Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia władza i przywództwo. PRZYWÓDZTWO - jest oddziaływaniem na zachowania innych; to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba (przywódca) jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, ulegającego jej z powodu więzi, jaka ich łączy (z powodu stosunku społecznego, jaki pomiędzy nimi zachodzi); wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni są skłonni zaufać i podporządkować się (mówimy wtedy, że ta jednostka ma w grupie autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują). Natomiast WŁADZA - to stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społ., w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana. Władza może się opierać na dobrowolnej akceptacji mającej źródło w uznaniu jej autorytetu i prawowitości (legalizm) bądź na przymusie społecznym, a nawet przemocy fizycznej. Ze względu na stosowane środki regulacji zachowań można mówić o władzy państwowej, ekonomicznej, władzy w grupach nieformalnych, np. w rodzinie rodzicielska władza, oraz we wszelkiego rodzaju organizacjach i ruchach społecznych wszędzie tam, gdzie istnieje podział na przywódców i szeregowych członków, na przełożonych i podwładnych.
Władza jest terminem trudnym do zdefiniowania. Próby zdefiniowania tego pojęcia podjął się m.in. Max Weber, niemiecki historyk, ekonomista, socjolog i metodolog humanistyki, profesor uniwersytetu w Heidelbergu. Wprowadził on rozróżnienie między władzą a przywództwem. Wg niego władza to prawdopodobieństwo, iż jeden z uczestników stosunków społecznych będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli (mimo oporów innych), bez względu na to, na czym to prawdopodobieństwo się opiera. Jest to tzw. klasyczny pogląd na władzę formalną w organizacji. Władza nie jest skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych - podwładni muszą działać zgodnie ze swoją wolą realizując zaakceptowane przez siebie cele organizacji. Władzę cechuje charakter absolutny lub względny:
- władza ma charakter absolutny, gdy przełożeni korzystają z niej stale;
- władza ma charakter względny, gdy przełożeni korzystają z niej w sposób selektywny.
Centralną postacią w procesie zarządzania jest menedżer, to właśnie on w dążeniu do skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem organizuje współuczestnictwo licznych pretendentów do współrządzenia. Posiada on pewnego rodzaju władzę, która jest potencjałem użytym do osiągnięcia określonych wyników. Najszerzej znaną i występującą w przedsiębiorstwach formą władzy jest tzw. autorytet formalny. Polega on na przyznaniu prawa do wywierania wpływu ze względu na pozycję zajmowana w organizacji.
Spotkałam się z dwoma teoriami na temat tego autorytetu: jedna z nich to pogląd klasyczny. Chodzi w nim o to, że to kierownictwo ma głównie uprawnienia do wydawania poleceń, które powinny być zgodne z prawem, natomiast pracownik przystępując do takiej organizacji ma obowiązek przestrzegania tych poleceń. Według tej doktryny nieposłuszeństwo wobec poleceń jest czymś złym.
Według drugiej teorii czyli założenia przyzwolenia mogę stwierdzić, że otrzymujący polecenie decyduje, czy zrealizuje je czy zlekceważy. Aby dane polecenie zostało wykonane niezbędne są pewne warunki: pracownik potrafi zrozumieć polecenie, w momencie podjęcia przez niego decyzji o wykonaniu polecenia uznaje, że nie jest ono nie zgodne z celami organizacji, pracownik stwierdza również czy dane polecenie jest zgodne z całością jego osobistych interesów oraz, że jest on w stanie pod względem psychicznym i fizycznym wykonać uzyskane polecenie.
Istnieje pięć źródeł władzy, wg J. French'a i B. Raven'a, są to:
- władza nagradzania,
- władza wymuszania,
- władza z mocy prawa,
- władza ekspercka,
- władza odniesienia.
Władza nagradzania, cóż to jest takiego? Otóż jest to taka władza, która opiera się ona na uprawnieniach danej osoby do udzielenia nagród za dobre wykonanie poleceń. Znaczenie motywacyjne tego narzędzia wzrasta kiedy umiejscawia się władzę nagradzania na niższych szczeblach kierowniczych.
Władza wymuszania natomiast opiera się na możliwości karania za niewypełnione polecenia. Wykorzystuje się ją przede wszystkim do utrzymania dyscypliny i zwiększenia efektywności pracy. Jednakże nadużywanie tego typu władzy może doprowadzić do powstania rządów autorytarnych. Zaleca się utrzymywanie jej na wysokich szczeblach zarządzania.
Władza z mocy prawa charakteryzuje się tym, iż osoby, które jej polegają uznają, że dysponujący tą władzą ma prawa albo legalnie jest uprawniony do wywierania wypływu. Zwykle jednak z zaznaczeniem jego granic. Ten rodzaj władzy powoduje, że osoba, na którą ów wpływ jest wywierany czuje się zobowiązany do podporządkowania się.
