EGZAMIN KLASIK


  1. Beneficjenci i ich projekty.

Bezpośrednimi beneficjentami są: firmy i inwestorzy, organizacje gospodarcze, gminy, powiaty, samorządy lokalne, organizacje pozarządowe, instytucje handlowe, finansowe i zawodowe, organizacje ekologiczne oraz różnego typu instytucje (np. edukacyjne).

Beneficjenci bezpośredni strategii rozwoju regonu są twórcami i wnioskodawcami projektów. Oni i ich projekty realizują strategię regionalną.

Projektami regionalnymi są: projekty, które umożliwiają rozwój na skalę ponadlokalną, oferty produktowo-usługowe oraz nowe formy partnerstwa publicznego i publiczno-prywatnego. Dzięki takim projektom polepsza się sytuacja społeczna, gospodarcza i środowiskowa w danym regionie a sam region staje się bardziej konkurencyjny.

Projekty regionalne można sklasyfikować według pięciu kryteriów:

  1. Konkurencyjność miasta.

Konkurencyjność miasta stanowi zdolność do rywalizacji wewnątrzkrajowej i międzynarodowej. O konkurencyjności regionu decyduje zespół silnych i słabych stron a także atutów i słabości danego miasta. Im więcej cech silnych i pozytywnych tym bardziej region/miasto jest konkurencyjny.

Na wysoką konkurencyjność danego miasta składa się:

Nie wszystkie miasta, które są konkurencyjnym regionem są wzajemnymi rywalami, ponieważ ogólną konkurencyjność można podzielić na kilka grup strategicznych:

Powyższe rodzaje strategii konkurencyjności pokazują, że te same regiony, w zależności od dziedziny mogą być postrzegane jednocześnie jako rywale i alianci.

Wszystko to wymaga (od każdego miasta) posiadania oprócz strategii rozwojowej, również strategię konkurencyjną.

  1. Ocena wdrażania strategii.

Aby dany wariant strategii regionu został wybrany, musi on uzyskać pozytywną ocenę z różnych punktów widzenia wśród których wymieniamy:

Ocena strategii regionalnych powinna w pierwszej kolejności dokonać się pod kątem zgodności z profilem regionu i wizją jego rozwoju, zwłaszcza w zakresie takich ich głównych składowych jak przyszły pozytywny wizerunek i pożądana pozycja w otoczeniu. Życzeniowe opisy przyszłości regionu nie mogą być odniesieniem dla strategii regionalnej i nie mogą być uznane za podstawę jej oceny.

Pozytywna ocena strategii regionalnej musi się dokonać pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu. Dotyczy to oceny prawdziwości opcji strategicznych, z których jedne traktuje się jako komplementarne a inne jako alternatywne. To splot warunków zewnętrznych i wewnętrznych umożliwia prawidłową definicję opcji i priorytetów rozwojowych oraz tworzenie wariantów strategicznych.

  1. Analiza strategiczna.

Pod pojęciem analizy strategicznej regionu rozumie się analizę sytuacyjną operującą macierzami będącymi kombinacją:

Tak definiowalna regionalna analiza strategiczna może być realizowana w dwóch komplementarnych podejściach.

Podejście pierwsze, zwane TOWS obejmuje wyodrębnione pola strategiczne rozwoju, konkurencji i współpracy od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego do wnętrza regionu (kultury i tożsamości, infrastruktury, potencjału). Tego typu podejście wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu koncepcji strategii regionalnej. Koncepcje te podkreślają:

Podejście drugie, od regionu, od jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych, jego ukształtowanej struktury społeczno-gospodarczej i obecnego stanu środowiska do jego otoczenia terytorialnego i sektorowego, zwane jest powszechnie regionalną analizą strategiczną SWOT. Analiza ta podkreśla znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu koncepcji i strategii rozwoju regionalnego. Oznacza to jej oparcie na rozpoznaniu i ocenie:

Rozwiązania strategiczne, będące produktem regionalnej analizy strategicznej w wersji TOWS oraz SWOT, wymagają konfrontacji, wzajemnej weryfikacji i uspójnienia. Analiza ta nosi nazwę RAS TOWS/SWOT i prowadzona jest w skali całego regionu lub dla wyodrębnionych dziedzin strategicznych. Zastosowanie tej analizy poprzedza formułowanie celów strategicznych regionu. Są to cele generalne i specyficzne, krótko, średnio i długookresowe oraz konkurencyjne i komplementarne.

  1. Region wobec wyzwań strategicznych.

Źródłem wyzwań strategicznych jest z jednej strony przeszłość regionu i związane z nią procesy i porażki restrukturyzacji gospodarczej i urbanistycznej dokonującej się pod wpływem konkurencji i innowacji, z drugiej ich geneza tkwi w przyszłości, w której tworzeniu decydujące znaczenie ma wizja rozwoju i misja przywództwa regionalnego, jego wartości i cele.

Wyzwania strategiczne, wobec których stoi każdy region mogą być postrzegane jako:

Wyzwania strategiczne, jako wewnętrzne i zewnętrzne stany nierównowagi strukturalnej regionu, wynikają z nieskutecznego radzenia sobie w przeszłości z rozwiązywaniem problemów strategicznych. Świadczą one o jego niskiej konkurencyjności oraz o jego słabej bazie eksportowej.

Wyzwania strategiczne jako zewnętrzne presje i wymuszenia, którym poddawane są regiony, pojawiają się pod wpływem zmian zachodzących w makrootoczeniu krajowym i międzynarodowym oraz w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym. Zjawiska i procesy zachodzące w makrootoczeniu mogą niekiedy w sposób radykalny zmienić sytuację społeczno-gospodarczą oraz wizerunek i pozycję regionu.

  1. Rozwój regionu - ujęcie nowe i tradycyjne.

Definicję rozwoju regionu można podzielić na ujęcie nowe i tradycyjne. Ujęcie nowe eksponuje wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury i międzynarodowej konkurencyjności oraz dąży do polepszenia jakości życia i środowiska. Natomiast tradycyjne ujęcie jest zawężone do wymiaru ekonomicznego czyli do wzrostu produktu regionalnego i dochodów pieniężnych.

  1. Kreatywne i przedsiębiorcze miasto.

Miasta kreatywne są ośrodkami posiadającymi zdolność:

Takie miasta posiadają potencjał kreatywny w skład którego wchodzą: środowiska kreatywne obejmujące ludzi i miejsca, wizjonerskie przywództwo publiczne, liderów publicznych przyciągających grupy społeczne i zawodowe a także instytucje, wyposażenie i infrastrukturę przyczyniającą się do rozwoju tych miast.

Miasta przedsiębiorcze są ośrodkami przedsiębiorczymi w którym powstają nowe firmy i instytucje, przemysł i działalności gospodarcze oraz projekty i inwestycje. W miastach tych doskonale rozwija się przedsiębiorczość wszystkich trzech sektorów.

  1. Marketing miasta.

Marketing miejski jest to rozłożony w czasie, posiadający jasno określony cel, zespół działań władz miasta. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszych warunków dla jego mieszkańców i podmiotów gospodarczych. Oferta marketingowa miasta jest adresowana na rynki wewnętrzne i zewnętrzne. Adresatami rynków wewnętrznych są np. mieszkańcy, lokalne instytucje, miejscowi pracownicy). Do adresatów rynków zewnętrznych zaliczamy np. potencjalnych mieszkańców lub klientów, turystów, instytucje krajowe i zagraniczne).

Do realizacji marketingu miasta powołane są przede wszystkim władze lokalne, których zadaniem jest:

  1. Rynki lokalne i regionalne w rozwoju.

Rozwój lokalny i regionalny ma charakter integralny. Obejmuje on wiele wymiarów wśród których można zaliczyć: społeczno-kulturowy, środowiskowy, infratechniczny, gospodarczy oraz przestrzenny.

Rynek w którym dostrzegalny jest proces rozwoju charakteryzuje się wzrostem gospodarczym, zatrudnienia, dobrobytu oraz ogólnie jakości życia. Rozwija się infrastruktura oraz technologia a także polepsza się jakość środowiska.

Równie ważnym czynnikiem, określającym rozwój rynków lokalnych i regionalnych jest innowacja. Powstające środowiska i sieci innowacyjne są powiązane z różnymi organizacjami i instytucjami gospodarczymi. Dzięki tym powiązaniom wzrastają dochody i obroty firm a w rezultacie wzrasta poziom zatrudnienia a co za tym idzie powiększa się bogactwo wspólnot lokalnych i regionalnych.

  1. Dwie idee konkurencyjności.

    2. Konkurencyjność regionu

    Konkurencyjność jako przewaga lub dystans.

    Konkurencyjność jako atrakcyjność lub repulsywność.

    Istota konkurencyjności

    Konkurencyjność jako wypadkowa mocnych stron regionu.

    Konkurencyjność jako kombinacja atutów wyróżniających region.

    Rodzaj konkurencyjności

    Konkurencyjność ogólna regionu lub/i konkurenc. regionu w określonej dziedzinie.

    Konkurencyjność specyficzna regionu znamionująca jego unikatowość.

    Metody analizy i konkurencyjności

    Analiza porównawcza i ranking regionów. Benchmarket.

    Analiza atrakcyjności regionu. Identyfikacja tożsamości regionalnej.

    1. Istota regionu - trzy kryteria.

    Istotę regionu można sklasyfikować w trzech kryteriach:

    - posiada wybieralne władze (władza regionalna, samorząd regionalny),

    - posiada własne niezbywalne kompetencje.

    - siła ekonomiczna (konkurencyjność i atrakcyjność regionu),

    - potencjał endogeniczny i fiskalny,

    - własne, wydajne źródła dochodów,

    - baza ekonomiczna i siła eksportowa,

    - atrakcyjność biznesowa w tym inwestycyjna,

    - silne strony, atuty regionu.

    - dziedzictwo kulturowe, materialne i duchowe - regionalność,

    - tożsamość, wizerunek,

    - tradycje, zwyczaje, styl życia,

    - społeczność, gospodarka, infrastruktura, środowisko, przestrzeń,

    - integracja regionalna, identyfikacja z regionem.

    1. Atrakcyjne i konkurencyjne miasto.

    Konkurencyjność lub atrakcyjność miasta pozwala na tworzenie projektów działalności strategicznej obejmujących następujące kategorie:

    1. Gospodarka regionalna podejście tradycyjne i innowacyjne.

    Gospodarkę regionalną można sklasyfikować według dwóch podejść:

    - baza ekonomiczna,

    - rynek pracy,

    - usługi publiczne,

    - warunki życia.

    - działalności oparte na nauce i kulturze,

    - kapitały i środowiska kreatywne,

    - technologie informacyjne i komunikacyjne,

    - jakość przestrzeni i jakość życia.

    1. Restrukturyzacja regionu.

    Restrukturyzacja regionu jest procesem głębokich i długotrwałych przemian dotyczących jego działalności, potencjałów, rynków i środowiska. Obejmuje ona wszystkie regiony, choć w różnej skali.

    W regionach o kryzysogennych strukturach gospodarczych dominują sektory o niskim poziomie konkurencyjności. Restrukturyzacja w tych regionach jest z reguły narzucana przez otoczenie.

    W regionach o ekspansywnych strukturach przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach odpornych na międzynarodową konkurencję. Restrukturyzacja w tych regionach przeważnie jest rezultatem oddziaływań regionalnych środowisk przywódczych lub/i menadżerskich.

