Funkcje kierownicze(menedżerskie):
- planowanie
- organizowanie
- motywowanie
- kontrolowanie (wyniku pracy, przebiegu pracy)
Funkcje kierownicze:
Fayol --> po raz pierwszy zdefiniował treści pracy kierowniczej:
- funkcja przewidywania
- funkcja organizowania
- funkcja rozkazywania
- funkcja koordynowania
- funkcja kontrolowania
Współczesne funkcje:
- planowania
- organizowania
- motywacji, pobudzania, przewodnictwa
- kontrolowania - efektu pracy albo przebiegu i efektu
Role kierownika (menedżera) nie zależnie od szczebla hierarchicznego:
1. Role sterujące (decyzyjne)
a) inicjator (przedsiębiorca) - jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji
b) regulator (korektor) - koryguje występujące w firmie zakłócenia
c) dysponent (dystrybutor zasobów) - rozdziela wszelkie zasoby firmy; czas, fundusze, wyposażenie, ludzi
d) negocjator - reprezentuje organizację w głównych negocjacjach w istotnych dla firmy sprawach
2. Role interpersonalne (społeczne)
a) reprezentant (symboliczna) - jest prawnym i społecznym symbolem firmy
b) przywódca (lider) - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje - jest przywódcą (coachem)
c) łącznik - utrzymuje sieć kontaktów poza firmą, które jej pomagają i umożliwiają zdobywanie informacji
3. Role informacyjna
a) monitor (monitorowanie) - poszukuje informacji zewnętrznych i wewnętrznych o zdarzeniach mających wpływ na firmę
b) propagator (rozsadnik) - rozpowszechnia wewnątrz firmy informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych
c) rzecznik (spiker) - przekazuje na zewnątrz firmy informacje o niej samej
Kwalifikacje menedżerskie:
a) techniczne (specjalistyczne) - ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych:
• ściśle wyznacza czas realizacji zadań
• dzieli zadania zespołu na czynności
• wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynności, tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonywania)
• przydziela zadania poszczególnym osobom
• kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych
Umiejętności specjalistyczne służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych który niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania wykonania czynności.
b) koncepcyjne - obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one więc:
• umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)
• organizowania systemów realizacyjnych (analizy problemowej)
• pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań
• dzielenia się uprawnieniami
• kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach
c) wywierania wpływu (społeczne) - to te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:
•przywódcze (autorytet)
• umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
• umiejętności kierowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)
• zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)
Potrzeby kierownicze(menedżerskie):
- władzy - potrzeba dominacji, wpływania na zachowania innych
- kierowania - potrzeba wpływania na wyniki pracy ludzi, pedagogiczna zdolność
- empatii - potrzeba współodczuwania, wrażliwość na człowieka, indywidualnego spojrzenia na każdego pracownika
Cechy kierownika(menedżera):
- inteligencja
- odporność psychiczna
- talent kierowniczy i organizatorski
Ojcem naukowej kolebki OiZ jest F.W. Taylor (inżynier praktyk) w USA:
- twórca normowania pracy
- zastosował metodykę badań naukowych, że wydajność robotnika zależy od narzędzia, którego używa
- proponował ustalanie pracy normy na podstawie robotnika najlepszego, najsilniejszego, nie brali pod uwagę czynnika ludzkiego (człowiek był traktowany przedmiotowo jako element maszyny)
- motywowanie wg Taylora, za wyniki powyżej normy wyższe zarobki poniżej zwolnienie z pracy
- tworzenie warunków pracy i wyposażenie w odpowiednie urządzenia
Kierunek klasyczny:
1. technologiczny (Taylor, Ford) - traktował człowieka jako element maszyny; Gilberthowie wprowadzili metodę cyklografii i homocyklografii, twórcy zasad ekonomii ruchów roboczych (intensyfikacja pracy fizycznej)
2. administracyjny nurt (Fayol, Weber), którego istotę stanowi organizacja pracy kierowniczej i problematyka struktur organizacyjnych (intensyfikacja pracy psychicznej wpływającą na fizyczną)
Kierunek behawioralny - pokazujący jak układ personalny grupy wpływa na wyniki (human relations).