Kolejnym rodzajem władzy w organizacji może być tzw. władza ekspercka. Jak sama nazwa wskazuje opiera się ona na przekonaniu o wyjątkowej władzy, kwalifikacjach bądź umiejętnościach wydającego polecenia. Ten typ władzy nie musi być atrybutem osoby na stanowisku kierowniczym. Niekiedy osoba nie posiadająca funkcji kierowniczych jest dysponentem takiej władzy.
Władza odniesienia zwana również charyzmatyczną, polega na stosunku podporządkowujących się do osoby wydającej polecenia. Stosunek taki opiera się na tezie co do nieomylności i prawdziwości głoszonych poglądów przez osobę wywierającą wpływ. Osoby podporządkowujące się starają się upodobnić do takiej osoby obdarzonej charyzmą. Siła tej władzy wiążę się bezpośrednio z takimi czynnikami jak prestiż i podziw.
Andrew Kakabadse - Zastępca Dyrektora w Szkole Zarządzania w Cranfield w artykule pt.: „The 'fit' that makes a difference”
|
dodaje tu dwa rodzaje władzy: informację oraz powiązania i układy.
· NAGRADZANIE - władza udzielania lub wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być materialne (np. pieniądze) lub niematerialne (np. uznanie).
· PRZYMUS - wymuszanie stosowania się do określonych wymagań za pomocą środków psychologicznych, emocjonalnych lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą w sytuacjach nie będących ekstremalnymi jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują się z osobą stosującą przymus.
· LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY) - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli. Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania odpowiedniej pozycji w organizacji.
· REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Zależy od osobowości danej jednostki.
· KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA) - władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności.
· INFORMACJA - tu głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja.
· POWIĄZANIA I UKŁADY
Przywództwo jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji.
Przywództwo jako właściwość - jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.
Przywódcy są to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.
Zachowanie przywódców wg teorii badań R. Likierta i E.F. Harrisa:
· BADANIA R.LIKERTA:
o Zachowania przywódcze zorientowane na zadania - przywódcy zwracają uwagę na pracę i procedury związane z pracą.
o Zachowania przywódcze zorientowane na pracownika - przywódcy pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych.
· BADANIA E.F.HARRISA:
o Zachowanie „inicjowanie struktury” - zachowanie przywódców polega na definiowaniu ról oczekiwanych podwładnych.
o Zachowanie „uważające” - przywódcy wykazują troskę o podwładnych i starają się stworzyć ciepły, przyjazny i klimat w pracy.
Moim zdaniem w każdej organizacji powinno wystąpić zachowanie „uważające”, gdyż w pracy oprócz wyników i efektywności pracy liczy się dobra atmosfera zarówno między pracownikami jak i między pracownikami a przełożonym. Zła atmosfera w pracy, konflikty, nieporozumienia odbijają się negatywnie nie tylko na dobru całej organizacji, ale również na efektach pracy i zdrowiu psychicznym pracowników. Pracownik źle czujący się w pracy niechętnie do niej przychodzi, stara się mniej kiedy nie słyszy pochwał. Wiele zależy od przełożonego, ma on ogromny wpływ na sytuację panującą w przedsiębiorstwie, nieraz nawet nie zdaje sobie sprawy jak wielką władzę posiada. Często zdarza się tak, iż ową władzę wykorzystuje nieodpowiednio, przez co cierpi nieraz nie tylko zespół pracowników, ale również cała struktura organizacji.
Przyczyny wzrostu znaczenia przywództwa w organizacjach gospodarczych:
· od przywódców zależy poziom życia i gospodarki;
· nasilenie się konkurencji (należy umieć przewodzić);
· globalizacja współczesnej gospodarki (dużymi organizacjami najlepiej kierują ludzie o cechach przywódczych);
· kieruje się ludźmi wykształconymi (nieskuteczne byłoby oddziaływanie takie, jak 20 lat temu);
· firmy znajdują się w burzliwym otoczeniu (muszą być plastyczne, zmieniać się, a najskuteczniej zmiany przeprowadzają przywódcy);
· w Polsce przeżywamy okres transformacji (zmiany).
Istnieją dwa rodzaje przywództwa:
· strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie sytuacjach trudnych do przewidzenia i w czasie ważnych zmian w otoczeniu; polega na ciągłym dostosowywaniu, reorientacji i usprawnianiu organizacji; jego istotą jest wprowadzanie zmian; zaczyna się od wyznaczenia kierunku działania, opracowaniu wizji przyszłości i ustalenia strategii; „przywództwo na ciężkie czasy”;
· kierownicze - jego istotą jest określanie wytycznych do pracy, którą należy wykonać, skłanianie ludzi do pracy, ich inspiracja, dostarczanie energii niezbędnej, aby osiągnąć wyznaczone cele; ten typ występuje częściej i obejmuje ludzi kierujących jedynie określonymi działaniami.