    Restrukturyzacja regionu jest częstym źródłem konfliktów, ponieważ narusza istniejące już wartości i interesy. Wymaga śmiałych wizji i koncepcji rozwojowych a także wykorzystania każdej nadarzającej się szansy i okazji do zmian.

    1. Istota i struktura strategii rozwoju lokalnego.

    Można wyróżnić dwa podejścia istoty strategii rozwoju: podmiotowe i przedmiotowe.

    W podejściu podmiotowym strategia rozwoju lokalnego to zbiór zasad, a w podejściu przedmiotowym strategia to zbiór rozwiązań.

    W podejściu przedmiotowym na zbiór rozwiązań składają się:

    1. Wizja strategiczna regionu.

    Wizja rozwoju regionu składa się z czterech elementów:

    Budowanie nowego wizerunku powinno być związane z przełamywaniem stereotypów i z wyzwalaniem się od przeszłości ponieważ wizerunek danego regionu stanowi o tym jak jest postrzegany przez otoczenie jak i przez rezydentów, użytkowników, klientów.

    Pozytywny wizerunek regionu promuje jego rozwój, przyciąga gości i inwestorów, wzmacnia pozycję a w ocenie rezydentów zwiększa identyfikację, powoduje wzmożoną chęć do współpracy i różnych inicjatyw, integruje.

    Ważne jest, by przywództwo danego regionu (np. politycy) posiadali wizję strategiczną regionu. Po części to właśnie oni powinni uczestniczyć w jej tworzeniu. Wizja rozwoju regionu jest narzędziem zarządzania regionem i społecznością. Jest najbardziej istotnym narzędziem komunikacji społecznej w regionie. Jest podstawą identyfikacji jego wyzwań i celów strategicznych a także wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.

    1. Strategia rozwoju regionu.

    Strategia rozwoju regionu jest podstawowym dokumentem , na podstawie którego prowadzona jest średnioterminowa polityka rozwoju regionu. Średnioterminowe strategie regionalne według Unii Europejskiej trwają 7 lat. W Polsce, ten czas jest skrócony do 4 lat - czasu trwania kadencji władz samorządowych. Regiony, prócz strategii średnioterminowych, mogą mieć również krótko i długoterminowe.

    Strategia rozwoju regionu obejmuje:

    1. Diagnoza sytuacji regionu. Bilans strategiczny regionu.

    2. Pola strategiczne rozwoju regionu. Wizja rozwoju regionu.

    3. Generalne cele i opcje strategiczne. Priorytety, cele i kierunki działań.

    4. Indykatywna, kompleksowa tabela finansowa środków przeznaczonych na priorytety dziedzinowe.

    5. System monitorowania i ewaluacji strategii.

    1. Strategia, karta wyników regionu.

    Strategiczna karta wyników regionu jest narzędziem kontrolującym realizację strategii regionalnej. Zawiera ona całościowy ogląd strategii. Kartę tą tworzy zbiór celi, mierników i wskaźników, które wynikają z wizji i strategii regionu. Strategiczna karta wyników informuje o zjawiskach, tendencjach i ewentualnych postępach strategii i/lub wizji danego regionu. Pozwala ocenić strategię regionalną.

    Fundament strategicznej karty wyników regionu stanowią trzy perspektywy z punktu widzenia:

    Dzięki wymienionym wyżej perspektywą władze regionalne mogą monitorować i oceniać:

    1. Analiza podmiotów rozwoju lokalnego.

    Analiza podmiotów rozwoju lokalnego może zostać przeprowadzona według następujących kroków:

    1. Rozpoznanie zbiory podmiotów mogących wpłynąć na strategiczny rozwój. Dot. tych, które mają zdolność kontroli czynników decydujących o dynamice jego rozwoju.

    2. Opis i wyjaśnienie zachowań podmiotów w zakresie wartości, celów i zachowań.

    3. Rozpoznanie wzajemnych oddziaływań pomiędzy podmiotami w płaszczyźnie współdziałania, integracji i konfliktu.

    Etapy te pozwalają na zidentyfikowanie powiązań łączących podmioty. Pozwalają również na rozpoznanie relacji i najważniejszych czynników rozwoju lokalnego. Analiza ta pozwala zrozumieć rolę aktorów rozwoju w budowaniu przyszłości obszaru.

    1. Beneficjenci i ich projekty.

    Bezpośrednimi beneficjentami są: firmy i inwestorzy, organizacje gospodarcze, gminy, powiaty, samorządy lokalne, organizacje pozarządowe, instytucje handlowe, finansowe i zawodowe, organizacje ekologiczne oraz różnego typu instytucje (np. edukacyjne).

    Beneficjenci bezpośredni strategii rozwoju regonu są twórcami i wnioskodawcami projektów. Oni i ich projekty realizują strategię regionalną.

    Projektami regionalnymi są: projekty, które umożliwiają rozwój na skalę ponadlokalną, oferty produktowo-usługowe oraz nowe formy partnerstwa publicznego i publiczno-prywatnego. Dzięki takim projektom polepsza się sytuacja społeczna, gospodarcza i środowiskowa w danym regionie a sam region staje się bardziej konkurencyjny.

    Projekty regionalne można sklasyfikować według pięciu kryteriów:

    1. Konkurencyjność miasta.

    Konkurencyjność miasta stanowi zdolność do rywalizacji wewnątrzkrajowej i międzynarodowej. O konkurencyjności regionu decyduje zespół silnych i słabych stron a także atutów i słabości danego miasta. Im więcej cech silnych i pozytywnych tym bardziej region/miasto jest konkurencyjny.

    Na wysoką konkurencyjność danego miasta składa się:

    Nie wszystkie miasta, które są konkurencyjnym regionem są wzajemnymi rywalami, ponieważ ogólną konkurencyjność można podzielić na kilka grup strategicznych:

    Powyższe rodzaje strategii konkurencyjności pokazują, że te same regiony, w zależności od dziedziny mogą być postrzegane jednocześnie jako rywale i alianci.

    Wszystko to wymaga (od każdego miasta) posiadania oprócz strategii rozwojowej, również strategię konkurencyjną.

    1. Ocena wdrażania strategii.

    Aby dany wariant strategii regionu został wybrany, musi on uzyskać pozytywną ocenę z różnych punktów widzenia wśród których wymieniamy:

    Ocena strategii regionalnych powinna w pierwszej kolejności dokonać się pod kątem zgodności z profilem regionu i wizją jego rozwoju, zwłaszcza w zakresie takich ich głównych składowych jak przyszły pozytywny wizerunek i pożądana pozycja w otoczeniu. Życzeniowe opisy przyszłości regionu nie mogą być odniesieniem dla strategii regionalnej i nie mogą być uznane za podstawę jej oceny.

    Pozytywna ocena strategii regionalnej musi się dokonać pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu. Dotyczy to oceny prawdziwości opcji strategicznych, z których jedne traktuje się jako komplementarne a inne jako alternatywne. To splot warunków zewnętrznych i wewnętrznych umożliwia prawidłową definicję opcji i priorytetów rozwojowych oraz tworzenie wariantów strategicznych.

    1. Analiza strategiczna.

    Pod pojęciem analizy strategicznej regionu rozumie się analizę sytuacyjną operującą macierzami będącymi kombinacją:

    Tak definiowalna regionalna analiza strategiczna może być realizowana w dwóch komplementarnych podejściach.

    Podejście pierwsze, zwane TOWS obejmuje wyodrębnione pola strategiczne rozwoju, konkurencji i współpracy od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego do wnętrza regionu (kultury i tożsamości, infrastruktury, potencjału). Tego typu podejście wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu koncepcji strategii regionalnej. Koncepcje te podkreślają:

    Podejście drugie, od regionu, od jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych, jego ukształtowanej struktury społeczno-gospodarczej i obecnego stanu środowiska do jego otoczenia terytorialnego i sektorowego, zwane jest powszechnie regionalną analizą strategiczną SWOT. Analiza ta podkreśla znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu koncepcji i strategii rozwoju regionalnego. Oznacza to jej oparcie na rozpoznaniu i ocenie:

    Rozwiązania strategiczne, będące produktem regionalnej analizy strategicznej w wersji TOWS oraz SWOT, wymagają konfrontacji, wzajemnej weryfikacji i uspójnienia. Analiza ta nosi nazwę RAS TOWS/SWOT i prowadzona jest w skali całego regionu lub dla wyodrębnionych dziedzin strategicznych. Zastosowanie tej analizy poprzedza formułowanie celów strategicznych regionu. Są to cele generalne i specyficzne, krótko, średnio i długookresowe oraz konkurencyjne i komplementarne.

    1. Region wobec wyzwań strategicznych.

    Źródłem wyzwań strategicznych jest z jednej strony przeszłość regionu i związane z nią procesy i porażki restrukturyzacji gospodarczej i urbanistycznej dokonującej się pod wpływem konkurencji i innowacji, z drugiej ich geneza tkwi w przyszłości, w której tworzeniu decydujące znaczenie ma wizja rozwoju i misja przywództwa regionalnego, jego wartości i cele.

    Wyzwania strategiczne, wobec których stoi każdy region mogą być postrzegane jako:

    Wyzwania strategiczne, jako wewnętrzne i zewnętrzne stany nierównowagi strukturalnej regionu, wynikają z nieskutecznego radzenia sobie w przeszłości z rozwiązywaniem problemów strategicznych. Świadczą one o jego niskiej konkurencyjności oraz o jego słabej bazie eksportowej.

    Wyzwania strategiczne jako zewnętrzne presje i wymuszenia, którym poddawane są regiony, pojawiają się pod wpływem zmian zachodzących w makrootoczeniu krajowym i międzynarodowym oraz w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym. Zjawiska i procesy zachodzące w makrootoczeniu mogą niekiedy w sposób radykalny zmienić sytuację społeczno-gospodarczą oraz wizerunek i pozycję regionu.

    1. Rozwój regionu - ujęcie nowe i tradycyjne.

    Definicję rozwoju regionu można podzielić na ujęcie nowe i tradycyjne. Ujęcie nowe eksponuje wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury i międzynarodowej konkurencyjności oraz dąży do polepszenia jakości życia i środowiska. Natomiast tradycyjne ujęcie jest zawężone do wymiaru ekonomicznego czyli do wzrostu produktu regionalnego i dochodów pieniężnych.

    1. Kreatywne i przedsiębiorcze miasto.

    Miasta kreatywne są ośrodkami posiadającymi zdolność:

    Takie miasta posiadają potencjał kreatywny w skład którego wchodzą: środowiska kreatywne obejmujące ludzi i miejsca, wizjonerskie przywództwo publiczne, liderów publicznych przyciągających grupy społeczne i zawodowe a także instytucje, wyposażenie i infrastrukturę przyczyniającą się do rozwoju tych miast.

    Miasta przedsiębiorcze są ośrodkami przedsiębiorczymi w którym powstają nowe firmy i instytucje, przemysł i działalności gospodarcze oraz projekty i inwestycje. W miastach tych doskonale rozwija się przedsiębiorczość wszystkich trzech sektorów.

    1. Marketing miasta.

    Marketing miejski jest to rozłożony w czasie, posiadający jasno określony cel, zespół działań władz miasta. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszych warunków dla jego mieszkańców i podmiotów gospodarczych. Oferta marketingowa miasta jest adresowana na rynki wewnętrzne i zewnętrzne. Adresatami rynków wewnętrznych są np. mieszkańcy, lokalne instytucje, miejscowi pracownicy). Do adresatów rynków zewnętrznych zaliczamy np. potencjalnych mieszkańców lub klientów, turystów, instytucje krajowe i zagraniczne).

