dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Przywództwo w
organizacji

Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Amerykański

socjolog

pochodzenia

żydowskiego

Amitai Etzioni

(Werner Falk),

ur. w 1929 w Kolo-nii:

P r z y w ó d z t w o oznacza taką władzę,
która obejmuje opartą na osobistych
właściwościach

przywódcy

zdolność

wywołania u zwolenników dobrowolnego
podporządkowania się w szerokim zakresie
spraw. Przywództwo różni się od władzy
tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do
zmiany preferencji, podczas gdy władza
wywołuje u pod-władnych tylko zawieszenie
ich preferencji.

Amitai

Etzioni

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Amerykańscy psychologowie organizacji

Daniel Katz

(1903-1998),

Robert L. Kahn

(ur.

1918):

Za istotę organizacyjnego przywództwa
uważamy przyrost wpływu ponad i poza
mechaniczne

pod-porządkowanie

się

rutynowym poleceniom organi-zacji

Przywództwo jest zatem czymś więcej niż
tylko zwykłym korzystaniem z władzy
prawomocnej,

opartej

konkretnym

przypadku na miejscu stanowiska pracy w
hierarchicznej strukturze organizacji.

Od lewej: Daniel Katz, Basil Willerman, Robert L. Kahn, Kermit Schooler, Richard Snyder

(stoi).

Robert L. Kahn

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś
grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a
ponadto nie musi koniecznie – przynajmniej w
teorii

–

obejmować

autorytetu

formalnego

(autorytetu

związanego

stano-wiskiem).

Większość

badań

dotyczących

przywództwa

dotyczy jednak osób, którym zostało przyznane
„stano-wisko przywódcze” (a leadership position),
tzn. osób dysponujących władzą prawomocną
dzięki zajmowanemu stanowisku. W jednym z
takich badań amerykański socjolog i prawnik

Philip

Selznick

(ur. 1919) wyróżnił cztery podstawowe

funkcje formalnych przywódców (formal leaders):

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

•

określenie misji organizacji

•

przyjęcie

rozwiązań

tym

strukturalnych)

zapewniających

realizację misji organizacji (institutional
embodiment of purpose)

•

zapewnienie spójności organizacji i
poparcia

dla

niej

(defending

the

organization’s integri-ty)

•

kierowanie konfliktami (ordering of
internal conflict)

Philip Selznick

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Elementy składowe przywództwa

Na ogół w definicjach przywództwa
pojawiają się w różnych interakcjach trzy
rodzaje czynników które przesadzają o tym,
kto zostanie uznany za przywódcę

•

bardziej lub mniej stałe cechy jednostki

•

zmienne zachowania jednostki

•

cechy zwolenników i/lub sytuacji

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Wielka piątka cech osobowościowych (the big
five personality characteristics / traits):

•

ekstrawertywność / łatwość nawiązywania

kontaktów z innymi (extraversion / surgency)

•

sumienność / traktowanie pracy poważnie i

odpowie-dzialnie (conscientiousness)

•

stabilność emocjonalna (emotional stability)

•

zgodność

zdolność

współpracy

(agreeableness / cooperativeness)

•

otwartość

znaczeniu

gotowości

wysłuchiwania nowych pomysłów i zmiany
własnych poglądów (openness / intellect)

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Teorie przywództwa

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Teoria transakcyjna
Teoria ta kładzie nacisk na stosunki
(powiązania) pomiędzy przywódcą i jego
zwolennikami.

Przed-miotem

jej

szczególnego

zainteresowania

są

(wzajemne!) korzyści płynące z tych
(opartych na wymianie) stosunków, a więc
sytuacja, gdy przy-wódca coś oferuje (na
przykład stanowiska pracy, zasoby lub
nagrody) w zamian za coś innego (na
przykład głosy w trakcie wyborów lub
zaakcepto-wanie jego władzy).

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Teoria transformacyjna
W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie
ekspo-nuje ona motywacji zewnętrznej
(opartej na sto-sunkach wymiany), lecz
motywację

wewnętrzną.

