KONFLIKT I NEGOCJACJE

1.  Żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktów. Ludzie mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja jest niemożliwa.

2.  Unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem. Niedostrzegane problemy narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą.

3.  Konflikt może prowadzić do „mądrego” rozwiązania, respektującego - przynajmniej częściowo interesy wszystkich uczestniczących stron.

4. Konflikt rzadko kończy się totalnym zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej. Próby przeforsowania na siłę swojego rozwiązania z reguły kończą się fiaskiem, powodują natomiast eskalację konfliktu i olbrzymie skutki negatywne.

KONFLIKT - sytuacja, w której strony (dwie lub więcej) spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów niemożność zdobycia ważnych zasobów niemożność realizacji istotnych potrzeb i wartości.

Konflikt to zjawisko powszechne, nieuchronnie związane z życiem społecznym. Pojęcie konfliktu można rozpatrywać w różnych aspektach np. jako proces, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie bądź zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych. Występująca sprzeczność interesów powoduje walkę, jakieś starcie przeciwstawnych sobie sił.
Konflikt w przeciwieństwie do różnicy zdań charakteryzuje się tym, że jego uczestnicy są nieprzejednani, niezdolni do innego punktu widzenia, argumentują niezrozumiale, a w porównaniu ze znaczeniem sprawy angażują się nadzwyczaj emocjonalnie i ostro reagują. Korzenie konfliktu tkwią w sferze uczuciowej. Emocje związane ze sprawą będącą przedmiotem sporu stają się z biegiem czasu dominujące; uniemożliwiają one racjonalne myślenie i nabierają tak ważnego znaczenia, że ich usunięcie spowodowałoby zachwianie całego systemu wartości.

Cechy charakterystyczne sytuacji konfliktowej:

· w konflikcie występują co najmniej dwie strony,

· strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne,

· konflikt zaczyna się w momencie gdy co najmniej jedna ze stron spostrzega, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniami, wartościami lub celami drugiej strony,

· strony wzajemnie blokują i utrudniają realizację celów a przynajmniej jedna ze stron

· konflikt wynika z postrzeganej a nie obiektywnie istniejącej niezgodności

· konfliktowi towarzyszą silne emocje .

Najczęstsze przyczyny konfliktów:

-niejasne zakresy obowiązków, opisy stanowisk i kompetencje pracowników

-zły obieg informacji w firmie

-nieadekwatne style kierowania

-niedokładne instrukcje i rozkład pracy

-brak planowania strategicznego operacyjnego

-reorganizacja przedsiębiorstwa

Rodzaje konfliktów:

-Konflikt wewnętrzny

-Konflikt między poszczególnymi osobami

-Konflikt między jednostką a grupą

-Konflikt między grupami w tej samej organizacji

-Konflikt między organizacjami

1. Konflikt wewnętrzny występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie powstają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji pojawiają się najczęściej między linią a sztabem oraz między pracownikami i kierownictwem.

5. Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, niższych

cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów.

Funkcjonalność czy dysfunkcjonalność konfliktu zależy od jego poziomu, struktury i kultury organizacji, a także sposobu nim kierowania. Przy umiarkowanym poziomie konfliktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. Przy podnoszenia się poziomu konfliktu wzrasta równocześnie pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy. Taka sytuacja jest w konsekwencji wyniszczająca dla całej organizacji. W sytuacji, gdy organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie znaleźć rozwiązania. Konsekwencją będzie wzrost napięcia, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacji. Można ogólnie stwierdzić, że sztywna struktura i kultura organizacji zmniejsza szanse na korzystne rozwiązanie konfliktu. Utrzymujący się, wysoki poziom konfliktu hamuje łączność między komórkami, utrudniając podejmowanie trafnych decyzji. Może mieć to szczególnie niszczący wpływ na organizacje o strukturze niesformalizowanej, w których poszczególne komórki są od siebie uzależnione w dopływie informacji.

FAZY KONFLIKTU

Stwierdzamy że coś nie tak- faza przeczuć pewnych napięć pierw sprzeczki

Wzajemna wrogość-czujemy narastającą wrogość ,negatywne zarzuty

Kulminacja - awantura , jest faza bardzo burzliwa ale na ogół krótka Często opuszcza nas rozsądek biorą górę emocje , nienawiść. W tej fazie strony nie słuchają argumentów

Wyciszenie - osoby zwaśnione mogą podjąć komunikację, można oddzielić emocje od faktów tu można mówić o porozumieniu rozwiązaniu konfliktu.