    Do realizacji marketingu miasta powołane są przede wszystkim władze lokalne, których zadaniem jest:

    1. Rynki lokalne i regionalne w rozwoju.

    Rozwój lokalny i regionalny ma charakter integralny. Obejmuje on wiele wymiarów wśród których można zaliczyć: społeczno-kulturowy, środowiskowy, infratechniczny, gospodarczy oraz przestrzenny.

    Rynek w którym dostrzegalny jest proces rozwoju charakteryzuje się wzrostem gospodarczym, zatrudnienia, dobrobytu oraz ogólnie jakości życia. Rozwija się infrastruktura oraz technologia a także polepsza się jakość środowiska.

    Równie ważnym czynnikiem, określającym rozwój rynków lokalnych i regionalnych jest innowacja. Powstające środowiska i sieci innowacyjne są powiązane z różnymi organizacjami i instytucjami gospodarczymi. Dzięki tym powiązaniom wzrastają dochody i obroty firm a w rezultacie wzrasta poziom zatrudnienia a co za tym idzie powiększa się bogactwo wspólnot lokalnych i regionalnych.

    1. Dwie idee konkurencyjności.

      2. Konkurencyjność regionu

      Konkurencyjność jako przewaga lub dystans.

      Konkurencyjność jako atrakcyjność lub repulsywność.

      Istota konkurencyjności

      Konkurencyjność jako wypadkowa mocnych stron regionu.

      Konkurencyjność jako kombinacja atutów wyróżniających region.

      Rodzaj konkurencyjności

      Konkurencyjność ogólna regionu lub/i konkurenc. regionu w określonej dziedzinie.

      Konkurencyjność specyficzna regionu znamionująca jego unikatowość.

      Metody analizy i konkurencyjności

      Analiza porównawcza i ranking regionów. Benchmarket.

      Analiza atrakcyjności regionu. Identyfikacja tożsamości regionalnej.

      1. Istota regionu - trzy kryteria.

      Istotę regionu można sklasyfikować w trzech kryteriach:

      • Kryterium polityczne:

      - posiada wybieralne władze (władza regionalna, samorząd regionalny),

      - posiada własne niezbywalne kompetencje.

      • Kryterium ekonomiczne:

      - siła ekonomiczna (konkurencyjność i atrakcyjność regionu),

      - potencjał endogeniczny i fiskalny,

      - własne, wydajne źródła dochodów,

      - baza ekonomiczna i siła eksportowa,

      - atrakcyjność biznesowa w tym inwestycyjna,

      - silne strony, atuty regionu.

      • Kryterium kulturowe:

      - dziedzictwo kulturowe, materialne i duchowe - regionalność,

      - tożsamość, wizerunek,

      - tradycje, zwyczaje, styl życia,

      - społeczność, gospodarka, infrastruktura, środowisko, przestrzeń,

      - integracja regionalna, identyfikacja z regionem.

      1. Atrakcyjne i konkurencyjne miasto.

      Konkurencyjność lub atrakcyjność miasta pozwala na tworzenie projektów działalności strategicznej obejmujących następujące kategorie:

      • potencjał ekonomiczny (np. sektory gospodarcze, zasoby ludzkie, usługi publiczne, potencjał badawczo - rozwojowy),

      • zasoby techniczne decydujące o warunkach życia (np. zabudowa przestrzeni publicznych i prywatnych, dostępność komunikacji, miejsca centralne),

      • wartości niematerialne związane z marką i wizerunkiem zewnętrznym i wewnętrznym regionu.

      1. Gospodarka regionalna podejście tradycyjne i innowacyjne.

      Gospodarkę regionalną można sklasyfikować według dwóch podejść:

      • Podejścia tradycyjnego w skład którego wchodzi:

      - baza ekonomiczna,

      - rynek pracy,

      - usługi publiczne,

      - warunki życia.

      • Podejścia innowacyjnego w skład którego wchodzą:

      - działalności oparte na nauce i kulturze,

      - kapitały i środowiska kreatywne,

      - technologie informacyjne i komunikacyjne,

      - jakość przestrzeni i jakość życia.

      1. Restrukturyzacja regionu.

      Restrukturyzacja regionu jest procesem głębokich i długotrwałych przemian dotyczących jego działalności, potencjałów, rynków i środowiska. Obejmuje ona wszystkie regiony, choć w różnej skali.

      W regionach o kryzysogennych strukturach gospodarczych dominują sektory o niskim poziomie konkurencyjności. Restrukturyzacja w tych regionach jest z reguły narzucana przez otoczenie.

      W regionach o ekspansywnych strukturach przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach odpornych na międzynarodową konkurencję. Restrukturyzacja w tych regionach przeważnie jest rezultatem oddziaływań regionalnych środowisk przywódczych lub/i menadżerskich.

      Restrukturyzacja regionu jest częstym źródłem konfliktów, ponieważ narusza istniejące już wartości i interesy. Wymaga śmiałych wizji i koncepcji rozwojowych a także wykorzystania każdej nadarzającej się szansy i okazji do zmian.

      1. Istota i struktura strategii rozwoju lokalnego.

      Można wyróżnić dwa podejścia istoty strategii rozwoju: podmiotowe i przedmiotowe.

      W podejściu podmiotowym strategia rozwoju lokalnego to zbiór zasad, a w podejściu przedmiotowym strategia to zbiór rozwiązań.

      W podejściu przedmiotowym na zbiór rozwiązań składają się:

      • wizja,

      • priorytetowe domeny aktywności,

      • kluczowe problemy,

      • kierunki,

      • cele,

      • przedsięwzięcia,

      • systemy kontroli.

      1. Wizja strategiczna regionu.

      Wizja rozwoju regionu składa się z czterech elementów:

      • wizerunku regionu,

      • pozycji regionu,

      • zmian strukturalnych w regionie,

      • powiązań regionu.

      Budowanie nowego wizerunku powinno być związane z przełamywaniem stereotypów i z wyzwalaniem się od przeszłości ponieważ wizerunek danego regionu stanowi o tym jak jest postrzegany przez otoczenie jak i przez rezydentów, użytkowników, klientów.

      Pozytywny wizerunek regionu promuje jego rozwój, przyciąga gości i inwestorów, wzmacnia pozycję a w ocenie rezydentów zwiększa identyfikację, powoduje wzmożoną chęć do współpracy i różnych inicjatyw, integruje.

      Ważne jest, by przywództwo danego regionu (np. politycy) posiadali wizję strategiczną regionu. Po części to właśnie oni powinni uczestniczyć w jej tworzeniu. Wizja rozwoju regionu jest narzędziem zarządzania regionem i społecznością. Jest najbardziej istotnym narzędziem komunikacji społecznej w regionie. Jest podstawą identyfikacji jego wyzwań i celów strategicznych a także wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.

      1. Strategia rozwoju regionu.

      Strategia rozwoju regionu jest podstawowym dokumentem , na podstawie którego prowadzona jest średnioterminowa polityka rozwoju regionu. Średnioterminowe strategie regionalne według Unii Europejskiej trwają 7 lat. W Polsce, ten czas jest skrócony do 4 lat - czasu trwania kadencji władz samorządowych. Regiony, prócz strategii średnioterminowych, mogą mieć również krótko i długoterminowe.

      Strategia rozwoju regionu obejmuje:

      1. Diagnoza sytuacji regionu. Bilans strategiczny regionu.

      2. Pola strategiczne rozwoju regionu. Wizja rozwoju regionu.

      3. Generalne cele i opcje strategiczne. Priorytety, cele i kierunki działań.

      4. Indykatywna, kompleksowa tabela finansowa środków przeznaczonych na priorytety dziedzinowe.

      5. System monitorowania i ewaluacji strategii.

      1. Strategia, karta wyników regionu.

      Strategiczna karta wyników regionu jest narzędziem kontrolującym realizację strategii regionalnej. Zawiera ona całościowy ogląd strategii. Kartę tą tworzy zbiór celi, mierników i wskaźników, które wynikają z wizji i strategii regionu. Strategiczna karta wyników informuje o zjawiskach, tendencjach i ewentualnych postępach strategii i/lub wizji danego regionu. Pozwala ocenić strategię regionalną.

      Fundament strategicznej karty wyników regionu stanowią trzy perspektywy z punktu widzenia:

      • Innowatora (np. twórcy i badacze, środowiska i systemy innowacyjne)

      • Partnera (np. partnerzy sektora publicznego i prywatnego, regiony krajowe, zagraniczne, sąsiedzkie)

      • Klienta (np. odbiorcy oferty usługowej i produktowej, użytkownicy i rynki docelowe).

      Dzięki wymienionym wyżej perspektywą władze regionalne mogą monitorować i oceniać:

      • innowacje, kreację, transfer, dyfuzję regionalną pod kątem procesu rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego,

      • ofertę usługową i produktową pod kątem realizacji wizji regionu,

      • korzyści uzyskiwane dzięki realizacji wspólnych projektów.

      1. Analiza podmiotów rozwoju lokalnego.

      Analiza podmiotów rozwoju lokalnego może zostać przeprowadzona według następujących kroków:

      1. Rozpoznanie zbiory podmiotów mogących wpłynąć na strategiczny rozwój. Dot. tych, które mają zdolność kontroli czynników decydujących o dynamice jego rozwoju.

      2. Opis i wyjaśnienie zachowań podmiotów w zakresie wartości, celów i zachowań.

      3. Rozpoznanie wzajemnych oddziaływań pomiędzy podmiotami w płaszczyźnie współdziałania, integracji i konfliktu.

      Etapy te pozwalają na zidentyfikowanie powiązań łączących podmioty. Pozwalają również na rozpoznanie relacji i najważniejszych czynników rozwoju lokalnego. Analiza ta pozwala zrozumieć rolę aktorów rozwoju w budowaniu przyszłości obszaru.

      Analiza retrospektywna - metoda identyfikacji dotychczasowych tendencji rozwojowych regionu będących rezultatem czynników pozostających poza kontrolą władzy regionalnej oraz sposób diagnozowania obecnej fazy rozwojowej regionu. Prowadzona jest w wymiarze przestrzennym, środowiskowym, społecznym, ekonomicznym, technicznym i politycznym. Każdy region podlega równocześnie różnym tendencjom rozwojowym. Pod ich wpływem regiony znajdują się w różnych fazach cyklu życia, a ich struktura cechuje się różnym stopniem żywotności.

      Bilanse strategiczne - Stanowią zestawienia zewnętrznych sposobności i zagrożeń rozwojowych oraz wewnętrznych silnych i słabych stron regionu. Syntetyczny bilans strategiczny sporządzany jest dla całości regionu. Natomiast cząstkowe bilanse strategiczne zestawia się odrębnie dla wyróżnionych pól strategicznych.

      Cele strategiczne - Odpowiadają na pytania: co, ile i do kiedy zamierza osiągnąć przywództwo regionalne. Dotyczą regionu jako całości. Są odpowiedzią na wyzwania i problemy strategiczne, przed którymi stoi region w długim, średnim i krótkim terminie. Ich formułowanie wymaga uruchomienia dwóch procedur tj. top down oraz bottom up. Obydwie są wobec siebie komplementarne.

      Ewaluacja procesów realizacyjnych - Ocena trafności wybranych celów wobec potencjału, którym dysponuje region, ocena efektywności realizacji strategii regionalnej.

