TQM - KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:

• metoda określana jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.

• ujęcie procesowe wychodzące z założenia, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta.

• Nie należy pojęcia TQM-u łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie ze sobą nie powiązane.

• wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie da go wprowadzić i utrzymać.

• wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu pomagają

• TQM to nie reengineering.

• sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.(1994)

• składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa .rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.

• IDEA TQM Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania popełniamy pewne nadużycie, ponieważ on tak naprawdę nie jest japoński. Został "importowany" ze Stanów Zjednoczonych, a następnie jedynie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma najwyższe w świecie podatki), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych... Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów upatruje w nim ideał.
  Przedsiębiorstwa japońskie na pierwszym miejscu stawiają człowieka - przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą, bowiem ze słusznego założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie - jako zasób, który można wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa - to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę i jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.
  W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firmą. Jeżeli okazuje się, że pracownik się wyróżnia i posiada odpowiednie zdolności, może awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwyższych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kierownicze.
  Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i "zaprogramowana" ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.

Zarządzanie jakością

• wszelkie działania związane z całym procesem kierowania, ustalające politykę jakości, cele oraz zakres odpowiedzialności, które realizowane są w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i poprawa jakości.

• W przypisach do definicji stwierdzono, że: za zarządzanie jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Proces zarządzania musi być jednak zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością idzie nowelizacja norm ISO 9000 - tzw. Wizja 2000. Proszę jednak zauważyć, że w tych normach wciąż jeszcze daleko do TQMu. zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania mające na względzie jakośćTradycyjność jako jakość rozpatrywano głównie jako przedmiot odpowiedzialności działu kontroli jakości (KJ).W pewnych kręgach wciąż panuje przekonanie, że aby osiągnąć jakość musimy sprawdzać, dokonywać prób i inspekcji lub mierzyć - zwyczajowo przesycając jakością zakończenie procesu. Nie ma to sensu, lecz jest to często praktykowane. W biurze spotyka się personel sprawdzający pracę innych osób przed przekazaniem jej dalej, stwierdzający ważność danych wprowadzanych do komputerów, sprawdzający faktury itp. Nad wszystkimi sprawami dominuje nadzór, ustalenie winnych opóźnień, usprawiedliwianie się przed klientami itp. Straty, straty, straty!

• Poleganie w dużym stopniu na kontroli finalnej lub testowaniu jest wskaźnikiem podejścia do jakości zorientowanego na inspekcje. Tradycyjnym środkiem zaradczym na niska jakość było zatrudnianie większej liczby inspektorów, zawężanie norm oraz rozwoju zespołów wykonujących poprawki, naprawy i przeróbki. Podejście to promuje wykrywanie, zamiast bardziej skutecznego zapobiegania.

JAKOŚĆ

• Stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia potrzeby, oczekiwania ustalone lub przyjęte. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne.

• Zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub założone potrzeby.

• Dokonuje się pomiaru wartości istotnych cech i ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W wielu publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań.

• Stopień, w jakim wyrób lub usługa spełniają wymagania klienta. Przed podjęciem jakiejkolwiek dyskusji o jakości trzeba określić cel wyrobu lub usługi, poznać wymagania klienta.

• Musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian.

• Jakość wyboru ma dwa różne, lecz wzajemne powiązane aspekty.

1. Jakość projektu. Jest to stopień, w jakim produkt lub usługę zaprojektowano pod kątem sprostania zamierzonemu celowi. Jest niski. Wyrób lub usługa nie zaspokoi potrzeb.

2. Jakość wykonania zgodnie z projektem. Otrzymany przez klienta produkt powinien być zgodny z projektem. Jakość wykonania wiąże się głównie z jakości działania służb wykonawczych. W tym aspekcie znaczną rolą odgrywa zapisywanie i analizowanie danych. Skąd wynika konieczność skutecznego stosowania narzędzi statystycznej kontroli procesów.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM- Total Quality Managgement)jest sposobem zarządzania, mającym na celu poprawę efektywności, skuteczności, elastyczności i konkurencyjności prowadzenia interesów jako całości. TQM opiera się na założeniu, że do osiągnięcia rzeczywistej efektywności organizacji, każda jej część musi ściśle współdziałać z innymi, gdyż każda działalność każda osoba wpływa na inne i odwrotnie, poddana jest oddziaływaniu ze strony innych.

