dr hab. Jerzy Supernat
Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
Przywództwo w
organizacji
Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
Przywództwo w
organizacji
Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Amerykański
socjolog
pochodzenia
żydowskiego
Amitai Etzioni
(Werner Falk),
ur. w 1929 w Kolo-nii:
P r z y w ó d z t w o oznacza taką władzę,
która obejmuje opartą na osobistych
właściwościach
przywódcy
zdolność
wywołania u zwolenników dobrowolnego
podporządkowania się w szerokim zakresie
spraw. Przywództwo różni się od władzy
tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do
zmiany preferencji, podczas gdy władza
wywołuje u pod-władnych tylko zawieszenie
ich preferencji.
Amitai
Etzioni
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Amerykańscy psychologowie organizacji
Daniel Katz
(1903-1998),
Robert L. Kahn
(ur.
1918):
Za istotę organizacyjnego przywództwa
uważamy przyrost wpływu ponad i poza
mechaniczne
pod-porządkowanie
się
rutynowym poleceniom organi-zacji
Przywództwo jest zatem czymś więcej niż
tylko zwykłym korzystaniem z władzy
prawomocnej,
opartej
w
konkretnym
przypadku na miejscu stanowiska pracy w
hierarchicznej strukturze organizacji.
Od lewej: Daniel Katz, Basil Willerman, Robert L. Kahn, Kermit Schooler, Richard Snyder
(stoi).
Robert L. Kahn
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś
grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a
ponadto nie musi koniecznie – przynajmniej w
teorii
–
obejmować
autorytetu
formalnego
(autorytetu
związanego
ze
stano-wiskiem).
Większość
badań
dotyczących
przywództwa
dotyczy jednak osób, którym zostało przyznane
„stano-wisko przywódcze” (a leadership position),
tzn. osób dysponujących władzą prawomocną
dzięki zajmowanemu stanowisku. W jednym z
takich badań amerykański socjolog i prawnik
Philip
Selznick
(ur. 1919) wyróżnił cztery podstawowe
funkcje formalnych przywódców (formal leaders):
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
•
określenie misji organizacji
•
przyjęcie
rozwiązań
(w
tym
strukturalnych)
zapewniających
realizację misji organizacji (institutional
embodiment of purpose)
•
zapewnienie spójności organizacji i
poparcia
dla
niej
(defending
the
organization’s integri-ty)
•
kierowanie konfliktami (ordering of
internal conflict)
Philip Selznick
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Elementy składowe przywództwa
Na ogół w definicjach przywództwa
pojawiają się w różnych interakcjach trzy
rodzaje czynników które przesadzają o tym,
kto zostanie uznany za przywódcę
:
•
bardziej lub mniej stałe cechy jednostki
•
zmienne zachowania jednostki
•
cechy zwolenników i/lub sytuacji
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Wielka piątka cech osobowościowych (the big
five personality characteristics / traits):
•
ekstrawertywność / łatwość nawiązywania
kontaktów z innymi (extraversion / surgency)
•
sumienność / traktowanie pracy poważnie i
odpowie-dzialnie (conscientiousness)
•
stabilność emocjonalna (emotional stability)
•
zgodność
/
zdolność
do
współpracy
(agreeableness / cooperativeness)
•
otwartość
w
znaczeniu
gotowości
do
wysłuchiwania nowych pomysłów i zmiany
własnych poglądów (openness / intellect)
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Teorie przywództwa
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Teoria transakcyjna
Teoria ta kładzie nacisk na stosunki
(powiązania) pomiędzy przywódcą i jego
zwolennikami.
Przed-miotem
jej
szczególnego
zainteresowania
są
(wzajemne!) korzyści płynące z tych
(opartych na wymianie) stosunków, a więc
sytuacja, gdy przy-wódca coś oferuje (na
przykład stanowiska pracy, zasoby lub
nagrody) w zamian za coś innego (na
przykład głosy w trakcie wyborów lub
zaakcepto-wanie jego władzy).
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Teoria transformacyjna
W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie
ekspo-nuje ona motywacji zewnętrznej
(opartej na sto-sunkach wymiany), lecz
motywację
wewnętrzną.