W poszukiwaniu cech przywódczych pierwsze zorganizowane podejście do badania przywództwa brało pod uwagę osobowe, psychologiczne i fizyczne cechy przywódców. W wyniki badań okazuje się jednak, cechy te nie muszą być wcale przyczyną przywództwa, lecz że dobrzy przywódcy zaczęli je wykazywać dopiero wtedy, gdy awansowali na stanowisko, na którym mogli odgrywać przywódców. Większość badaczy zrezygnowała z prób określania cech jako identyfikatorów zdolności przywódczych, to jednak wielu ludzi nadal świadomie lub bezwiednie kieruje się cechami.
Chciałabym zaprezentować skalę zachowań sytuacyjnych, obrazującą rodzaje przywództwa:
Odnosząc się do wątku związanego z władzą należy wspomnieć tutaj o ważnych przesłankach, składających się na różnego rodzaju pojęcie władzy:
· Zależność - klucz do władzy
Zależność powstaje, gdy jedna osoba ma coś, czego inni potrzebują, ale tylko ona sprawuje nad tym kontrolę. Zależność jest zatem odwrotnie proporcjonalna do alternatywnych źródeł podaży.
Im bardziej zwiększamy swoje możliwości wyboru, tym mniej władzy nad sobą dajemy innym.
Zależność wzrasta, gdy zasób nad którym sprawujemy kontrolę jest ważny i rzadki!
· Koalicje
Stojący „poza władzą” a pragnący ją uzyskać, najpierw sami próbują zwiększyć swoją władzę. Gdy to się nie udaje tworzą koalicję.
Koalicja to związek dwóch lub więcej osób pozbawionych władzy, które łącząc się mogą poprawić swoją sytuację kosztem pozostających poza koalicją.
Koalicje w organizacjach często dążą do maksymalizacji swoich rozmiarów. - Chociaż w teorii politologii, koalicje zmierzają w przeciwnym kierunku do minimalizowania rozmiarów. W organizacji jednak ważne jest nie tylko podejmowanie decyzji, ale również ich wdrażanie. Koalicja musi zatem starać się o duże gremia wspierające jej cele.
więcej koalicji utworzy się tam, gdzie istnieje duża współzależność zadań i zasobów. Również im bardziej zadania grupy są rutynowe, tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się koalicji.
Związki zawodowe są atrakcyjniejsze dla pracowników o
|
niskich kwalifikacjach i dla nieprofesjonalistów niż dla tych o wysokich kwalifikacjach i dla profesjonalistów.
· Molestowanie seksualne
Niepożądane prowokowanie, żądanie świadczeń seksualnych i inne bezpośrednie lub pośrednie wypowiedzi albo czyny o charakterze seksualnym.
Centralne znaczenie ma tu pojęcie władzy. Ze względu na to, że przełożony sprawuje kontrolę nad zasobami, wiele spośród molestowanych osób boi się do tego przyznać, obawiając się odwetu ze strony przełożonego.
W molestowaniu seksualnym chodzi o władzę. Chodzi o sprawowanie kontroli lub o zagrożenie jednej osoby przez drugą.
· Politykowanie
Zachowania polityczne - te działania, które nie są wymagane w związku z formalną rolą danej osoby w organizacji, ale które wywierają albo mają wywierać wpływ na podział w organizacji elementów korzystnych i niekorzystnych.
Patrzenie na organizację jako na system polityczny, pozwala wyjaśnić wiele z pozoru irracjonalnych (sprzecznych z celami organizacji) zachowań.
Czynniki składające się na zachowania polityczne:
· Czynniki indywidualne - indywidualne cechy, potrzeby i inne czynniki, które zazwyczaj wiążą się z zachowaniami politycznymi.
Pracownicy autorytarni, o dużej skłonności do podejmowania ryzyka albo poczuciu kontroli zewnętrznej politykują zwracając niewielką uwagę na skutki dla organizacji.
Silna potrzeba władzy, autonomii bezpieczeństwa lub prestiżu, również powoduje politykowanie.
· Czynniki organizacyjne - są funkcją kultury organizacji.
Kultury cechujące się niskim stopniem wzajemnego zaufania, niejednoznacznością ról, niejasnymi systemami oceny indywidualnej efektywności, praktyką przydzielania nagród na zasadzie gier o sumie zerowej (jedna osoba otrzymuje coś kosztem innej), demokratycznym podejmowaniem decyzji, naciskiem na dużą wydajność pracy i troszczeniem się kierowników wyższych szczebli o ich osobisty interes, stwarzają okazję do rozwijania działalności politycznej
Warto również wspomnieć o takim zagadnieniu jak kierowanie wrażeniem.