TQM jest także metodą usuwania strat poprzez włączanie wszystkich osób do poprawy sposobu, w jaki wykonuje się zadania. Techniki TQM mogą być wykorzystywane w przekroju całej firmy.

TQM pomaga firmom:

• Ogniskować uwagę wyraźnie na potrzebach rynków;

• Osiągać wysoka jakość działania we wszystkich obszarach, nie tylko w dziedzinie jakości wyrobów i usług;

• Posługiwać się prostymi procedurami, niezbędnymi do osiągnięcia jakości działania;

• Krytycznie i nieustannie badać wszystkie procesy celem usunięcia działań bezproduktywnych lub strat;

• Dostrzegać niezbędne uprawnienia i rozwijać przedsięwzięcia umożliwiające ich wdrożenie;

• W pełni i w szczegółach rozumieć swoja zdolność konkurencyjną i rozwijać skuteczną strategię konkurencji;

• Rozwijać zespołowe podejście do rozwiązywania problemów, rozwijać dobre procedury komunikowania się ludzi i uznawania ich dobrej pracy;

• Dokonywać stałych przeglądów procesów celu rozwijania strategii nigdy niekończącego się doskonalenia

ZAANGAŻOWANIE I POSTAWA WOBEC JAKOŚCI

Aby przynieść sukces, TQM musi mieć rzeczywisty powszechny zasięg w organizacji. Musi zaczynać się na szczycie firmy, obejmując naczelne kierownictwo oraz większość dyrektorów i kierowników wyższych szczebli, którzy sami muszą demonstrować swój poważny stosunek do jakości. Jeśli naczelne kierownictwo organizacji przyjmuje na siebie odpowiedzialność angażuje się w sprawy jakości, rozumie to, w co się angażuje, oraz potrafi to wyartykułować i okazać, to impuls będzie znacznie silniejszy od jakichkolwiek osiągnięć, jakich mógłby się spodziewać najlepszy nawet kierownik jakości. Również wyższe kierownictwo musi stwarzać pewność, że wysiłki i osiągnięcia ich podwładnych zostaną zauważone, uznane i nagrodzone, jak na to zasługują. Kompleksowe zarządzanie jakością jest zorientowane na użytkownika. Nie można go narzucić organizacji z zewnątrz, jak - być może - da się narzucić systemy jakości, normy lub statystyczną kontrolę procesów. Oznacza to, że koncepcje poprawy muszą pochodzić od tych, którzy maja wiedze i doświadczenie w stosowaniu metod i technik.

Podstawowymi blokami do budowy modelu TQM są :

• Chęć osiągnięcia kultury TQM;

• Stwierdzenie potrzeby doskonałego porozumienia;

• Docenianie znaczenia pełnego zaangażowania;

• Wnikliwe rozeznanie łańcuchów dostawca- odbiorca w procesach transformacji, które składają się na całość pracy.

Mimo że kultura, porozumienie i zaangażowanie są wartościami wysoce pożądanymi w każdej organizacji, nie są one osiągalne natychmiast. Są to niematerialne składowe modelu TQM

TRZY MATERIALNE SKŁADOWE TQM

1. System zarządzania jakością

Celem dobrze udokumentowanego systemu jakości jest dostarczenie wykonawcy pewność i satysfakcje w postaci metod, materiałów i urządzeń.

Seria norm BS ISO 9000 to system zarządzania jakością, który wymaga audytu i przeglądu, zapewniającego, że:

• Objęci nimi ludzie działają zgodnie z udokumentowanym systemem(audyt systemu),

• System nadal spełnia wymagania(przegląd systemu).

Jeśli podczas audytów lub przeglądów systemu dochodzi do wniosku, że przez zmianę metody lub jednego z materiałów można osiągnąć lepszy wybór lub mniejsze straty, zmianę należy wprowadzić. Dla zachowania stałości odpowiednie zmiany należy wprowadzić do udokumentowanego systemu, a każda osoba, której to dotyczy, musi być o zmianie powiadomiona i postępować zgodnie ze zmienionymi procedurami.

