Przywództwo
Źródła władzy
Formalna pozycja
Zdolność nagradzania
Zdolność karania
Kontrola nad znaczącymi zasobami organizacji
Wiedza (kompetencja)
Zdolność ogniskowania pozytywnych emocji
Osobowość
Posiadanie rzadkich umiejętności
Teoria cech
Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo, że dana osoba będzie skutecznym przywódcą.
Przywódca musi podejmować odpowiednie działania, a to zależy od jego zachowania.
Teorie zachowań
Charakterystyczne zachowania przywódcy
Inspiruje, proponuje
Wywiera nacisk na rozliczanie się pracowników z wykonywanej pracy przed zespołem
Daje ludziom wzorce do naśladowania, dzieli się własnym doświadczeniem
Podstawą jego działań jest jego autorytet nieformalny
Budzi szacunek i zainteresowanie członków zespołu wykonywanymi obowiązkami
Pokazuje jak wykonywać niektóre zadania
Mówi: „my”, „chodźmy”
Omawia zadania i tempo pracy członków zespołu
Analizuje błędy i wyjaśnia jak im przeciwdziałać w przyszłości
Utożsamia swój sukces z wynikami całego zespołu
Badania w Michigan
Zorientowanie na Zadania
Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych.
Sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami.
Stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników.
Zorientowanie na pracowników
Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami i ich zadowolenie
Stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy
Interesuje się emocjami, potrzebami swoich pracowników
Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że:
Przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy.
Grupy, w których ze strony kierującego pojawia się wspieranie pracowników, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje ich wykonanie.
Model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny.
Badania w Ohio
Badania w Ohio zidentyfikowały:
postawę „inicjowania struktury”
przywódca odpowiadający temu typowi w swoich relacjach z podwładnymi odwołuje się przede wszystkim do realizowanych zadań
postawę „uważającą”
przywódca odpowiadający temu typowi w swoich działaniach odwołuje się do potrzeb podwładnych
Badacze z Ohio dowiedli, że:
postawa „uważająca” skutkuje wysokim zadowoleniem pracowników i niskim stopniem fluktuacji personelu, ale także niższą efektywnością
postawą „inicjowania struktury” ma skutki odwrotne
Siatka kierownicza R. Blake, J.Mouton
kierowanie zubożone
kierowanie autorytarne
kierowanie zrównoważone
kierowanie klubowe
kierowanie zespołowe
Klasyczne style przywództwa:
Styl autokratyczny:
Kierownik:
sam określa cele swojego zespołu i sposoby ich realizacji
sam podejmuje decyzje i wydaje polecenia
arbitralnie rozstrzyga i udziela ocen, bez podania uzasadnień i kryteriów
ściśle kontroluje działania grupy
Komunikowanie ma tu charakter jednokierunkowy.
Wpływ na pracowników:
Pracownicy mogą nie identyfikować się ze zleconymi zadaniami, nie będą angażować się w wykonywane zadania.
Odczuwają znaczny dystans i zagrożenie.
Pojawia się frustracja, agresja, niezadowolenie, wrogość, którą trudno jest usunąć lub zniwelować .
Efektywność:
Ilość wykonywanej pracy jest wysoka, ale jakość, zwłaszcza oryginalność niska.
Styl demokratyczny:
Kierownik:
uwzględnia uczestnictwo członków grupy w podejmowaniu decyzji i zachęca do tego
gdy pojawiają się trudności, proponuje sposoby radzenia sobie z nimi, ale wybór sposobu pozostawia grupie
pobudza inicjatywę
komunikacja jest dwustronna
Wpływ na pracowników:
członkowie zespołu identyfikują się z celami grupowymi
chętniej się angażują
odczuwają większą satysfakcję
Efektywność:
mniejsza ilość wykonywanej pracy, ale wyższa jakość i oryginalność
czasochłonność
możliwe negatywne zjawiska związane z dynamiką grupową
Styl liberalny:
Kierownik:
pozostawienie grupie swobody w podejmowaniu decyzji i kontroli własnych działań
rezygnację z przewodzenia i uprawnień kierowniczych
brak jakiejkolwiek ingerencji w działania grupowe
Kierownik nie udziela informacji, nie ocenia, nie komunikuje się
Wpływ na pracowników:
możliwa wysoka niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa
może pojawić się apatia, gdy pracownicy nie mają się do kogo odwoływać w sytuacjach zagrożenia
ryzyko pojawienia się konkurencyjnych liderów nieformalnych
Efektywność:
możliwa niska produktywność zarówno pod względem ilości jak i jakości
Model Przywództwa - Weber
Władza tradycyjna: opiera się na przekonaniu o trwałości, świętości istniejącego od dawna porządku, dziedziczonego prawa danej osoby do sprawowania władzy.
