Planowanie - polega na określeniu celu działania w przyszłości. Poprzedzone jest uzyskaniem informacji.

Proces decyzyjny

• Określenie problemu wymagającego decyzji.

• Określenie wariantów rozwiązujących problem decyzyjny.

• Ocena każdego wariantu ze względu na:

- wykonalność,

- użyteczność,

- efektywność.

4. Wybór wariantu optymalnego.

5. Wdrożenie wariantu.

6. Ocena decyzji.

Klasyfikacja informacji

• Może mieć charakter strategiczny i wtedy cel będzie miał charakter długoterminowy (pow. 6 lat). Cele długookresowe wiążą się z rozwojem organizacji.

• Ma charakter taktyczny a cel będzie miał charakter średniookresowy (1-6 lat). Cele średniookresowe związane są z pozyskiwaniem zasobów.

• Ma charakter operacyjny a wtedy cel będzie miał charakter bieżący, krótkookresowy (do 1 roku). Cele krótkookresowe dotyczą podziału zasobów.

Planowanie polityki kadrowej

• Określenie aktualnych warunków w których funkcjonuje firma.

• Dokonujemy oceny sytuacji w firmie poprzez analizę SWOT.

• Określenie potrzeb kadrowych i kierunków polityki kadrowej firmy.

• Ocena z punktu widzenia efektywności.

• Wdrożenie.

Organizowanie - określenie rodzaju zakresu sposobu wykonywania pracy. Dotyczy zależności między podmiotami składającymi się na strukturę budowanej całości i w tym organizowaniu wyróżniamy następujące po sobie fale:

• Szczegółowo określamy pracę, którą należy wykonać dla osiągnięcia celu.

• Podział pracy (stanowiska).

• Dokonujemy łączenia pracy (łączenie stanowisk, tworzenie działów - departamentalizacja)

• Określenie powiązań i zależności między jednostkami wykonującymi pracę.

• Koordynacja pracy - powodowanie wykonania pracy harmonijnej, delegowanie uprawnień

• Ewentualna reorganizacja (zmiana dotychczasowej organizacji).

Sposób sprawowania władzy

• Zdecentralizowana.

• Zcentralizowana - skupiona wokół jednej komórki.

Styl kierowania

• Autokratyczny - minimalizuje udział pracowników w decyzji kierującego.

• Demokratyczna.

Specjalizacja - wykonywanie danej pracy w sposób zgodnie z najwyższymi kwalifikacjami.

Motywowanie - powodowanie aby pracownik podejmował działania zgodnie z wolą przełożonego zgodnie z celem firmy.

Zależy od:

• Warunków rynkowych,

• Wielkości organizacji,

• Zakres działania,

• Struktury organizacji,

• Fizyczne warunki pracy,

• Możliwości finansowe i zasoby firmy,

• Klimat organizacyjny i klimat pracy.

Rodzaje sposobów motywowania

• Środki przymusu (nakazy, zakazy, polecenia),

• Środki zachęty (kary i nagrody),

• Środki perswazji (rozmowy z bezpośrednim przełożonym, konsultacje).

Kontrolowanie - sprawdzanie tego, czy uzyskane wyniki są zgodne z wstępnymi założeniami danego działania.

Rodzaje kontroli:

• Kontrola wstępna - przed rozpoczęciem działania, czy wszystkie potrzebne zasoby są w odpowiedniej ilości, jakości, lokacji.

• Kontrola sterująca zwana bieżącą - wykrywa odchylenia od ustalonych norm.

• Kontrola akceptująca lub odrzucająca - przyjęcie bądź odrzucenie elementów danej procedury.

• Kontrola końcowa - sprawdzenie ostatecznych wyników działania, zbadanie przyczyn odchylenia od normy.

• Ustalenie stanu faktycznego.

• Ustalenie stanu wyznaczonego.

• Porównanie poziomu zgodności tych stanów.

• Wyjaśnienie przyczyn i skutków niezgodności.

Funkcje kontroli

• Sygnalizacyjna - poprzez kontrolę uzyskujemy informacje.

• Instruktażowa - właściwa interpretacja norm przez kontrolującego.

• Profilaktyczna - powodowanie u kontrolowanego poczucia odpowiedzialności za pracę.

• Pobudzająca do lepszej pracy.

Rekrutacja - proces rozpoznawania i przyciągania kandydatów, z których określonym jednostkom będą złożone oferty pracy.

Rekrutacja szeroka - pozyskiwanie pracownika z całego rynku pracy.