2. Narzędzia i techniki zarządzania jakością.

Wszystkie procesy można obserwować i doskonalić przez bardziej skuteczne gromadzenie i wykorzystywanie danych. Obiektywnych środków do kontroli jakości w każdym procesie transformacji dostarczają metody statystycznej kontroli nad procesami Statistical Proces Control pod warunkiem, że kierownictwo angażuje się w ich wykorzystanie i są dobrze zorganizowane.

SPC jest nie tylko zestawem narzędzi, ale także strategią zmniejszania zmienności, przyczyny większości problemów z jakością( Zmienności w wyrobach, w terminach dostaw, w sposobach wykonywania prac, w materiałach, w postawach ludzi, w urządzeniach, i ich eksploatacji, w procesach konserwacji). Z jakimkolwiek procesem mielibyśmy mieć do czynienia, musi on być niezawodny i jednorodny.

Zmniejszenie zmienności uzyskuje się dzięki badaniom wszystkich aspektów procesu zadając podstawowe pytanie:

„Czy możemy wykonać tę pracę bardziej jednorodnie i dokładnie?”

Odpowiedz na nie uruchamia poszukiwanie udoskonaleń. Statystyczna kontrola procesów nie ogranicza się tylko do mierzenia zgodności z wymaganiami, lecz przeznaczona jest do prowadzenia działań służących redukcji zmienności. Zmiany w środowisku organizacji, prowadzące do tego, by SPC i inne narzędzia mogły służyć prawidłowo, mogą zająć raczej kilka lat niż kilka miesięcy. SPC służy nie tylko do prowadzenia kart kontrolnych, umieszczonych na ścianach fabryk lub biur, lecz musi stać się częścią wdrożenia kompleksowego programu zarządzania jakością w przekroju całej organizacji i koncentrować się na ciągłym doskonaleniu się.

3. Praca zespołowa i ludzie

Wykorzystywanie podejścia zespołowego do rozwiązywania problemów ma wiele cech przewagi nad podejściem opartym na oddzielnej pracy osób lub izolowanych wydziałów.

• Problemy poddawane są szerszemu rozkładowi wiedzy umiejętności i doświadczeń;

• Podejście to stwarza więcej satysfakcji członkom zespołu i tworzy zaangażowanie;

• Rozwiązywanie problemów ponad podziałami wydziałów lub służb staje się łatwiejsze;

• Można zaradzać problemom o dużej różnorodności, w tym również i takim, które leżą, poza możliwościami pojedynczych osób lub wydziałów;

• Zalecenia zespołów mają większe szanse na wprowadzenie ich w życie niż wnioski składane przez indywidualne osoby.

• Większość tych cech opiera się na założeniu, że ludzie chcą wspiera wysiłki, w których uczestniczyli lub, które pomagali zaprojektować.

• Przy właściwym kierownictwie zespoły doskonalą proces rozwiązywania problemów, dając wyniki szybko i tanio.

• Praca zespołowa poświecona poprawie jakości zmienia niezależność współzależność poprzez usprawnienie w komunikowaniu się nawzajem, większe zaufanie i swobodna wymianie idei, danych i wiedzy.

Pracownicy nie będą mieli motywacji do ciągłego doskonalenia się, jeśli brakuje:

• Zaangażowania w problematykę jakości ze strony kierownictwa;

• Organizacji klimatu dla jakości;

• Zespołowego podejścia do rozwiązywania problemów jakości.

Organizacje kompleksowo zarządzające jakością przyjmują to za część swych strategii - ”upoważnić ludzi do działania”. Ośmielenie szeregowych pracowników do wysuwania pomysłów lub wniosków, zwłaszcza przez włączenie ich w działania zespołowe lub grupowe, wymaga zainteresowania, lecz owocem jest totalne uczestnictwo w łańcuchach dostawca - odbiorca zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji.

14 TEZ DEMINGA:

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy. Przedsiębiorstwo decydujące się na odłożenie zysków na później od razu traci na wartości akcji. Pracownicy nie mogą stracić w wyniku zmian - to oni mają budować ten system. Jeśli nie będą pewni o swoje miejsca pracy, to nie będą go dobrze budować. O wdrażaniu nowego systemu muszą wiedzieć wszyscy - pracownicy, dostawcy, klienci.

