ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WYKŁAD 1

Pierwszym człowiekiem, który zwrócił uwagę na zarządzanie personelem był ROBERT OWEN (1 poł. XIXw.). Jako pierwszy traktował ludzi jako element zasobów, równy pozostałym elementom.

Teoria klasyczna zarządzania:

• nauka organizacji pracy - Taylor

• Karol Adamiecki (grunt polski) I rzut

• małżeństwo Gilbertów

FAYOL - rzut administracyjny (II rzut)

I rzut:

Stworzony na założeniach:

• Dobór pracownika powinien odbywać się na podstawie umiejętności i predyspozycji do wykonywania pracy

• Dobór pracownika jest kluczowym czynnikiem sprawnej organizacji

• Przeświadczenie, że ludzie posiadają pewien zestaw cech i predyspozycje nadawanych przez naturę, które pozwalają mu wykonywać określone zadania

• Sprawność działania jest wypadkową predyspozycji psychofizycznych wiedzy i umiejętności

• Konieczność prowadzenia procesów selekcji kandydatów do pracy

TAYLOR - twórca systemu akordowego ( wynagrodzenia w zależności od ilości wykonanej pracy). Stwierdził, że pracownika motywują do pracy jedynie względy finansowe. Homo Economicus - człowiek kierujący się tylko względami finansowymi. Uważał, że człowiek powinien podlegać ciągłej kontroli.

H. GRANTT - usprawnienie teorii Taylora, wprowadził dodatkowe premie i wynagrodzenia

II rzut administracyjny:

FAYOL - wyróżnił 5 funkcji kierowniczych: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, kontrolowanie i koordynowanie. Był zwolennikiem tego, iż należy oddzielić pracę fizyczną od umysłowej - podział ról. Usystematyzował postępowanie kierownika. Twierdził, że umiejętności kierowniczych można się nauczyć.

ZARZUTY DLA SZKOŁY KLASYCZNEJ:

• głoszone teorie są nieadekwatne do czasu ich głoszenia,

• stworzono bardzo ogólne założenia, które są trudne do stosowania

• rozbieżność między podziałem pracy, a jednoosobowym kierownictwem

SZKOŁA BEHAWIORALNA - szkoła stosunków międzyludzkich

MINSTARBERG - pracownika można motywować na 3 sposoby:

• poprzez odpowiednie wyszukanie osoby na dane stanowisko

• przez stwarzanie jak najlepszych możliwości pracy (więź emocjonalna)

• poprzez wywieranie psychologicznego wpływu na pracownika.

E. MAYO - zastąpił koncepcje „Homo Economicus” koncepcją „człowieka społecznego”, czyli że pracownik dąży nie tylko do aspiracji finansowych, ale ważne są dla niego zachęty niematerialne, tj. klimat czy atmosfera pracy, stosunki międzyludzkie, jakie panują w danym zespole pracy. Tworzy się kierunek „Human Relations”, który wniósł bardzo dużo nowego:

• podejmowanie działań, które dążą do zadowolenia pracownika z pracy

• udzielanie porad przez kierownictwo

• życzliwy nadzór ze strony kierownictwa

• umożliwienie kontaktu pracownikom z kolegami z pracy

PODEJŚCIE SYSTEMOWE - zarządzanie pracownikami ( zasobami ludzkimi). Koncentruje się na stworzeniu zintegrowanego mechanizmu łączącego cele, zadania organizacji z potrzebami ludzi. Pracownik traktowany jest podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Główne założenia podejścia systemowego:

• ludzie w organizacji są największą wartością

• należy dostosować fizyczne i techniczne narzędzia pracy do możliwości człowieka (ergonomia)

• pracownicy posiadają możliwości do aktywnego działania, które można pobudzić przez stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy, pogłębianie treści pracy oraz uznawanie pracownika za podmiot

• pracownikami mogą zarządzać tylko mądrzy kierownicy

WYKŁAD 2

PODEJŚCIE TWARDE

Podkreśla się znaczenie zasobów ludzkich. Uznaje się, że ludzie są jednym z zasobów przedsiębiorstwa i zarządzają nimi ( nie różni się od zarządzania innymi zasobami). Dominującym kryterium wg którego pozyskujemy pracowników jest kryterium kosztów. Rekrutując pracownika bierzemy pod uwagę koszt jego pozyskani. Kryterium kosztowe powiązane jest z jakością i efektywnością wykonywanej pracy. W procesie pracy wszystkie zasoby ludzkie powinny być wykorzystywane i rozwijane w sposób pewny i produktywny. To oznacza, że pracownicy będą musieli być racjonalnie wykorzystani i trzeba zapewnić im optymalny poziom doskonalenia zawodowego. Strategia organizacji jest punktem wyjściowym i pracownicy muszą się tej strategii podporządkować.

PODEJŚCIE MIĘKKIE

Koncentruje się na ludziach jako najważniejszym elemencie procesu zarządzania. Ludzie są najważniejsi, ponieważ tylko oni posiadają pewien potencjał zdolny do tworzenia ukrytej wartości dodanej organizacji. Wartość dodana nie ma charakteru pieniężnego, umożliwia ona organizacji realizację celów. Źródłem przewagi organizacji są zdolności twórcze, zaangażowanie, umiejętności i kwalifikacje pracowników. Pracownikom należy zapewnić możliwości rozwoju, stworzyć odpowiedni system wynagrodzenia i budowania więzi z organizacją. Istnieje silna więź ZZL ze strategią organizacji. Kwalifikacje i zdolności determinują to co firma wytwarza i jaki profil.