Rekrutacja segmentowa - poszukiwanie specjalisty.

Źródła rekrutacji:

- wewnętrzna - pośród pracowników firmy,

- zewnętrzna.

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety: - obustronna znajomość,

- element motywacyjny,

- wykorzystanie rozwoju kapitału ludzkiego,

- niskie koszty.

Wady: - konflikty personalne,

- inercja zachowań,

- zasada Portera.

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety: - duży wybór pracowników,

- wygoda,

- nowa jakość (nowy pracownik - świeża krew).

Wady: - wysokie koszty,

- trudniejsza adaptacja społeczno - zawodowa.

Uwarunkowania rekrutacji:

• Zewnętrzna, gdy duże bezrobocie.

• Faza rozwoju przedsiębiorstwa:

- powstania,

- wzrostu,

- dojrzałości (wewnętrzna dominuje nad zewnętrzną)

- upadku,

- odnowy (na niższe stanowiska pozyskuje się z rekrutacji wewnętrznej, na wyższe z zewnętrznej - także manager)

3. Model zarządzania personelem:

- model sita - pracownik jest jednostką i nie opłaca się w niego inwestować.

- model aktywny (model kapitału ludzkiego) - pracodawca inwestuje w pracowników, dominuje rekrutacja wewnętrzna.

4. Zasoby finansowe przedsiębiorstwa.

5. Efekt domina - obciążenie rekrutacji wewnętrznej.

Selekcja jako konsekwencja rekrutacji

Selekcja - zbieranie informacji o kandydatach i dokonanie wyboru najodpowiedniejszego.

Celem selekcji jest tworzenie sylwetki kandydata na pracownika. Na tą sylwetkę składają się cech osobowości, wiedza.

Cechy osobowości:

- wywiad (rozmowa),

- obserwacja,

- test wiedzy,

- test psychologiczny,

- analiza przypadku.

Wiedza:

- obserwacja,

- dyskusja grupowa,

- analiza przypadku.

Umiejętności:

- gry symulacyjne,

- dyskusja grupowa,

- analiza przypadku.

Dokumenty aplikacji:

- CV,

- życiorys zawodowy,

- dyplomy, zaświadczenia,

- ankieta personalna,

- zaświadczenie lekarskie,

- list motywacyjny.

Utrzymanie wartościowego pracownika w firmie

• Wynagrodzenie (motywacja materialna)

• Płaca stała

• Płaca zmienna

• Świadczenia pracownicze.

• Funkcje:

• Dochodowa - dochody dla zatrudnionego,

• Kosztowa - koszt dla firmy,

• Społeczna - dzieli wynagrodzenie, klimat - obroty firmy

• Motywacyjna - motywacja do pracy.

Część stała płacy - określona umową nie może ulec obniżeniu w ramach restrykcji wobec pracownika. Zmiana = aneks do umowy.

Wielkość części stałej zależy od:

- zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku,

- wymaganego wysiłku,

- wykorzystanych warunków pracy,

- niezbędnych umiejętności,

- ewentualnych udziałach w generowanych zyskach,

- wkładu w rozwój firmy,

- doświadczenia,

- osiągnięć jako wskaźnika przyszłych dokonań.

Część zmienna wynagrodzenia - ulega zmianie zgodnie z kryteriami.

Dotyczy:

- premia indywidualna - za wykonane zadanie,

- premia powszechna - otrzymują wszyscy w firmie za wykonanie zadania przez firmę.

- motywatory dla produkcji związane z wydajnością

Płaca zespołowa - wynagrodzenie zależy od wyników zespołu

Premia z tytułu oszczędności lub korzyści.

Motywatory długoterminowe - menadżerowie wszystkich szczebli - opcje na zakup akcji.

Rodzaje premii:

• Premia projektowa - zakończenie zadania przed terminem, wyniki wyższe niż koszty.

• Premia obsługi klienta - realizowane zadanie, co do obsługi max wysokości 10% sumy wynagrodzenia zasadniczego członków zespołu.

• Premia procesowa - międzyfunkcyjna, jej wysokość to do 30% sumy płacy zasadniczej członków zespołu.

Sens, kiedy:

- łatwo można wyróżnić zespoły,

- zespoły dostają konkretne zadanie,

- zadanie i wyniki są uzgodnione z członkami zespołu,

- opracowane są sposoby pomiaru efektywności.

Nagrody - za konkretne przedsięwzięcia.