      Funkcje metropolitalne - Funkcje wielkich miast i zespołów miejskich. W zależności od stopnia ich ukształtowania, jakości i unikatowości mają one charakter regionalny, narodowy, kontynentalny, a nawet zasięg globalny. Powinny zapewniać zewnętrzną ekspansję macierzystego regionu w skali wewnątrzkrajowej i międzynarodowej.

      Główne składowe rozwoju regionalnego - Procesy rozwojowe w układach regionalnych polegające na głębokiej transformacji ustrojowej oraz strukturalnej i obejmujące takie składowe subprocesy jak rozwój instytucjonalny, restrukturyzacja działalności gospodarczej, rozwój technologiczny i innowacje, wzrost ruchliwości zasobów ludzkich i zwiększona migracja ludności, rozwój kapitału ludzkiego i sektora usług, wzrost jakości środowiska i życia oraz wzbogacanie tożsamości kulturowej regionów.

      Konkurencyjność regionów - Trwała przewaga jednego regionu nad innymi będąca wypadkową silnych stron regionu, atrakcyjności jego oferty usługowej, produktywności endogenicznego potencjału oraz siły eksportowej w bazowych sektorach gospodarczych.

      Międzynarodowa konkurencyjność regionu - Zdolność wytwarzania przez region dóbr i usług znajdujących odbiorców na rynku międzynarodowym i posiadanie przez region bazy ekonomicznej złożonej z sektorów międzynarodowych, mających trwałe perspektywy rozwojowe. Przewaga strategiczna regionu krajowego nad innymi regionami krajowymi i zagranicznymi będąca źródłem trwałego rozwoju wyrażonego w kategoriach wyższego standardu i jakości życia mieszkańców.

      Modelowe sytuacje strategiczne regionu - Stanowią specyficzny splot sprzyjających i niesprzyjających warunków zewnętrznych oraz pozytywnych i negatywnych cech regionu, który syntetycznie określa, które regiony zagrożone są widmem kryzysu i marginalizacji, które wymagają zwrotu i restrukturyzacji, adaptacji przez innowację oraz które predystynowane są do pełnienia roli bycia lokomotywą rozwoju w układzie regionalnym kraju.

      Monitoring regionalny - Śledzenie procesu realizacji strategii regionalnej i ustalanie stopnia osiągania celów strategicznych w porównaniu z uzyskanymi wynikami i rezultatami.

      Ocena strategii regionalnej - Wymaga posługiwania się różnymi kryteriami. Rekomendowane warianty strategiczne powinny być trafne w zestawieniu z diagnozą regionu i zgodne z wizją jego regionu. Powinny zapewniać realizację celów regionu i być wykonalne ze względu na posiadane instrumenty i środki, a finalnie akceptowane przez aktorów sceny regionalnej. Są trzy rodzaje oceny oceny strategicznej: ex ante, w toku i ex post.

      Pola strategiczne - Ustalają punkty ciężkości, wokół których buduje się zintegrowaną wizję i strategię rozwoju regionu. Stanowią dziedziny wyodrębnione na podstawie silnych stron kombinacji czynników strategicznych, a także zbiór podmiotów i uczestników sceny regionalnej związanych z tymi dziedzinami. Doświadczenie uczy, że w regionach dopuszczalne jest wyróżnienie 5-6 pól strategicznych. Są to odrębne strategiczne pola rozwoju, konkurencji i współpracy regionu.

      Polityka strategiczna regionu - Eksponuje umiejętności myślenia strategicznego, formułowania wyzwań strategicznych i diagnozowania sytuacji strategicznej. Głównymi jej składowymi są cele i opcje strategiczne współtworzące różne strategie regionalne. Polityka strategiczna regionu jest prowadzona przez przywództwo regionalne tylko wówczas, gdy region jest zarządzany strategicznie.

      Procedury formułowania strategii regionalnej - Stanowią specyficzny układ kroków postępowania zapewniający opracowanie spójnej strategii regionu, w zależności od sposobu posługiwania się strukturą logiczną, obejmującą takie elementy jak: wizja i wyzwania, cele, problemy, opcje i priorytety. Sekwencja kroków postępowania może być różna i różne mogą być procedury tworzenia strategii regionalnej.

      Procesy budowy strategii - Obejmuje dwa wzajemnie zachodzące na siebie procesy: intelektualny i polityczny. Na proces intelektualny składa się tworzenie krok po kroku, zgodnie z regułami sztuki, dokumentu strategii regionalnej. W trakcie procesu politycznego artykułowane są wartości i interesy uczestników sceny regionalnej i wyrażana jest wola polityczna poprzez podmioty polityki regionalnej.

      Program regionalny - Stanowi spójny pakiet przedsięwzięć. Składa się z trzech części: regulacyjnej, operacyjnej i finansowej. Część regulacyjna programu ustala dziedziny i rodzaje interwencji. Część finansowa określa źródła i alokację środków.

      Projekt regionalny - Projekt generujący procesy rozwojowe na skalę ponadlokalną. Dzięki tego typu projektom są indukowane efekty mnożnikowe wzmacniające pozycję konkurencyjną i poprawiające sytuację społeczno-gospodarczą regionów.

      Regionalne programowanie operacyjne - Obejmuje ustalenia dotyczące projektów i działań wprowadzających w życie strategię regionalną. Oznacza między innymi operacjonalizację celów strategicznych, ustalenie rodzajów wsparcia oraz montaż, pozyskiwanie i repartycję środków finansowych.

      Regionalne studia prospektywne - Stanowią wyodrębniony etap zarządzania strategicznego regionem. Są to strategiczne studia prospektywne podporządkowane formułowaniu założeń do strategii. Obejmują cztery kroki postępowania: diagnozowanie tendencji rozwojowych, identyfikację otoczenia regionu, rozpoznanie i ocenę uwarunkowań rozwojowych, pisanie scenariuszy otoczenia i wizji rozwoju regionu.

      Restrukturyzacja gospodarcza - Głęboki i długofalowy proces przemian strukturalnych, którego finalnym następstwem jest transformacja kulturowa i zmiany tożsamości regionu. Proces dostosowań i przestawiania się niemający swojego kresu, którego pozytywna lub negatywna ocena w regionie zależy od kształtowania się salda procesów kreacyjnych i likwidacyjnych oraz jego salda wymiany z otoczeniem.

      Restrukturyzacja urbanistyczna - Przebudowa tradycyjnych układów funkcjonalno-przestrzennych regionu. Głęboka przebudowa centrów miast i zmiana modelu użytkowania terenów. Odnowa obszarów miejskich połączona z restrukturyzacją ich bazy ekonomicznej oraz z rewitalizacją i regeneracją terenów opuszczonych i zdegradowanych.

      Rozwój egzogeniczny - Stanowi proces ekspansji sektorów gospodarczych regionu na rynki zewnętrzne, rynek wewnątrzkrajowy u rynek międzynarodowy oraz oznacza zwiększający się napływ do regionu zewnętrznych czynników rozwoju w formie bezpośrednich inwestycji i doświadczenia oraz technologii i innowacji.

      Rozwój endogeniczny - Jest skumulowanym procesem pozytywnych zmian realizujących się w skalach lokalnych. Jest to rozwój organizowany od społeczności i kultury lokalnej, od wewnętrznego potencjału rozwojowego, gdzie najcenniejszy jest kapitał ludzki i społeczny regionu oraz indywidualna i lokalna inicjatywa, przedsiębiorczość i innowacje.

      Rozwój regionu - Jest definiowany na wiele sposobów. W rozwoju regionów eksponuje się współcześnie wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury oraz międzynarodowej konkurencyjności. Rozwój regionu oznacza wzrost produktu regionalnego i dochodów pieniężnych oraz polepszanie jakości życia i środowiska. Harmonijny i trwały rozwój regionu zależy od zgrania dynamiki jego podstawowych wymiarów którymi są: polityczny, ekonomiczny, kulturalny, technologiczny i środowiskowy.

      Scenariusze otoczenia - Dotyczy zewnętrznych determinant, zdarzeń i tendencji pozostających poza kontrolą samorządu regionalnego i mogących mieć istotny wpływ na przyszły rozwój regionu. Jest to ciąg możliwych zmian politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych w otoczeniu krajowym i międzynarodowym. Każdy region w różnym stopniu i zakresie kwalifikuje te zmiany w kategorii zewnętrznych sposobności i okazji oraz ograniczeń i zagrożeń rozwoju.

      Strategia konkurencyjna regionu - Udziela odpowiedzi na pytanie, czym, o co, z kim i jak konkuruje region. W strategii konkurencyjnej regionu zawarty jest wybór profilu przewagi nad rywalizującymi regionami, na który składa się specyficzny zestaw silnych stron, atutów regionu oraz wybór portfela działalności, atrakcyjnej oferty regionu skierowanej do obecnych i przyszłych jej nabywców i użytkowników. Generalną stawką w grze konkurencyjnej jest rozwój regionu. Wyróżnia się strategie: konkurencyjności i konkurowania regionu.

      Strategia kooperacyjna regionu - Buduje nowy, bardziej korzystny układ powiązań zew i wew regionu. Tworzona jest dla osiągniecia celów regionu niższym kosztem poprzez uruchomienie efektów strategicznych, realizację wspólnych przedsięwzięć oraz transfer wiedzy i doświadczenia. Strategie kooperacyjne regionu dotyczą współpracy międzynarodowej, w tym transgranicznej, współpracy międzyregionalnej w przestrzeni krajowej oraz integracji społecznej, technicznej, ekonomicznej i terytorialnej wewnątrz regionu.

      Strategia kooperacyjna metropolii i regionu - Metropolie i ich regiony oraz regiony i ich metropolie są predysponowane do rozwijania ścisłej współpracy. Regiony są silne swoimi regionami, ale i metropolie powinny być silne swoimi regionami. Nie ma regionu bez metropolii bez zaplecza regionalnego. Strategia kooperacyjna rozwija efektywny model wzajemnych relacji funkcji metropolitalnych i głównych składowych rozwoju regionu.

      Strategia rozwoju regionu - Zawiera najważniejsze rozstrzygnięcia dotyczące przyszłości regionu w długim, średnim i krótkim horyzoncie. Są to opcje strategiczne i priorytety dziedzinowe, a także najważniejsze przedsięwzięcia rozwojowe. Stanowi ona rezultat syntezy realizacji dwóch komplementarnych podejść: od otoczenia do regionu i od regionu do otoczenia.

      Strategiczna karta wyników regionu - Jest narzędziem kontroli strategicznej, metodą całościowego oglądu procesu realizacji strategii regionalnej. Tworzy ją specyficzny zbiór wskaźników i mierników. Pozwala monitorować i oceniać postępy w zakresie realizacji wizji i strategii regionu, Zawarte są w niej trzy perspektywy: innowatora, klienta i partnera regionu.

      Struktury ekspansywne - Struktury zróżnicowane, w których przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach, odporna na międzynarodową konkurencję. Struktury oparte na unikatowym i atrakcyjnym potencjale endogenicznym.

      Struktury kryzysogenne - Monostruktury gospodarcze oparte na dominacji sektorów o niskim poziomie międzynarodowej konkurencyjności oraz na zasobach endogenicznych o niskiej jakości i produktywności.