Kierowanie wrażeniem (KW) jest to proces, w którym jednostki starają się sprawować kontrolę nad wrażeniem jakie robią na innych.
Techniki KW - siedem werbalnych sposobów przedstawienia siebie, stosowanych przez ludzi w celu manipulowania informacjami o sobie:
· samoopisywanie - stwierdzenia danej osoby, opisujące jej cechy osobiste, umiejętności, uczucia, opinie i życie osobiste
· konformizm - zgadzanie się z opinią rozmówcy, żeby uzyskać jego przychylność
· usprawiedliwienia - wymówki, uzasadnienia i inne wyjaśnienia zdarzenia prowadzącego do niepomyślnych skutków, zmierzające do pomniejszenia ujemnych konsekwencji
· przeprosiny - przyznanie się do odpowiedzialności za niepożądane zdarzenie i jednoczesne dążenie do uzyskania wybaczenia
· przypisywanie sobie zasługi - wyjaśnianie pożądanych zjawisk w sposób maksymalizujący korzystną opinię o mówiącym
· pochlebstwo - chwalenie innych za ich zalety, aby wydać się spostrzegawczym i sympatycznym
· uprzejmości - zrobienie czegoś miłego dla kogoś, żeby uzyskać jego przychylność
Z KW nie wynika, że stwarzane wrażenia są koniecznie fałszywe!
W sytuacjach o dużym stopniu niepewności lub niejednoznaczności występuje stosunkowo niewiele informacji umożliwiających poddanie w wątpliwość nieprawdziwego stwierdzenia i ograniczenie ryzyka związanego z błędnym wrażeniem stwarzanym przez daną osobę.
Zachowania KW są raczej skuteczne.
Zdolność do wywoływania określonych działań i kontrolowania ich przebiegu pochodzić może z różnych źródeł:
· przekonanie o uprawnieniach jednostek, lub instytucji do sprawowania władzy
· powierzenie władzy osobie wybranej głosami pewnej liczby osób danej zbiorowości
· delegacja władzy polegająca na podzieleniu się władzą i innymi przez osobę już nią obdarzoną
· wykorzystanie szansy stworzenia sytuacji wymuszającej podporządkowanie się innych
· dysponowanie środkami zachęcającymi lub odstraszającymi
· dostęp do wiedzy lub posiadanie umiejętności koniecznych lub użytecznych w pożądanym działaniu
· zdolność zapoczątkowania i podtrzymania kooperacji
Aby władza przywódcza była skuteczna muszą współdziałają ze sobą dwa czynniki: motywy i możliwości. Gdy brak motywów, możliwości stają się mało ważne. W zasięgu naszych możliwości leży dokonanie pewnych czynów: wiedzielibyśmy jak zranić uczucia ukochanej osoby, która nie potrafi się obronić, wjechać na zatłoczony chodnik czy torturować zwierzę jednak nie robimy tego, gdyż brakuje nam jakichkolwiek motywów. Gdy brak tych drugich, motywacje są bezpłodne. Słowo władza wskazuje więc zarówno na stosunki międzyludzkie jak i na zdolności jednostki. W tym pierwszym, najczęstszym znaczeniu odsyła ono równocześnie do czynników zewnętrznych i wewnętrznych, podmiotowych: gdy któregoś z nich zabraknie, także i władza staje się problematyczna. Wymaga ona zarazem zdolności i możliwości, a ponieważ tak jednych jak i drugich może brakować, jest ona zjawiskiem tak nieuchwytnym i rzadkim. Ludzie sprawujący władzę i jej podlegający od co najmniej dwóch tysięcy lat starają się zgłębić zagadkę władzy, której natura uparcie opiera się tym wysiłkom.
Zrozumienie natury przywództwa wymaga uchwycenia istoty władzy, albowiem przywództwo jest jej specyficzną formą. W 1938r. Bertrand Russell nazwał władzę podstawowym pojęciem nauk społecznych „w tym samym sensie, w jakim energia jest podstawowym pojęciem fizyki”. Ta metafora sugeruje, że źródła władzy mogą kryć się w najbardziej osobistych pokładach pragnień i potrzeb władców i władanych.
Czym jest władza? „Stopień w jakim B znajduje się we władzy A”, „różnica maksymalnej siły, z jaką A może oddziaływać na B, i maksimum oporu, jaki B jest w stanie przeciwstawić A”. Usłyszawszy coś takiego, zaczynamy zastanawiać się nad równaniami władzy. Z pewnością formuła ta bardziej przypomina wywody fizyczne niż rozważania nad władzą w interesującym nas sensie. Podkreśla wszakże jedną bardzo istotną sprawę: relację między osobami.