FUNKCE ZZL:

• funkcja operacyjna - polega na optymalizacji przebiegu działań menedżerów liniowych, specjalistów ds. specjalnych. Menedżerowie liniowi mają bezpośrednio styczność z pracownikami wykazującymi dane czynności. Ich zdaniem jest np. motywowanie pracowników, pilnowanie terminowego wynagradzania (bieżąca działalność)

• funkcje taktyczne - są skierowane na optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich.

Wyróżniamy:

- odpowiednie podporządkowanie pracowników do zadań spełniających w organizacji, aby jak najlepiej wykorzystać ich kwalifikacje oraz zapewnić substytucyjność na wypadek niepełnej obsady

- jest to sporządzenie i kontrolowanie budżetów osobowych (kosztów i korzyści płynących z danego pracownika dla organizacji)

- określenie form i procesów rekrutacji, doboru, rozwoju oraz zwolnień pracowników

- określenie zasad zachowania w relacji szef - podwładny

• funkcja strategiczna - mają odzwierciedlenie na szczeblu taktycznym i operacyjnym. Mają dawać długookresowy efekt dla organizacji. Oznacza to, że te czynności, które organizacja podejmuje na poziomie taktycznym czy operacyjnym muszą przyczynić się do efektu strategii całej organizacji

Koordynacja tych 3 poziomów to zadania logistyki personalnej.

FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:

• dostosowywać liczbę i strukturę pracowników do produkcji i zbytu

• prowadzenie badań w zakresie istniejącego stanu osobowego

• dobór procedur rekrutacji tak, by nie było niedoboru i nadwyżek personalnych

• planowanie rozwoju pracowników

• odpowiednie kształtowanie postaw i zachowań pracowników

• planowanie zmianowości pracy

• przyporządkowywanie zadań do możliwości i umiejętności pracowników

• przystosowywanie wielkości i struktury stanowisk roboczych do zmieniających się warunków otoczenia

Obecnie organizacje mogą przyjąć 2 podstawowe modele polityki personalnej:

- model SITA

- model kapitału ludzkiego.

MODEL SITA:

Prowadzi do powstania kultury organizacji, która jest oparta na silnej konkurencji i rywalizacji ( przesiewanie kandydatów i wybór tylko tych najlepszych)

Założenia modelu:

• dorosły człowiek jest osobą gotową w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie mogącą zmienić się, zatem organizacja przyjmuje kandydatów najlepszych, by mieć najlepszych pracowników

• konkurencja jest siłą motywacyjną - ludzie rywalizują ze sobą, dają z siebie wszystko, aby wypaść jak najlepiej

Warunki modelu:

• odpowiednie prawne i ekonomiczne otoczenie firmy

• model rynku pracodawcy (ekonomiczne)

• prawne - stosunki, które regulują relacje między pracownikiem a pracodawcą

• pracownik - duża płaca, osłony prawne, mała liczba godzin pracy

• pracodawca - niższa praca (lżejsze), mniejsze wydatki na osłony prawne itd.

• wymiar kulturowy - kultura zgodna z założeniami, oparta na rywalizacji i współzawodnictwie (społeczeństwo amerykańskie)

• otoczenie społeczne - związki zawodowe, model sprzeczny z postulatami związków zawodowych

• otoczenie instytucjonalne - szkolnictwo, system edukacji, który jest przygotowany na odpowiednim poziomie, zapewnia odpowiedni poziom kształcenia.

Model SITA ma silny związek ze strategią personalną firmy. Sprawdza się w strategii lidera kosztowego.

Lider kosztowy - organizacja dąży do minimalizacji wszelkich kosztów. Dąży do tego, by koszty zasobów ludzkich były jak najniższe, czyli przede wszystkim do pozyskiwania pracowników już przygotowanych do pracy.

Wadą jest brak gwarancji jakości wyrobów oraz brak możliwości kształcenia pozytywnego wizerunku firmy.

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Polega na tym, że organizacja dąży do wykształcenia kultury organizacji opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy pracowników ( przywiązanie pracownika do pracy - poszukiwani pracownicy umiejący nawiązywać stosunki z innymi, są skłonni do samodoskonalenia się).

Organizacja dba o pracowników, o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy, w momencie zatrudnienia przyjmuje rolę opiekuńczą. Pracownicy są szkoleni. Zapewniany jest im rozwój zdolności i zainteresowań, natomiast zwolnienia są bardzo nieliczne, nawet jeśli pracownik pracuje nieefektywnie organizacja stara się wtedy szukać innego stanowiska odpowiedniejszego do niego i pozwalającego mu dobrze wykonywać pracę i spełniać się.

Założenia modelu:

• Człowiek jest skłonny i zdolny do rozwoju

• Uczenie się jest jego naturalną potrzebą

• Może być realizowany zarówno na rynku pracodawcy i rynku pracownika

• Konkurowanie przy udziale marki, oferuje unikatowe produkty

• Umiejętność współpracy z grupą.

WYKŁAD 3

MISJA - strategiczne działania

STRATEGIA PERSONALNA - wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Wybór i realizacja strategii personalnej obejmuje 4 etapy:

1. analiza strategiczna personelu

2. określenie strategii personalnej na podstawie rozpoznania strategii firmy

3. ustalenie substrategii personalnych

4. wdrażanie zmian personalnych i kontrolnych

Ad. 1.

ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU

• przeprowadzana w momencie, gdy organizacja decyduje się na skoncentrowaniu i zorganizowaniu personelu

• daje narzędzia i metody, dzięki którym organizacja przeprowadza prognozę stanu przyszłego

• prognoza personelu dotyczy wnętrza organizacji, ale także otoczenia zewnętrznego.