      Struktury planowania strategicznego - Są odpowiedzią na pytanie, jak się zorganizować, aby postępując profesjonalnie i po partnersku, stworzyć akceptowaną przez głównych aktorów sceny regionalnej strategię rozwoju regionu. Tymi strukturami są: komitet sterujący, komitet programujący, zespół zadaniowy, grupy robocze, zespół ekspertów i konsultantów.

      System interaktywny - Złożony jest z regionu i jego specyficznego otoczenia. Jest podstawą regionalnych studiów prospektywnych i strategicznych. Jego strukturalizacja wymaga użycia wymiarów i atrybutów regionu, funkcji i form przestrzennych regionu, wyróżnienia obszarów miejskich i wiejskich oraz wyodrębnienia podregionów z zastosowaniem ich opisu strategicznego obejmującego położenie, potencjał, profil, powiązania i pozycję.

      Sytuacja strategiczna - Dynamicznie postrzegana i oceniana sytuacja zewnętrzna i wewnętrzna regionu. Rozpoznawane i oceniane są zarówno zmieniające się warunki otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego, jak i wewnątrzregionalne warunki społeczne, gospodarcze i środowiskowe. Każdy region znajduje się w specyficznej dla siebie sytuacji strategicznej.

      Uczenie się regionu - Następuje pod wpływem zamierzonej i realizowanej zmiany strategicznej, skutecznej realizacji programu regionalnego oraz dzięki trwałości procesów rozwojowych w regionie. Zarządzanie strategiczne regionem i prowadzenie w regionie polityki strategicznej oraz ich cykliczna powtarzalność realizuje proces uczenia się aktorów sceny regionalnej.

      Uwarunkowania rozwoju - Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki i zdarzenia mogące w istotny sposób kształtować wzrost gospodarczy i zmiany strukturalne w regionie. Ich rozpoznawanie może następować przez organizowanie sesji burzy mózgów lub na podstawie serii zamówionych raportów realizowanych przez ekspertów.

      Wartości strategiczne - Stanowią centralną kategorie regionalnych studiów prospektywnych i zarazem kryteria strategicznego wyboru polityki regionalnej. Strategicznymi wartościami europejskiej polityki regionalnej są: konkurencyjność regionów i trwałe miejsca pracy, wykształcenie i kwalifikacje zasobów ludzkich oraz trwały rozwój terytorialny.

      Wizja rozwoju - Przyszły obraz i pożądany ciąg zmian w regionie. Składa się zasadniczo z czterech elementów. Są to: przyszły wizerunek i przyszła pozycja regionu, pożądane zmiany strukturalne oraz przyszłe powiązania zewnętrzne i wewnętrzne regionu. Wyznacznikami różnych wizji przyszłości regionu są: system wartości, splot uwarunkowań rozwojowych oraz gra aktorów sceny regionalnej.

      Wyzwania strategiczne regionu - Każdy region, jego społeczność, gospodarka i przywództwo stoi wobec wyzwań strategicznych. Ich postrzeganie, podejmowanie i spostanie im oznacza eliminowanie stanów nierównowagi strukturalnej, wyprzedzające przygotowanie się na przyszłe zewnętrzne presje i wymuszenia oraz dokonywanie wyboru i podejmowanie decyzji strategicznych zapewniających trwały rozwój regionu. Regiony stoją wobec wyzwań cywilizacyjnych, aspiracyjnych, pozycjonalnych, kompetencyjnych, organizacyjnych i finansowych.

      Zagregowane funkcje metropolitalne - Grupy funkcji metropolitalnych wielkich miast i zespołów miejskich odnoszące się do takich dziedzin działalności jak: polityka i administracja, gospodarka i finanse, turystyka, rekreacja i rozrywka, komunikacja i telekomunikacja, szkolnictwo wyższe, badania i rozwój, kultura wysoka i mass media.

      Założenia strategii rozwoju regionu - Stanowią podstawę do formułowania strategii rozwoju regionu. Składają się z: uwarunkowań rozwoju, wizji rozwoju oraz ze strategicznych wyzwań rozwojowych. Przy ich wykorzystaniu organizuje się dialog strategiczny wszystkich istotnych aktorów sceny regionalnej na temat przyszłości regionu.

      Zarządzanie strategiczne regionem - Obejmuje trzy podstawowe fazy. Są to regionalne studia prospektywne, regionalne planowanie strategiczne oraz wdrażanie strategii regionalnych. Posługuje się specyficznym zbiorem metod, procedur i narzędzi. Podstawowymi jego składnikami są czynniki i aktorzy rozwoju regionalnego, zasady kierowania rozwojem regionu, procedury formułowania i wdrażania strategii regionalnej oraz sposoby przeprowadzania zmiany strategicznej w regionie.

      1. Beneficjenci i ich projekty.

      Bezpośrednimi beneficjentami są: firmy i inwestorzy, organizacje gospodarcze, gminy, powiaty, samorządy lokalne, organizacje pozarządowe, instytucje handlowe, finansowe i zawodowe, organizacje ekologiczne oraz różnego typu instytucje (np. edukacyjne).

      Beneficjenci bezpośredni strategii rozwoju regonu są twórcami i wnioskodawcami projektów. Oni i ich projekty realizują strategię regionalną.

      Projektami regionalnymi są: projekty, które umożliwiają rozwój na skalę ponadlokalną, oferty produktowo-usługowe oraz nowe formy partnerstwa publicznego i publiczno-prywatnego. Dzięki takim projektom polepsza się sytuacja społeczna, gospodarcza i środowiskowa w danym regionie a sam region staje się bardziej konkurencyjny.

      Projekty regionalne można sklasyfikować według pięciu kryteriów:

      • Charakter projektu (np. materialne i niematerialne, publiczne i komercyjne, indywidualne i zbiorowe, społeczne, środowiskowe itd.)

      • Produkt projektu (dane, informacje i wiedza, dobra i usługi, nieruchomości, sieci i systemy)

      • Skala, czas i środki (małe, średnie, wielkie, szybkie lub długa realizacja, kapitałochłonne lub kapitało oszczędne, pozainwestycyjne)

      • Badanie, technologia i innowacje (naukowo-badawcze, technologiczne, edukacyjne, innowacyjne, inteligentne)

      • Przestrzeń, wpływy i relacje (punktowe, liniowe i strefowe, konkurencyjne, kooperacyjne sieci i klastery).

      2. Konkurencyjność miasta.

      Konkurencyjność miasta stanowi zdolność do rywalizacji wewnątrzkrajowej i międzynarodowej. O konkurencyjności regionu decyduje zespół silnych i słabych stron a także atutów i słabości danego miasta. Im więcej cech silnych i pozytywnych tym bardziej region/miasto jest konkurencyjny.

      Na wysoką konkurencyjność danego miasta składa się:

      • atrakcyjność oferty usługowej (dla mieszkańców, firm, inwestorów gości);

      • silne strony, atuty (np. system edukacyjny, infrastruktura, rynek pracy, rynek nieruchomości);

      • produktywność (np. potencjał ludzki i społeczny oraz działalność badawcza i rozwojowa);

      • siła eksportowa (np. sektory i rodzaje działalności wytwórczej, towary i usługi o międzynarodowej marce i (lub) będące wizytówkami regionu).

      Nie wszystkie miasta, które są konkurencyjnym regionem są wzajemnymi rywalami, ponieważ ogólną konkurencyjność można podzielić na kilka grup strategicznych:

      • dostępność do otoczenia i rynku międzynarodowego,

      • inwestorów i turystów krajowych oraz zagranicznych,

      • lokalizację siedzib ważnych instytucji i ich agend,

      • organizację dużej rangi imprez i spotkań o zasięgu krajowym i międzynarodowym,

      • realizację dużych projektów infrastrukturalnych, ekologicznych i społecznych,

      • fundusze strukturalne Unii Europejskiej i środki międzynarodowych instytucji finansowych.

      Powyższe rodzaje strategii konkurencyjności pokazują, że te same regiony, w zależności od dziedziny mogą być postrzegane jednocześnie jako rywale i alianci.

      Wszystko to wymaga (od każdego miasta) posiadania oprócz strategii rozwojowej, również strategię konkurencyjną.

      3. Ocena wdrażania strategii.

      Aby dany wariant strategii regionu został wybrany, musi on uzyskać pozytywną ocenę z różnych punktów widzenia wśród których wymieniamy:

      • zgodność i odpowiedniość (dot. profilu regionu i wizji jego rozwoju),

      • trafność i atrakcyjność (dot. sytuacji strategicznej regionu),

      • celowość i wykonalność (dot. wyzwań i celi strategicznych regionu oraz potencjału, w tym źródeł i środków),

      • akceptowalność (dot. aktorów sceny regionalnej oraz beneficjentów strategii).

      Ocena strategii regionalnych powinna w pierwszej kolejności dokonać się pod kątem zgodności z profilem regionu i wizją jego rozwoju, zwłaszcza w zakresie takich ich głównych składowych jak przyszły pozytywny wizerunek i pożądana pozycja w otoczeniu. Życzeniowe opisy przyszłości regionu nie mogą być odniesieniem dla strategii regionalnej i nie mogą być uznane za podstawę jej oceny.

      Pozytywna ocena strategii regionalnej musi się dokonać pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu. Dotyczy to oceny prawdziwości opcji strategicznych, z których jedne traktuje się jako komplementarne a inne jako alternatywne. To splot warunków zewnętrznych i wewnętrznych umożliwia prawidłową definicję opcji i priorytetów rozwojowych oraz tworzenie wariantów strategicznych.

      4. Analiza strategiczna.

      Pod pojęciem analizy strategicznej regionu rozumie się analizę sytuacyjną operującą macierzami będącymi kombinacją:

      • sposobności rozwojowych i zagrożeń rozwojowych,

      • silnych stron regionu i słabych stron regionu.

      Tak definiowalna regionalna analiza strategiczna może być realizowana w dwóch komplementarnych podejściach.

      Podejście pierwsze, zwane TOWS obejmuje wyodrębnione pola strategiczne rozwoju, konkurencji i współpracy od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego do wnętrza regionu (kultury i tożsamości, infrastruktury, potencjału). Tego typu podejście wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu koncepcji strategii regionalnej. Koncepcje te podkreślają:

      • pozytywną rolę zewnętrznych sposobności, okazji rozwojowych regionu (wzmacnianie mocnych stron, usuwanie słabych, wzmacnianie potencjału endogenicznego i eliminacja luk infrastrukturalnych)

      • negatywny wpływ zewnętrznych zagrożeń, ograniczeń, ryzyka na rozwój regionu (mogą prowadzić do obniżenia konkurencyjności i pozycji)

      Podejście drugie, od regionu, od jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych, jego ukształtowanej struktury społeczno-gospodarczej i obecnego stanu środowiska do jego otoczenia terytorialnego i sektorowego, zwane jest powszechnie regionalną analizą strategiczną SWOT. Analiza ta podkreśla znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu koncepcji i strategii rozwoju regionalnego. Oznacza to jej oparcie na rozpoznaniu i ocenie:

      • silnych stron, atutów regionu, za pomocą których region jest zdolny pozyskiwać kapitały, inwestorów i firmy międzynarodowe; region ma zdolność przyswajania technologii, innowacji i środków pomocowych oraz posiada atrakcyjne oferty produktowe;

      • słabych stron, defektów, deficytów i luk w potencjale rozwojowym i infrastrukturze, w kapitale ludzkim i społecznym, prowadzące do powstawania problemów rozwojowych potęgujących negatywne oddziaływanie na region zewnętrznych zagrożeń.

