Reengineering w usprawnieniu gospodarką zasobami ludzkimi

Początek formularza Dół formularza

Słowo reengineering, zdobyło w ostatnim czasie bardzo dużą popularność. Ogólnie uważa się, że jest to filozofia która ma na celu wprowadzenie usprawnień w realizacji pojedynczych procesów lub też całej organizacji. Jest to też konkretna metoda działań, która ma swoich entuzjastów jak i przeciwników. I tak: Entuzjaści uważają, że dzięki zastosowaniu metody reengineeringu nastąpiły rewolucyjne zmiany w zarządzaniu.  Sceptycy uważają natomiast, że metoda jest przereklamowana a większość wdrożeń zakończyła się porażką. Podpierają się w tym badaniami przeprowadzonymi przez ekspertów z Cranfield School of Managment, którzy oszacowali, że 70% prób przeprojektowania działalności przedsiębiorstwa na terenie Wielkiej Brytanii zakończyło się porażką. W tych 30% , które zakończyły się sukcesem kierownictwo firmy miało trudności z utrzymaniem osiągniętych efektów. Jako podstawowy zarzut stawia się to, że w wyniku jego zastosowania nastąpiły poważne napięcia społeczne w organizacji, które poddane zostały reengineeringowi. W większości przypadków następuje bowiem zmniejszenie zatrudnienia . Jak jest naprawdę? Jestem zwolennikiem metody i z tych pozycji prezentuje podstawowe elementy tego podejścia. Jednak na podstawie swojej praktyki i studiowania literatury wiem, że reengineering wymaga: profesjonalizmu, poświęceń, wsparcia przez kadrę kierowniczą oraz środków finansowych.  Reengineering najbardziej wpływa na gospodarkę zasobami ludzkimi. Niezależnie od skali przedsięwzięcia, można stwierdzić, że przy właściwie prowadzonej gospodarce zasobami ludzkimi reengineering na pewno się uda. Jednak zawsze reengineering wpływa na gospodarkę zasobami ludzkimi. Należy mieć na uwadze, że jego zastosowanie w organizacji wcale nie jest łatwe i tanie. Wymaga ono bowiem spełnienia takich podstawowych warunków jak: · posiadanie kadry wysokokwalifikowanej, kreatywnej i pragnącej uzyskać sukces co związane jest z prowadzoną w organizacji gospodarką zasobami ludzkimi, · infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną Informacyjną Technologią, · znajomości metod reengineeringu jak i metod i technik wspierających.  W referacie będę starać się przedstawić takie zagadnienia jak: istotę reengineeringu, podstawowe zasady jego stosowania, przewidywane efekty oraz trudności na które napotka użytkownik pragnący go zastosować. Należy sobie również zdawać sprawę, że reengineering nie jest lekarstwem na wszelkie dolegliwości organizacji. Ma on bowiem dość sprecyzowane pole zastosowań. I właśnie niewłaściwe zastosowania reengineeringu powoduje rozczarowanie użytkownika i jego frustracje. Tu może też paść pytanie dlaczego używa się w referacie termin podejście reengineringowe lub też postępowanie reengineringowe a nie pisze się wprost, że mamy na myśli podejście usprawniające lub postępowanie usprawniające? Przecież naszym globalnym celem jest jak powiedziano we wstępie, usprawnienie procesu. Tak ale używając słowo reengineering mamy za zadanie uświadomić fakt, że stosujemy specyficzne metody postępowania. Jest to jak dalej się wykaże, metoda rewolucyjnych a więc dużych zmian.  Reengineering jest metodą pozwalającą na stałe doskonalenie i usprawnienia organizacji. Jest to metoda która nie powinna dopuścić do upadku organizacji . Koncentruje się bowiem na tym aby organizacja cały czas była nowoczesna i efektywna. Twórcy i pojęcie reengineringu.  