Rynek wewnętrzny - organizacja bada rozmiar i jakość zasobów ludzkich oraz poziom popytu na pracę w ujęciu jakościowym i ilościowym

Rynek zewnętrzny - rynek pracy, firma bada jaki jest jej wizerunek na rynku pracy, analizuje się: rynek pracy pod względem zawodów i specjalizacji, siłę przetargową związków zawodowych oraz szanse i zagrożenia związane ze stroną podażową pracy.

Główne zadanie analizy strategicznej personelu to poznać potencję firmy dziś i w przyszłości (rozpoznanie siły w realizowaniu przez firmę swojej misji).

Wybrane metody analizy strategicznej personelu:

• analiza cyklu życia zasobów ludzkich w organizacji

• krzywa do życia

• analiza maskowa

• drzewo kompetencji

• bilans kosztów i zysków zatrudnienia

• analiza……….

• personalne port - folio

• metoda scenariuszowa

• analiza SWOT

przydatność

personelu

czas

Faza I faza II faza III faza IV

I faza - osoby młode, niedoświadczone

II faza - (wzrost) osoby z kilkuletnią praktyką, duży dynamizm w działaniu, dążą do osiągnięcia jak najwyższego szczebla w hierarchii organizacji

III faza - (dojrzałość) osoby o dużym profesjonalizmie, długi staż pracy, duże doświadczenie; osoby te nie potrafią już dalej się rozwijać

IV faza - (spadek) pracownicy odchodzący (przechodzą na renty, emerytury)

WYKŁAD 4

ANALIZA CYKLU ŻYCIA w organizacji pozwala na grupowanie ludzi według ich doświadczenia ze względu na ich przydatność dla organizacji ze względu na rodzaj koniecznych inwestycji, ze względu na potrzeby motywacyjne, ze względu na produktywność i potencjał rozwojowy. Oznacza to w praktyce, że zasoby ludzkie będą się zmieniały.

Firma powinna zawsze dbać o to, by pracownicy byli w różnych fazach. Powinni oni być regularnie rozłożeni, aby była zapewniona cyrkulacja. Należy dokładnie dopasować substrategię motywowania i substrategię rozwoju do poszczególnych faz.

Ta analiza bardzo często wykorzystywana jest wspólnie z innymi metodami.

KRZYWA DO ŻYCIA

Ta metoda jest stosowana w analizie strategicznej personelu do diagnozowania i prognozowania płynności pracowników. Ta krzywa do życia umożliwia określenie grupy osób, które w określonym czasie przybyły do organizacji, określenie czasu ich pozostawienia w firmie i moment ich odejścia z firmy.

Ta analiza będzie podstawą do szacowania tego, w którym momencie musimy zatrudnić nowych pracowników. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich czynników. Ma na to wpływ kultura organizacyjna organizacji.

ANALIZA MASKOWA

Pozwala na prognozowanie popytu firmy na pracowników. Popyt ten jest określony jako różnica między stanem wynikającym z przemieszczenia wewnętrznego w zakładzie i zwolnień a stanem pożądanym z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Różnica ta może być dodatnia lub ujemna.

Korzystanie z tego momentu jest możliwe tylko wtedy, gdy określone obszary firmy są w miarę stabilne.

DRZEWO KOMPETENCJI

Firma, która chce realizować strategię musi kontrolować stan kompetencji swoich pracowników i właśnie do tego wykorzystuje się to drzewo. Procedura tworzenia tego drzewa jest prosta:

I etap - buduje się listę kompetencji, która jest takim czasem do określenia kompetencji pracowników w danej firmie

II etap - następuje zebranie informacji, danych dotyczących kompetencji, kwalifikacji pracowników

III etap - następuje umiejscowienie każdego pracownika na drzewie kompetencji w wyniku jego oceny

IV etap - następuje zaznaczenie jednym kolorem podobnych kompetencji na drzewie kompetencji.

Im mniej to drzewo jest rozgałęzione, tym te kwalifikacje pracowników są bardziej monotematyczne ( nie ma zróżnicowania, ludzie mają podobne kwalifikacje). W interesie organizacji leży, żeby drzewo to było bardzo rozgałęzione.

BILANS KOSZTÓW I ZYSKÓW ZATRUDNIENIA

Istota tego bilansu sprowadza się do tego, że bilans jest przeprowadzony dla każdego pracownika. Chodzi o to, żeby zbilansować koszty wiążące się z zatrudnieniem pracownika z zyskami, jakie ten pracownik przynosi dla organizacji.

Jest to bardzo trudne, bo wiele elementów tego bilansu nie da się wyrazić finansowo np. zaangażowanie. Pewne czynniki nie dają korzyści w danym momencie, tylko są inwestycją na przyszłość np. szkolenia pracowników.

ANALIZA ……………………….

Polega na tym, że pracownik badany jest pod względem kwalifikacji i uznawany jest za pracownika…………………., czyli tego który odznacza się kwalifikacjami umożliwiającymi wykonywanie bardzo wielu, różnych jakościowo zadań. My określając zapotrzebowanie na personel badamy stopień……………… Z punktu widzenia firmy byłoby jednak najlepiej, żeby pracownicy byli bardzo …………….., czyli wykonywali różne zadania o zróżnicowanej jakości.

PERSONALNE PORT - FOLIO

Polega na tym, że grupujemy pracowników ze względu na dwa kryteria:

- przyszły potencjał

- aktualna zdolność do pracy.