Tym
samym
kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze
strony
zwolenników,
lecz
na
ich
zaangażowanie. Przywódca transformacyjny
jest w tej koncepcji charyzmatycznym
wizjonerem, który formułuje ambitne cele i
potrafi
zainspi-rować
innych
do
ich
realizacji.
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Przywództwo
transformacyjne
(transformational leadership) i przywództwo
transakcyjne (tran-sactional leadership)
rozróżnił amerykański poli-tolog i pisarz
James MacGregor Burns
, ur. 1918 (pionier
badań w dziedzinie przywództwa i autor
biografii wielu prezydentów USA, w 1971 r.
zdo-bywca nagrody Pulitzera za biografię
prezydenta Franklina D. Roosevelta).
James MacGregor
Burns
Z prof. literatury i historykiem
idei
Susan Dunn
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Divorced from ethics, leadership is reduced to
manage-ment and politics to mere technique.
In real life, the most practical advice for leaders is
not to treat pawns like pawns, nor princes like
princes, but all persons like persons.
Woodrow Wilson called for leaders who, by boldly
interpreting the nation's conscience, could lift a
people out of their everyday selves. That people
can be lifted into their better selves is the secret of
transforming leadership.
James McGregor Burns
Martin Luther King (1929-
1968)
- przywódca transformacyjny
Martin Luther King wygłasza
28
sierpnia
1963
r.
w
Waszyngtonie
jedno
z
najsłynniejszych przemó-wień
w historii ludzkości: I have a
dream.
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Przywództwo służebne
Koncepcję przywództwa służebnego sformułował
pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku
amerykański teoretyk przywództwa i eseista
Robert K. Greenleaf
(1904-1990). Służebność
przywództwa jest przede wszystkim kwestią
postawy (a matter of attitude). Zdaniem R.K.
Greenleafa przywódca, którego charakteryzuje
prawdziwie służebna postawa, najpierw chce
służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki
zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce
być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia
swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr
materialnych
.
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Idea przywództwa służebnego ma zachęcać
kierowników do odejścia od tradycyjnego stylu
opartego
na
bezpo-średnim
prowadzeniu
i
kontrolowaniu
podwładnych
(ale
nie
od
wyznaczania celu czy kierunku – providing
direction is an important aspect of servant
leadership) do stylu opartego na zachęcaniu
pracowników do doskonałości i udzielaniu im
pomocy.
Żartobliwie
można
przeciwstawić
przywództwo służebne przywództwu rowerowemu
(bicycle leadership), która to analogia obrazuje
uniżoność
czy
pokorę
wobec
wyższych
przełożonych, a jednocześnie brak szacunku i
zainteresowania wobec podwładnych.
Robert K. Greenleaf; na zdjęciu z lewej w
1908 r. na kolanach ojca. Epitafium na
grobie R.K. Greenleafa głosi: Potentially a
good plumber. Ruined by a sophisticated
education.
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Autor Piątej Dyscypliny
Amerykanin
Peter
M. Senge
(ur. 1947):
Poczucie
służebności
kierownika
funkcjonuje na dwóch poziomach. Po
pierwsze, chodzi o służeb-ność wobec
ludzi,
którym
kierownik
przewodzi.
Służebność
tego
typu
wyrasta
ze
zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki
ma na innych: nie-udolne kierownictwo
powoduje,
że
ludzie
mogą
cierpieć
ekonomicznie, emocjonalnie i duchowo.
Przywództwo w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Po drugie, chodzi o służebność wobec
celu czy misji organizacji. Źródłem tego
typu służebności jest osobiste przekonanie
kierownika o słuszności celu i potrzebie
zaangażowania się w jego reali-zację.
Oznacza to, że cel organizacji powinien być
tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z
nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go.
Celem takim nie musi być zatem zysk, jako
że
nie
wyz-wala
on
naszych
najszlachetniejszych pobudek.
Peter M.
Senge
Jezus Chrystus
, Ewangelia wg św. Marka 9,
35:
„Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie
się ze wszystkich ostatnim i sługą
wszystkich”.
Myśl końcowa
dr hab. Jerzy Supernat
Leadership
is
action,
not
position.
Donald H. McGannon