• niska wydajność pracy wynika z konfliktów
• podstawą tego kierunku jest to że każdy człowiek wchodzący do organizacji wnosi do niej swoje własne potrzeby i hierarchię wartości
• menedżer musi poznać potrzeby pracowników by dobrać daną osobę do danej pracy dla dobra firmy
• rolą menedżera jest przybliżanie celów firmy do celów personalnych jest to integracja:
√ doskonała - cel własny = cel organizacji
√ niedoskonala - pracownik ma poczucie że tylko poprzez najlepszą pracę w tej firmie będzie równocześnie realizował swoje cele życiowe
• większe zarobki
• awans
• realizowanie własnych celów życiowych
3. dobre układy interpersonalne
Max Weber źródła władzy:
1. charyzmatyczna władza - charyzma dar łaski, inni słuchają jego bo ma dar przekonywania, osoba ma swoich wyznawców, nie potrzebuje statusu władzy formalnej
2. tradycyjna władza - tradycyjny władza jest piastowana na podstawie tradycji np. przekazywania z pokolenia na pokolenie//
Charyzmatyczna władza i tradycyjna nie są dobre dla firmy bo nie każdy ma talent do jej prowadzenia
3. racjonalno - prawna (biurokratyczna) władza władza wynika ze stanowiska, statusu wykształcenia; organizacja całkowita - zapisana w dokumentach, formalna
Styl kierowania - jest to sposób sprawowania władzy w organizacjach:
- sposób stawiania poleceń (rozkaz, polecenie, zalecenie, rada)
• rozkaz zawiera: czas, termin i instrukcję; nie pozostawia pracownikowi samodzielności
- sposób kontroli - demokrata kontroluje tylko efekt pracy, autokrata tylko przebieg
- systemie motywacji - sformalizowana i mniej sformalizowana
- nastawienie - na ludzi (demokrata) i na zadania (autokrata)
Metody kierowania ludźmi:
- autokratyczna - uwypuklony czynnik władzy; kieruje na zasadzie „sługa, pan” (dyrektywny)
- demokratyczna - włączanie pracowników do procesu decyzyjnego (integratywny) - stosuje określone techniki zarządzania integratywnego
- idiokratyczna - rządy kliki, kierownik kieruje wraz z ludźmi (rodziną, bądź innymi kolegami) ich awansuje im daje premie
- progresywna - kierownik chce wprowadzić wszystkie nowinki techniczne i organizacyjne do firmy
Działanie zorganizowane
Główne etapy (fazy) działania zorganizowanego
I preparacja
II realizacja
III kontrola
H.le Chatelier
I preparacja działania:
1. postawienie sobie jasnego i ściśle określonego celu działania
2. zbadanie warunków i środków działania które trzeba zastosować aby osiągnąć cel zamierzony
3. przygotowanie tychże warunków
II realizacja
4. realizacja
III kontrola
5. kontrola
J. Zieleniewski
1. postawienie sobie lub członkom zespołu celów działania i ich wzajemnego stosunku
2. planowanie działania, czyli obmyślenie środków i sposobów działania dostosowane zarówno do celów jak i warunków (organizacja toku działań)
3. pozyskanie i rozmieszczenie zasobów
4. realizacja
5. kontrola
Najnowszy cykl składa się z 2 faz:
Preparacji i realizacji łącznie z kontrolą
Międzynarodowe Biuro Pracy
Preparacja 1. określenie problemu
2. zebranie wszystkich faktów odnoszących się do problemu
3. rozważenie możliwości rozwiązań i powzięcie decyzji o wyborze
rozwiązania//
4. działania zgodne z przyjętą decyzją i śledzenie realizacji przyjętego rozwiązania
PLANOWANIE i rodzaje planowania
Planowanie obejmuje - obmyślenie sposobu działania który musi być dostosowany do celu jak i okoliczności w których przyjdzie działać.
Celem planowania jest odkrycie tego co należy robić aby mieć przyszłość.
Plan jest wynikiem antycypowania teraźniejszości.
Etapy planowania strategicznego
1. sformułowanie misji firmy
2. opracowanie strategii firmy
3. program
4. zadania
Formy planowania
- strategiczne
- taktyczne
- operacyjne
Cele strategiczne
- co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości i w jak dalekiej przyszłości
- jakie przedsięwzięcia kompleksowe należy podjąć aby te cele osiągnąć.