Porozumienie - konfrontacja stanowisk umożliwia rozwiązanie konfliktu

PRZEBIEG KONFLIKTU

W przebiegu konfliktu można wskazać cztery zasadnicze etapy: potencjalnej opozycji; poznania i personifikacji; zachowań; wyników. Proces ten przedstawia poniższy rysunek:

Etap I: Potencjalna opozycja

Na tym etapie zostają określone warunki umożliwiające zaistnienie konfliktu. Warunki te nie muszą prowadzić do konfliktu, ale wystąpienie przynajmniej jednego z nich jest konieczne. Można dokonać ich podziału na 3 kategorie:

1. Komunikacja. Trudności semantyczne, niedostateczna wymiana informacji i szumy w kanale komunikacyjnym są przeszkodami w komunikacji i mogą przyczynić się do wystąpienia konfliktu. Szkodliwy jest zarówno przerost jak i niedomiar w kwestii komunikacji. Możliwość wystąpienia konfliktu stwarza ponadto proces filtrowania informacji przy jej przekazywaniu, a także rozbieżności pomiędzy informacjami przekazywanymi drogą oficjalną i mniej formalną.

2. Struktura. Zarówno rozmiar jak i specjalizacja grupy mają związek z częstotliwością powstawania sytuacji konfliktowych. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów rośnie wraz ze wzrostem liczby członków grupy i stopniem jej specjalizacji. Podobny wpływ ma ponadto wysoka fluktuacja pracowników i ich młody wiek. Do powstawania konfliktów przyczynić się może również system wynagradzania, jeżeli jeden z członków grupy uzyskuje korzyści kosztem innych.

3. Zmienne osobowościowe. Istotne znaczenie w przypadku powstawania konfliktów mają odmienności w wyznawanych przez członków organizacji systemach wartości. Ponadto pewne typy osobowości, takie jak osoby silnie autorytarne, dogmatyczne czy wykazujące niewielki szacunek dla samych siebie, prowadzą do potencjalnych konfliktów.

Etap II. Poznanie i personalizacja

Etap ten stanowi urzeczywistnienie opozycji pod warunkiem, że elementy przytoczone w etapie pierwszym wywołują frustrację. Warunki wstępne opisane wcześniej mogą doprowadzić do konfliktu, jeżeli konflikt dotyka przynajmniej jednej ze stron i jeśli zdaje ona sobie z tego sprawę. Jeśli strony zaangażują się emocjonalnie w konflikt zaczynają odczuwać niepokój, napięcie, frustrację czy wrogość.

Etap III. Zachowania

Przejście do etapu trzeciego oznacza podjęcie działań przez członka organizacji uniemożliwiających osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadzanie mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie takie musi być zamierzone. Na tym etapie podejmuje się działania zmierzające do opanowania konfliktu, takie jak:

- rywalizacja (silne pragnienie zaspokojenia własnego interesu, małe interesu partnera),

- współpraca (silne pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- dostosowywanie się (słabe pragnienie zaspokojenia własnych interesów, silne interesu partnera),

- unikanie (słabe pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- kompromis (umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesów własnych i partnera).

Etap IV. Wyniki

Zachowanie stron w konflikcie prowadzi do określonych konsekwencji, które mogą podnosić bądź obniżać efektywność grupy. Poziom konfliktu, struktura i kultura organizacji, a także sposób kierowania konfliktem określają jego funkcjonalny, bądź dysfunkcjonalny charakter. Umiarkowany poziom konfliktu może z większym prawdopodobieństwem doprowadzić do pożądanych wyników niż jego wysoki poziom. Konflikt o umiarkowanym poziomie nie prowadzi do destrukcji, lecz sprzyja twórczości i innowacyjności, podwyższa jakość decyzji, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia. Ponadto przeciwdziała negatywnym skutkom grupowego myślenia, podważa stan dotychczasowy, a przez to sprzyja powstaniu nowych koncepcji oraz ponownej ocenie celów i działań grupy. Sztywna struktura i kultura organizacji utrudnia osiąganie konstruktywnych rozwiązań konfliktów. Konflikt może ujawnić problemowe obszary w działalności organizacji, lecz przy oporze ze strony organizacji konflikt może nie zostać rozwiązaniu. W celu unikania problemów, do jakich może doprowadzić konflikt i wykorzystaniu go do doskonalenia działania organizacji słusznym jest kontrolowanie jego przebiegu.

Metoda ta wymaga współdziałania wszystkich zaangażowanych w rozwiązanie problemu. Warunkiem jej powodzenia jest dobra komunikacja międzyosobowa aktywne słuchanie oraz komunikowanie o własnych potrzebach i przeżyciach. W czasie rozwiązywania problemu mogą wystąpić silne emocje zarówno po jednej jak i drugiej stronie to też aktywne słuchanie ma znaczenie dla wyrażania tych emocji i ich rozpraszania. Wypowiedzi „ja„ ze strony rodziców potrzebne są by dzieci zrozumiały że rodzice też maja potrzeby i życzenia i uczucia. Metoda ta zapewnia szansę znalezienia twórczego i możliwie najlepszego rozwiązania konfliktu, rozwija sprawność myślenia. Rodzice sygnalizują mamy problem zacznijmy myśleć i poszukajmy rozwiązań. Metoda ta nie wymaga wielu wzmocnień, bo gdy dzieci zgodzą się na jakieś wspólnie wypracowane rozwiązanie to na ogół wykonują to co postanowiono.