2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie należy jednak sądzić, że postawienie wystarczającej liczby brakarzy zapewni dobrą jakość. Trzeba pamiętać, że istnieją błędy kwalifikacji, przez które istnieje prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego wyrobu lub przyjęcia wadliwego.

4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Należy starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.

5. Kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia tak, aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze. Istnieje jednak granica nauki. Można to sprawdzić za pomocą kart kontrolnych. Istnieją także inne metody. Jeśli proces wykonywany przez pracownika jest niestabilny, to znaczy, że można go jeszcze czegoś nauczyć. Jeśli proces jest ustabilizowany, to znaczy, że szkolenie nic już mu nie da - można albo zmienić sposób wykonywania pracy, albo przydzielić pracownikowi inną pracę, w której by się sprawdzał.

7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.
   Podstawowe cechy przywódcy: 1) Rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy, 2) Myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu (a nie, "po nas choćby i potop"), 3) Stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy, by dawała im radość (przywódca musi być psychologiem), 4) Jest trenerem i doradcą, nie jest sędzią, 5) Korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi, a nie ich rozliczyć, 6) Pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi, 7) Wzbudza zaufanie, 8) Nie oczekuje doskonałości (statystyka jest bezwzględna - nie ma możliwości nie popełniania błędów!), 9) Słucha i się uczy, 10) Umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań.

8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania, podnoszenia jakości i wydajności. Określenie standardu ilościowego powoduje: 1) pracownik, który może wykonać więcej wie, że jeśli będzie wykonywał regularnie 120% normy, to mu podniosą tą normę - więc ogranicza wydajność, 2) pracownik, który ma problemy z procesem zostanie ukarany, bo nie wykonał normy. Nikt nie pomyśli o dodatkowym przeszkoleniu, 3) gdy pogorszy się jakość materiału lub narzędzi, pracownik będzie zmuszony do świadomego produkowania braków, bo musi wyrobić normę. Mógłby zrobić z tego dobry wyrób, ale nie ma na to czasu.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów. Znieść doroczne oceny pracowników. Oceny wywołują strach, a więc niszczą system. Coraz więcej firm w USA rezygnuje z systemu ocen widząc jego całkowitą nieprzydatność.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc: małymi kroczkami osiągnąć cel.

JAK PLANOWAĆ JAKOŚĆ:

1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów

2. Określ potrzeby swoich klientów. Wiem kto jest moim klientem, a więc czego on ode mnie oczekuje? Czy wystarczy, jeżeli dostarczę mu standardowy produkt za odpowiednio niską cenę? Jaka jest jego sytuacja, na ile może sobie pozwolić? Czy kupi ode mnie droższy produkt, który zaspokoi wszystkie jego potrzeby w danym segmencie?

3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Klient nie zawsze umie wyrazić swoje potrzeby, a już na pewno nie potrafi zrobić tego językiem technicznym.

4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby. Konieczności późniejszej produkcji.

5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. Nie zapominać o kosztach, pamiętać o niebezpieczeństwie nadjakości (poziomu jakości wyższego od wymagań klienta).

6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu. Wiele nowych modeli kończy na propotypowni, ponieważ nie da się ich seryjnie produkować.

7. Zoptymalizuj go. I znów koszty i jakość.

8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Definicje muszą być dokładnie przełożonymi wymaganiami.

9. Przełóż proces na poszczególne operacje.

10 KROKÓW DO TQM-U:

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Dobrze wiedzieć, po co to robimy.

3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.

5. Przydzielenie zadań problemowych.

6. Informowanie o przebiegu prac.

7. Okazanie uznania.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowywanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Program doskonalenia jakości Crosby'ego składający się z 14 etapów:
1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości.
2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości. Zadaniem zespołów jest: opracowanie zarysu programu doskonalenia jakości, reprezentowanie działów, realizacja decyzji zespołu, aktywne uczestniczenie w doskonaleniu jakości.
3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych.
4. Określenie kosztu jakości.
5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy.
6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5.
7. Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek. Określenie jakie materiały będą konieczne i ich sprowadzenie, określenie celów, ustalenie systemu nagradzania, określenie harmonogramu, uruchomienie programu usuwania usterek.
8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości.
9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek".
10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia.
11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów.
12. Docenianie i nagradzanie pracowników. Motywacja.
13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji.
14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą.

1

---