Przywództwo w organizacji

(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

Przywództwo jest od dawna przedmiotem dużego zainteresowania, a nawet fascynacji. Z osobą nowego przywódcy wiąże się na ogół oczekiwanie na zasadnicze zmiany w organizacji, a w szczególności na rozwiązanie gnębiących ją problemów. Jednocześnie możliwości przywództwa poważnie ogranicza jego organizacyjny kontekst: struktura, układ władzy, uwarunkowania środowiskowe itd. Przywództwo należy zatem badać w kontekście, w którym ma ono miejsce.

II Pojęcie przywództwa

Przywództwo jest szczególną postacią władzy. Zdaniem A. Etzioniego przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje „opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw. Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji” (it entails influence, that is, change of preferences, while power implies only that subjects' preferences are held in abeyance). Zwrócenie uwagi na to, że zwolennicy zmieniają swoje preferencje, aby stały się zbieżne z preferencjami przywódcy, jest niewątpliwie bardzo cenne. Przywództwo obejmuje motywowanie zwolenników do osiągania tych celów, do których dąży przywódca, co wymaga od nich posiadania preferencji dla tych celów. Notabene podobnie ujmują istotę organizacyjnego przywództwa D. Katz i R.L. Kahn, kiedy piszą: Za istotę organizacyjnego przywództwa uważamy przyrost wpływu ponad i poza mechaniczne podporządkowanie się rutynowym poleceniom organizacji (We consider the essence of organizational leadership to be the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directions of the organization). Przywództwo jest zatem czymś więcej niż tylko zwykłym korzystaniem z władzy prawomocnej, opartej w konkretnym przypadku na miejscu stanowiska pracy w hierarchicznej strukturze organizacji. Często wiąże się z przypisywaniem określonym osobom przez ich zwolenników szczególnych cech czy właściwości.

III Funkcje przywództwa

W jednym z najbardziej kompleksowych ujęć (zob. G.A. Yukl, S. Wall, R. Lepsinger) przywódca realizuje czternaście następujących funkcji:

1. Planowanie i organizowanie (Planning and organizing)

2. Rozwiązywanie problemów (Problem solving)

3. Wyjaśnianie (Clarifying)

4. Informowanie (Informing)

5. Monitorowanie (Monitoring)

6. Motywowanie (Motivating)

7. Konsultowanie (Consulting)

8. Akceptowanie (Recognizing)

9. Wspieranie (Supporting)

10. Kierowanie konfliktami i budowanie zespołów (Managing conflict and team building)

11. Utrzymywanie kontaktów (Networking)

12. Delegowanie (Delegating)

13. Rozwój pracowników (Developing and mentoring)

14. Nagradzanie (Rewording)

Niewątpliwie wszyscy przywódcy (lepiej lub gorzej) realizują powyższe funkcje. Należy jednak pamiętać o ich relatywnym znaczeniu dla roli przywódcy związanym z miejscem (stanowiska) przywódcy w organizacji.

Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a ponadto nie musi koniecznie - przynajmniej w teorii - obejmować autorytetu formalnego (autorytetu związanego ze stanowiskiem). Większość badań dotyczących przywództwa dotyczy jednak osób, którym zostało przyznane „stanowisko przywódcze” (a leadership position), tzn. osób dysponujących władzą prawomocną dzięki zajmowanemu stanowisku. W jednym z takich badań P. Selznick wyróżnił cztery podstawowe funkcje formalnych przywódców (formal leaders):

1. Określenie misji organizacji. Określenie misji organizacji nie jest jednorazowym zadaniem, lecz dynamicznym procesem, ponieważ misja musi ewoluować odpowiednio do zmian zachodzących w otoczeniu organizacji.

2. Przyjęcie rozwiązań (w tym strukturalnych) zapewniających realizację misji organizacji (institutional embodiment of purpose).

3. Zapewnienie spójności organizacji i poparcia dla niej (defending the organization's integrity). Przywódca musi zapewnić poparcie dla organizacji zarówno ze strony interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrznych, nie pozwalając zarówno jednym, jak i drugim na zasadniczą zmianę misji organizacji. Obydwie grupy interesariuszy muszą być przekonane o wartości zdefiniowanej misji organizacji.