Pozytywne skutki konfliktu:

1. Wzrost motywacji - różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu.

2. Innowacyjność - konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze rozwiązania i przyczynić się do rozwoju organizacji.

3. Sygnał dysfunkcjonalności - konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów.

4. Przyrost wiedzy - konflikt daje szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć oraz na poznanie i zhierarchizowanie własnych potrzeb. Wiedza ta jest niezbędna do skutecznej współpracy w ramach organizacji i realizacji celów.

5. Wzrost zaufania - znalezienie konstruktywnego rozwiązania może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

6. Poczucie sprawiedliwości - zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na poczucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.

Negatywne skutki konfliktu

Przedłużające się i nierozwiązane konflikty wprowadzając atmosferę napięcia i niepokoju, dezorganizują pracę i opóźniają czas jej wykonania, obniżają efektywne osiąganie celów a ponadto stają się przyczyną nadmiernej fluktuacji i absencji chorobowej oraz sprzyjają powstawaniu zjawiska mobbingu. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony zaangażowane, jak i cała organizacja.

1. Stres, negatywne emocje - sytuacja konfliktowa stawia uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów. Doznają negatywnych emocji i okazywanej przez partnera i otoczenie dezaprobaty. Może pojawić się tłumiona lub jawna agresja. Efektywność pracy zmniejsza się ponieważ znaczna część uwagi skupiona jest na bronieniu własnych interesów. Innym rodzajem zachowania, jakie można zauważyć w sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga znaleźć konstruktywnego rozwiązania.

2. Koncentracja na konflikcie - skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji, napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby. Może dojść do podziału wewnątrz grupy co może rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci. Utrudniona jest komunikacja i współpraca w grupie.

Model procesu konfliktu Thomasa:

Sposoby rozwiązania konfliktu wg Thomasa:

1. Unikanie - odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną. Sprowadza się to najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych czy wymówienia pracy. Wyłączenie nie jest jednak rozwiązaniem konfliktu, lecz dowodem na to, że jest to możliwe w istniejącym układzie personalnym. To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że wola wycofać się z konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego rozwiązania. Podejście takie spowodowane jest prawdopodobnie tym, że w przeszłości jakieś konflikty na tyle mocno zraniły danego człowieka, że pamięć tego powoduje reakcję wycofania się. Może być również podyktowane przeświadczeniem, ze konflikt sam w sobie jest złem, że jest zbędny i poniżający. Ludzie w różny sposób unikają konfliktów. W sytuacji równowagi sił obu stron będą udawali, że konfliktu nie ma. Gdy jedna strona sporu jest silniejsza wycofają się i ustąpią z realizacji własnych praw i interesów. Żeby zachować dobre samopoczucia podejmą próby zdeprecjonowania strony sporu lub jego przedmiotu. Gdy zaś oni sami mają przewagę, będą usiłowali narzucić własne zdanie, próbując zdominować partnera interakcji, nie dbając przy tym o to, po czyjej stronie są rzeczywiste racje. W ten sposób będą uciekali od rzeczywistego rozwiązania zaistniałego problemu.

2. Uleganie - to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji. Poddanie podobnie jak wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona poddająca się przy pierwszej lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Postępują tak te osoby, które nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji z pozostałych swoich potrzeb, praw czy interesów. Podobnie, jak ludzie stosujący unikanie, osoby łagodzące właśnie sa przekonane, że spór to tylko zło i zagrożenie. Przyczyn konfliktów dopatrują się często w postawach egoistycznych, przez co łatwiej przychodzi im pogodzenie się z ponoszonymi psychicznymi kosztami czy wyrzeczeniami.

3. Rywalizacja - strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym , że aby osiągnąć swój cel , strona konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie rezygnuje również z manipulacji czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi.

4. Kompromis - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie rozwiązanie problemu. Dochodzi do niego, gdy strony pozostające w sporze są jednakowo silne i nie znajdując sprzymierzeńców, postanawiają „dogadać się” z e swoim przeciwnikiem. Zgodnie z takim rozumieniem, każda ze stron ma szanse zdobyć coś w wyniku konfliktu, musi także jednak i coś stracić. Najbardziej porządnym efektem kompromisu mają być jednakowe ustępstwa z wysuwanych roszczeń, dające procentowy podział przedmiotu sporu w relacji 50:50. Strony muszą znaleźć taką wspólną płaszczyznę porozumienia między sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.