Świadczenia:

• Transportowe: samochód służbowy, bezpłatny bilet.

• Związane z cyklem pracy: dodatki nocne, dodatki za szkodliwość.

• Świadczenia mieszkaniowe.

• Świadczenia kulturalne i rekreacyjne.

• Świadczenia szkoleniowe: dopłaty do nauki.

• Świadczenia medyczne.

• Świadczenia komunikacyjne: telefon.

• Świadczenia związane z prestiżem firmy: garnitur, wyposażenie gabinetu.

• Usługi doradcze.

• Świadczenia socjalne i odprawy.

Motywacja pozaekonomiczna:

- wpływ na karierę pracownika,

- umożliwianie pracownikowi udziału w decyzjach kierowniczych,

- traktowanie oceny pracowniczej jako motywatora.

Na ścieżkę kariery mają wpływ:

- pracownik,

- bezpośredni przełożony,

- organizacja.

Stopień partycypacji:

0 - kierownictwo, suma

1 - kierownictwo o podjętych decyzjach, informuje pracowników,

2 - kierownictwo konsultuje się z pracownikami przed podjęciem decyzji,

3 - kierownictwo wspólnie z pracownikami podejmuje decyzje,

4 - pracownicy podejmują decyzje.

Oceny pracownika:

• Tradycyjna - pracownik oceniany wyłącznie przez przełożonego,

• Nowoczesna - pracownik oceniany jest przez bezpośredniego przełożonego, zwierzchnika przełożonego, klientów, dostawców, wspólników, dział kadr, sami się oceniamy.

Kryteria oceny:

• Elementy osobowości:

- odpowiedzialność,

- odporność na stres,

- kreatywność,

- zrównoważenie i opanowanie.

• Kwalifikacje:

- wiedza i umiejętności,

- wykształcenie,

- doświadczenie zawodowe,

- znajomość języków obcych,

- umiejętność nawiązywania kontaktów z ludźmi,

- umiejętność posługiwania się urządzeniami technicznymi.

• Behawioralne (zachowanie pracowników):

- systematyczność w działaniu,

-lojalność,

- przestrzeganie dyscypliny,

- wytrwałość i staranność wykonywanych działań,

- stosunek do kolegów,

- uczciwość i dyspozycyjność.

• Efektywnościowe:

- koszty realizacji zadań przez personel,

- wartość sprzedaży,

- pozyskanie klientów,

- skracanie czasu realizacji zadań,

- uzyskanie oszczędności.

System ocen pracowniczych

Powinny obowiązywać pracowników następujące zasady:

1.Celowość - oceny powinny być powiązane z celami firmy.

2. Użyteczność - oceny powinny służyć racjonalnym decyzjom.

3. Powszechność - powinni podlegać wszyscy pracownicy bez wyjątku.

4. Systematyczność - sposób stały lub cykliczny,

5. Ciągłość - powiązane z wynikami,

6. Jednolitość - sposób oceny powinien podlegać standardom,

7. Prostota - oceniany i oceniający muszą go rozumieć,

8. Jawność - oceniany musi o tym wiedzieć,

9. Elastyczność - oceniający powinien uwzględnić okoliczności dodatkowe.

Czynniki determinujące sposób oceniania:

1. Specyfika pracy,

2. Wielkość organizacji - im mniejsza organizacja tym mniejszy sens realizacji,

3. Cele strategiczne firmy,

4. Styl kierowania - im bardziej autokratyczny, tym częściej oceny tradycyjne i sformalizowane, im bardziej demokratyczny - niesformalizowane.

5. Poziom kierowania:

- najniższy szczebel - kierownicy (kompetencja techniczna),

- średni (umiejętności społeczne),

- najwyższy (umiejętności koncepcyjne).

Przedziały wiekowe:

• Do 24 lat - trafny dobór pracy i czy skłania do rozwoju.

• 24 - 29 lat - zadania systemu ocen - pomoc w rozwoju zawodowym, kształtowanie wiedz z organizacji.

• 29 - 32 lat - pierwsze problemy psychologiczne, obniżenie poziomu mobilności, wskazanie możliwości awansu i uzyskania satysfakcji.

• 32 - 39 lat - awans, kontrolowanie problemu awansów, system oceny powinien to zapewnić.

• 39 - 43 lat - możliwość zmiany kierunku zawodowego, kierunku aktywności.

• 43 - 50 lat - rozkwit, po rozstrzygnięciu dylematów kryzysu wieku średniego, system ocen powinien pokazać stabilizację.