Przytoczona powyżej definicja władzy Maxa Webera przypomina, że nie ma jakiegokolwiek niezmiennego stosunku pomiędzy tym, co czyni sprawujący władzę, a tym, co robi podlegający władzy. Ilekroć ktoś przekręca kontakt, a światło się nie zapala, lub karci dziecko bez widocznych efektów, tylekroć pojawia się czynnik prawdopodobieństwa. Co jednak decyduje o stopniu prawdopodobieństwa? Motywy? Intencje? Możliwości? Umiejętności? Czy sprawujący władzę działa na własną rękę, czy
|
też powoduje nim czyjaś potężniejsza władza? A jeśli sprawujący władzę nakazuje podlegającemu władzy, by postąpił w pewien sposób wobec kogoś innego, kto wtedy naprawdę cieszy się władzą? Aby odpowiedzieć na te pytania trzeba uznać władzę za akt zbiorowy. Władza i przywództwo stają się częścią systemu społecznej przyczynowości.
Psychologiczna koncepcja władzy pomoże rozwikłać niektóre z tych trudności; da także podstawę do zrozumienia relacji między władzą a przywództwem. Podejście takie odwołuje się także do kwestii już poruszanej czyli, że władza nie jest niczym materialnym, ale pewnym stosunkiem. Trzeba tu uwzględnić intencje czy cele władającego i władanego, chodzi zatem o zachowanie kolektywne, a nie zachowanie tylko jednej osoby. Władza, więc to proces, w którym osoby sprawujące władzę, działając z uwagi na pewne motywy i cele, mają możność wywołania pożądanych zmian w zachowaniu człowieka podlegającego władzy, oraz w otoczeniu, a pozwalają im na to zasoby władcze - także umiejętności - które wiążą się z tymi celami i zapewniają uzyskanie owych zmian. Takie ujęcie władzy ujmuje trzy elementy jednego procesu: motywy i zasoby sprawujących władzę, motywy i zasoby podlegających władzy, a także relację między tymi składnikami.
Sprawujący władzę, według Harolda Lasswella, może być osobą, która „prywatne motywy przenosi na obiekty publiczne i racjonalizuje w terminach interesu publicznego”. Tak przywykliśmy do osób powodowanych instynktem bądź kompleksami władzy, że jesteśmy skłonni zakładać, iż jedynym motywem władania jest chęć zdominowania zachowań innych ludzi. David McClelland uważa jednak, że u osób z silnym pragnieniem władzy potrzeba ta może wyrastać nie z poczucia braku lecz innych doświadczeń. Chociażby przypadek dzieci, które dostrzegają w sobie moc przeciwstawienia się matczynym poleceniom. Odnajdują one w sobie źródła siły, które pozwalają rozwijać samych siebie.
Te i inne ustalenia przypominają, że motywy sprawujących władzę są daleko bardziej wielorakie niż tylko chęć podporządkowania sobie innych. To bardzo ważna korekta tradycyjnego obrazu władcy, który myśli tylko o tym, by narzucić podwładnym swoją kontrolę. Głównym motywem może tu być chęć narzucenia ograniczeń samemu sobie. Co więcej różnorodne mogą być nie tylko motywy władających lecz też być ich cele. Niektórzy mogą zabiegać nie o władzę, lecz o pewien status, o uznanie ze strony innych, prestiż lub chwałę. Mogą też dążyć do władzy jako jedynie jako instrumentalnego czynnika realizacji bardziej wzniosłych zamierzeń. Niektórzy psychologowie sądzą, że ważnym motywem może być potrzeba spełnienia, kiedy samo zdobycie zamierzonego celu znaczy więcej od uzyskiwanej w ten sposób społecznej kontroli.
Nie ulega jednak wątpliwości, że istnieją władcy, którzy pasują do klasycznych wizji stworzonych np. przez Machiavellego czy Nietzschego koncepcji władzy. Świadomie wykorzystują zewnętrzne zasoby, a także swe doświadczenie, umiejętności i wiedzę, aby skłonić inne osoby do postępowania, którego oni pragną. Kluczową rolę odgrywają tutaj jednak ich pragnienia. Motywy władających mogą zgadzać się z chęciami podwładnych, ale mogą także się z nimi nie zgadzać. W tym przypadku decydują intencje sprawującego władzę. Mogą oni brać pod uwagę chęci i potrzeby podwładnych. Władający są poddani naciskom zewnętrznym i wewnętrznym. Kiedy jednak ich cele i pragnienia napotykają na opór, ten daje się kontrolować. Najlepszymi tego przykładami mogą być Hitler lub Stalin - nie napotykali oni na ograniczenia, chociaż musieli nieustannie zmagać się z okolicznościami.