4. Kierowanie konfliktami (ordering of internal conflict).

Zauważmy, że powyższe funkcje są niewątpliwie bardzo ważne dla przywódców na najwyższym szczeblu organizacji, ale już mniej istotne dla (przywódców) kierowników pierwszej linii. Dla nich najważniejszymi funkcjami są przede wszystkim przekazywanie informacji, wyjaśnianie zadań czy monitorowanie indywidualnych zachowań i zapewnienie ich zgodności z formalnymi regułami. Innymi słowy, działania istotne dla zapewnienia skutecznego przywództwa na jednym szczeblu organizacji mogą być mniej odpowiednie czy użyteczne na innym szczeblu. Przywództwo na szczycie organizacji wywiera największy wpływ na organizację, ale składają się na nie działania całkowicie różne od tych, które są podejmowane przez przywódców na najniższym szczeblu organizacji.

IV Elementy składowe przywództwa

Wskazanie czynników, które przesadzają o tym, kto zostanie uznany za przywódcę, nie jest łatwym zadaniem. Na ogół jednak w definicjach przywództwa pojawiają się w różnych interakcjach trzy rodzaje czynników: 1) bardziej lub mniej stałe cechy jednostki, 2) zmienne zachowania jednostki oraz 3) cechy zwolenników i/lub sytuacji.

1. Indywidualne cechy i właściwości. Mimo że pogląd o istnieniu zestawu indywidualnych cech, pozwalających odróżnić przywódców od zwolenników (pogląd o urodzonych przywódcach - born leaders), został już dawno zakwestionowany, to jednak wciąż odżywa w takiej czy innej postaci. Zainteresowanie związkiem pomiędzy osobowością a przywództwem zostało wywołane ostatnio skupieniem uwagi przez psychologów na tzw. wielkiej piątce cech osobowościowych (the big five personality characteristics / traits), do których zalicza się: ekstrawertywność (extraversion / surgency), sumienność (conscientiousness), stabilność emocjonalną (emotional stability), zgodność / uczynność (agreeableness / cooperativeness) i otwartość (openness / intellect). Zdaniem teoretyków osobowości tych pięć cech (wymiarów) obejmuje podstawowe cechy osobowości (bardziej lub mniej stałą psychologiczną orientację jednostki), które przede wszystkim różnicują jednostki w kategoriach ich zachowań. R. Hogan, G.J. Curphy i J. Hogan twierdzą, że cechy te pozwalają odróżnić przywódców od zwolenników (przywódców ma charakteryzować posiadanie tych cech w wyższym stopniu). Autorzy swoje stanowisko sformułowali na podstawie obserwacji wyłaniania się przywódców w grupach, w których nikt nie został formalnie wyznaczony na przywódcę (leaderless groups). Nie można zatem wykluczyć, że indywidualne cechy odgrywają pewną rolę w kształtowaniu pojęcia przywództwa w sytuacji, w której jednostki nie posiadają związanego ze stanowiskiem autorytetu formalnego. Stąd warto w kilku słowach scharakteryzować poszczególne cechy osobowości zaliczane do wielkiej piątki. Ekstrawertywność odnosi się do (łatwości) nawiązywania kontaktów z innymi osobami (extraversion refers to a person's comfort level with relationships). Ludzie nazywani ekstrawertykami (w przeciwieństwie do introwertyków) są towarzyscy, rozmowni, asertywni i otwarci na nawiązywanie nowych kontaktów. Sumienność wiąże się z liczbą celów realizowanych przez jednostkę. Można oczekiwać, że ludzie którzy w danym czasie są zorientowani na niewielką liczbę celów (w przeciwieństwie do osób próbujących osiągnąć znaczną liczbę celów) będą w trakcie ich realizacji zorganizowani, systematyczni, staranni, odpowiedzialni i zdyscyplinowani (self-disciplined). Jednym słowem, sumienność oznacza traktowanie pracy poważnie i wysoce odpowiedzialnie. Stabilność emocjonalna oznacza, że jednostka jest relatywnie zrównoważona, spokojna, odporna na stres i napięcia oraz pewna swoich możliwości. Cech takich nie posiada osoba, którą charakteryzuje negatywna emocjonalność (negative emotionality) i która jest na przykład podatna na skrajne wahania nastrojów (subject to extreme mood swings). Zgodność dotyczy zdolności jednostki do układania sobie stosunków z innymi. Posiadanie tej cechy powoduje, że jednostka jest łagodna, współdziałająca, wybaczająca, rozumiejąca i pozytywnie nastawiona wobec innych, co w organizacji sprzyja stworzeniu dobrych stosunków pracy (good working relationships). Ostania cecha osobowości z wielkiej piątki - otwartość odnosi się do trwałości przekonań i zakresu zainteresowań. Ludzie otwarci są skłonni do wysłuchiwania nowych pomysłów i do zmiany własnych przekonań i postaw po uzyskaniu nowych informacji. Właściwe są im także szeroki zakres zainteresowań, elastyczność, ciekawość, wyobraźnia i twórczość.