Metoda reengineringu sformułowana i opisana została po raz pierwszy w roku 1990 przez M.Hammera i J.Champy [4] . Spotkała się ona ze strony specjalistów z dużym zainteresowaniem. Reengineering określamy też jako ciągły proces, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej doskonałości nie ma jest to więc w zasadzie proces bez końca. Jednym z podstawowych pytań na jakie musimy sobie odpowiedzieć jest to czy co już osiągnąłem nie da się usprawnić? Dlatego jest to metoda dla ludzi wiecznie niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Zachowanie specjalisty od reengineringu może być irytujące. Nie czytając nawet projektu usprawnień organizacyjnych, mówi "a może to można lepiej zrobić ?". Dlatego też końcowym rezultatem podejścia reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich.  Dużo błędów jakie zostały popełnione w systemie zarządzania nie zaistniały gdyby w porę zastosowano zasady BPR (Business Proces Redesign) czyli reengineeringu. Dlatego też specjaliści od reengineeringu skupiają się na budowie procedur i mechanizmów pozwalających na stałe doskonaleniu organizacji. Reengineering rozumiany jako doskonalenie organizacji znany był już od dawna. Jego zastosowania są rozległe, tu natomiast skoncentrujemy się na tych zmianach, które wiąże się z usprawnieniem funkcjonowania organizacji i pracy personelu w niej pracującego. M.Hammer i J Champy w swojej podstawowej pracy "Reengineering korporacji" dali podtytuł "Manifest na rzecz rewolucji w biznesie [4]. W książce tej określili że reengineering polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów działalności po to, aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności takich jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkości. W przeprowadzeniu zmian należy dążyć do wielkich zmian a nie zadawalać się usprawnieniem organizacji drogą małych kroków M.Stella-Sawicki [8] stwierdza że: 1. Nie ma wątpliwości co do faktu, że reengineering jest kluczowym tematem drugiej połowy lat 90-tych 2. We wszystkich przypadkach reengineering oznacza zmiany w procesach organizacji, do których firmy muszą się dostosować i zrozumieć je, aby przetrwać na konkretnych rynku, unikając kryzysu i trudnych sytuacji. Zwolennicy zastosowań reengineeringu uważają ze jest to jedyny sposób określania strategii na dynamiczne rozwijający się rynku.  Procedura postępowania w reengineeringu. Postępowanie w reengineeringu jest wieloetapowe. I chociaż twórcy reengineeringu nie zaproponowali metody postępowania dla usprawnienia procesu przy pomocy reengineringu to dotychczasowe doświadczenia pozwalają na wydzielenie następujących etapów procedury: 1. Sformułowanie problemu, czyli określenie co pragniemy usprawnić ? Czy jest to proces usprawnienia zarządzania w całej organizacji albo czy jest to pewien element na przykład usprawnienie procesu dystrybucji albo też usprawnienie procesu produkcji ? 2. Identyfikacja potrzeb użytkownika, czyli określenie czego decydenci spodziewają się po zakończeniu procesu, jakich oczekują efektów. Należy dążyć do tego aby te oczekiwania były określone w sposób ilościowy i możliwy do weryfikacji. Taki sposób postępowania pozwala na ocenę czy reengineering spełnił oczekiwania użytkownika czy też w tym etapie nie osiągnięto pożądanego stanu i należy wzmocnić wysiłek aby ten pożądany stan osiągnąć. Identyfikacja tych potrzeb jest wielostopniowa. O nie wszystkich swoich potrzebach , użytkownik zdaje sobie sprawę. 3. Analiza istniejącego stanu, czyli określenie punktu startowego od którego rozpoczyna się postępowanie reengineeringowe. W ten sposób określamy "przestrzeń" działania. Tutaj również określamy istniejące i przewidywane ograniczenia jak też określamy jakimi zasobami ludzkimi dysponujemy.  4. Wybór reengineeringowej metody postępowania i metod wspomagających, czyli określenie jakie metody zostaną użyte w przeprowadzonym postępowaniu Jest to więc podobne postępowanie jakie jest stosowane przy posługiwaniu się Systemem Wspomagania Decyzji ( DSS) gdzie dla budowy określonych rekomendacji korzysta się z Bazy Modeli i z tej bazy wybiera się najbardziej użyteczne modele. 