Najczęstsze cele szczegółowe projektu:

1. Określenie rodzaju produktów, które mają być wytwarzane.

2. Określenie dokładnego przeznaczenia tych produktów z punktu widzenia rynków zbytu.

3. Określenie pozycji rynkowej jaką osiągnie projekt.

4. Jakie stopy procentowe od zaangażowanego kapitału będą satysfakcjonować inwestorów.

5. Jaki będzie poziom akceptowalnego ryzyka będący głównym ograniczeniem strategii projektu.

6. Wybór strategii konkurencji projektu (po rozpoznaniu wszystkich możliwych strategii). Na ogół wyróżnia się trzy. Każda z nich może być źródłem ponadprzeciętnych korzyści (NPV i stopa zwrotu) netto projektu w długim okresie czasu. Z punktu widzenia założonych celów wybór strategii projektu może dotyczyć:

• strategii przywództwa kosztowego - polega na uzyskaniu i utrzymaniu kosztów niższych od ponoszonych przez konkurentów. Przewagę kosztową nad konkurentami uzyskuje projekt spełniający następujące wymogi:

• posiada znaczący udział w rynku - korzyści skali produkcji

• ma dostęp do tanich źródeł surowców

• ma dostęp do kapitału - gdy generuje zyski - do własnego

• stosuje innowacje w procesach wytwórczych - w okresie eksploatacji projektu przewidziane są wydatki kapitałowe na modernizację produkcji

• ma sprawny nadzór nad siłą roboczą

• ma dobrze rozwiniętą i niskokosztową sieć dystrybucji

• zakłada niskie ceny zbytu (korzystniejsze od konkurencji)

• konstrukcje i technologia produkcji zapewnia wysoką jakość

• wynagrodzenie personelu wykonawczego uzależnione od ilościowego wykonania planów z uwzględnieniem premii motywującej do wysokiej jakości.

Uzyskanie pozycji niskich kosztów sprawia, że projekt zachowuje wysoką zdolność do generowania zysków na poziomie wyższym od przeciętnych w danym sektorze. Kosztowa przewaga zapewnia projektowi ochronę przed rywalizacją ze strony konkurentów i zapewnia, że będzie on osiągał zyski nawet wtedy, gdy konkurenci utracą je w wyniku rywalizacji. Pozycja niskich kosztów broni projekt przed siłą przetargową nabywców indywidualnych i instytucjonalnych. Mogą oni wykorzystać swą siłę jedynie do obniżenia ceny produktów do poziomu, który oferuje kolejny pod względem sprawności konkurent. Decyduje o tym udział w rynku. Pozycja niskich chroni również przed siłą przetargową dostawców, zapewnia większą elastyczność wyboru dostawcy. Stwarza ona poważną barierę wejścia nowych konkurentów na rynek. Strategia ta jest niezwykle trudna do przeprowadzenia, wprowadzają je najczęściej liderzy rynkowi. Czasem pretendenci rynkowi mający za cel przejąć liderowanie.

• strategii odmienności (zróżnicowania, dyferencjacji) - polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez projekt na stworzenie unikalnej oferty obejmującej wzory wyrobów lub marki, nadające najwyższe cechy jakościowe tym wyrobom. Oferta może dotyczyć serwisu wyrobów, czyli tzw. usługi posprzedażnej. Może być to zróżnicowanie warunków samej sprzedaży, np. kredyt, raty. Strategia ta pozwala na uzyskanie wyższej od przeciętnej stopy zysku w danym sektorze, gdyż stwarza projektowi pozycję do obrony przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji, chociaż w nieco inny sposób niż w przypadku strategii przywództwa kosztowego. Chroni projekt przed rywalizacją konkurencyjną ze względu na lojalność klientów wobec np. marki produktu czy użytego wzoru, udogodnień serwisowych, warunki sprzedaży. Lojalność klientów i konieczność przezwyciężenia unikalności projektu przez konkurentów stanowią jednocześnie przeszkodę wejścia na rynek nowych konkurentów. Strategia zróżnicowania zapewnia wyższe marże zysku umożliwiające przeciwstawienie się sile dostawców, którzy nie mają porównywalnych zamówień i dlatego są mniej wrażliwi na ceny. Projekt zakładający strategię zróżnicowania ma lepszą pozycję ze strony konkurencji produkującej substytuty. Charakteryzuje się na ogół niezbyt dużym udziałem w rynku oraz gorszą pozycją kosztową, bo samo zróżnicowanie oferty jest drogie. Strategia ta wymaga od projektu dużego potencjału marketingowego, dużych wydatków kapitałowych na badania w zakresie techniki i technologii oraz dostępu do segmentów rynku.

• koncentracji (luk rynkowych) - polega na koncentracji na określonej grupie nabywców lub na wybranym rynku albo jego segmencie, który charakteryzuje się sporym niezaspokojonym popytem potencjalnym. Strategia ta jest oparta na założeniu, że koncentracja na wąskim segmencie rynku umożliwi lepszą jego obsługę niż mogliby to uczynić konkurenci działający w szerszej skali. Choć nie zapewnia niskich kosztów czy zróżnicowanej oferty oceniając problem z punktu widzenia rynku jako całości osiąga jedną lub obie te pozycje w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu rynku. Ponieważ zarówno strategia odmienności jak i kosztowa chronią projekt przed każdą z sił konkurencji to również strategia luk rynkowych dziedziczy obydwie te cechy w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu rynku. Wymaga dostępu do kapitału, dobrze rozwiniętej sieci dystrybucji, dostępu do dużej siły nabywczej i dużego potencjału marketingowego.

Strategie powyższe różnią się w zakresie umiejętności, które będą reprezentować zatrudnieni pracownicy, systemami zachęt i wynagrodzeń, a także stylami zarządzania. Projekt inwestycyjny, w którym zostanie zaniedbana strategia konkurencji znajdzie się na pozycji zagrażającej tzw. „ugrzęźnięciem” . Projekt, który ugrzęźnie z reguły skazany jest na niepowodzenie - nigdy nie uzyska założonych wskaźników efektywności.

lit. Porter: strategia konkurencji

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---