Aktualna zdolność do pracy

Według tych kryteriów będziemy mieli 4 podstawowe kategorie pracowników:

• najmniej przydatna jest siła niefachowa

• najlepsi są specjaliści najwyższej klasy (potrafią się rozwijać)

• nabytek - ich umiejętności są niewielkie, są to osoby bardzo młode, bez doświadczenia, więc mają duże potencje rozwoju

• fachowcy - ludzie starsi, mają wysoki stopień fachowizmu zawodowego.

Jednym z ograniczeń tej metody jest to, że my tylko i wyłącznie oceniamy tu pracowników ze względu na 2 kryteria. Inne cechy nie są brane pod uwagę, np. lojalność.

Drugą wadą jest to, że często w wyniku oceny pracownicy znajdują się na granicy i trudno zakwalifikować ich do jakiejś grupy (możemy łatwo popełnić błąd).

WYKŁAD 5

METODA SCENARIUSZOWA - organizacja opisuje możliwą przyszłą sytuację w zakresie funkcji personalnej oraz prawdopodobny przebieg wypadków prowadzący do tej sytuacji. Firma w tej metodzie przygotowuje SCENARIUSZE. Przygotowane są w kilku wariantach i opisują przyszłe zdarzenia, które mogą mieć miejsce w przyszłości.

Rodzaje scenariuszów:

1. eksploatacyjne - opisują sekwencje wydarzeń, które w logiczny sposób prowadzą do przyszłej sytuacji z uwzględnieniem obecnie panujących tendencji.

2. antycypacyjne - zawierają pożądane wydarzenia w przyszłości przez firmę uwzględniając warunki funkcjonowania

3. symulacyjne - symulują przyszłe zdarzenia i efekty dla organizacji.

Aby przygotować pożądany scenariusz należy wykonać pewne kroki:

1. Należy zdiagnozować istniejące w organizacji zasoby ludzkie

2. Należy zidentyfikować wszystkie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji, które będą określały możliwości realizacji poszczególnych funkcji ZZL

3. Należy określić warunki rozwoju przedsiębiorstwa

4. Należy opracować możliwe warianty, wersje zmian sytuacji personalnej firmy przy uwzględnieniu wszystkich czynników, które leżą po stronie organizacji i jej zewnątrz

5. Opracowanie szans i zagrożeń dla każdego scenariusza oraz uwzględnienie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa.

ANALIZA SWOT składa się z 4 części:

• Słabe i mocne strony - dotyczą tylko wnętrza organizacji

• Szanse i zagrożenia - dotyczą otoczenia organizacji

Strategie po analizie SWOT:

• MINI - MINI - minimalizowanie słabości i zagrożeń przy nieodpowiedniej realizacji wielu funkcji personalnych

• MINI - MAXI - minimalizacja zagrożeń związanych z personelem przy korzystaniu z wielu szans, jakie daje otoczenie rynkowe ( np. korzystanie z taniej siły roboczej)

• MAXI - MINI - maksymalizowanie efektów mocnych stron ZZL w organizacji oraz minimalizowanie zagrożeń, jakie stwarza rynek (np. brak wykwalifikowanej kadry)

• MAXI - MAXI - maksymalizowanie atutów wewnętrznych związanych z zasobami ludzkimi przy maksymalnym wykorzystaniu szans, jakie daje otoczenie rynkowe.

Ad. 2.

OKREŚLENIE STRATEGII PERSONALNEJ NAPODSTAWIE ROZPOZNANIA STRATEGII FIRMY

Najczęściej spotyka się 5 rodzajów strategii personalnej w firmach:

1. strategie konkurowania

2. strategie rozwoju

3. strategie utrzymania równowagi z otoczeniem

4. strategie uwzględniające sytuacje organizacji

5. strategie behawioralne

STRATEGIA KONKUROWANIA:

• strategia kosztowa - firma chce konkurować na rynku poprzez minimalizację kosztów ZL

• strategia dyferencjacji - firma buduje przewagę konkurencyjną poprzez zaoferowanie produktu czy usługi, która będzie wyróżniać się na rynku i będzie ona realizowana przy wykorzystaniu zasobów ludzkich w maksymalnym stopniu

• Strategia koncentracji - polega na koncentrowaniu się przedsiębiorstwa tylko na wybranych rynkach bądź wybranych segmentach klientów, co będzie prowadziło do zmniejszenia kadry, ale jednocześnie do specjalizacji tej kadry

STRATEGIE ROZWOJU:

• strategia wzrostu - organizacja będzie powiększać w sensie ilościowym i jakościowym swoje zasoby ludzkie przy wykorzystaniu zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy

• strategia stabilizacji - polega na tym, że firma dąży do utrzymania obecnego poziomu zatrudnienia co prowadzi do intensyfikacji rozwoju ZL w organizacji

• strategie obronne - występują one w sytuacjach kryzysowych i wiążą się z redukcją personelu (obniżanie kosztów i stosowanie antybodźców zatrudnieniowych - pracownik sam będzie rezygnował z zatrudnienia się w danej firmie)

• strategie kombinowane - polega na wykorzystaniu 3 powyższych strategii wspólnie, jednocześnie

STRATEGIE UTRZYMANIA RÓWNOWAGI Z OTOCZENIEM:

• strategia izolacji - oparta jest na minimalizowaniu powiązań firmy z otoczeniem zewnętrznym (dokonywanie rekrutacji wewnętrznej kosztem rekrutacji zewnętrznej)

• strategia redundacji (dosłownie „powstanie czegoś”) - polega na tym, że firma stale utrzymuje nadwyżkę pracowników (dublowanie zadań przez pracowników - każde stanowisko będzie mieć 2 pracowników) dotyczy tylko szczególnych zawodów lub specjalności