Możliwości takiej kontroli odsyłają do „podstawy władzy”, która z kolei zależy od tych, którzy podlegają władzy. Struktura owej podstawy będzie odmienna w różnych sytuacjach. Czasami władający będą kontrolować czynniki wpływające na zachowania w sposób tak olbrzymi, że dysproporcja między podstawami władzy sprawujących władzę i jej poddanych oraz między możliwościami urzeczywistnienia ich celów będzie przytłaczająca. Przykładami takiej sytuacji mogą być nazistowskie lagry jak i sowieckie łagry. W większości kultur bardziej typowa jest sytuacja mniej asymetryczna, w ramach której sprawujący władzę ma znaczną kontrolę nad poczynaniami podlegających władzy, ale pozostawia im możliwość sprzeciwu. Przykładem tego typu mogą być więzienia lub armie.
Jeśli władzę zdefiniujemy nie jako cechę, lecz jako relację, obejmiemy wówczas swą uwagą niezwykle szeroki zakres ludzkich zachowań. Problem władzy przestaje być ograniczony do wąskiej elity, a władza okazuje się wszechobecną, przenikającą wszystkie związki międzyludzkie. Istnieje wówczas tam, gdzie się o nią nie zabiega. Wysoce asymetryczna, relacja władzy może występować wtedy, gdy jedna osoba jest zakochana w innej bez wzajemności.
Mimo wszelkich zawiłości pojawiają się próby sprowadzenia zjawiska władzy do pewnych jej atrybutów. Jednym z jej wymiarów jest rozkład władzy: jej koncentracja i rozproszenie pomiędzy osoby mające zróżnicowany wpływ w takich układach politycznych, społecznych i ekonomicznych jak obszary geograficzne, kasty, klasy, grupy zawodowe czy struktury wymiany informacji. Innym wymiarem jest zakres władzy czyli stopień w jakim jest ona ograniczona do pewnego obszaru. Jeszcze czym innym jest zasięg władzy: liczebność i charakter podwładnych w zestawieniu z liczebnością tych, których ta władza nie obejmuje.
Niezależnie jednak od zakresów i podtekstów podstawowy proces pozostaje zawsze taki sam. Sprawujący władzę sięgają po te zasoby, które mają znaczenie dla jej motywów oraz dla motywów i zasobów osób podlegających władzy. Powodowany przez osobiste motywy sprawujący władzę wykorzystuje zwolenników, fundusze, ideologie, instytucje, stare przyjaźnie, znajomości polityczne, swój status, swoje umiejętności kalkulacji, osądu przekonywania, gospodarowania czasem, aby uaktywnić wszystkie czynniki wiążące
|
się z tymi motywami osób, nad którymi chce sprawować kontrolę w pełni analogicznie do sytuacji, gdy ktoś gromadzi maszyny, surowce, ludzi i ekspertyzy techniczne, aby zbudować tamę czy wybudować most.
Bez względu na formę władzy musi ona wiązać się z motywacjami osób poddawanych władzy.
Przywództwo jest jednym z aspektów władzy, zarazem jednak stanowi oddzielny proces. Działania władających podejmowane są w imię urzeczywistnienia ich celów, zupełnie niezależnie od tego, czy pokrywają się z celami podwładnych. Zdarza się, że władający uzyskują wpływ na ludzi poprzez takie wykorzystanie podstaw władzy, że bezpośrednio, fizycznie kontrolują zachowania innych bądź też pozbawiają ich podstawowych dóbr; są to jednak skrajne przypadki władania, zależna od warunków czasu, kultury i charakteru osób, a ponadto bardzo często przejściowe i autodestruktywne.
Z przewodzeniem ludziom mamy do czynienia wtedy, kiedy pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne, i wszelkie inny zasoby, aby uaktywnić, zaangażować i uaktywnić motywacje zwolenników. Przywódcy, mający własne motywy i dysponujący określoną podstawą władzy, uruchamiają motywacje zwolenników, aby urzeczywistnić cele ich i swoje. Przywództwo rozgrywa się w warunkach konfliktu bądź rywalizacji, gdyż liderzy współzawodniczą, odwołując się do motywacyjnej bazy potencjalnych zwolenników. Natomiast władza nie dopuszcza współzawodnictwa lub konfliktu, gdyż nie chodzi w niej o zaangażowanie podwładnych.
Przywództwo jest szczególnym typem sprawowania władzy. Podobnie jak władza jest ono zorientowane na cele, jednak zakres i zasięg przywództwa jest bardziej ograniczony niż w przypadku władzy. Przywódcy nie ignorują motywów swych zwolenników, gdyż przewodzą innym istotom, nie zaś rzeczom. Kontrola nad rzeczami - narzędziami, surowcami, pieniędzmi, energią - jest aktem władzy, ale nie jest przewodzeniem. Traktować ludzi jak przedmioty może władca, nie zaś przywódca.