5. Współpraca - ten styl wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów rozwiązywania konfliktu. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny konfliktu. Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kontakty ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże się z wola zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu, choć niekoniecznie muszą wiązać się z tym jednakowe ustępstwa stron.

Pseudorozwiązania konfliktów (strategie tradycyjne):

1. Ignorowanie - technika polegająca na pomijaniu milczeniem problemu. Ma swoje źródła w przekonaniu, ze brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań. Najczęściej stosuje ją tylko jedna ze stron konfliktu, ignorując problemy drugiej strony.

2. Odwlekanie - sposób polegający na odroczeniu działania. Podstawowy schemat myślenia w tej technice to: oczekiwanie na zmiany, na zdarzenia losu i temu podobne czynniki, które spowodują samorozwiązanie problemu.. Z pewnością tak traktowany konflikt jest skazany na pogłębienie. Odwlekanie często współwystępuje z ignorowaniem. Często spotykamy się z odwlekaniem rozwiązania sporu z drugą osobą w oczekiwaniu na jej wyprowadzkę, emeryturę, na zakończenie roku szkolnego. Stosowanie tej techniki jest bardziej męczące i kosztowne w sensie kosztów psychologicznych niż zdecydowane rozwiązanie konfliktu.

3. Pokojowe współistnienie - strony konfliktu udają, że spór nie istnieje, podkreślają wspólnotę, ignorują przyczyny konfliktu, współpraca między nimi jest tylko pozornie dobra i raczej wynika z obowiązku niż chęci współdziałania.

4. Deprecjonowanie - pomniejszanie wartości przeciwnika jak również umniejszanie wartości przedmiotu sporu. Dzięki temu przegrywający ma mimo wszystko satysfakcję, że przegrał w konflikcie o coś, co nie jest tego sporu warte.

5. Reorientacja - wskazanie tzw. kozła ofiarnego jest odwróceniem uwagi od istoty problemu.

6. Separacja - technika polegająca na usunięciu strony konfliktu. Zastosowanie separacji idzie na równi z utratą pewnych wartości, które były wynikiem związku skłóconych stron.

7. Kompromis - połowiczne usatysfakcjonowanie, częściowe spełnienie żądań, nie zawsze sprawiedliwie. Każdy kto stosował tę strategie miał poczucie niedosytu.

8. Arbitraż - czyli zwrócenie się stron konfliktu do osoby lub instytucji niezależnej z prośbą o rozwiązanie konfliktu i rozstrzygnięcie, po czyjej stronie jest racja.

9. Walka - aby rozpoczęła się walka, jedna ze stron musi zacząć spostrzegać drugą jako przeciwnika, którego należy zniszczyć lub przezwyciężyć. Obie strony trzymają się twardo swoich żądań i nie ustępują.

METODA BEZ PORAŻEK - 6 kroków

1. Rozpoznać konflikt i nazwać go - jest to faza pierwsza i decydująca należy dokładnie określić konflikt który należy wspólnie rozwiązać. Swoje uczucia bądź niezaspokojone pragnienia należy wyrażać. Wypowiedzi są w pierwszej osobie t. „ja”. Unikamy zdań upokarzają drugą osobę lub obniżają jej wartość. Powinno się wyraźnie okazać że twoim życzeniem jest aby i oni razem z tobą podjęli poszukiwania takiego rozwiązania dzięki któremu wszystkie potrzeby zostaną zaspokojone i żeby znaleźć takie rozwiązanie w którym nie będzie pokonanych.

2. Znaleźć możliwe rozwiązania - kluczem do tego etapu jest względnie duża ilość możliwych rozwiązań. Należy zaproponować aby zastanowić się wspólnie. nie należy oceniać żadnego pomysłu nie wyrokować i nie wyrażać lekceważenia na tym etapie nie okazujemy że któraś z propozycji jest nie do przyjęcia , tak długo przyjmujemy różne propozycje aż zabraknie pomysłów.

3. Krytycznie ocenić propozycje rozwiązań - na tym etapie oceniamy zgłoszone propozycje i tu należy dokładnie podać co odczuwamy np.; „to by mi się nie podobało lub to nie zaspokoi moich potrzeb

4. Krytycznie ocenić propozycje rozwiązań - rozważania dalszych propozycji należy prowadzić w odniesieniu do uczuć dzieci, które sprawdzamy pytaniem czy zgadzacie się z tym rozwiązaniem. Jeśli rozwiązanie składa się z kilku punktów warto zapisać aby nie zostały zapomniane. Należy się upewnić czy zostało dobrze zrozumiane jakie obowiązki komu przypadają.