• strategia adaptacji - polega na elastycznym dostosowaniu się firmy do zmian (zwalnianie i przyjmowanie pracowników według potrzeb)

STRATEGIE UWZGLĘDNIAJĄCE SYTUACJĘ ORGANIZACJI:

• strategia agresywna - zorientowana na koncentrację zasobów ludzkich na konkurencyjnych produktach czy usługach

• strategia konserwatywna i degresywna (działają identycznie) - polegają na redukcji kosztów pracy oraz ograniczeniu w inwestowaniu w kapitał ludzki

• strategia konkurencyjna - polega na powiększaniu w organizacji zasobów finansowych i rzeczowych ale nie ludzkich

STRATEGIE BEHAWIORALNE:

• strategia prospector - ciągłe poszukiwanie i penetracja rynków pracy, by pozyskać jak najlepszych pracowników

• strategia analyser - polega na koncentracji uwagi przedsiębiorstwa na otoczeniu rynkowym i korzystaniu z szans, jakie dają znane i zaakceptowane rynki pracy

• strategia defender - koncentruje się na obronie własnej pozycji rynkowej przy wykorzystaniu już istniejących zasobów pracy

• strategia reactor - polega na wykorzystywaniu okazji jakie niesie rozwój otoczenia oraz brak myśli przewodniej w organizacji

Ad. 3.

USTALENIE SUBSTRATEGII PERSONALNYCH

Są to strategie cząstkowe, które tworzą całą strategię ZZL

Typy substrategii w ramach ZZL:

1. Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników - polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami na pracowników a zasobami, które pozostają w dyspozycji firmy.

Źródła danych potrzebnych do określenia przyszłych strategii:

• Dokonuje się analizy koniunktury i zmian rynkowych w danej branży

• Analizy zachowań konsumentów

• Plany firmowe inwestycyjne zmian techniczno-technologicznych, zmiany produkcji, zmiany organizacyjne

• Dane dotyczące przekrojów strukturalnych zasobów ludzkich w organizacji (np. struktury wiekowe, struktury ze względu na płeć, wykształcenie czy kwalifikacje)

• Analiza stopnia wykorzystania czasu pracy w firmie

• Ocena gotowości pracowników do podjęcia pracy w godzinach nadliczbowych

• Ocena siły przetargowej związków zawodowych i ewentualnych zmian mogących zastąpić w nich

• Analiza fluktuacji, absencji i odpływu przedsiębiorstwa

• Analiza wskaźników dotyczących skuteczności przeprowadzonych wcześniej rekrutacji

• Ocena sytuacji na lokalnym rynku pracy

Na podstawie tych informacji przygotowuje się przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie firma powinna przyjąć kryteria w ocenie pracowników?. Jakie będą elementarne składniki przyszłych potrzebnych kwalifikacji pracowników?

2. Substrategia rekrutacji i doboru - celem jej jest przeciwdziałanie powstawania luk o zatrudnieniu oraz sprzyjanie rozwojowi pracowników

Rodzaje rekrutacji:

• Aktywna - polega na ekspansywnym, twórczym poszukiwaniu pracowników na rynku pracy

• Pasywna - przyjmuje się lub nie przyjmuje się tylko tych osób, które same zgłaszają się do firmy.

Instrumenty rekrutacji wykorzystywane przez pracę:

- płace

- warunki pracy

Metody rekrutacji w tej substrategii:

• Metody tradycyjne - rozmowa kwalifikacyjna, ocena referencji, wywiad

• Metody współczesne - bio-dane, ośrodki oceny

3. Substrategia rozwoju - celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji.

Podejścia w tej strategii:

- rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera

- rozwijanie kwalifikacji kluczowych - potrzebne tylko na dokładnie określonych stanowiskach pracy

W ramach tej substrategii rozwoju określa się również tzw. PRZESTRZEŃ ROZWOJOWĄ - jest to różnica między profilami niezbędnymi do realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi pracowników.

4. Substrategia zmniejszania zatrudnienia - celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem konkurencyjności na rynku firmy. Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności pracowników.

5. Substrategia oceniania - daje zwrotną informację oceny naszego posiadanego personelu

6. Substrategia motywowania - celem jest niedopuszczanie do tzw. kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest podniesienie wydajności w pracy, wprowadzanie innowacji, akceptacja zmian własnościowych, zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy też odchodzenie pracowników z firmy

Podstawowe instrumenty motywacji:

• wynagrodzenia

• treść pracy ( istota pracy)

• pewność pracy

• możliwości kariery

• udał pracowników w zarządzaniu

Środkami motywacji są:

• prymus

• zachęta

• perswazja

7. Substrategia komunikowania się

8. Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej

9. substrategia kształtowania kosztów pracy - dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje:

• nakłady finansowe związane z zatrudnieniem na stanowisku pracy

• obciążenia fiskalne pracodawców

• dodatkowe koszty pracy

Celami tej substrategii jest określenie czy firma będzie dążyć do obniżenia, stabilizacji czy wzrostu kosztów pracy oraz ustalenie, który z 3 wyżej wymienionych kosztów pracy będzie miał największy udział. Strategia ta musi być określana na bieżąco.

WYKŁAD 6

KULTURA ORGANIZACYJNA

KULTURA NARODOWA - twór zbiorowości ludzkiej, który przekazywany jest od wcześniejszych pokoleń oraz uzupełniany poprzez własny wkład.