• 50 - 55 lat - spadek witalności, pogorszenie stanu zdrowia - oceny powinny wskazywać możliwość dalszego rozwoju i zatrudnienia.

• Do emerytury - nie przewiduje się ocen pracowniczych.

Błędy oceny - techniczne - nie rozumienie celów z kątem oceny.

Błędy w sztuce oceniania:

- zjawisko promieniowania - kierujemy się wrażeniem ogólnym,

- efekt halo - tendencja do rozszerzania oceny jednej z cech na wszystkie cechy,

- efekt kontaktu - ocena tym bardziej pozytywna im częstszy kontakt,

- efekt Boruma - oceniając podajemy cechy ogólne,

- efekt aureoli - oceniamy na podstawie tylko jednej cechy,

- mechanizm projekcji - swoje cechy przenosimy na ocenianego,

- mechanizm kontrastu - oceniający przenosi przeciwstawne cechy na oceniającego,

- mechanizm atrybucji -w jakim stopniu funkcjonuje,

- tendencje centralne

- tendencyjność oceny - ocena lepsza na ten, co faworyzowany.

- persfazja ocen - utrwalenie oceny raz sformalizowanej,

- podejmowanie decyzji oceniających na podstawie cech powierzchniowych.

Metody oceny

• Relatywne - porównywanie parami każdego z każdym. Metoda rozkładu naturalnego

• Absolutna: - metoda opisowa,

- punktowa skala ocen,

- metoda testowa,

- metoda zdarzeń krytycznych,

- Assesment Centre - centrum oceny.

Przygotowanie procesu oceniania

Trzy płaszczyzny:

- psychologiczna - zapoznanie pracowników z metodami i celami oceny, wyjaśnienie, że wyniki ocen będą utajnione, podany do wiadomości harmonogram ocen, nie stosowanie przymusu.

- organizacyjna - ustalamy terminy i miejsce oceny, przygotowujemy arkusze ocen.

- merytoryczna - ocena przez firmy zewnętrzne, oceniający powinni być przeszkoleni.

Inwestowanie w pracownika:

- szkolenia,

- budowanie kariery pracowniczej.

Nauka - ciągła zmiana zachowań na skutek praktyki i doświadczenia.

Edukacja - poszerzenie wiedzy, rozwój wartości i zdolności pojmowania.

Rozwój pracownika - realizowanie możliwości pracowniczych poprzez wykorzystanie nauki i edukacji.

Szkolenie - ma na celu powodować rozwój pracownika i określane jest jako planowe i systematyczne zmiany zachowania na skutek wydarzeń, programów lub instrukcji, które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowniczej.

Rodzaje szkoleń

• Wykład - prezentacja informacji przez prowadzącego, aktywny udział słuchaczy ograniczony do minimum.

• Symulacja - powodowanie sztucznej sytuacji w ramach której rozpatrywany jest problem (komputerowo lub papierowo)/ może dotyczyć miejsca.

• Metoda zdarzeń krytycznych - prowadzący szkolenie symuluje sytuację krytyczną i w odniesieniu do tej sytuacji analizowany jest problem.

• Couching - prowadzący szkolenie (tzw. trener) tworzy grupy dyskusyjne wśród słuchaczy i w ramach tych grup rozwiązywane są problemy.

• Outplacement - szkolenie pracowników podlegających masowym zwolnieniom, polega na zmianie kwalifikacji.

• Burza mózgów - dyskusja uczestników wraz z ekspertem, z czego później wyciągane są wnioski.

• Metoda sytuacyjna - na podstawie konkretnych przykładów zgłoszonych przez szkolonych następuje analiza. A później wnioski.

• Studium przypadków - szkolący wskazuje konkretną sytuację, z której wyciągane są wnioski.

• Metoda NLP (neurolingwistyczne programowanie) - uczy się pracowników rozwiązywać problemy przez szkolenie możliwości wypowiadania się.

Uwarunkowania szkoleń:

• Zależy od rodzaju i zakresu działalności organizacji.

• Wielkość organizacji.

• Możliwości zasobowe.

• Uwarunkowania rynkowe (sytuacja rynkowa).

• Predyspozycje i kwalifikacje prowadzących.

Planowanie szkoleń:

• Wskazanie celu szkolenia.

• Wskazanie zakresu szkolenia.

• Nawiązanie kontaktów z firmą szkoleniową.