5. Wykonać powzięte decyzje - gdy już rozwiązanie zostało przyjęte pozostaje dokładnie rozpracować szczegóły , należy ustalić kto i co wykona i kiedy i od kiedy zaczynamy.

6. Późniejsza ocena krytyczna - nie wszystkie rozwiązania okazują się dobre Licząc się z tym rodzice muszą niejednokrotnie dopytywać się dzieci czy nadal zgadzają się z powziętymi postanowieniami. Dzieci często przyjmują rozwiązania , które później okazują się dla nich za trudne do wykonania.

Do innych metod i technik rozwiązywania i zarządzania konfliktem zliczyć można:

I. Mediacje - zaangażowanie trzeciej, neutralnej , niezależnej i bezstronnej osoby (mediatora) w celu przeprowadzenia mediacji czyli dobrowolnego i poufnego sposobu dochodzenia do rozwiązania sporu i satysfakcjonującego porozumienia, jednak bez

narzucania stronom rozwiązania. Jego rolą jest czuwanie nad procesem rozwiązywania konfliktu, zabezpieczenie przed jego eskalacją, pomaganie stronom zrozumieć uwarunkowania i możliwe konsekwencje konfliktu, a także umożliwienie wypracowania rozwiązania, akceptowanego przez obie strony. Strony mają prawo do podjęcia ostatecznej decyzji co do końcowego porozumienia. Mediacje są uważane za jedną z bardziej skutecznych metod rozwiązywania konfliktów.

Etapy mediacji:

1. Etap przygotowawczy - zgoda stron na mediacje

2. Zainaugurowanie mediacji - rozpoznanie spraw leżących u podłoża sporu

3. Zdefiniowanie przedmiotu sporu - określenie zasadniczego przedmiotu sporu, sprecyzowanie żądań stron, określenie obszarów zgody i niezgody

4. Właściwe mediacje - przedstawienie propozycji rozwiązania sporu przez strony konfliktu. Rolą mediatora na tym etapie jest: ułatwienie wzajemnej komunikacji, nakierowanie rozmowy na właściwe tory, studzenie nadmiernych emocji

5. Osiągnięcie porozumienia - określenie pozytywnych i negatywnych stron przyjętych rozwiązań

6. Zawarcie umowy - precyzyjne sformułowanie ostatecznych rozstrzygnięć.

II. Konfrontacja - doprowadzenie do konkretnego przedstawienia stanowisk stron konfliktu w taki sposób aby można było dyskutować o przyczynach konfliktu, jego skutkach i sposobach rozwiązania. Strony konfliktu muszą w sposób jednoznaczny i precyzyjny przedstawić swoje racje oraz racjonale sposoby rozwiązania problemu.

III. Likwidacja sytuacji konfliktowej - dokonanie takich zmian w organizacji, które zlikwidują zaistniałą sytuację konfliktową. Takie rozwiązania mogą budzić społeczny sprzeciw, zatem nie są najlepszym sposobem rozwiązania sporu. Rozpoznanie konfliktu i kontrolowanie jego przebiegu staje się dla kierownika funkcją.

IV. Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej jedna strona nie zgadza się z daną opinią lub z danym rozwiązaniem sytuacji. Negocjacje to sposób porozumienia się w celu rozwiązania konfliktu oraz dojścia do porozumienia obydwu stron, proces wzajemnego poszukiwania takiego rozwiązania które satysfakcjonowałoby zaangażowane w konflikt strony.

Podstawowy podział negocjacji obejmuje:

Negocjacje twarde - charakteryzują się stawianiem drugiej stronie zdecydowanych i konkretnych wymagań; partner w negocjacjach twardych traktowany jest jako przeciwnik. Specyficzne dla tego rodzaju negocjacji jest wywieranie presji na kontrnegocjatorze oraz zdecydowane unikanie wszelkich kompromisów;

Negocjacje miękkie - charakteryzują się częstym stosowaniem uników i znaczną uległością przynajmniej jednego negocjatora. Specyficzne jest dla nich poszukiwanie polubownego rozwiązania, nawet za cenę ewentualnych strat własnych i nie osiągnięcia zamierzonego celu.

Istnieje alternatywny, trzeci sposób negocjowania - jednocześnie twardy i miękki. Jest to metoda oparta na zasadach, opracowana na Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym. Polega ona na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na sednie sprawy, a nie przetargach wokół stanowisk. Stosując metodę opartą na zasadach poszukuję się wspólnych korzyści. Jest ona twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach, ponieważ opiera się na obiektywnych argumentach i kryteriach. Inspiruje do twórczych poszukiwań różnych dróg wyjścia. Pozwala być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed tymi, którzy chcieliby nadużyć czyjejś uczciwości.