KULTURA ORGANIZACYJNA - to układ wielopoziomowy, który obejmuje 3 zasadnicze poziomy:

1. artefakty

• Artefakty kulturowe - np język, mity, legendy, opowieści związane z firmą

• Artefakty fizyczne - architektura, wystrój firmy

• Artefakty behawioralne - reprezentowane przez zachowania pracowników, rytuały, ceremonie czy sposoby obsługi klienta

normy i wartości deklarowane i rzeczywiście przestrzegane (mogą być inne niż wartości deklarowane)

aksjomaty - pewne założenia, na podstawie których opierają się nasze światopoglądy (różnią się ze względu na kulturę, z jakiej się pochodzi)

Płaszczyzny kultury organizacyjnej:

• ponadnarodowa

• kontynentów

• zawodowa

• regionów (społeczności lokalnych)

• kultura samej organizacji

Rodzaje kultur organizacyjnych:

1. nieefektywna

Zazwyczaj kultury stare, zamknięte, skostniałe. Rozwija się w nich przemoc. Główne założenia i wartości to nienawiść, bunt, agresja. Są bardzo konserwatywne i często oparte na tradycjach wcześniejszych.

2. proefektywnościowe

Kultura nastawiona na wspólne działanie, osiąganie jak najlepszych wyników czy porozumienie wśród pracowników. Sprzyja rozwojowi firmy, pozwala kreować pozytywny wizerunek firmy w oczach otoczenia i generalnie wzmacnia jej pozycję na rynku. Podstawowe determinanty tej kultury to m.in. identyfikacja pracownika z firmą, wspólne działanie zespołów roboczych, dobre stosunki pracownik - pracodawca oraz sprawne wprowadzanie i realizacja celów strategicznych

3. antyefektywnościowe

Polega na tym, że jest w niej widoczny rozdział między pracownikami poszczególnych szczebli. Kierownictwo niewiele wie o aspiracjach, postawach czy opiniach pracowników. Często również niepochlebnie wyraża się o pracownikach niższych szczebli i rzadko rozmawiają z nimi. Brak trendu w celu wzmacniania pracowników do pracy oraz sposobów motywujących ich do działania.

Przedsiębiorstwa posiadają różnice w narodowościach i kulturach org. Przyczyny:

• dystans władzy - większy dystans między kierownikiem a podwładnymi lub mnijszy (np. k. argentyńska - silny dystans , k. kanadyjska - mały dystans)

• unikanie niepewności - mierzy on stopień podejmowania ryzyka w różnych kulturach organizacyjnych

• indywidualizm a kolektywizm - mierzy on rolę jednostki w danej grupie. Niektóre kultury nastawione są na samorealizację pracowników (np. k. amerykańska) lub kultury, w których promuje się wspólne działanie i lojalność grupy (np. k. azjatyckie)

• męskość a kobiecość - kultury są nastawione na realizację ambicji męskich (np. k. włoska) lub ambicji kobiecych (np. Holandia) - ochrona środowiska, styl życia itp.

Istotne jest, by kultura org. była powiązana ze strukturą organizacyjną.

4 typy kultur w powiązaniu ze strukturami:

1. kultura władzy - nieliczna grupa wyższego kierownictwa sprawuje władzę; wydawanie poleceń, rozkazów, w sposób dyrektywny rozliczanie pracowników

2. kultura roli - oparta na procedurach biurokratycznych; wszystko jest sformalizowane i nie istnieją żadne odstępstwa od reguł; systematyzuje ona organizację

3. kultura wsparcia - jednostki mogą liczyć na wsparcie ze strony grupy, kultywuje się wspólne działanie, wartości i wewnętrznie integruje się grupę

4. kultura sukcesu - promuje i zachęca do walki o niezależność; promowany jest sukces i osiągnięcia będące miarą wartości człowieka

Z punktu widzenia celu organizacji można wyróżnić 3 typy kultury organizacyjnej:

• nastawione na obronę - celem jest utrzymanie poziomu, miejsca na Ryniu zabezpieczenie firmy przed zmianami, wykorzystuje się w niej sformalizowane procedury, a najważniejsze wartości to wydajność i redukcja kosztów.

• nastawione na poszukiwania - kładzie się nacisk na elastyczność, kreatywność, poszukiwanie nowych rozwiązań

• nastawiona na analizę - uwaga poświęcona badaniom, chętnie przeprowadza się zmiany, dostosowuje się do potrzeb rynku.

WYKŁAD 7

KULTURY ORGANIZACYJNE PODLEGAJĄ ZMIANOM ( II formy zmian)

I rewolucja kulturowa - zmiana radykalna, dogłębna. Wiąże się z licznymi zwonieniami pracowników i wprowadzaniem nowych zasad

II ewolucja kulturowa - powolne wprowadzanie zmian, najczęściej poprzedzone przygotowaniem tych zmian

2 TYPY MECHANIZMÓW ZMIAN

• wtórne: struktura, systemy, historia, legendy, artefakty fizyczne a także filozofia i polityka organizacji

• pierwotna: sprawy na które kierownicy zwracają szczególną uwagę, sposoby reagowania przywódców na sytuacje kryzysowe, sposoby kształtowania ról w organizacjach, kryteria przy wynagradzaniu, selekcji, rekrutacji, ocenianiu, awansowaniu

SUBSTRATEGIA KOMUNIKOWANIA SIĘ

Aspekty komunikowania się w ZZL:

• komunikowanie się jest tworem wspólnego systemu społecznego

• muszą być co najmniej 2 osoby. Komunikowanie się jest procesem dynamicznym, w związku z tym ważne jest badanie sekwencji zachowań osób biorących udział w nim

• komunikacja werbalna i niewerbalna jest częścią tego samego systemu przekazywania i wymiany informacji