5. Przedstawienie metody postępowania i określenie potrzebnych środków, czyli zaproponowanie ścieżki dojścia do pożądanego stanu a więc zrealizowanie wymagań decydentów. 6. Weryfikacja, czyli wybór jednej ze zbioru następujących możliwych decyzji:  · przyjęcie rekomendowanej propozycji postępowania, · odrzucenie rekomendacji i skierowanie projektu do ponownej analizy, · częściowe odrzucenie i przekazanie projektu do korekty. 7. Wdrożenie. 8. Podjęcia działań dla nowych zmian czyli rozpoczęcie nowego reengineeringu. Podstawowe zasady usprawniania procesu - reguły reengineeringu. Specjaliści od reengineeringu uważają, że jest on czymś więcej niż zespołem metod i technik, które są stosowane dla osiągnięcia znaczącej poprawy w zakresie: obniżki kosztów, poprawy jakości, polepszenia szybkości działania. Zgodnie ze wspomnianym już podtytułem podstawowej pracy M.Hammera i J. Campego (Manifest na rzecz rewolucji w biznesie) reenginering traktuje się ją jako filozofię organizacji, która ma za zadanie rewolucyjne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu. Zmiany takie powinny przynieść duże i wymierne efekty. Dla realizacji tych celów reengineering wypracował pewne generalne zasady postępowania których zastosowanie powinno pozwolić usprawnienie funkcjonowania organizacji. I tak pierwszym warunkiem zastosowań reengineeringu do usprawnienia zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie doskonale pracującego zespołu. Taki zespól powinien tak ze sobą współpracować aby stanowił lojalną i partnerską grupę. Dąży się więc do stworzenia multidyscyplinarnego zespołu, którego łączą silne więzi i chęć odniesienia sukcesu. W metodzie już a priori zakłada się, że istniejąca organizacja jest zła, i w pierwszym kroku procedury należy określić problem, który będzie przez nas usprawniany. Dla określonego problemu należy stworzyć jego mapę - wzorców, która przedstawiona jest na rysunku 1 Korzystając z tej mapy należy analizować system organizacyjny pod kątem następujących podstawowych kryteriów: 1. Jaki jest stopień pośrednictwa a więc ile osób i ile komórek organizacyjnych jest zaangażowanych w rozwiązanie danego problemu? 2. Jaki jest stopień współpracy wykonawców w rozwiązaniu problemu? W zależności od kształtowania się relacji wymienionych kryteriów a mianowicie: współpracy i pośrednictwa, można przedstawić następujące cztery podstawowe wzorce funkcjonowania organizacji: 1. Duże pośrednictwo i niska współpraca - I ćwiartka, 2. Duże pośrednictwo i duża współpraca - II ćwiartka, 3. Niskie pośrednictwo i duża współpraca - III ćwiartka, 4. Niskie pośrednictwo i niska współpraca - IV ćwiartka. Scentralizowany system zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się wieloma szczeblami decyzyjnymi. Decyzja, zapada na najwyższym szczeblu, musi przejść wiele szczebli organizacyjnych zanim dotrze do wykonawcy. W praktyce należy długość drogi liczyć podwójnie. Pierwszy raz jest to droga informacji, która przechodzi od szczebla wykonawcy, drugi raz jest to droga informacji w postaci wykonawcy. Na tej drodze pojawiają się różnego rodzaje zniekształceń informacji. Zgodnie z podstawową zasadą projektowania systemów informacyjnych tym istnieje większe prawdopodobieństwo zniekształcenia przesyłanej informacji. Również czas jej przesyłania wydłuża się. Przyjmuje się, że system scentralizowany charakteryzuje się dużym stopniem pośrednictwa. Natomiast demokratyczny system zarządzania zasobami ludzkimi to niskie pośrednictwo i wysoka efektywność działania. Ćwiartka pierwsza i druga charakteryzują system scentralizowany, natomiast trzecia i czwarta zdecentralizowany. Drugie rozpatrywane kryterium a mianowicie