Tym

samym

kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze
strony

zwolenników,

lecz

ich

zaangażowanie. Przywódca transformacyjny
jest w tej koncepcji charyzmatycznym
wizjonerem, który formułuje ambitne cele i
potrafi

zainspi-rować

innych

ich

realizacji.

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Przywództwo

transformacyjne

(transformational leadership) i przywództwo
transakcyjne (tran-sactional leadership)

rozróżnił amerykański poli-tolog i pisarz

James MacGregor Burns

, ur. 1918 (pionier

badań w dziedzinie przywództwa i autor
biografii wielu prezydentów USA, w 1971 r.
zdo-bywca nagrody Pulitzera za biografię
prezydenta Franklina D. Roosevelta).

James MacGregor

Burns

Z prof. literatury i historykiem

idei

Susan Dunn

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Divorced from ethics, leadership is reduced to
manage-ment and politics to mere technique.

In real life, the most practical advice for leaders is
not to treat pawns like pawns, nor princes like
princes, but all persons like persons.

Woodrow Wilson called for leaders who, by boldly
interpreting the nation's conscience, could lift a
people out of their everyday selves. That people
can be lifted into their better selves is the secret of
transforming leadership.

James McGregor Burns

Martin Luther King (1929-

1968)

- przywódca transformacyjny

Martin Luther King wygłasza
28

sierpnia

1963

Waszyngtonie

jedno

najsłynniejszych przemó-wień
w historii ludzkości: I have a
dream.

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Przywództwo służebne
Koncepcję przywództwa służebnego sformułował
pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku
amerykański teoretyk przywództwa i eseista

Robert K. Greenleaf

(1904-1990). Służebność

przywództwa jest przede wszystkim kwestią
postawy (a matter of attitude). Zdaniem R.K.
Greenleafa przywódca, którego charakteryzuje
prawdziwie służebna postawa, najpierw chce
służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki
zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce
być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia
swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr
materialnych

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Idea przywództwa służebnego ma zachęcać
kierowników do odejścia od tradycyjnego stylu
opartego

bezpo-średnim

prowadzeniu

kontrolowaniu

podwładnych

(ale

nie

wyznaczania celu czy kierunku – providing
direction is an important aspect of servant
leadership) do stylu opartego na zachęcaniu
pracowników do doskonałości i udzielaniu im
pomocy.

Żartobliwie

można

przeciwstawić

przywództwo służebne przywództwu rowerowemu
(bicycle leadership), która to analogia obrazuje
uniżoność

czy

pokorę

wobec

wyższych

przełożonych, a jednocześnie brak szacunku i
zainteresowania wobec podwładnych.

Robert K. Greenleaf; na zdjęciu z lewej w
1908 r. na kolanach ojca. Epitafium na
grobie R.K. Greenleafa głosi: Potentially a
good plumber. Ruined by a sophisticated
education.

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Autor Piątej Dyscypliny

Amerykanin

Peter

M. Senge

(ur. 1947):

Poczucie

służebności

kierownika

funkcjonuje na dwóch poziomach. Po
pierwsze, chodzi o służeb-ność wobec
ludzi,

którym

kierownik

przewodzi.

Służebność

tego

typu

wyrasta

zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki
ma na innych: nie-udolne kierownictwo
powoduje,

że

ludzie

mogą

cierpieć

ekonomicznie, emocjonalnie i duchowo.

Przywództwo w organizacji

dr hab. Jerzy Supernat

Po drugie, chodzi o służebność wobec
celu czy misji organizacji. Źródłem tego
typu służebności jest osobiste przekonanie
kierownika o słuszności celu i potrzebie
zaangażowania się w jego reali-zację.
Oznacza to, że cel organizacji powinien być
tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z
nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go.
Celem takim nie musi być zatem zysk, jako
że

nie

wyz-wala

naszych

najszlachetniejszych pobudek.