• w procesie komunikacji istotne jest nie tylko to co przekazujemy ale też to w jaki sposób to robimy

• komunikacja to też wymiana symboli, więc by była skuteczna należy wcześniej uzgodnić zasady dotyczące tych samych symboli

KOMUNIKACJA:

1. proces komunikowania się jest ważny w zaspokajaniu potrzeb. Komunikowanie się pozwala na zaspokojenie potrzeb fizycznych

2. komunikacja pozwala zaspokajać potrzeby ego (jakim jesteśmy człowiekiem)

3. pozwala zaspokajać potrzeby społeczne - dzięki niej poznajemy się z innymi, możemy pływać na otoczenie, możemy mieć kontrolę

4. zaspokaja potrzeby praktyczne - wiedzy, doświadczeń

ELEMENTY KOMUNIKACJI:

• źródło - człowiek

• przekaźnik (forma)

• kanał

• odbiornik (dotyk, oczy)

• odbiorca

W procesie komunikacji występują szumy, które zakłócają przekazywanie komunikatu.

SZUMY:

• fizyczne - głośne dźwięki z otoczenia

• psychologiczne - brak odpowiedniej sprawności narządów - odbiorników

ELEMENTY KOMUNIKACJI NIEWERBALNEJ:

• gestykulacja rąk, dłoni, palców, nóg, głowy

• wyraz mimiczny twarzy

• dotyk i kontakt fizyczny

• wygląd fizyczny

• dźwięki (westchnienia, wzdychania)

• kanał wokalny (intonacja, akcentowanie, rytm mówienia, wysokość głosu, barwa głosu)

• spojrzenie i wymiana spojrzeń

• pozycje ciała w trakcie rozmowy

• organizacja środowiska (swoje miejsce, wystrój mieszkania)

• dystans fizyczny

4 SFERY:

• intymna: 15 - 45 cm - pilnie strzeżone

• osobista: 46 - 122 cm - proces współpracy

• społeczna: 122 - 160 cm - osoby nieznajome

• publiczna: powyżej 3 m 60 cm - do większej liczby osób

FUNKCJE PRZEKAZU NIEWERBALNEGO:

• wyrażane emocje

• informowanie o cechach osobowych

• ułatwianie komunikacji werbalnej oraz uzupełnianie przekazu językowego

STYLE KOMUNIKACJI odzwierciedlają sposób w jaki partnerzy komunikują się, traktują się nawzajem. Każdy styl ma elementy, które wynikają z cech osobowych osób, które się komunikują, ze sposobów postrzegania otaczającego świata, z przypisywanej sobie wartości oraz rozbieżności między ja-realnym a ja-idealnym.

4 PODSTAWOWE STYLE:

1. INTUICJONISTA - bazuje na pomysłach - słucha, by podchwycić innowacje. To osoba, która przeskakuje z pomysłu na pomysł, szybko zmienia zdanie, szybko się nudzi. Ma dużą wyobraźnię i mówi zawsze w odniesieniu do przyszłości

2. MYŚLICIEL - lubi mieć do czynienia z faktami, nie z pomysłami, uważnie słucha, segreguje i klasyfikuje informacje, mówi bardzo wolno, zaniedbuje wszelkie aspekty emocjonalne. Planuje przedmiot rozmowy, organizuje swoje myśli w czasie, gdy 2-ga strona mówi.

3. UCZUCIOWIEC - mało korzysta z rozumu, kieruje się emocjami. Nadawane przez niego komunikaty są chaotyczne, nieuporządkowane. Osoba, która odczuwa strach przed złą informacją. Zużywa dużo energii, by unikać lub likwidować, sytuacja konfliktogenna. Stara się zawsze wytworzyć korzystną atmosferę komunikacji, osoba silnie skupiona na swoim rozmówcy.

4. …………………. - osoba usatysfakcjonowana przez konkrety i fakty, chce wysłuchać tylko bezpośrednich wypowiedzi, krótkich, zwięzłych, używa prostych przykładów, dąży do szybkiego porozumienia się i do szybkiego działania. Skupia się na rezultatach, upiera się przy swoim stanowisku, widzi tylko 2 skrajne wartości.

CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI KOMUNIKACJI STRATEGII PERSONALNEJ:

• techniczno - organizacyjne warunki realizacji zadania ( jeżeli są bardzo skomplikowane zadania to daje się pracownikom wolność działania, a przy zadaniach rutynowych - styl autokratyczny)

• zachowanie podwładnych (osoby samodzielne, osoby ambitne będą lepiej realizować się gdy będą miały swobodę - styl demokratyczny i osoby niesamodzielne - styl autokratyczny)

• styl kierowania przełożonego kierownika

• stopień ryzyka - wielkość kosztów wynikających z zakłóceń współpracy. Jeśli ryzyko konfliktu, sporu rośnie, to częściej są stosowane style autokratyczne

POTENCJALNY STYL KIEROWANIA jest zbiorem pewnych metod i technik oddziaływujących na podwładnych, która zdaniem kierownika powinno być stosowany, by sprawnie zarządzać personelem

RZECZYWISTY STYL KIEROWANIA - metody i technik oddziaływujących na podwładnych, które są wykorzystywane przez kierownika

KLASYFIKACJA STYLÓW KIEROWANIA:

1. uzależnione od podejmowanych przez kierownika decyzji dotyczących zadań podwładnych:

• autokratyczny - autorytarny

• demokratyczny - partycypacyjny

2. wg Lewina:

• autokratyczny - osoba narzuca swoją rolę podwładnym

• demokratyczny - kierownik jest wyrazicielem woli ogółu i organizuje działalności większości

