Komunikacja społeczna w konfliktach
Na każdym etapie cyklu życia grupy społecznej pojawiają się konflikty i napięcia pochodzące z różnych źródeł. Mogą być to konflikty interpersonalne wynikające z relacji sympatii i antypatii oraz oczekiwań i rozczarowań. Spory mogą dotyczyć również dystrybucji zasobów, nakładów , celów czy nagród. Oprócz tego, w grupie mogą też zaistnieć konflikty, które rodzą się wraz z bieżącymi problemami (zadania, fundusze czy organizacja pracy) - są one szczególnie odczuwalne w miarę upływającego czasu i wzrastającej frustracji. Gdy dochodzi do sporów między różnymi grupami, nietrudno o konflikty odbywające się pomiędzy na pozór podobnymi grupami.
Są one najniebezpieczniejsze, ponieważ prowadzą do międzygrupowej dyskryminacji oraz faworyzowania własnej grupy. Zespół bywa też często świadkiem konfliktów dotyczących walki o wpływy oraz prawo do informacji.
Konflikt może być zatem motywowany bardzo różnymi czynnikami Nietrudno zauważyć także, że na większość z nich ludzie reagują odmiennie Różnice te związane są z klimatem, jaki panuje w grupie, obowiązującymi normami, stylem przywództwa, a przede wszystkim indywidualnymi predyspozycjami Niektórzy w sytuacjach konfliktowych stosują techniki „strusiowe”, inni z kolei przeceniają siłę wyrazu własnych pięści. Najczęściej jednak spotykanymi reakcjami są: ugodowość, współpraca, unikanie i konfrontacja. Zachowania te reprezentują continuum od form kooperatywnych do rywalizacji.
Ugodowość oznacza gotowość do ustępstw od własnych postulatów i podporządkowywanie się woli większości w przypadku konfliktu postaw. Podstawowym efektem takiej strategii jest polepszenie swojej pozycji w grupie - reszta członków zaczyna darzyć sympatią osobę ugodową. Jednak łatka towarzyskiej i układnej osoby może osłabić wkład w rozwój i osiągnięcia grupy. Współpraca to najbardziej pożądana reakcja na potencjalne zagrożenia konsensusu grupowego. Jej podstawą jest sprawiedliwość, tolerancja oraz otwarta komunikacja. Z jednej strony intensyfikuje kontakty między pracownikami, co niweluje negatywne relacje, tworząc siły sojuszu, a z drugiej gwarantuje równomierny wysiłek członków grupy wkładany w wykonanie zadania. Z kolei unikanie to jedna z częściej stosowanych technik niwelowania konfliktów personalnych. Osoba je praktykująca uznawana jest za ostrożną i unikającą zagrożeń, ale ceniona za zdrowy rozsądek i zdolność panowania nad emocjami. Niekiedy jednak osoby stosujące podobne uniki uznawane są za niegodne zaufania lub nieangażujące się w zadania. Kiedy w obliczu konfliktu wyraża się śmiało swoje zdanie i wymusza wykonywanie swoich pomysłów, mamy do czynienia z konfrontacją. Odwrotnie niż w przypadku ugodowości, ta taktyka przysparza wielu wrogów, a bezkompromisowe i stanowcze zachowanie zniechęcają członków zespołu do współpracy. Co można zatem osiągnąć taką postawą? Chwilowe zamrożenie chaotycznej sytuacji. Choć w efekcie powstaje tyle samo nowych konfliktów, co zostało rozwiązanych.