      Rozwiązania strategiczne, będące produktem regionalnej analizy strategicznej w wersji TOWS oraz SWOT, wymagają konfrontacji, wzajemnej weryfikacji i uspójnienia. Analiza ta nosi nazwę RAS TOWS/SWOT i prowadzona jest w skali całego regionu lub dla wyodrębnionych dziedzin strategicznych. Zastosowanie tej analizy poprzedza formułowanie celów strategicznych regionu. Są to cele generalne i specyficzne, krótko, średnio i długookresowe oraz konkurencyjne i komplementarne.

      5. Region wobec wyzwań strategicznych.

      Źródłem wyzwań strategicznych jest z jednej strony przeszłość regionu i związane z nią procesy i porażki restrukturyzacji gospodarczej i urbanistycznej dokonującej się pod wpływem konkurencji i innowacji, z drugiej ich geneza tkwi w przyszłości, w której tworzeniu decydujące znaczenie ma wizja rozwoju i misja przywództwa regionalnego, jego wartości i cele.

      Wyzwania strategiczne, wobec których stoi każdy region mogą być postrzegane jako:

      • stany nierównowagi strukturalnej (np. wysokie długotrwałe bezrobocie dot. zwłaszcza ludzi młodych),

      • zewnętrzne presje i wymuszenia (np. współczesne procesy globalizacji sektorów, rynków i konkurencji oraz europejskiej integracji gospodarczej i politycznej),

      • wybory i decyzje strategiczne podyktowane wartościami i interesami aktorów sceny regionalnej i ich wizją regionu.

      Wyzwania strategiczne, jako wewnętrzne i zewnętrzne stany nierównowagi strukturalnej regionu, wynikają z nieskutecznego radzenia sobie w przeszłości z rozwiązywaniem problemów strategicznych. Świadczą one o jego niskiej konkurencyjności oraz o jego słabej bazie eksportowej.

      Wyzwania strategiczne jako zewnętrzne presje i wymuszenia, którym poddawane są regiony, pojawiają się pod wpływem zmian zachodzących w makrootoczeniu krajowym i międzynarodowym oraz w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym. Zjawiska i procesy zachodzące w makrootoczeniu mogą niekiedy w sposób radykalny zmienić sytuację społeczno-gospodarczą oraz wizerunek i pozycję regionu.

      6. Rozwój regionu - ujęcie nowe i tradycyjne.

      Definicję rozwoju regionu można podzielić na ujęcie nowe i tradycyjne. Ujęcie nowe eksponuje wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury i międzynarodowej konkurencyjności oraz dąży do polepszenia jakości życia i środowiska. Natomiast tradycyjne ujęcie jest zawężone do wymiaru ekonomicznego czyli do wzrostu produktu regionalnego i dochodów pieniężnych.

      7. Kreatywne i przedsiębiorcze miasto.

      Miasta kreatywne są ośrodkami posiadającymi zdolność:

      • Generowania nowych idei i nowatorskich projektów (np. projektów architektonicznych czy rozwiązań urbanistycznych)

      • Organizowania różnych wydarzeń dostarczających ciekawych przeżyć i korzyści (np. wydarzenia kulturalne, biznesowe, naukowe, rozrywkowe)

      Takie miasta posiadają potencjał kreatywny w skład którego wchodzą: środowiska kreatywne obejmujące ludzi i miejsca, wizjonerskie przywództwo publiczne, liderów publicznych przyciągających grupy społeczne i zawodowe a także instytucje, wyposażenie i infrastrukturę przyczyniającą się do rozwoju tych miast.

      Miasta przedsiębiorcze są ośrodkami przedsiębiorczymi w którym powstają nowe firmy i instytucje, przemysł i działalności gospodarcze oraz projekty i inwestycje. W miastach tych doskonale rozwija się przedsiębiorczość wszystkich trzech sektorów.

      8. Marketing miasta.

      Marketing miejski jest to rozłożony w czasie, posiadający jasno określony cel, zespół działań władz miasta. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszych warunków dla jego mieszkańców i podmiotów gospodarczych. Oferta marketingowa miasta jest adresowana na rynki wewnętrzne i zewnętrzne. Adresatami rynków wewnętrznych są np. mieszkańcy, lokalne instytucje, miejscowi pracownicy). Do adresatów rynków zewnętrznych zaliczamy np. potencjalnych mieszkańców lub klientów, turystów, instytucje krajowe i zagraniczne).

      Do realizacji marketingu miasta powołane są przede wszystkim władze lokalne, których zadaniem jest:

      • poznanie potrzeb mieszkańców w zakresie obsługi administracyjnej.

      • zapewnienie warunków oraz dążenie do zaspokojenia oczekiwań mieszkańców i organizacji użyteczności publicznej,

      • przewidywanie zmian postaw i preferencji mieszkańców dotyczących konsumpcji usług komunalnych,

      • podnoszenie korzyści oferty usługowej kierowanej przez administrację lokalną do społeczności.

      9. Rynki lokalne i regionalne w rozwoju.

      Rozwój lokalny i regionalny ma charakter integralny. Obejmuje on wiele wymiarów wśród których można zaliczyć: społeczno-kulturowy, środowiskowy, infratechniczny, gospodarczy oraz przestrzenny.

      Rynek w którym dostrzegalny jest proces rozwoju charakteryzuje się wzrostem gospodarczym, zatrudnienia, dobrobytu oraz ogólnie jakości życia. Rozwija się infrastruktura oraz technologia a także polepsza się jakość środowiska.

      Równie ważnym czynnikiem, określającym rozwój rynków lokalnych i regionalnych jest innowacja. Powstające środowiska i sieci innowacyjne są powiązane z różnymi organizacjami i instytucjami gospodarczymi. Dzięki tym powiązaniom wzrastają dochody i obroty firm a w rezultacie wzrasta poziom zatrudnienia a co za tym idzie powiększa się bogactwo wspólnot lokalnych i regionalnych.

      10. Dwie idee konkurencyjności.

      Konkurencyjność regionu Konkurencyjność jako przewaga lub dystans. Konkurencyjność jako atrakcyjność lub repulsywność.

      Istota konkurencyjności Konkurencyjność jako wypadkowa mocnych stron regionu. Konkurencyjność jako kombinacja atutów wyróżniających region.

      Rodzaj konkurencyjności Konkurencyjność ogólna regionu lub/i konkurenc. regionu w określonej dziedzinie. Konkurencyjność specyficzna regionu znamionująca jego unikatowość.

      Metody analizy i konkurencyjności Analiza porównawcza i ranking regionów. Benchmarket. Analiza atrakcyjności regionu. Identyfikacja tożsamości regionalnej.

      11. Istota regionu - trzy kryteria.

      Istotę regionu można sklasyfikować w trzech kryteriach:

      • Kryterium polityczne:

      - posiada wybieralne władze (władza regionalna, samorząd regionalny),

      - posiada własne niezbywalne kompetencje.

      • Kryterium ekonomiczne:

      - siła ekonomiczna (konkurencyjność i atrakcyjność regionu),

      - potencjał endogeniczny i fiskalny,

      - własne, wydajne źródła dochodów,

      - baza ekonomiczna i siła eksportowa,

      - atrakcyjność biznesowa w tym inwestycyjna,

      - silne strony, atuty regionu.

      • Kryterium kulturowe:

      - dziedzictwo kulturowe, materialne i duchowe - regionalność,

      - tożsamość, wizerunek,

      - tradycje, zwyczaje, styl życia,

      - społeczność, gospodarka, infrastruktura, środowisko, przestrzeń,

      - integracja regionalna, identyfikacja z regionem.

      12. Atrakcyjne i konkurencyjne miasto.

      Konkurencyjność lub atrakcyjność miasta pozwala na tworzenie projektów działalności strategicznej obejmujących następujące kategorie:

      • potencjał ekonomiczny (np. sektory gospodarcze, zasoby ludzkie, usługi publiczne, potencjał badawczo - rozwojowy),

      • zasoby techniczne decydujące o warunkach życia (np. zabudowa przestrzeni publicznych i prywatnych, dostępność komunikacji, miejsca centralne),

      • wartości niematerialne związane z marką i wizerunkiem zewnętrznym i wewnętrznym regionu.

      13. Gospodarka regionalna podejście tradycyjne i innowacyjne.

      Gospodarkę regionalną można sklasyfikować według dwóch podejść:

      • Podejścia tradycyjnego w skład którego wchodzi:

      - baza ekonomiczna,

      - rynek pracy,

      - usługi publiczne,

      - warunki życia.

      • Podejścia innowacyjnego w skład którego wchodzą:

      - działalności oparte na nauce i kulturze,

      - kapitały i środowiska kreatywne,

      - technologie informacyjne i komunikacyjne,

      - jakość przestrzeni i jakość życia.

      14. Restrukturyzacja regionu.

      Restrukturyzacja regionu jest procesem głębokich i długotrwałych przemian dotyczących jego działalności, potencjałów, rynków i środowiska. Obejmuje ona wszystkie regiony, choć w różnej skali.

      W regionach o kryzysogennych strukturach gospodarczych dominują sektory o niskim poziomie konkurencyjności. Restrukturyzacja w tych regionach jest z reguły narzucana przez otoczenie.

      W regionach o ekspansywnych strukturach przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach odpornych na międzynarodową konkurencję. Restrukturyzacja w tych regionach przeważnie jest rezultatem oddziaływań regionalnych środowisk przywódczych lub/i menadżerskich.

      Restrukturyzacja regionu jest częstym źródłem konfliktów, ponieważ narusza istniejące już wartości i interesy. Wymaga śmiałych wizji i koncepcji rozwojowych a także wykorzystania każdej nadarzającej się szansy i okazji do zmian.

      15. Istota i struktura strategii rozwoju lokalnego.

      Można wyróżnić dwa podejścia istoty strategii rozwoju: podmiotowe i przedmiotowe.

      W podejściu podmiotowym strategia rozwoju lokalnego to zbiór zasad, a w podejściu przedmiotowym strategia to zbiór rozwiązań.

      W podejściu przedmiotowym na zbiór rozwiązań składają się:

      • wizja,

      • priorytetowe domeny aktywności,

      • kluczowe problemy,

      • kierunki,

      • cele,

      • przedsięwzięcia,

      • systemy kontroli.

      16. Wizja strategiczna regionu.

      Wizja rozwoju regionu składa się z czterech elementów:

      • wizerunku regionu,

      • pozycji regionu,

      • zmian strukturalnych w regionie,

      • powiązań regionu.

      Budowanie nowego wizerunku powinno być związane z przełamywaniem stereotypów i z wyzwalaniem się od przeszłości ponieważ wizerunek danego regionu stanowi o tym jak jest postrzegany przez otoczenie jak i przez rezydentów, użytkowników, klientów.

      Pozytywny wizerunek regionu promuje jego rozwój, przyciąga gości i inwestorów, wzmacnia pozycję a w ocenie rezydentów zwiększa identyfikację, powoduje wzmożoną chęć do współpracy i różnych inicjatyw, integruje.

      Ważne jest, by przywództwo danego regionu (np. politycy) posiadali wizję strategiczną regionu. Po części to właśnie oni powinni uczestniczyć w jej tworzeniu. Wizja rozwoju regionu jest narzędziem zarządzania regionem i społecznością. Jest najbardziej istotnym narzędziem komunikacji społecznej w regionie. Jest podstawą identyfikacji jego wyzwań i celów strategicznych a także wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.