współpracę możemy określić na podstawie częstotliwości i intensywności wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu współpracującego. Można powiedzieć, że ćwiartki pierwsza i czwarta charakteryzują niski stopień współpracy zespołu, natomiast ćwiartki druga i trzecia przedstawiają sytuacje kiedy ta współpraca jest dobra. W konsekwencji możemy stwierdzić, że sytuacja którą ilustruje ćwiartka pierwsza jest niekorzystna dla organizacji, natomiast najlepsza sytuacja jest kiedy sytuację organizacji można przedstawić przy pomocy trzeciej ćwiartki. Sytuacje w pozostałych ćwiartkach można skomentować nie jest źle, ale zespół kierowniczy ma jeszcze duże pole do popisu.  duża współpraca B B' mała współpraca A duże pośrednictwo małe pośrednictwo Legenda: A - początkowy stan systemu zarządzania (przed reengineeringiem), B - stan systemu zarządzania po I etapie reengineeringu, B' - stan systemu zarządzania po czasie t. Rys.1 Wzorce procesów zarządzania Jeżeli przeprowadzona diagnoza wykazuje, że sytuację naszej organizacji najlepiej ilustruje na rysunku 1 punkt A to nasze działania powinny zamierzać do tego aby osiągnąć punkt B. Możliwych jest wiele dróg postępowania, niektóre z nich zostały na rysunku zaznaczone linią przerywaną. Wybór optymalnej drogi usprawnień można określić jako następny krok procedury usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wybór ten, zależy w pierwszym rzędzie od specyfiki organizacji i determinacji jej pracowników w dążeniach do doskonałości.  Następne kroki to realizacja usprawnień i określenie dalszych kierunków postępowania dla usprawnienia organizacji. Postępowanie nasze można przedstawić jako spiralę działań, które powodują wzrost konkurencyjności organizacji i dostosowanie się jej strategii rozwoju do wymagań rynku. Ponieważ osiągnięcie punktu B nie satysfakcjonuje menedżerów, dlatego też poszukuje się lepszych rozwiązań. Po czasie t takie lepsze rozwiązanie jest reprezentowane przez punkt Bt.  Takie podejście jest zgodne z podstawową zasadą reengineeringu a więc ciągłym poszukiwaniem jak najlepszego rozwiązania. W tej to filozofii istnieje zbieżność między podejściem reengineeringowym z podejściem prezentowanym w tak zwanym systemie Kaizen. Jednak metody dojścia do doskonałości różnią się. W Kaizen postępuje się metodą "małych kroczków", czyli stałej aczkolwiek powolnej poprawy. Natomiast w reengineeringu, jak wspomniano, dokonuje się rewolucyjnych i zasadniczych zmian. Te dwa globalnie zasady usprawnień (niskie pośrednictwo i duża współpraca) realizowane są między innymi dzięki cząstkowym usprawnieniom procesu zarządzania. Zbiór tych cząstkowych zmian jest dość duży. Do najbardziej istotnych działań zaliczyć można między innymi: 1. Eliminacje procesów, które wykonane są dwu czy też wielokrotnie. Duplikacja wywołuje wzrost kosztów, a także prowadzi do uzyskiwania różnych informacji. Niekiedy w sytuacjach kiedy wymagają tego względy bezpieczeństwa lub zadania specjalne takie dublowanie jest stosowane.  2. Eliminacja tych czynności, które nie wnoszą do danej procedury nowych wartości. Często dana sprawa jest przesyłana do wiadomości innym komórkom organizacji, które nic nie wnoszą do sprawy. Takie działanie jest związane z asekuranctwem i chęcią rozmycia odpowiedzialności lub też względami kurtuazyjnymi. W konsekwencji następuje wydłużenie długości kanałów informacyjnych a więc wzrasta czas realizacji procesu jak też istnieje większa możliwość powstania błędów w przekazie informacji. Przyspieszenie tempa załatwienia spraw przez organizację a tym samym wzrost sprawności funkcjonowania organizacji.  3. Określenie priorytetów - czyli realizacja zasady 30 na 70. Jak wykazuje praktyka 30% czynności decyduje o 70% działalności organizacji. Należy właśnie takie najbardziej istotne działania określić i skupić się w pierwszym rzędzie na ich załatwieniu. 