• Wybór pracowników podlegających szkoleniu

• Dokonanie kalkulacji:

- w miejscu pracy, poza stanowiskiem pracy,

- na stanowisku pracy,

- poza miejscem pracy.

6. Realizacja szkolenia

- analiza satysfakcji (ankiet)

7. Ocena efektywności szkolenia.

Kariera pracownika kształtowana jest przez:

- pracownika,

- bezpośredni przełożony,

- organizacja jako całość.

Fazy kariery:

• 23 - 30 lat - faza prekariery - nabywanie umiejętności w zawodzie.

• 30 - 38 lat - wczesna kariera - doskonali swoje umiejętności, zdobywa różne umiejętności managerskie.

• 38 - 45 lat - rozwój wczesnej kariery.

• 45 - 55 lat - rozwój kariery właściwej - nabycie całkowitej umiejętności, przygotowywanie się do funkcji mentora.

• 55 - 63 lat - późna kariera - pracownik jest przewodnikiem dla innych.

• 63 - 70 lat - faza odchodzenia - całkowite przekazanie roli mentora innym, wychowywanie następcy.

Rodzaje kariery:

• Kariera managera - wiąże się z awansami pionowymi.

• Kariera specjalisty - wiąże się z rotacjami między stanowiskami.

• Kariera samodzielna - kariera osoby, która chce zachować niezależność, nie potrafi się dostosować do innych.

Uwarunkowania dla budowania ścieszki kariery:

• Pracownik - jego predyspozycje, percepcja, nastawienie psychologiczne do poszerzenia wiedzy i umiejętności, poziom wiedzy i umiejętności

• Uwarunkowanie związane z bezpośrednim przełożonym

- rodzaj kontaktu z pracownikiem,

- rozeznanie w potrzebach kadrowych firmy,

- możliwości finansowe,

- chęć (czynnik psychologiczny)

• Orientacja i polityka kadrowa

Polityka kadrowa prowadzona przez firmę. Potrzeby kadrowe, rynek pracy, zasoby finansowe firmy, model zarządzania organizacją:

- demokratycznie - duży,

- autokratycznie - mały.

Rola komunikacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

Szumy komunikacyjne - zakłócenia podczas przekazu informacji, powodujące, że informacja nie zawsze dociera w takim stanie, w jakim jest wysłana.

Komunikacja wewnątrz organizacji:

- pionowa - w dół - od przełożonego do pracownika (polecenia, nakazy, sugestie, informacje)

- w górę - od pracownika do przełożonego (sprawozdania, raporty, wnioski, skargi, prośby)

- pozioma - komunikacja między pracownikami (wymiana informacji, konflikty, plotki)

Bariery dla komunikacji pionowej w dół:

- niekompletność informacji,

- przeładowanie informacyjne,

- niewłaściwe terminy dostarczania informacji,

- celowe zatrzymywanie informacji przez kierowników,

- zniekształcanie faktów.

Bariery dla komunikacji pionowej w górę:

- niedostępność przełożonych,

- niechęć otwierania się przełożonych,

- fizyczne odległości,

- przeciążenie przełożonych obowiązkami.

Bariery dla komunikacji poziomej:

- rywalizacja,

- specjalizacja,

- zbyt duża ilość informacji z różnych stron.

Sieć komunikacji - wzorzec(schemat), według którego odbywa się komunikowanie jednostek między sobą. Podlega 4 modelom przedstawiania:

- koło,

- Y (igrek),

- łańcuch,

- okrąg.

Koło i Y - typowe dla zarządzania zcentralizowanego, kierowanie autokratyczne.

Łańcuch, okrąg - typowe dla zarządzania demokratycznego, polityka kadrowa zdecentralizowana.

Podstawy negocjacyjne:

- lekka (miękka) - komunikacja oparta na wczuwaniu się w sytuację rozmowy - najważniejszy jest człowiek).

- zasadnicza - wyraźnie oddalony jest problem od człowieka, kontakt partnerski ale koncentracja na problemie.

- twarda (ciężka) - najważniejszy jest problem w układzie komunikacyjnym, wyraźnie zaznaczona jest strona przegrana i wygrana.

Wykorzystanie komunikacji dla procesów decyzyjnych w zakresie polityki kadrowej.

Proces decyzyjny składa się:

- określenie problemu,

- wybór wariantów rozwiązania tego problemu,

- ocena wariantów ze względu na użyteczność, efektywność,

- wybór jednego wariantu,

- wdrożenie decyzji.