Wszyscy przywódcy są potencjalnymi władcami, nie zaś odwrotnie. James MacGregor Burns twierdzi, że władza musi uwzględniać to, co wartościowe dla władających, akceptując potrzeby i wartości podwładnych tylko w tej mierze, w jakiej jest to nieodzowne do ich wyzyskania. Niektórzy uznają za przywódców tych, dzięki którym zwolennicy dokonują czegoś, czego w innej sytuacji by nie zrobili, albo też tych, którzy nakłaniają zwolenników do zrobienia tego, czego oczekują od nich wodzowie. Można też mówić o przywództwie, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim. Cała zaś sztuka przewodzenia opiera się na umiejętności dostrzegania i realizowania tych wspólnych celów.
W przeciwieństwie do władania, przywództwa nie można oddzielić od potrzeb i celów tych, którzy mu podlegają. Istotą relacji między przywódcą a jego zwolennikami jest współoddziaływanie na siebie osób, które dążąc do celów wspólnych lub zbieżnych, odwołują się do odmiennych poziomów motywacji. Można mówić o przywództwie transakcyjnym, kiedy jedna osoba kiedy jedna ze stron inicjuje kontakt z innymi w celu wymiany czegoś, co jest wartościowe dla każdej ze stron. Taka wymiana może mieć charakter ekonomiczny, polityczny lub psychologiczny, np. wymiana rzeczy na pieniądze lub pozyskiwanie przez kandydata głosów tych, których ma on reprezentować. Każda ze stron świadoma jest zasobów i postawy partnera. Każda ze stron traktuje drugą jak osobę, a nie rzecz. Ich cele są powiązane ze sobą w co najmniej takiej mierze, że są wplecione w proces wymiany i dzięki niemu mogą być realizowane. Nic jednak w tej sytuacji nie zespala obu stron.
Inaczej rzecz będzie się przedstawiać z przywództwem transformacyjnym. Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy przywódcy i ich zwolennicy wchodzą we wzajemne związki, które wynoszą ich na wyższy poziom motywacji i moralności. Ich oddzielne cele zlewają się. Przywództwo tego typu określane bywa jako mobilizacja, inspiracja, pouczanie, nawracanie lub kaznodziejstwo. Najistotniejszy jest w nim fakt, iż jej z gruntu moralny charakter polega na podniesieniu na wyższy poziom zachowań oraz etycznych aspiracji lidera, jak i tych, którzy z nim współdziałają w efekcie czego przekształceniu ulegają wszyscy. Najlepszego przykładu takiej sytuacji dostarcza M. Ghandi, który rozwinął i uszlachetnił pragnienia i oczekiwania milionów Hindusów, ale też w procesie tych przekształceń wzbogacił swoją osobowość. Przywództwo takie jest dynamiczne w tym sensie, że liderzy w pełni angażują się w stosunki ze swymi zwolennikami, którzy, zainspirowani, stają się bardziej aktywni, sami często podejmując się przywództwa. Istotą takiego przywództwa wykraczającego poza stan wyjściowy jest zaangażowanie.
Chociaż niejednokrotnie ciężko jest oddzielić przywódców od zwolenników, istnieje jednak między nimi różnica. To przywódca inicjuje związek między tymi, którzy są prowadzeni; to on tworzy więzi pozwalające na komunikowanie się i wymianę. Przywódca bardziej starannie od swych zwolenników ocenia ich motywy, przewiduje reakcje na inicjatywy i ocenia ich podstawy władzy. To przede wszystkim on zabiega o utrzymanie i ożywienie kontaktów ze swoimi zwolennikami. On też odgrywa główną rolę tam, gdzie chodzi o urzeczywistnienie wspólnego celu. Wreszcie, co najważniejsze, to przywódca troszczy się o motywację zwolenników, ich pragnienia i potrzeby, stając się w ten sposób niezależną siłą, która przetwarza motywacyjną bazę zwolenników, zaspokajając ich motywację.
Istnieją dwie skrajne formy władzy i przywództwa. Jednym z nich jest uprzedmiotowujące podejście dyktatorów takich jak Adolf Hitler. Według Richarda Hughesa nie istniały dla niego na świecie inne osoby niż on sam; poza tym były tylko „rzeczy”. Na drugim
|
końcu widzimy przywódcę tak uwrażliwionego na motywy potencjalnych zwolenników, że obie ściśle uzależniają się od siebie. Niezależnie czy będzie to przywództwo transakcyjne czy transformacyjne, motywy, wartości oraz cele lidera i zwolenników zlewają się ze sobą.