4. Upraszczanie formuły, języka. Standaryzacja procesów. Należy w miarę możności standaryzować poszczególne procesy i dostosować je do norm międzynarodowych takich np. które wynikają z norm ISO 9000. Można stwierdzić, że wszystkie wymienione zasady usprawnień są zgodne z podstawowym założeniem reengineeringu jakim jest ciągła poprawa jakości czyli realizacja zasad CQJ (Continous Quality Improvement). Efekty, bariery zastosowania reengineeringu Dotychczasowe wdrożenia procedury reengineeringu pozwalają na określenie typowych efektów, które uzyskały organizacje ją stosujące. Pamiętać przy tym należy, że metoda jest stosowana od niedawna a jej dotychczasowe doświadczenia nie są zbyt duże. Podstawowe efekty, które uzyskano w dotychczasowych zastosowaniach to: - znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji, - dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy, - krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom, - udoskonalenie w obsłudze klientów, - eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień, - zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji. Można wymienić o wiele więcej efektów, które uzyskały organizacje stosujące reenginering. Realizuje się tu formuła "1/2 x 2 x 3", która oznacza, że zwolni się połowę pracowników, a pozostałym zapłaci dwa razy więcej, aby wykonywali trzy razy więcej pracy. Uważa się jednak, że jego największą zaletą jest dostarczenie narzędzia, które pozwoli na przeprojektowanie organizacji i lepszemu skupieniu się nad problemami związanym z istnieniem konkurencji na rynku a więc poprawiającymi konkurencyjność danej organizacji. Dlatego też reengineering związany jest z zastosowaniem w organizacji Informacyjnej Technologii. Tylko więc te organizacje, które unowocześniają swój system informacyjny mogą liczyć na sukces. Należy lojalnie uprzedzić, że wiele organizacji poniosło porażkę w stosowaniu reengineeringu. Analiza porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie uwagi na najczęściej występujące bariery przy zastosowaniu tej metody. Są to:  po pierwsze, bariera psychologiczna - ludzie, którzy mają dokonać zmian są nie przygotowani i uważają, że w nowej sytuacji nie będzie dla nich miejsca lub stracą swoją pozycje w organizacji, dlatego też stają się przeciwnikiem reengineeringu. Protest ten jest tym silniejszy im zajmują oni wyższą pozycje w zarządzaniu firmy. po drugie, bariera techniczna - brak odpowiedniej infrastruktury zarządzania, reengineering wymaga często instalacji sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania danych a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki,  po trzecie, bariera ekonomiczna - reengineering wymaga posługiwania się najnowszą Informacyjną Technologią a ta wymaga odpowiednich środków na przeprowadzenie tych zmian. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo przewidywało. po czwarte, bariera prawna. Obowiązujące przepisy nie zawsze są elementem sprzyjającym reengineeringowi . Przykład Ford - Mazda, opisany w dalszej części referatu, nie może być bezpośrednio przeniesiony do naszych polskich warunków. Na przeszkodzie są przepisy prawne a w tym konieczność wystawiania faktury. W Polsce nie można bowiem płacić za towar bez specjalnej ewidencji. Jak wynika z raportu firmy konsultingowej CSC Index, której dyrektorem jest jeden z twórców reengineeringu James Champy z 99 przebadanych przedsiębiorstw tylko 33% określiło rezultaty sowich prób wdrażania jako bardzo dobre, 42% jako słabe lub małe, natomiast 25% nie zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów [3, s.54]. Przyczyn takiego stanu jest wiele. Jak zauważa A. Blatiak [2] "Menedżerowie im wyższą pozycję zajmują w firmie, tym więcej mają do stracenia w nowym systemie". Lider chcący prowadzić reenginering musi być przygotowany że jest to zmiana, która w samym założeniu jest sprzeczna z jego osobistym interesem i jest przeciwko systemowi, który go stworzy. Dlatego też zanim przystąpi się do reengineeringu trzeba przekonać menedżerów i liderów aby dla dobra organizacji zrezygnowali ze swoich partykularnych celów. Reengineering to bowiem redefinicja celów organizacji, reorientacja pracowników, która z kolei daje reorganizacje organizacji.   