Władza legalna: opiera się na normach prawnych, sama jednostka osobiście nie posiada władzy, władza przypisana jest jej w związku ze stanowiskiem jakie zajmuje w strukturze.
Władza charyzmatyczna: opiera się na przeświadczeniu o wyjątkowych właściwościach danej osoby, wierze w jej siłę i zdolności zmieniania zastanego porządku.
Model Hous'a
Teoria drogi do celu.
Model uwarunkowań przywództwa który podstawowe elementy czerpie z badań Uniwersytetu w Ohio nad inicjowaniem struktury i przychylnością oraz motywacyjnej teorii oczekiwań.
Hous wyróżnił cztery typy zachowań związanych z przywództwem:
Przywódca dyrektywny
Przywódca wspomagający
Przywódca uczestniczący
Przywódca zorientowany na osiągnięcia
House rozwinął teorię i wyróżnił dwie zmienne ułatwiające określenie najskuteczniejszego stylu przywództwa:
osobiste cechy pracowników
nacisków środowiska pracy i wymagań miejsca pracy
Vroom i Yetton
Victor Vroom i Arthur Jago krytykują teorię ścieżki do celu.
W modelu wyróżniono 5 stylów przywództwa.
Vroom i Yetton zaproponowali kilka pytań, które kierownik może sobie zadać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy rozwiązywaniu problemu. Decyzje podejmowane zgodnie z tym modelem są skuteczne .
Vroom i Yetton rozwinęli koncepcję, zakładając, że skuteczność przywództwa jest funkcją efektywności decyzji pomniejszonej o koszty ich podjęcia i powiększonej o wartość zrealizowaną w postaci doskonalenia umiejętności ludzi w wyniku ich włączania do podejmowania decyzji. W poszczególnych stylach przywództwa uwzględnia się albo czas albo doskonalenie ludzi.
Ewolucyjny model przywództwa
Zmienne sytuacyjne do analizy przez przywódcę:
kompetencje, kwalifikacje doświadczenie pracownika, stopień dojrzałości merytoryczno-technicznej
motywacja do pracy, zaangażowanie pracownika, gotowość do ponoszenia odpowiedzialności, stopień dojrzałości społeczno-emocjonalnej
Przywództwo ma charakter dynamiczny, przywódca dopasowuje swoje zachowanie do stopnia rozwoju pracownika/zespołu, wspomaga jego rozwój.
Przywódca reaguje na zdiagnozowane niedostatki kompetencji i/lub osłabienie motywacji pracownika.
Przywódca rozwiązuje problem niedostatku kompetencji pracownika poprzez zachowania zorientowane na zadania - dyrektywne.
Przywódca reaguje na osłabienie motywacji pracownika poprzez zachowania zorientowane na relacje - wspierające.
Przywódca może niezależnie przejawiać zachowania zorientowane na zadania (dyrektywne) i zachowania zorientowane na relacje (wspierające).
Przywództwo transformacyjne
Odpowiada na potrzebę dokonania radykalnych przeobrażeń w organizacji.
Zdolność odczytywania słabych sygnałów nowych trendów, rozumienia jakie będą kierunki zmian.
Lider charyzmatyczny |
Lider transformacyjny |
|
|
|
|
|
|
|
|
Przywódca charyzmatyczny
To lider grupowy który obdarzony jest charyzmą.
Badania nad ludźmi charyzmatycznymi pozwoliły ustalić, że posiadają oni wiele wspólnych cech, umiejętności i właściwości psychologicznych.
Osoby charyzmatyczne:
Głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji u członków grupy i obserwatorów.
Budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem.
Mają przyciągający uwagę styl bycia.
Traktują innych ludzi indywidualnie.
Kiedy przywódcy są zbędni.
Rola przywódcza może być neutralizowana lub zastępowana w zależności od:
charakteru grupy
umiejętności członków grupy
typu zadań
struktury organizacyjnej