• bierny - rola kierownika jest minimalna i wszystko wymyka się spod kontroli

3. wg Browna, tutaj kierownicy to:

• autokraci - (życzliwi, surowi, nieudolni) - wydają rozkazy, szczegółowo określa zadania podwładnych, nie pyta ich o zdanie

• demokraci - jest koordynatorem działania zespołów, zasięga opinii podwładnych, uwzględnia interes wszystkich

• stosują minimalizację interwencji - jest nieudolny do sprawowania władzy

4. wg Sargie`a, osobowość kierownika i styl:

• osobisty - egocentryczne zachowanie kierownika, uważa że jest zawsze nieomylny

• osobisty, impulsywny - odmiana stylu autokratycznego, ale akcentuje egocentryzm kierownika

• bezosobowy - kierownik nie angażuje się emocjonalnie; powściągliwy, zachowuje dystans z podwładnymi

• zbiorowy - styl demokratyczny

• spokojny - odzwierciedla spokojną naturę kierownika i wprowadza spokój i ład do organizacji

Skrzynia stylów kierowania wg Redlin`a:

• zadania

• na ludzi

• na efektywność

Jest to styl bierny, biurokratyczny, altruistyczny, demokratyczny, promocyjny (kładzie nacisk na efektywność); autokratyczny (zorientowany na zadania); autokratyczno - życzliwy (zorientowany na zadaniu); ruch i efektywność.

6. Wg Tamenbauma i Schmidta ( wg stopnia swobody podwładnych w realizacji zadań):

1. kierownik sam podejmuje decyzje i ogłasza ją grupie

2. kierownik przedstawia swoje pomysły, które mogą ulec zmianie po dyskusji z grupą

3. kierownik przedstawia tylko problem, zbiera sugestie, zachęca ich do brania udziału w dyskusji i wtedy, gdy już przedyskutują problem, sam podejmuje decyzje

TYPOLOGIA STYLÓW KIEROWANIA:

1. AUTOKRATYCZNY

Cechy charakterystyczne:

• wyraźny podział na kierujących i kierowanych

• odgórne i szczegółowe przekazywanie zadań podwładnym

• arbitralność decyzji, pracownicy nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, muszą się podporządkować

• monopolizacja informacji - informacje są przetrzymywane i kontrolowane przez kierownika

• brak aktywności i inicjatywy ze strony podwładnych

• przywiązanie uwagi do przestrzegania reguł i zasad w organizacji

• nieufność kierownika wobec podwładnych

Można go podzielić na:

• autokratyczny - surowy =>nie faworyzuje pracowników, sprawiedliwy, zasadniczy i utrzymuje w ręku jak najwięcej władzy

• autokratyczny - życzliwy => kierownik czuje się odpowiedzialny za swoich pracowników, sam decyduje o tym co jest dobre a co złe dla pracowników

• autokratyczny - nieudolny => kierownik jest despotyczny, nieobliczalny, jego zachowanie jest uzależnione od humoru; przejmują go ludzie, którzy mają niską samoocenę

1. DEMOKRATYCZNY

Cechy charakterystyczne:

• słaby podział między kierującym a kierowanym

• grupowe, kolegialne podejmowanie decyzji

• opinia pracowników jest brana pod uwagę i informuje się pracownika

• zadania są formułowane ogólnie, podwładni decydują jak zostaną wykonane

• inicjatywa, zaangażowanie, kreatywność podwładnych

• delegowanie uprawnień przez kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania

• zaufanie do podwładnych

Styl autokratyczny jest bardziej nastawiony na ilość wykonywanych zadań (przy braku jakości), a styl demokratyczny na dobrą jakość, mniej na ilość.

2. Fiedler

Kryteria:

• kontakty emocjonalne kierownika i podwładnych

• typ zadań - zadania proste lub złożone

• zakres władzy - szeroki lub wąski

Stos tych stylów jest uzależniony od pewnych uwarunkowań.

3. Hersay, Blanchard

Style w zależności od dojrzałości podwładnych:

- dojrzały - potrafi sam wykonać zadanie

- niedojrzały - nie potrafi sam wykonać zadania, nie wierzy we własne siły

Kierownik nie powinien dobierać stylów w sposób rutynowy, ale powinien dopasować go do otoczenia. 4 style:

• instruowanie - chodzi o zadania, gdy pracownicy są mało kompetentni, mało angażujący się w pracę, trzeba ich kontrolować i wytyczać zadania

• argumentowanie - kierownik żąda wykonania zadania lecz jednocześnie wspiera podwładnych w realizacji zadań

• partycypowanie - polega na kierowaniu grupą, zespołem poprze udział pracowników w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji. Styl ten stosuje się gdy pracownicy mają wysoki poziom kompetencji ale brak im wystarczającej motywacji do pracy. Oni sami wyznaczają cele, sami organizują sobie pracę

• delegowanie - stosowane u pracowników dojrzałych, o dużym zaangażowaniu w pracę, kierownik ma im tylko przydzielić zadania, z których będą mogli się identyfikować

4. Polska : J. Kurnal

Style:

• dyrektywny - podkreśla się formalny charakter hierarchii organizacji i styl oparty na sformalizowanych zasadach, które muszą być przestrzegane. Funkcja kontrolna kierownika ma duże znaczenie

• integratywny - wzbudzenie akceptacji celów organizacji przez pracowników; budowanie integracji wewnętrznej w grupie.

nabytek

Specjaliści najwyższej klasy

Siła niefachowa

fachowcy

Przyszły potencjał

WYSOKI

NISKI

---