Jednym z najważniejszym i najbardziej znanych przykładów zastosowaniu reengineeringu jest przykład Forda. W zakładach tych przeprowadzono analizę pracy służb księgowych. Wynikiem tych prac był wniosek o redukcji 500 -osobowego działu o 20%. Wynik, który przez zarząd Forda przyjęto z entuzjazmem, został oprotestowany przez związki zawodowe. Przeprowadzono więc powtórną analizę. Analiza organizacji działu księgowości w zakładach podobnego typu a mianowicie w japońskiej Mazda wykazał, że zatrudnionych jest tam przy tego typu prac zaledwie 5 -7 osób. Wykazała ona też, że w porównaniu z Madą, system Forda jest skomplikowany i sformalizowany. Jego cechą charakterystyczną jest duży stopień pośrednictwa. Przed reengineeringiem, system składania zamówień w zakładach Forda działał następująco: 1. Dział zakupu wysyłał zamówienia do dostawcy a jego kopię do księgowości. 2. Magazyn potwierdził odbiór zamówionych u dostawcy materiałów wysyłając do księgowości odpowiedni dokument. 3. Dostawca wysyłał fakturę do księgowości, która sprawdzała jego godność z posiadanymi dokumentami i regulowała należność, jeśli wszystkie były zgodne. W 20% przypadków stwierdzono, że występowały niedociągnięcia, które można było dopiero wyjaśnić w czasochłonnym procesie. Sprawy wyjaśnień absorbowały czas wielu pracowników księgowości Forda. W nowym systemie, po reengineeringu, rys. 3 wykorzystano możliwości jakie daje Informacyjna Technologia a szczególnie system informatyczny z bazą danych. Dokumenty nie były teraz wysyłane bezpośrednio do księgowości, ale bezpośrednio wprowadzony do bazy danych. Jeśli nastąpiła zgodność zamówienia z dostawcą komputer wystawiał czek. Dostawcy natomiast nie wysyłali faktur. Księgowość miała za zadanie weryfikowanie trzech elementów: nazwy towary, wielkości nadesłanego towaru w ujęciu ilościowym i wartościowym, kodu dostawczego. W konsekwencji udoskonalenia systemu, zredukowano zatrudnienia o 75% zamiast planowanych 20%, zapewniając sobie ponadto możliwość przywołania w każdej chwili dokładnych danych na temat finansów firmy oraz stanu zapasów materiałów. Równocześnie dostawca wcześniej otrzymywał należności za dostarczony towar. Zamówienie Dostawa Powiadomienie  Faktura Obieg dokumentów księgowych w zakładach Forda przed reengineeringiem transmisja danych (powiadomienie o transakcjach) Zamówienie Dostawa Płatność Legenda - EDI- transmisja danych- elektroniczne przesyłanie danych Rys. 4 Obieg dokumentów księgowych w zakładach Forda po reengineeringu Źródło rys 3 i 4: por J. Peppard, P.Rowland: Re-enginering, Gebetner i S-ka, Warszawa 1997 s 4 i 5. Lista organizacji, w których z powodzeniem zastosowano reengineeringu jest długa. Jednym z nich jest przykład Deustche Post AG. Proces reengineeringu jak podaje K.Zumwinkielna na konferencji Stowarzyszenia Profesorów Nauki o Przedsiębiorstwie [cyt. za 7 s 24], przeprowadzony w Niemieckiej Poczcie przyniósł przebudowę wszystkich procesów składających się na funkcjonowanie poczty. "Jedyna rysą na imponującym odrazie dokonań Zarządu Deutsche Post AG jest fakt licznych zwolnień grupowych pracowników poczty niemieckiej jako rezultat procesu reengineeringu zarządzania".  