Porównanie najważniejszych cech trzech sposobów negocjacji ilustruje poniższe zestawienie:

Negocjacje miękkie	Negocjacje twarde	Negocjacje oparte na zasadach
Uczestnicy są przyjaciółmi - celem jest porozumienie	Uczestnicy są przeciwnikami - celem jest zwycięstwo	Uczestnicy rozwiązują problemy - celem jest mądry wynik
Pielęgnowanie wzajemnych stosunków	Żądanie ustępstw	Oddzielenie ludzi od problemu
Bycie miękkim w stosunku do ludzi i problemu	Bycie twardym w stosunku do ludzi i problemu	Bycie miękkim w stosunku do ludzi, twardym wobec problemu
Ufanie innym	Brak zaufania do innych	Działanie niezależnie od zaufania
Łatwa zmiana stanowiska	Upieranie się przy swoim stanowisku	Skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach
Negocjacje miękkie	Negocjacje twarde	Negocjacje oparte na zasadach
Składanie ofert	Stosowanie gróźb	Badanie i odkrywanie interesów
Odkrycie dolnej granicy porozumienia	Wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia	Unikanie posiadania dolnej granicy porozumienia
Akceptowanie jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia	Żądanie jednostronnych korzyści	Opracowanie możliwości korzystnych dla obu stron
Upieranie się przy porozumieniu	Upieranie się przy swoim stanowisku	Upieranie się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
Staranie się uniknąć walki woli	Staranie się wygrać walkę woli	Staranie się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach
Poddawanie się presji	Wywieranie presji	Uzasadnianie i bycie otwartym na uzasadnienia - poddawanie się regułom nie presji

Style negocjacji

Sposób prowadzenia negocjacji w różnych krajach może być różny. Różnice wynikają z odmienności kulturowych czy nawet sposobu postrzegania czasu. Style negocjacyjne można podzielić wg 4 kryteriów:

• kultura propartnerska - protransakcyjna

• ceremonialna - nieceremonialna

• monochroniczna - polichroniczna

• powściągliwa - eksperesyjna

propartnerska	protransakcyjna
nastawienie na dobre kontakty z ludźmi pierwszy kontakt nawiązuje się zazwyczaj pośrednio (poprzez targi, na konferencjach czy biorąc udział w misjach handlowych) unika się konfrontacji podczas dyskusji prawnicy nie biorą udziału w głównej części negocjacji	nastawienie na szybkie robienie interesów kontakt często nawiązywany jest bezpośrednio w przypadku nieporozumień polega się na spisanych kontraktach, a nie na stosunkach osobistych
ceremonialna	nieceremonialna
za pomocą ceremonii okazuje się szacunek drugiej stronie do partnerów zwraca się zwykle po nazwisku rytuały są liczne i rozbudowane	zachowanie nieceremonialne nie jest postrzegane jak brak szacunku często do partnerów mówi się po imieniu rytuałów jest mało i nie są one skomplikowane
polichroniczna	monochroniczna
dobre stosunki między ludźmi są ważniejsze niż punktualność wszelkie harmonogramy traktuje się bardzo elastycznie spotkania są często przerywane	punktualność to podstawa harmonogramy i terminy traktuje się bardzo poważnie spotkania są rzadko przerywane
powściągliwa	ekspresyjna
ludzie mówią ciszej, rzadko sobie przerywają dystans pomiędzy partnerami jest na długość wyciągniętej ręki mało się gestykuluje mimika jest ograniczona nie patrzy się długo w oczy	ludzie mówią głośno i często sobie przerywają dystans pomiędzy partnerami wynosi około pół długości ręki, kontakt dotykowy jest częsty dużo się gestykuluje często patrzy się w oczy

Konieczne warunki negocjowania:

interesy stron są częściowo wspólne, częściowo sprzeczne negocjacje są skomplikowanym procesem komunikacji interpersonalnej

negocjacje związane są z konfliktem interesów przejawiającym się w zajmowanych stanowiskach

Negocjacje a stopień trudności prowadzenia rozmowy:

Stopień trudności	Rodzaj rozmowy
1-najłatwiejszy	prowadzenie wywiadu
2	badanie świadka
3	rozmowa z kandydatem do pracy
4	negocjacje
5	zwalnianie z pracy
6-najtrudniejszy	przesłuchiwanie podejrzanego

Styl prowadzenia negocjacji wynika z:

• predyspozycji osobowościowych

• świadomego wyboru

Generalnie każdy posiada własny dominujący styl negocjowania oraz style trzymane w zanadrzu będące zamierzoną strategią do wykorzystania na wypadek porażki negocjacyjnej przy korzystaniu ze stylu dominującego.