2. Zachowanie i styl przywódcy. Brak powszechnej akceptacji podejścia do przywództwa od strony cech doprowadził do zwiększonego zainteresowania szczególnego rodzaju zachowaniami, które można scharakteryzować jako przywódcze. Badania wskazały, że przywództwo z reguły obejmuje dwa zupełnie różne typy zachowań: 1) zorientowane na osiągnięcie określonych zadań oraz 2) zorientowane na stosunki interpersonalne (w literaturze szeroko opisywane są badania przywództwa przeprowadzone na Ohio State University i University of Michigan). Rozróżnienie dwóch typów zachowań przywódczych stało się podstawą do różnych interpretacji. A. Etzioni zaproponował koncepcję podwójnego przywództwa w organizacji (a dual leadership approach to organizations), sugerując, że ponieważ orientacja na zadania może pozostawać w konflikcie z orientacją interpersonalną, w większości organizacji przywództwo spoczywa w rękach więcej niż jednej osoby. Argumentował również, że o tym, które zachowania są ważniejsze dla skutecznego przywództwa, przesądzają potrzeby organizacji. Z kolei R.R. Blake i J.S. Mouton uznali, że przywódca potrafi przejawiać obydwa typy zachowań i że taka połączona kombinacja jest warunkiem koniecznym skutecznego przywództwa. Behawioralne aspekty przywództwa stały się również przedmiotem zainteresowania tych badaczy, którzy poświęcili uwagę zachowaniom decyzyjnym czy stylom przywództwa. Do najbardziej znanych należą tutaj ustalenia V.H. Vrooma i P.H. Yettona, którzy wyróżnili trzy style podejmowania decyzji: autokratyczny, konsultatywny i grupowy. Zgodnie z ich koncepcją przywódca jest w stanie stosować różne style. Wskazali również warunki, w których dany styl jest najbardziej skuteczny.

3. Czynniki sytuacyjne. Analiza czynników sytuacyjnych opiera się na założeniu, że w określonej sytuacji jednostka przejawiająca pewne zachowania i styl zostanie z dużym prawdopodobieństwem uznana za przywódcę, podczas gdy w innych sytuacjach za przywódcę zostaną uznane raczej inne osoby, przejawiające inne zachowania i styl. Do czynników sytuacyjnych, uznawanych za istotne determinanty przywództwa, zalicza się:

• stopień strukturalizacji zadania (istnienie uzgodnionego rozwiązania problemu, wobec którego stoi grupa): kiedy zadania i problemy są w wysokim stopniu ustrukturalizowane, ale także - co może zaskakiwać - kiedy sytuacja jest niejednoznaczna, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na zadanie i preferujące dyrektywny styl podejmowania decyzji

• stosunki wewnątrzgrupowe (stopień zgody między członkami grupy odnośnie do danego celu i stopień, w jakim możliwy jest konflikt): kiedy konsensus jest niski, a prawdopodobieństwo konfliktu wysokie, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na stosunki interpersonalne i preferujące partycypacyjny styl podejmowania decyzji

• oczekiwania społeczne: indywidualne postrzeganie (percepcja) i ocena zachowania innych są kształtowane przez wcześniejsze (początkowe) oczekiwania danej osoby. Te początkowe oczekiwania są oparte z kolei na widocznych cechach statusu innych osób: płci, wieku, rasie itd. Jako członkowie społeczeństwa nabywamy społeczne definicje tych cech: oczekujemy na przykład określonych cech i określonego zachowania od mężczyzn, a innych cech i innego zachowania od kobiet. Te definicje i oczekiwania kształtują następnie naszą percepcję i traktowanie innych i mogą wpłynąć na to, kogo widzimy jako przywódcę. W konkretnym przypadku społeczne oczekiwania co do cech typowego mężczyzny, cech typowej kobiety i cech dobrego przywódcy sprawiają, że rola przywódcy przypada raczej mężczyznom, a ponadto ułatwiają mężczyznom pełnienie tej roli.

