanie struktury personelu - nie sposób pominąć rozwoju zawodowego pracowników i nie uznać go za jeden z ważniejszych celów opisu stanowisk. Dzięki porównaniu systemu ocen pracowniczych z wymogami określonymi na podstawie opisu stanowisk, można określić wiele braków, które następnie da się uzupełnić poprzez szkolenia i indywidualny rozwój pracowników. Jest to także obiektywne narzędzie do oceny szans szkolenia i rozwoju pracowników chcących awansować.

Ocena personelu - opis stanowiska stanie się dla tego celu narzędziem służącym określeniu efektywności pracy (ale nie jakości). Opis taki należy traktować jako pewna umowę pomiędzy pracodawcą a pracownikiem i jako taki stanowić będzie cenny punkt odniesienia w dyskusji na temat efektywności i widocznych osiągnięć pracownika.

Analiza struktury organizacji - w procesie wartościowania pracy i opisu stanowisk, określić można szczegółowe zależności (lub ich brak) pomiędzy poszczególnymi funkcjami, a co za tym idzie - można dokonać analizy struktury całego przedsiębiorstwa.

To tylko niektóre z celów, jakie obrać może dana organizacja przy wprowadzaniu wartościowania pracy. Można także szczegółowo określić swoje oczekiwania dotyczące celów wartościowania stanowisk, tak by były one zgodne z celami firmy. Dobrze jest poinformować pracowników o pozapłacowych celach wartościowania pracy, tak by mieli oni większa motywację do usprawniania samego przebiegu wartościowania.

Poniższy przykład opisu stanowiska pracy sekretarki przedstawia podstawowe informacje, jakie będą potrzebne w procesie wartościowania stanowisk pracy.

Schemat 1. Model opisu stanowiska sekretarki

Źródło: F. Poels, Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń, s. 244-246

Powyższy opis jest oczywiście tylko modelem i może zostać dowolnie uszczegółowiony lub uogólniony, dostosowując go do potrzeb danej organizacji. Niektóre wątpliwości co do sensu wprowadzania wartościowania oparte są na przekonaniu, że nie dokładność wyceny trudności pracy (i samego stanowiska) powinna być priorytetem w ustalaniu wysokości wynagrodzeń. Przekonanie takie poparte jest tym, iż dokładność wyceny stanowi postulat sprawiedliwego, a nie efektywnego wynagradzania pracownika. Nie do końca wiąże więc wynagrodzenia ze strategią przedsiębiorstwa, oraz zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi. Jednak szczegółowa wycena spełniająca przedstawione powyżej cele, podważa taką opinię. Z jednej strony mamy bowiem nowoczesne przedsiębiorstwo dążące do rozwoju i osiągania najlepszych wyników - w takim wypadku stawia ono pod znakiem zapytania starsze metody wartościowania pracy. Z drugiej jednak strony, nowoczesne przedsiębiorstwo właśnie dzięki opisowi i wycenie stanowiska ma szanse nadążyć za zmieniającym się rynkiem, chociażby w kwestii udoskonalenia rekrutacji i szkolenia pracowników.

Można wymienić kilka priorytetowych (względem przedsiębiorstwa) warunków, jakie powinien spełniać efektywny system wynagrodzeń:

zapewnienie odpowiedniego różnicowania płacy w zależności od indywidualnych osiągnięć pracownika,

zapewnienie zdolności do reagowania na zmieniające się relacje płac rynkowych,

zapewnienie zdolności reagowania na zmieniające się priorytety wewnętrzne firmy, w zakresie opłacania określonych kompetencji pracowniczych.

Te warunki nie negują jednak racji bytu systemów wartościowania pracy. Na zarzut, że to nie wyniki wartościowania winny decydować o ostatecznym kształcie systemu wynagrodzeń, można przytoczyć kilka argumentów. Przed przystąpieniem do wprowadzenia systemu wartościowania, powyższe postulaty powinny być jasno i precyzyjnie określone tak, by odpowiednio zwiększyć lub zmniejszyć udział niektórych elementów w końcowym wyniku wartościowania. Przy rozpatrywaniu efektów wartościowania i ustalaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych będzie można ustalić płace zasadnicze pracowników, ale nie musi to negować nowoczesnych strategii wynagradzania, w tym systemów motywacyjnych.

Kryteria sprawiedliwego i efektywnego wynagradzania

Przede wszystkim należy określić, co będziemy rozumieli poprzez "sprawiedliwe" a co przez "efektywne" wynagradzanie pracownika. Sprawiedliwe wynagradzanie będzie takim, które w kontekście struktury wynagrodzeń firmy, nie spowoduje u pracownika uczucia niezadowolenia, a co za tym idzie - zmniejszenia motywacji. Wyjątkiem są tu oczywiście systemy motywacyjne, w których płaca zasadnicza jest z założenia niższa od płacy rynkowej, ale pracownik ma możliwości zniwelować swoje niezadowolenie, poprzez zwiększenie wyników. W firmach, w których nie stosuje się takich systemów, niska lub nieproporcjonalna płaca będzie jednak dla pracownika elementem demotywującym. Efektywne wynagradzanie natomiast będzie w niniejszym kontekście najlepiej spełniało cele firmy. O ile sprawiedliwe wynagrodzenie łączy się często z ogromnymi kosztami pracy, o tyle efektywne wynagrodzenie umożliwia ograniczenie tych kosztów przy jednoczesnym zwiększeniu efektów, wyników pracy. Motywacyjne systemy płacowe najlepiej realizują to założenie. W świetle obecnej sytuacji rynkowej, to na systemy motywacyjne zostaje przerzucony wymóg "sprawiedliwości" wynagradzania. Zmienia się także podejście pracowników co do rozumienia tego pojęcia. Sprawiedliwą płacą staje się nie płaca równa i proporcjonalna ale taka, na którą pracownik ma wpływ - płaca za wyniki i osiągnięcia odpowiednio skompilowana z płacą zasadniczą. Jak, w takiej sytuacji, mają wyglądać nowoczesne systemy wartościowania pracy?

Porządek stanowisk uzyskany w procesie wartościowania jest punktem wyjścia do dalszego budowania taryfikatora płacowego. Obecnie najczęściej wykorzystuje się punktację stanowisk, uzyskaną podczas wartościowania, do ustalenia granic kategorii płacowych, a nie do naliczania wynagrodzeń na poszczególne stanowiska. Określa się także minimalne, maksymalne i środkowe wartości płac dla każdej z kategorii. Pozwala to na późniejszą elastyczność systemu wynagrodzeń, choć jednocześnie jest to krok oddalający od punktacji uzyskanej w czasie wartościowania. Jest to jednak konieczne, ponieważ coraz częściej wartości punktowe stanowiska nie decydują o wynagrodzeniu na nim - o tym zaczyna decydować rynek. Tworzy się więc tabele płacowe o szerokich kategoriach zaszeregowania, o rozpiętości sięgającej często 200 lub 300 proc. w stosunku do minimum kategorii. Pozwala to na jednoczesne integrowanie systemów ocen wyników pracy z systemem wynagrodzeń i nienarzucanie sztywnych granic płacowych.

Agnieszka Kunysz

Sedlak & Sedlak

Bibliografia:

F. Poels,

K. Kwiecień, Czy wartościowanie stanowisk pracy jest konieczne aby zbudować motywacyjnysystem wynagrodzeń zasadniczych?, http://www.kadry.info.pl

Zeszyty Naukowe wyższej szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu - tom 17, Metody wynagradzania za prace - Polska i inne kraje, Wrocław, 2000

---