Pięć głównych stylów negocjowania

• dominacja

• dopasowanie się

• unikanie

• kompromis

• integratywne negocjacje

Styl negocjowania kształtuje dążenie do realizacji własnych interesów, cudzych interesów, poszukiwanie kompromisu w trosce o wzajemne stosunki.

DOMINACJA

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspakajania potrzeb drugiej strony.
Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe. Styl dominujący nazywany jest twardym.

Jego cechy to:

• uczestnicy są przeciwnikami

• celem jest zwycięstwo

• żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

• zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu

• całkowity brak zaufania

• okopywanie się na swoich stanowiskach

• stosowanie gróźb

• wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia

• żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej

• upieranie się przy swoim stanowisku

• należy wygrać walkę woli

• zaleca się wywieranie presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem siły w stylu dominującym:

• Nasza dzisiejsza postawa wpływa na przyszłe stosunki. Mogą się one cechować brakiem zaufania, niechęcią.

• Wykorzystywany partner może opóźniać naszą umowę lub zerwać negocjacje przy najbliższej okazji, jeżeli oferta alternatywna będzie korzystniejsza lub nawet taka sama.

• Opinia o stylu naszych negocjacji dociera do firm trzecich

• Przyjęcie postawy dominującej z reguły wymusza podobną postawę strony przeciwnej utrudniając porozumienie

DOSTOSOWANIE SIĘ

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków. Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom. Styl dostosowania się nazywany jest miękkim.

Jego cechy to:

• uczestnicy są przyjaciółmi

• celem jest porozumienie

• ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki

• zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu

• pełne zaufanie

• łatwość zmiany stanowiska

• stosowanie ofert

• odkrywanie dolnej granicy porozumienia

• akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej

• upieranie się przy porozumieniu

• unikanie walkę woli

• poddawanie się presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem stylu dostosowania się:

• W zetknięciu ze stylem dominującym jest to styl nieskuteczny i narażający na straty

• Niejednokrotnie straty zakładane są mniejsze od poniesionych (w tym stylu występują również straty psychiczne związane z poczuciem niższości)

• Stałe stosowanie stylu współpracującego wyzwala tendencje do eksploatowania naszej osoby a nie do lojalnej współpracy

• negocjatorzy stosujący ten styl są osobami lubianymi ale nie szanowanymi.

UNIKANIE

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością. W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach. Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:

• ukarać drugą stronę

• skrzywdzić drugą stronę

• upokorzyć drugą stronę

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron.

KOMPROMIS

Styl opierający sie na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

INTEGRATYWNE NEGOCJACJE

Styl preferujący podejście- WYGRANA- WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji. Zasady negocjacji integracyjnych:

• oddziel ludzi od problemu

• skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

• opracuj możliwości korzystne dla obu stron

• upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

Podejmując negocjacje należy pamiętać że, negocjacje:
- nie są walką, a sposobem osiągania porozumienia - chodzi bowiem nie tylko o teraźniejszość, ale i o przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, jakie będą późniejsze skutki dzisiaj podjętych decyzji.
- zakładają konieczność wzajemnego zaufania, jego brak prowadzi do załamania rozmów.
- to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn, rozumianych jako cele, interesy czy wartości - nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o kompromis co do przyszłych zysków i strat.

ZALETY I WADY NEGOCJACJI

Opis	Zalety	Wady
Stawianie pytań otwartych parafrazowanie chwilowe milczenie po pytaniu rozmówcy, lub zajęciu przez nich stanowiska (może coś dorzucą) okresowe podsumowanie dokonanych uzgodnień	Możliwość uzyskania dodatkowych informacji ułatwia wyjaśnienie stanowisk i sterowanie dyskusją pozwala okazywać zainteresowanie, sprawdzić zrozumienie przez partnera, zastanowić się na odpowiedzialnością, uzyskać dodatkowe informacje od drugiej strony często skłania drugą stronę do nieplanowanego ujawnienia dodatkowych informacji  akceptacja postępu w negocjacjach	Może budować poczucie zagrożenia u drugiej strony  znacznie spowalnia przebieg negocjacji może powodować wrażenie małej aktywności może irytować partnera może być uważane za zachowanie agresywne, wyzwalać niepokój, lub niechęć zmusza do powracania do kwestii często zapomnianych, lub niewiarygodnych

Techniki negocjacyjne:

"Techniki negocjacyjne to sposoby werbalizowania żądań, czynienie ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne zabiegi i chwyty"

Sztuka ustępowania

"W negocjacjach handlowych, sposób ustępowania bywa ważniejszy niż samo ustępstwo. W zależności od sposobu, ustępstwo może ci ułatwić albo utrudnić przeprowadzaną transakcję"

Zasady ustępowania w negocjacjach:

• Ustępstwa powinny być niewielkie - człowiek bardziej postrzega sam fakt ustępstwa niż jego wielkość. Małe ustępstwo zachęca do wzajemności - duże do zachłanności.

• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące - zmniejszające się ustępstwa skłaniają drugą stroną do wcześniejszego podpisania porozumienia, uważa ona bowiem ,że zbliżamy się do granic swoich możliwości.

• Ustępować należy powoli i niełatwo - szybkie ustępstwo nie daje satysfakcji naszemu partnerowi, bardziej cenimy to o co musimy walczyć.

• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione - ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe ustępstwa nie zawsze są sprawiedliwe.

Unikaj zasady "dzielenia różnicy na pół" - matematyczne dzielenie ofert na pół często bywa niekorzystne dla obu stron.

Należy ostrożnie traktować "absurdalną propozycję" drugiej strony - absurdalne propozycja często stosowana jest w celu zbadania naszej determinacji i naszego stanowiska. Nie należy poddać sie emocjom lecz wyjaśnić absurdalność propozycji.

Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach - ustępstwo jako pierwszy w sprawach ważnych jest traktowana jako słabość negocjatora. Wzamian warto wyprzedzić partnera w ustępstwach dotyczących spraw nieistotnych.

Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji - często wykorzystywana technika zwiększania żądań pozornie zakończonych już negocjacji.

Inne ważne zasady dotyczące ustępstw:

•nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez oponenta

• należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego ustępstwa

• należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypomnieć o nich oponentowi

• należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się czynić jakiekolwiek ustępstwa

• nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw.

Mierz wysoko

Wysokie żądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiagane przez niego rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera , a przez to utrudnić rozmowy. Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt- i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).

Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Pierwsza propozycję odrzucamy gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana jest jako nasza słabość.

Technika "dobry - zły facet"

Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów z których: pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane żądania, tworząc nieprzychylną stresującą sytuację (czasami obrażając drugą stronę) a drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę małych ustępstw - pozornie korzystną dla obu stron. W rzeczywistości jest ona korzystna jedynie dla strony "dobrego i złego faceta"

Technika sytuacji hipotetycznej "co by było, gdyby.."

Technika polegająca na zadawaniu hipotetycznych pytań - co by było , gdyby...Pytania te mają na celu zbadanie sytuacji i możliwości przeciwnika negocjacji.

Przykładowe pytanie: co by było gdybyśmy zrezygnowali z gwarancji ?

Technika ograniczonych kompetencji

W technice tej można zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).

Techniki związane z wykorzystaniem czasu

Przykładowe techniki związane z czasem:

• celowo przedłużamy rozmowy w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu

• celowo unikamy podjęcia decyzji aż do momentu w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił

• technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych - określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na "ważny" powód ( ma na celu zmuszenie drugiej strony do wcześniejszego ustąpienia bądź rozpoczęcia rozmów)

Stosowane techniki związane z czasem:

• szczegółowe analizowanie drobiazgów

• oczekiwanie na dalsze instrukcje

• "choroby dyplomatyczne"

• prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych

• zmiana składu delegacji

• podnoszenie starych problemów, długo załatwianych reklamacji itp.

• naleganie na pełne tłumaczenie tekstów

• żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji

• późniejsze rozpoczynanie

• wcześniejsze kończenie

• odwoływanie spotkań

Inne techniki związane z czasem:

• Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji - druga strona czeka nieokreślony czas (dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji.

• Wykorzystujemy korzystne dla siebie pory prowadzenia negocjacji związane z aktywnością dobową człowieka ("skowronki" - lepiej pracujące rano czy "nocne Marki" - lepiej pracujący wieczorem)

• Przedłużanie negocjacji w sytuacji gdy przeciwnikiem jest człowiek starszy i widzimy jego zmęczenie.

Technika wskazania ewentualnych konsekwencji

Technika polegająca na uświadomieniu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Technika wskazania przeciwnego przykładu

Człowiek z reguły dąży do potwierdzenia przekonań własnych i ignoruje informacje niezgodne z podjętymi przez niego przekonaniami. Taki sposób myślenia ogranicza negocjatorów. Osłabienie takiego sposobu myślenia jest możliwe poprzez wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.

Niższa efektywność grupy

Wyższa efektywność grupy

Jawny konflikt

Postępowanie z konfliktem:

- rywalizacja,

- współpraca,

- ustępowanie,

- unikanie,

- kompromis

Postrzegany konflikt

Odczuwany konflikt

Warunki poprzedzające

- komunikacja,

- struktura,

- osobowość

Etap I

Potencjalna opozycja

Etap II

Poznanie i personifikacja

Etap III

Zachowania

Etap IV

Wyniki

---