Jeżeli jest tak wspaniale to dlaczego nie zawsze reengineering kończy się sukcesem a często jego efektem są wzajemne pretensje i rozczarowania? W literaturze przedmiotu, wymienia się następujące [por. 1, s.47] trzy główne przyczyny niepowodzeń we wprowadzaniu tak radykalnych zmian, jak reengineering. Pierwsza z nich to: ludzie na ogół nie chcą zmian, boją się, stawiają opór. Jest tzw. problem psychologiczno -socjologiczny. Pracownicy najczęściej krytykują zmiany, jest to norma i nie należy się za to na nich oburzać. Dlatego aby wdrażać reenginering należy ich włączyć do procesu wprowadzenia zmian, tak, aby krytykowali je "od środka" jako jedni z tych którzy wprowadzają innowację a nie jako osoby z zewnątrz. Druga przyczyna niepowodzeń to błędy w budowaniu zespołu do reengineeringu. Zespół musi być zgrany i dobrze ze sobą współpracować. Zgodnie z tą zasadą krytykuje się koncepcję, a nie ich autorów, natomiast pomysły są własnością całego zespołu. Szansą na sukces ma tylko ten zespół, który hołduje zasadzie: nie ma zwycięzców w przegranym zespole. Trzecia przeszkoda to tradycja, nawyki, przyzwyczajenia. Są one najtrudniejsze, bo są niewidoczne. Te przeszkody to istniejąca kultura organizacji. Informacyjna Technologia zmieniła charakter i rangę poszczególnych prac, naruszyła tradycyjna wyobrażenie o nich. Żeby to zmienić, najpierw trzeba otwarcie identyfikować stereotypy a następnie starać się je przezwyciężać. Reengineering wymaga przeprowadzenia analizy całego systemu, a nie tylko jednego działu czy tez pionu. Działania wymagają współpracy wielu ludzi i stworzenie odpowiedniej gospodarki zasobami ludzkimi. Zmiany w zakładzie Forda wymagały poniesienia dość znacznych nakładów zarówno na unowocześnienie Informacyjnej Technologii jak i na zbadanie funkcjonującego systemu. Rezultatem reengineeringu były efekty w postaci redukcji kosztów i wzrostu konkurencyjności organizacji ale też napięcia społeczne wywołane redukcją zatrudnienia. Metody i techniki wspomagające. Reengineering jest bezspornie kluczową metodą usprawnień organizacji drugiej połowy 90-tych. Jej zastosowanie wymaga przemyślenia wszystkiego od podstaw i radykalnym przebudowaniu procesów działalności po to aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach takich jak: koszty, jakość, poziom obsługi i szybkość. Najważniejszym czynnikiem wspomagającym reengineering jest kadra kierownicza organizacji. Projekt, który przeprowadzał autor wraz z L. Grochowskim a dotyczył procesu usprawnienia przy pomocy metod reengineeringu systemu zarządzania w Urzędzie Miejskim w Białymstoku, wykazał znacząca rolę kadry kierowniczej. Właśnie dzięki zaangażowaniu tej kadry projekt zakończył się sukcesem. Jego rezultatem było usprawnienie systemu zarządzania i skrócenie czasu podejmowania decyzji i obsługi klientów.  Powodzenie reengineeringu zależy od wielu czynników. O niektórych mówiono w referacie. Tu pragnie się zwrócić uwagę, że zastosowanie reengineeringu powinno być wspomagane przez inne metody takie jak między innymi: · Lean Management a więc proces odchudzania organizacji, · Outsoursing a więc analiza "zrobić samemu czy też oddać innemu do zrobienia", · TQM a więc zarządzanie przez jakość, · Benchmarking a więc ciągłe porównanie procesów dla stania się najlepszym z najlepszych, · Just in Time a więc redukcja zapasów, · Informatyczne systemy wspomagania decyzji takie jak systemy ekspertowe bazujące na metodach sztucznej inteligencji.  Również zwraca się uwagę na konieczność poniesienia niekiedy dość znacznych nakładów na infrastrukturę a więc zastosowanie najbardziej nowoczesnej Informacyjnej Technologii. Oszczędność bowiem w tym zakresie przekreślają bowiem szansę na zastosowanie procesu reengineeringu.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---