Bardziej zawiłe są związki przywódcy i zwolenników, które układają się pomiędzy skrajnościami brutalnej władzy i absolutnej wzajemności. Pojawiają się tutaj kwestie teoretyczne jak i praktyczne takie jak pomiar władzy. Przyjęło się, że mierzymy każdy z zasobów, na których opiera się władza, a potem sumujemy owe szacunki: liczebność popleczników, plus dostęp do władzy, plus zasoby finansowe, plus umiejętności, plus popularność, plus dostęp do informacji, a wszystko to odniesione do podobnie mierzonej siły czynników przeciwstawnych. Jednakże obliczenia te nie mogą być miarodajne, gdyż nie uwzględniają motywacji i celów.
Inny ze sposobów pomiaru odwołuje się do reputacji. Wątpliwości powstają tu w związku z wiarygodnością ocen, stopniem zgodnego rozumienia władzy i przywództwa przez badających przez badających i badanych. Jeszcze innym rozwiązaniem byłoby badanie przywództwa i władzy na podstawie powiązań, polegające na odtwarzaniu związków w różnych sferach np. militarnej czy gospodarczej. Jednak powiązania nie mogą zostać uznane za substytut przywództwa czy władzy.
Istnieje jeszcze metoda pomiaru przywództwa lub władzy wyrażona stopniem uzyskania zamierzonych efektów, czyli np. porównanie obietnic przedwyborczych z wykonanymi przez osobę lub grupę zadaniami. Należy tu uwzględnić również wszelkie czynniki niezależne, które wpłynęły korzystnie lub niekorzystnie na stan faktyczny.
Podsumowując władza i przywództwo w organizacji są pojęciami bardzo szerokimi i rozległymi. Zarówno jedno jak i drugie pojęcie można interpretować na wiele sposobów.
Jednak posiadają one wielką moc, którą nie zawsze posiadający ją umieją wykorzystać we własny sposób, czyli taki aby osiągnąć założone cele organizacji. Coraz częściej się zdarza, iż przełożeni czy osoby sprawujące władzę wykorzystują ją niezgodnie z celami organizacji, szkodząc nie tylko jej ale również otoczeniu i pracownikom. Mimo, że żyjemy w XXI wieku nadal słyszymy o wyzyskach pracowników, malwersacjach, oszustwach i innego rodzaju negatywnych skutkach posiadania władzy. Dlaczego tak się dzieje? Czy osoby mogące więcej niż inni - szarzy obywatele nie potrafią wykorzystać swojej pozycji we właściwy sposób? W większości organizacji panuje wyzysk, stosowany jest mobbing. I to głównie przez osoby sprawujące władzę, gdyż są one przekonane o bezgraniczności swoich uprawnień wynikających z pełnionej roli przywódczej. Jednak to przełożeni, przywódcy, czy osoby, które powinny być postrzegane jako wzór do naśladowania takimi nie są. I jest to smutny obraz rzeczywistości jaka nas otacza. Osoby, którym nieraz ufamy i pokładamy nadzieję, iż Dzięki za wszystko i nim poprawi się nasz los, okazują się często ludźmi chciwymi, żądnymi coraz większych uprawnień i wykorzystujących nadaną im władzę do własnych - często nieodpowiednich celów.
Oczywiście nie w każdej organizacji spotykamy się z negatywnym przykładem przywódcy. Są zakłady pracy, przedsiębiorstwa, w których pracownik i jego problemy są bardzo ważne. Przełożony zawsze ma czas aby wysłuchać co ma do powiedzenia podwładny. Radzi mu i pomaga rozwiązać trapiące go wątpliwości czy problemy. I takie organizacje właśnie powinny przeważać w naszym społeczeństwie. Jednak ile jest takich organizacji, w których podwładni pracują pod rządami despotycznego przełożonego? W obawie o utratę posady często godzą się na wykorzystywanie i poniżanie psychiczne. Należy zmienić taką sytuację, jednak dopóki posiadający władzę nie nadal będą czuć się jak wszechmocni dopóty wyzyskiwany będzie najmniej poważany w organizacji pracownik. A przecież to pracownik jest fundamentem każdej organizacji.
BIBLIOGRAFIA
1. Griffin R.W.: „Podstawy zarządzania organizacjami” PWN, Warszawa 1996;
2. Stoner J.A.F, R.E.Freeman, D.R. Gilbert: „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1999;
3. Jacek Tarkowski: „Władza i społeczeństwo w systemie autorytarnym”;
4. Jerzy Szczupaczyński: „Władza i społeczeństwo”, Wydawnictwo Naukowe
SCHOLAR, Warszawa 1995;
5. Encyklopedia Popularna PWN, Warszawa 1990;
6. James MacGregor Burns: “Przywództwo”, Harper and Row, Nowy Jork 1978;
7. Encyklopedia Multimedialna PWN, Warszawa 1995;
8. Tadeusz Mednel: „Partycypacja w zarządzaniu współczesnym organizacjami”
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
|