Cele i zadania precyzuje już konkretna strategia firmy. Każda firma ma strategię która wynika z 3 stylów jej opracowania:
- przedsiębiorcza - mocnego uderzenia, próba uprzedzenia konkurencji
- dostosowawcza - defensywna, uwikłanie firmy w powiązania, małymi kroczkami do przodu
- planowa
Organizowanie: Trzy rodzaje rozpiętości i zasięgu kierowania:
- potencjalna - optymalna - zapewniająca efektywne kierowanie, ustalana metodami naukowymi
- formalna - wynika z dokumentów formalnych
- rzeczywista (faktyczna) - liczba osób która rzeczywiście podlega jednemu zwierzchnikowi
Podział ze względu na rozpiętość kierowania
- płaskie i smukłe
Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych jakimi bezpośrednio może kierować 1 zwierzchnik.
Zasady budowy struktur
1. cel naczelny dzielimy na cele cząstkowe aż do zadań, które mogą być wykonywane przez jednego wykonawcę
2. Łączenie ludzi w hierarchię wg kryterium
• specjalizacji = podobieństwo zadań
• psychofizyczne = empatia, aparycja
• technologii bądź przedmiotu wytwarzania
Tworzymy hierarchię od dołu
3. Tworzenie systemu informacji
• treść informacji
• nadawca wszystkie komórki organizacji
• odbiorca
• kanał informacyjny - sposób przekazu
Musimy ustalić przebieg informacji w przestrzeni i czasie
4. formalizacja - ujęcie w przepisy struktury organizacyjnej.
Struktury nowoczesne (zdecentralizowane)
a) holdingowe
b) dywizjonalne
MOTYWOWANIE - przywództwo;
Skuteczność motywowania zależy od:
- umiejętności przywódczych, negocjacji
To metody, techniki które prowadzą lub nie do realizacji zamierzonych celów zespołowych lub indywidualnych.
3 podstawowe modele motywacji:
I tradycyjny - klasyczny wiąże się z Taylor'em który twierdził że praca dla większości jest nieprzyjemna
- ludzie pracują tylko po to by osiągać z pracy pieniądze
- większość nie nadaje się do pracy twórczej, samokontroli i samokierowania
Kierownik powinien:
- nadzorować i kontrolować podwładnych
- rozkładać zadania na proste, powtarzane, łatwe do wyuczenia
- ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie
Oczekiwania:
- ludzie mogą tolerować pracę, jeśli jest ona przyzwoita a szef sprawiedliwy
- jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami
II stosunków współdziałania - McGregor
- ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni
- pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami
- te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy
Kierownik powinien:
- każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia
- informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń
- pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach
Oczekiwania:
- dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowaniu rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności
- zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”
III współczesnych tzw zasobów ludzkich
- ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalali
- większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca
Kierownik powinien:
- spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie
- tworzyć środowisko
- zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych
Oczekiwania:
- rozszerzanie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji
- zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości
Efektywność osoby zależy od:
- naszej motywacji, uzdolnień, postrzegania roli (zrozumienie jakie zachowania i działania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności)
3 teorie motywacji:
I treści - co się motywuje? (potrzeby) Maslow - wielowymiarowy obraz natury ludzkiej; człowiek działa świadomie, zmierza do zaspokojenia wewnętrznych odczuwanych potrzeb, a wpływ środowiska na jego zachowania jest ograniczony
II procesu - jak się motywuje? (oczekiwań) - człowiek jest jednostką racjonalną; wybierają wariant działania bierze pod uwagę prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego rezultatu.