      17. Strategia rozwoju regionu.

      Strategia rozwoju regionu jest podstawowym dokumentem , na podstawie którego prowadzona jest średnioterminowa polityka rozwoju regionu. Średnioterminowe strategie regionalne według Unii Europejskiej trwają 7 lat. W Polsce, ten czas jest skrócony do 4 lat - czasu trwania kadencji władz samorządowych. Regiony, prócz strategii średnioterminowych, mogą mieć również krótko i długoterminowe.

      Strategia rozwoju regionu obejmuje:

      I. Diagnoza sytuacji regionu. Bilans strategiczny regionu.

      II. Pola strategiczne rozwoju regionu. Wizja rozwoju regionu.

      III. Generalne cele i opcje strategiczne. Priorytety, cele i kierunki działań.

      IV. Indykatywna, kompleksowa tabela finansowa środków przeznaczonych na priorytety dziedzinowe.

      V. System monitorowania i ewaluacji strategii.

      18. Strategia, karta wyników regionu.

      Strategiczna karta wyników regionu jest narzędziem kontrolującym realizację strategii regionalnej. Zawiera ona całościowy ogląd strategii. Kartę tą tworzy zbiór celi, mierników i wskaźników, które wynikają z wizji i strategii regionu. Strategiczna karta wyników informuje o zjawiskach, tendencjach i ewentualnych postępach strategii i/lub wizji danego regionu. Pozwala ocenić strategię regionalną.

      Fundament strategicznej karty wyników regionu stanowią trzy perspektywy z punktu widzenia:

      • Innowatora (np. twórcy i badacze, środowiska i systemy innowacyjne)

      • Partnera (np. partnerzy sektora publicznego i prywatnego, regiony krajowe, zagraniczne, sąsiedzkie)

      • Klienta (np. odbiorcy oferty usługowej i produktowej, użytkownicy i rynki docelowe).

      Dzięki wymienionym wyżej perspektywą władze regionalne mogą monitorować i oceniać:

      • innowacje, kreację, transfer, dyfuzję regionalną pod kątem procesu rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego,

      • ofertę usługową i produktową pod kątem realizacji wizji regionu,

      • korzyści uzyskiwane dzięki realizacji wspólnych projektów.

      19. Analiza podmiotów rozwoju lokalnego.

      Analiza podmiotów rozwoju lokalnego może zostać przeprowadzona według następujących kroków:

      1. Rozpoznanie zbiory podmiotów mogących wpłynąć na strategiczny rozwój. Dot. tych, które mają zdolność kontroli czynników decydujących o dynamice jego rozwoju.

      2. Opis i wyjaśnienie zachowań podmiotów w zakresie wartości, celów i zachowań.

      3. Rozpoznanie wzajemnych oddziaływań pomiędzy podmiotami w płaszczyźnie współdziałania, integracji i konfliktu.

      Etapy te pozwalają na zidentyfikowanie powiązań łączących podmioty. Pozwalają również na rozpoznanie relacji i najważniejszych czynników rozwoju lokalnego. Analiza ta pozwala zrozumieć rolę aktorów rozwoju w budowaniu przyszłości obszaru.

      Scenariusz ma na celu prognozowania przyszłości z zastosowaniem jednego lub dwóch kluczowych zmiennych i ma na celu stworzenie bardziej całościowego obrazu, prezentującego powiązania pomiędzy wieloma elementami

      Wizje dynamiczne

      dotyczą rozwoju wydarzeń lub tendencji („przyszłe historie”), a wizje statyczne w większym stopniu dotyczą punktów w przyszłości („obrazy przyszłości”).

      podejścia metod eksploracyjnych:

      1. zakładają punkt wyjścia w teraźniejszości i obejmują pytania typu „co by było, gdyby?”

      2. druga metoda określa punkt wyjścia w przyszłości i pytania typu „jak?”,

      Wizje indywidualne

      Scenariusz indywidualny może być użyteczny jako metoda:

      • ukazywania i prezentowania cech prognoz oraz analiz dotyczących przyszłości,

      • budowania ram dla problemu, które wizje rożnych aspektów przyszłych wydarzeń można integrować, czy będą spójne i mogą być

      badane w inny sposób,

      • porządkowania i ukierunkowywania dyskusji tak, aby można było wyjaśniać i bardziej szczegółowo rozwijać wizje, elementy wizji i założenia leżące u ich podstaw.

      Metody warsztatów scenariuszowych są szczególnie istotne z punktu widzenia ostatniego z tych celów. Można zastosować dialog w celu opracowywania scenariuszy dla organizacji (wymiana poglądów)

      Scenariusze wielorakie

      Większość autorów piszących na temat analizy scenariuszy zaleca zastosowanie wielu scenariuszy. Przyszłość jest niepewna, a analiza tylko jednego scenariusza nie umożliwia za bardzo prezentacji całego zakresu szans i wyzwań, ktore możemy napotkać w przyszłości. Często analiza scenariusza jest utożsamiana z analizą wielu scenariuszy, a zastosowanie kilku alternatywnych opcji jest zalecane, ponieważ umożliwia:

      • podważanie powszechnych opinii poprzez ukazanie prawdopodobieństwa wystąpienia kilku rożnych przyszłości,

      • uzasadnienie kierunkow, w jakich rożne tendencje i tendencje przeciwne mogą się rozwijać i wpływać na siebie, a także jakie skutki mogą wywołać odstępstwa od normalnego rozwoju tych kierunkow,

      • dokonanie pewnego testu rzetelności wnioskow wynikających z polityki i strategii dla rożnych dróg rozwoju wypadków, a także określenie pewnych wskazowek dotyczących sygnałow, że jesteśmy na tej czy innej drodze,

      • prezentację znacząco rożnych „światopoglądow” dotyczących czynnikow stymulujących zmiany oraz powiązań między nimi, a także nawiązanie dialogu pomiędzy zwolennikami rożnych poglądow na temat skutkow lub warunkow wystąpienia rożnych zdarzeń.

      Tworzenie ok. 3, 4 scenariuszy

      UWAGI

      • Należy unikać „najbardziej prawdopodobnego” scenariusza uśrednionego, ponieważ decydenci mają tendencje do traktowania go jako wersji przyszłości, dla ktorej będą opracowywane przyszłe plany.

      • Należy unikać scenariuszy, ktore w zbytnim stopniu mogą stanowić „drogę wyjścia” dla odbiorcow i dlatego mogą zdyskredytować analizę. Należy znaleźć sposob prezentowania ich w wystarczająco umiarkowanej formie, tak aby ich podstawowe przesłanie było

      wyraźne bez wywoływania kontrowersji, uzasadnienia ich z zastosowaniem skutecznych argumentow lub znaleźć sposoby włączenia tych przesłań do innych scenariuszy (lub nawet innych analiz).

      • Należy probować wybrać te scenariusze, ktore obejmują wszystkie lub większość zagadnień wynikających z wielu scenariuszy opracowanych na wcześniejszych etapach badania i ktore także ilustrują coś z wielu wersji, ktore mogą się pojawić dla kluczowych parametrów.

      • Należy przyciągnąć uwagę, prezentując prowokacyjne i interesujące spekulacje i przykłady.

      Scenariusze w analizach foresight

      Foresight jest ściśle związany z procesem decyzyjnym. Scala on kluczowe czynniki stymulujące zmiany i źrodła wiedzy w celu rozwijania strategicznej inteligencji prognostycznej. Poza opracowaniem konkretnych planow i list priorytetow, sporządzane są także strategiczne wizje. Mogą one wywołać poczucie wspolnego zaangażowania (osiągniętego częściowo dzięki procesom budowania relacji opisanemu niżej) i powinny być bardziej odporne na zmieniające się warunki niż poszczegolne plany czy priorytety.

      Ta strategiczna wizja nie jest utopią - musi ona stanowić połączenie wykonalności i atrakcyjności, a także być wyraźnie powiązana z obecnymi

      decyzjami i działaniami.

      Termin foresight (przewidywanie, prognozowanie) ma zastosowanie do wielu typow działań, podobnie jak w przypadku innych powszechnie stosowanych terminow. Tak więc można zastosować termin „pełnoprawny foresight” dla odrożnienia działań, ktore obejmują zarowno

      długoterminowe kierunki, jak i budowanie relacji i silnych powiązań z procesami planowania i podejmowania decyzji.

      Metody scenariuszowe, a szczegolnie dobrze znane metody warsztatow scenariuszowych, mogą być ściśle związane z celami foresightu w zakresie budowania relacji. Proces tworzenia scenariuszy podczas warsztatow może tutaj przynieść wiele korzyści w zakresie wymiany

      poglądow dotyczących rozwoju wypadkow, strategii itp. Jednak geneza foresightu wskazywała, że takie metody były stosowane względnie rzadko i niesystematycznie.

      METODY OPRACOWYWANIA SCENARIUSZY

      Scenariusze można opracowywać na podstawie bardzo wielu rozbudowanych metod. Mogą one powstać w wyniku warsztatow lub zostać opracowane przez niewielką grupę ekspertow, na podstawie narzędzi Delphi lub wynikow innych badań, bądź stworzone na podstawie

      rożnych światopoglądow. W praktyce każde podejście prognostyczne może stanowić okazję do opracowywania scenariuszy.Osoby prezentujące swoje oparte • na wiedzy spekulacje dotyczące przyszłości („genialni prognostycy”) mogą stosować scenariusze

      jako wzorce ilustrujące i ożywiające ich historie.

      • Zespoły ekspertow mogą ustalić ramy scenariuszy na podstawie, na przykład, przeglądu literatury lub analiz koncepcyjnych.

      • Można analizować wyniki badań, aby stwierdzić, czy istnieją rożne grupy poglądow dotyczących przyszłości, ktore można uznać za reprezentatywne dla rożnych scenariuszy.

      • Analiza strukturalna wpływow (cross-impact) lub podobne metody można wykorzystać w celu identyfi kacji najbardziej prawdopodobnych scenariuszy logicznie możliwych do opracowania na podstawie kombinacji zmiennych (znowu na podstawie oceny

      ekspertow - lub w przypadku symulacji Monte Carlo na przykład, na podstawie powtarzających się przebiegow probabilistycznych modeli komputerowych).

      • Warsztaty można wykorzystać do budowania i rozwijania scenariuszy w procesie dialogu międzygrupowego.

      • Stosowane są metody internetowe, np. techniki wykorzystujące komputery wspierające warsztaty bezpośrednie (F2F).

      W dalszej części tego rozdziału opisujemy metody prowadzenia warsztatow scenariuszowych. Metody te są szczegolnie istotne z punktu

      widzenia foresightu, ponieważ:

      • Umożliwiają one przeprowadzanie uzasadnionych analiz alternatywnych wersji przyszłości, istotnych dla kluczowych decyzji, ktorych podjęcie będzie konieczne, a także tworzenie racjonalnie klarownych i spojnych wizji tych przyszłości.

      • Można je zastosować jako element stymulujący takie dane wejściowe dla planowania jak identyfi kacja priorytetow, ustalanie celow, defi niowanie użytecznych wskaźnikow postępu itp.

      • Przyczyniają się one do tworzenia związkow pomiędzy ludźmi i umożliwiają integrację posiadanej przez nich wiedzy, a ponadto, poprzez włącznie kluczowych uczestnikow do procesu tworzenia scenariuszy, mogą one znaczyć, że decydenci lepiej rozumieją podstawowe procesy i kluczowe strategie, a także sens identyfi kacji z wyborem i rozwijaniem scenariuszy.