V Wybrane teorie przywództwa

Teoria transakcyjna (transactional theory). Teoria ta kładzie nacisk na sto­sunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przedmiotem jej szczególnego zainteresowania są (wzajemne!) korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje (na przykład sta­nowiska pracy, zasoby lub nagrody) w zamian za coś innego (na przykład głosy w trakcie wyborów lub zaakceptowanie jego władzy).

Martin Luther King (1929-1968)

Teoria transformacyjna (transformational theory). W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie eksponuje ona motywacji zewnętrznej (opartej na stosunkach wy­miany), lecz motywację wewnętrzną. Tym samym kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze strony zwolenników, lecz na ich zaangażowanie. Przywódca transforma­cyjny jest w tej koncepcji charyzmatycznym wizjonerem, który formułuje ambitne cele i potrafi zainspirować innych do ich realizacji (dobrym przykładem przywódcy transformacyjnego jest M.L. King). Przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne rozróżnił J. MacGregor Burns (pionier badań w dziedzinie przywództwa i autor biografii wielu prezydentów USA, w 1971 r. zdo­bywca nagrody Pulitzera za biografię prezydenta F. D. Roosevelta), który też zaproponował terminy transformational leadership i transactional leadership. Kierowników obdarzonych wyobraźnią, twórczością oraz zdolnością zaproponowania nowych organizacji lub nowych kie­runków dla organizacji już istniejących (a więc w istocie przywódców transforma­cyjnych) amerykański teoretyk w dziedzinie zachowań organizacyjnych i psycho­logii H.J. Leavitt określił mianem pathfinders, czyli odkrywców i przewodni­ków.

VI Przywództwo służebne

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował i przedstawił pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku amerykański teoretyk przy­wództwa i eseista R.K. Greenleaf (1904-1990). Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Zdaniem R.K. Greenleafa przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych.

Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od trady­cyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku - providing direction is an important aspect of servant leadership) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do do­skonałości i udzielaniu im pomocy: servant leadership is to encourage managers to move from the traditional direct control and supervise approach to the roles of cheerleader, encourager, listener, and facilitator. Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu (bicycle leadership), która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jedno­cześnie brak szacunku i zainteresowania wobec podwładnych (the visual picture implied in bicycle leadership is that managers bend their back to those above while they trample those below).

Koncepcja przywództwa służebnego zyskała sobie wielu zwolenników, w tym tak znanych jak słynny amerykański konsultant w dziedzinie zarządzania K.H. Blanchard i uznany amerykański badacz procesów organizacyjnego uczenia się P.M. Senge. Ten drugi wskazał między innymi, że poczu­cie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach. Po pierwsze, chodzi o służebność wobec ludzi, którym kierownik prze­wodzi. Służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekono­micznie, emocjonalnie i duchowo. Po drugie, chodzi o służebność wobec celu czy misji organizacji. Źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierow­nika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on naszych najszlachetniejszych pobudek: Achieving return on equity does not, as goal, mobilize the most noble forces of our soul.

Na zakończenie podkreślmy, że o przywództwie służebnym nauczał już Jezus Chrystus. Gdy jego uczniowie rozmawiali o tym, który z nich jest największy, Jezus rzekł im: „Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie się ze wszystkich ostatnim i sługą wszystkich”. Co więcej, Jezus nie tylko wyjaśniał istotę przywództwa służebnego, ale także je praktykował. Pomijając jego skrajne poświęcenie dla ludzkości, warto przypomnieć symboliczną scenę umycia nóg uczniom w trakcie ostatniej wieczerzy, która nota bene posłużyła do sformuło­wania ważnego przesłania: „Wy nazywacie mnie Nauczycielem i Panem, i słusznie mó­wicie, bo jestem nim. Jeśli tedy Ja, Pan i Nauczyciel, umyłem nogi wasze, i wy winniście sobie nawzajem umywać nogi. Albowiem dałem wam przykład, byście i wy czynili, jak Ja wam uczyniłem. Zaprawdę, zaprawdę powiadam wam: Sługa nie jest większy nad pana swego ani poseł nie jest większy od tego, który go posłał. Jeśli to wiecie, błogosławieni jesteście, gdy zgodnie z tym postępować będziecie”.

1

8

---