III wzmocnienia - sposoby uczenia się zachowań (modyfikacji zachowań) - w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania się w przyszłości; ludzie postępują tak jak się nauczyli w przeszłości
TEORIA X i Y:
Mc Gregor - mówi że przeciętny człowiek jest leniwy, bierny, nie lubi pracy, chce być kierowany - TEORIA X
Przeciętny człowiek nie jest taki jak to mówi TX ale staje się taki pod wpływem traktowania jakiego doznaje w organizacjach - TEORIA Y
Styl kierowania - jest to sposób sprawowania władzy w organizacjach:
- sposób stawiania poleceń (rozkaz, polecenie, zalecenie, rada)
• rozkaz zawiera: czas, termin i instrukcję; nie pozostawia pracownikowi samodzielności
- sposób kontroli - demokrata kontroluje tylko efekt pracy, autokrata tylko przebieg
- systemie motywacji - sformalizowana i mniej sformalizowana
- nastawienie - na ludzi (demokrata) i na zadania (autokrata)
Metody kierowania ludźmi:
- autokratyczna - uwypuklony czynnik władzy; kieruje na zasadzie „sługa, pan” (dyrektywny)
- demokratyczna - włączanie pracowników do procesu decyzyjnego (integratywny) - stosuje określone techniki zarządzania integratywnego
- idiokratyczna - rządy kliki, kierownik kieruje wraz z ludźmi (rodziną, bądź innymi kolegami) ich awansuje im daje premie
- progresywna - kierownik chce wprowadzić wszystkie nowinki techniczne i organizacyjne do firmy
Metody zmian:
1. diagnostyczna - składa się z 3 podstawowych faz:
a) faza wstępna - polega na wyborze przedmiotu badania kryteria wyboru
1 - technologiczne - przestarzałe urządzenia zmieniamy na nowe
2 - ekonomiczne - zbyt wysokie koszty - wariant oszczędnościowy - wydajność pracy mała - szukamy bardziej wydajnych pracowników
3 - psychofizjologiczne - lepsza obsługa klienta
b) faza podstawowa - badanie orientacyjne - remanent najbardziej czasochłonny, zebranie wszystkich informacji które nas interesują.
Techniki zbierania informacji:
- obserwacja - bezpośrednia (sami idziemy), pośrednia (podstępem), ciągły (cały czas), wyrywkowy (w pewnych godzinach przypadkowych)
- wywiad - bezpośredni, pośredni (ankieta), ciągły (cały czas), wyrywkowy (powtarzamy go w pewnych odstępach czasu)
- istniejąca dokumentacja - najbardziej pracochłonne
• analiza - tych danych które zebraliśmy (podstawowym pytaniem jest DLACZEGO? Stawiamy je do danych zebranych)
• diagnoza - stwierdzamy fakty np. eliminacja, łączenie i dzielenie, zmiana kolejności, miejsca, osoby, udoskonalenia (organizacyjno techniczne)
• opracowanie projektów i wybór projektu optymalnego
c) faza końcowa
realizacja projektu w praktyce łącznie z kontrolą jego realizacji
Jest metodą usprawniającą
Wada : jest prosta ale praco i czasochłonna na etapie badania orientacyjnego.
2. prognostyczna
Stosowana do projektowania nowych organizacji.
- faza wstępna - gromadzenie informacji - wymaga zaangażowania ekspertów z różnych dziedzin i spojrzeć na to z różnych punktów widzenia (tzw. systemowy)
RÓŻNICA MIĘDZY NIMI:
Metoda diagnostyczna służy do usprawniania istniejących organizacji a prognostyczna do projektowania nowych organizacji jak również do kompleksowego usprawniania istniejących organizacji.
Wada metody prognostycznej:
- zaangażowanie najwyższej klasy ludzi zwanych systemowcami.
Definicja decyzji wg Frakiewicza:
Decyzja powstaje w wyniku transformacji informacji, przy czym transformację tę wyznaczają głównie cel i sposoby postępowania.]
Kryteria decyzyjne:
1. kryterium osoby, która podejmuje decyzje:
- indywidualne
- grupowe (zespołowe) - decyzja kolegialna (grupa ekspertów) i decyzja kolektywna (przypadkowa grupa)
2. decyzje kierownicze i nie kierownicze
Decyzje kierownicze - decyzje podejmowane w ramach podstawowych funkcji, skierowane na działania innych osób, w ramach formalnie przypisanych uprawnień decyzyjnych (wynikają ze szczebla zajmowanego w hierarchii i ze stopnia scentralizowania decyzji)
3. kryterium stopnia powtarzalności
- decyzje zrutynizowane (powtarzalne) - w ramach określonych procedur i reguł np. kontrola jakości
- decyzje nie zrutynizowane (niepowtarzalne) - brak standardów działania, wzorców działania, trudniejsze
4. kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego
- decyzje strategiczne - podejmowane z ustaleniem planu działania, ważne, istotne, mają długi zasięg wagi. Wymaga innej skomplikowanej struktury informacji. Nie mogą być decyzje o charakterze politycznym
- decyzje taktyczne
- decyzje operacyjne
5. kryterium stopnia pewności
- decyzje podejmowane w warunkach pewności
- decyzje podejmowane w warunkach ryzyka
- decyzje podejmowane w warunkach niepewności
Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności
1