Jak zatem radzić sobie z konfliktami? Wydaje się, że właściwą odpowiedzią na to pytanie jest metoda bezpośrednia, czyli stawienie czoła problemom. Metoda ta polega na zawierzeniu skuteczności otwartej wzajemnej komunikacji bezpośredniej. Zasady są banalne. Każdy z oponentów zobowiązany jest do wykorzystywania rozmów twarzą w twarz jako katalizatora odmiennych stanowisk. Cała procedura zamyka się w kilku krokach. Pierwszy krok to uważne słuchanie i tolerowanie swoich rozmówców. Należy jasno przedstawić problem, sygnalizując, że jest on raczej nieporozumieniem. Lepiej unikać osobistych ataków i zwrotów typu „zawsze” i „nigdy”. Drugim krokiem jest przedstawienie konsekwencji, jakie konflikt stanowi dla wydajności zawodowej grupy. Kluczowy jest dopiero krok trzeci - polega na wysłuchaniu argumentów drugiej strony. Należy upewnić się, czy oponenci jednakowo rozumieją sporną sprawę, a na koniec podsumowuje się wszystkie poruszane kwestie. Krok czwarty to poszukiwanie wspólnej płaszczyzny działania.
Po stadium rozmów przychodzi czas na propozycje rozwiązań. Kolejno następuje krytyczna ocena każdego z wysnuwanych rozwiązań. Metoda bezpośrednia zaleca okazywanie zainteresowania pomysłami i inicjatywą oponenta nawet wtedy, gdy proponowane przez niego rozstrzygnięcia wydają się nieadekwatne. Postępowanie kończy się opracowaniem planu działania.
Na drodze do porozumienia może wystąpić wiele barier natury osobistej i instytucjonalnej. Przeszkodą do pokonania konfliktu metodą bezpośrednią może być zwyczajny lęk przed stawieniem czoła zagrożeniu. Niechęć w stosunku do łagodzenia sporów często wynika ponadto z braku wsparcia pozostałej części grupy. Niedostatecznie elastyczny i sprawny przepływ informacji także może skutecznie zniweczyć próby zawiązania porozumienia. Przede wszystkim jednak brak kluczowych umiejętności, np. konsekwencja w działaniu, wyzbycie się rozpraszających emocji czy zawodowa szermierka zdolnościami negocjacyjnymi, ograniczą skuteczność metody bezpośredniej. Przeciwdziałać temu zjawisku można poprzez uczestnictwo w szkoleniach, odświeżaniu i zwiększaniu nabytych umiejętności oraz ciągłym powtarzaniu wypracowanego zespołowo procesu rozwiązywania konfliktów.
Najbardziej naturalną reakcją w czasie rozwiązywania konfliktów jest próba przeforsowania swojego punktu widzenia i przekonanie oponenta do własnego zdania. Najczęściej kończy się to efektem odwrotnym od zamierzonego - przeciwnik jeszcze silniej trzyma się swojej wersji. Psychologowie społeczni przedstawiają nowatorskie z pozoru rozwiązanie: zamiast wstępować na drogę eskalacji rywalizacji, proponuje się uważne słuchanie i powtarzanie swoimi słowami tego, co wyraża oponent. Takie zachowanie nosi nazwę techniki odbicia. Opiera się na prostym mechanizmie psychologicznym, w myśl którego czujemy się „lepiej” i łatwiej nawiązujemy nić współpracy z tymi osobami, które zdają się wyrażać szczere zainteresowanie tym, co mówimy. Uważne powtarzanie słów i trosk wyrażanych przez oponenta daje mu dowód na to, że jest słuchany oraz buduje w nim poczucie zrozumienia jego opinii. Dzięki temu zaciera się granice różnicy stanowisk, pozwala na większą otwartość i uzyskanie znacznej ilości informacji. Ogranicza się też potrzebę zadawania bezpośrednich pytań i tym samym wymusza aktywne słuchanie i stymulowanie do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami. Bezpośrednia metoda komunikacji nie jest prostą techniką, może przynieść jednak szereg pozytywnych konsekwencji, nie tylko tych bezpośrednio dotyczących wydajności zadaniowej.
H. Białoszewski, Teoretyczne problemy sprzeczności i konfliktów społecznych, PWN, Warszawa 1983
K. Balawejder, Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji., WUŚ, Katowice 1998
R. Edelmann, Konflikty w pracy., GWP, Gdańsk 2005
1