      WARSZTATY SCENARIUSZOWE

      Warsztaty scenariuszowe to często wykorzystywana metoda opracowywania i rozwijania scenariuszy. Ich celem jest zazwyczaj nie tylko

      opracowanie końcowego scenariusza jako produktu. Przynoszą one także korzyści wynikające z zaangażowania organizacji lub społeczności

      w proces badania przyszłości lub, dokładniej mowiąc, w proces foresightu. Tego typu warsztaty obejmują wielu profesjonalnych

      i doświadczonych uczestnikow, na ogoł rożnego typu interesariuszy, w ramach ustrukturyzowanych ram działań.

      Ramy te umożliwiają uczestnikom:

      • wymianę informacji, poglądow i opinii,

      • identyfikację obszarow, co do ktorych uczestnicy zgadzają się lub nie, bądź pozostają niepewni,

      • dochodzenie do nowej wspolnej wiedzy,

      • opracowywanie planów działań oraz innych instrumentów pomagających stymulować przyszłe działania.

      Ponieważ scenariusze tworzone podczas takich warsztatów stanowią produkt interakcji pomiędzy uczestnikami, częściej będą one, mówiącw żargonie zarządczym, ich „własnością”. Aby dokonać dekonstrukcji tego, powinni oni:

      • rozumieć logikę znacznie lepiej, niż gdyby prezentowali materiał w standardowym raporcie,

      • lepiej poznać zagadnienia, które zostały ujęte w scenariuszach,

      • być lepiej predysponowani do roli „dystrybutorów” scenariuszy do zewnętrznego świata.

      Przeprowadzane pod kierownictwem dzięki grupom

      Przed warsztatami: materiały do planowania warsztatów i informacyjne dla uczestników

      Należy dobrze zaplanować warsztaty, po to , by:

      • zidentyfikować uczestników warsztatów scenariuszowych - jest to istotne w celu uwzględnienia właściwego zakresu wiedzy i doświadczenia,

      a także, o ile to możliwe, najważniejszych użytkowników końcowych wyników,

      • określić jakie wcześniejsze badania mogą być konieczne lub jakie materiały należy zgromadzić, aby zapewnić uczestnikom pewne

      wspólne zasoby danych,

      • zdefiniować procedury warsztatowe (metodologię warsztatów, przedmioty badań w danej dziedzinie, konkretne zagadnienia do

      omówienia).

      Do warsztatów mogą być potrzebne różne analizy, opracowania, modele, wykresy itp.

      Inne scenariusze jako punkt wyjścia.

      Studium przypadku 2: scenariusze sukcesu

      Istnieją dwa elementy scenariusza sukcesu :

      • Potrzeba. Scenariusz obejmuje wizję, co może być zrealizowane lub stanowić przedmiot dążeń sponsora lub szerszej społeczności,

      Którą on reprezentuje.

      • Wiarygodność. Scenariusz jest opracowany z pomocą i zatwierdzany przez grupę ekspertów w danej dziedzinie, wybranych tak, aby odzwierciedlać szeroki zakres zainteresowań (zwykle są to praktycy i badacze).

      Każdy z tych elementów opiera się na informacjach z badań wstępnych, stanowiących wspólną bazę informacji dla ekspertów do pracy w ramach warsztatów i w innych kontekstach. Tworzenie scenariuszy sukcesu ma szereg funkcji:

      • Proces dyskutowania nad wynikami badań, debaty i uzgadniania celów i wskaźników oraz identyfikowania możliwych do realizacji działań jest cenny dla kreowania wzajemnego zrozumienia i wymiany wiedzy. Może to stworzyć platformy dalszej interakcji i pracy

      w celu realizacji proponowanych działań.

      • Scenariusze stanowią ogromny, odważny, niemal niewykonalny cel, tak aby motywować uczestników do osiągania doskonałości i porzucania rutynowych sposobów myślenia.

      • Dzięki opracowaniu wskaźników scenariusze nie są już niesprecyzowanymi aspiracjami, co umożliwia osiągnięcie jasności co do dokładnego przedmiotu aktualnej dyskusji, a także realizacji celów oraz jej zakresu.

      • Wreszcie ustalane są działania i ewentualnie priorytety, co ma tę zaletę, że zostają one ustalone w toku procesu partycypacyjnego.

      ETAPY

      Powszechnym punktem wyjścia w warsztatów scenariuszowych, zastosowanym w modelu opisanym w tym opracowaniu, jest zbadanie „czynników stymulujących i kształtujących”, które mogłyby mieć znaczenie krytyczne w kwestii wpływu na bieg wydarzeń, promowanie

      tego lub innego typu rozwoju i skutkować rożnymi wersjami przyszłości, czyli dialogu, krytyka, wybór czynników, odrzucanie itp.

      Następnie tworzy się listy czynników publicznie wywieszane dla innych grup w celu wspólnych uzgodnień.

      Kolejny temat - co może stanowić sukces w badanym obszarze?

      Następnym zadaniem dla każdej z grup roboczych było scharakteryzowanie scenariusza przez nią opracowanego poprzez zwięzłe opisanie go w kategoriach osiągniętego sukcesu, głównych czynników stymulujących i kształtujących oraz tego, jak mogą być wykorzystane.

      Jako że scenariusze sukcesu winny być zarówno wiarygodne, jak i optymistyczne, ta część analizy stwarza dla grupy szansę sprawdzenia,

      czy rożne elementy scenariusza są spójne.

      Końcowym zadaniem grup roboczych jest teraz przedstawienie propozycji dotyczących kroków koniecznych w celu maksymalizacji prawdopodobieństwa

      realizacji scenariuszy sukcesu.

      Rezultaty takiego procesu mogą przybrać wiele form. Na ogół głównym zadaniem jest opracowanie raportu do publikacji, nakreślającego rezultaty warsztatów scenariuszowych.

      W „metodzie karuzeli” każda grupa posuwa się od plakatu do plakatu (ale zaczynając w rożnych miejscach). Każda z grup może swobodnie czytać i komentować propozycje innych grup, podczas postoju obok plakatu, który wcześniej był omawiany przez inną grupę (alternatywne podejście polega na sformowaniu nowych grup roboczych, z przydziałem konkretnych obszarów działania. Jest możliwe wyobrażenie sobie innych metod organizacji prac nad tymi zadaniami). Oprócz określenia działań, uczestnicy są proszeni o wskazanie, kto może być odpowiedzialny za ich realizację.

      1. Systemy przestrzenne i ich typologia

      Systemy przestrzenne

      1. Obszary miejskie i obszary wiejskie

      Obszary miejskie- Polska zachodnia, obszary wiejskie Polska wschodnia. Obszary wiejskie i miejskie powinny być w kooperacji np. turystyka wiejska i kultura w mieście.

      1. Miasta i aglomeracje

      Aglomeracja Górnośląska jako związek miast ściśle związanych pod względem technicznym. Wielkości miast są różne i od tego zależy jaką funkcję pełni to miasto.

      1. Metropolie i obszary metropolitalne

      W Polsce obszary metropolitalne to te, które są pod wpływem oddziaływania metropolii.

      1. Aglomeracje miejskie i regiony

      2. Metropolie i regiony

      Stolica regionu ma przywileje, występują relacje między stolica regionu a regionem.

      1. Subregiony i regiony

      Od 1 stycznia 2008 woj. Śląskie podzielone jest na 5 subregionów

      1. Region i kraj


      2. Studia prospektywne: kluczowe idee i zasady

      Studia prospektywne 5 idei:

      1. Świat się zmieniają ale problemy pozostają- świat zmienia się w takim stopniu, jak ludzie się zmieniają. Trzeba zawczasu przewidzieć przyszłość i zdecydować czy będzie to szansa czy zagrożenie

      2. Od kluczowych aktorów do punktu rozwidleń- liderzy (lokalni, regionalni), środowiska wykluczone, ludzie bezrobotni. Od decyzji i zachowań kluczowych aktorów zależy przyszłość miasta, regionu. Kluczowi aktorzy: zewnętrzni- biznes międzynarodowy, wewnętrzni- mieszkańcy, społeczności lokalne, środowiska gospodarcze.

      3. Stawać dobre pytania i nie ulegać dominującym poglądom- osoba uczestniczące w studiach prospektywnych musi mieć swoje zdanie. Weryfikować prezentować pomysły/ poglądy. Zadawać trzy podstawowe pytania: Dlaczego? Po co? Jak?( czym się posłużyć). Myśleć przyczynowo-skutkowo synchronicznie (współzależność)

      4. Od antycypacji do działania przez motywacje- myślenie przyszłościowe oraz odpowiednie przygotowanie. Antycypacja myślenie o tendencjach, zmiennych w przyszłość wraz z przygotowaniem co ma nastąpić później. Eksploracja używanie pewnych mechanizmów zmierzających do przewidzenia przyszłych zdarzeń. Z antycypacji wybrać rzeczy podobne i sprawić by zachęcić potencjalnych aktorów sceny regionalnej, zmotywowanie ich do konkretnych działań.

      5. Od prostych narzędzi i pomysłów do całościowego myślenie i pełnych rozwiązań- pomysł → projekt →realizacja. Wykorzystanie prostych chwytów i pomysłów by osiągnąć cel. Sprawa kreacji jest sprawą najważniejszą, proponujemy rozwiązanie i sprawdzamy kolejność wykonywania

      Zasady (wykład 18.10)

      1. Prospektywna i zewnętrzna ocena obecnej działalności i pozycji organizacji

      -ocena posiadanych potencjałów, decyzja o podjęciu ryzyka po identyfikacji problemów bieżących i przyszłych; trzeba zdiagnozować sytuację organizacji w świetle tego, co będzie się działo w przyszłości.

      2. Globalna perspektywa studiów prospektywnych, myśl globalnie, działaj lokalnie

      - Proces globalizacji, proces regionalizacji

      - 3 „K”- kooperacja, konwergencja, konkurencja

      - teoria endogenicznego rozwoju- rozpoczęcie rozwoju od regionu

      1. W studiach nad przyszłością miasta/regionu zasobem rzadkim i kosztownym jest informacja strategiczna ( dobrze zrobiona diagnoza jest pierwszą dobrą informacją)

      2. Na przyszłość miasta regionu ciążą dotychczasowe tendencje rozwojowe oraz ich bezwładność strukturalna i behawioralna (przyzwyczajenia ludzi- ludzie nie chce zmian)

      3. Podstawą studiów prospektywnych jest rozpoznanie czynników jakościowych, w tym czynników napędowych, które wpływają na przyszłość miasta. Ustala się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne i określamy jaką ma siłę działania. Czynniki napędowe są tylko w otoczeniu, natomiast czynniki motoryczne występują w otoczeniu, ale tez w mieście.

      4. W studiach prospektywnych nad przyszłością miasta dominuje myślenie alternatywne- w trakcie studiów prosp. Następuje ścieranie niewielu pomysłów.

      5. W makrootoczeniu i w jego ziemnych tkwi informacja, dzięki której można uniknąć sytuacji kryzysowych miasto/region musi wykrywać czynniki napędowe, które oddziałują pozytywnie lub negatywnie. Zakres występowania czynników napędowych: polityczny, ekonomiczny, technologiczny.

      6. Podstawą strukturą studiów prospektywnych jest ewolucja struktur i prospektywne zachowanie aktorów sceny lokalnej/regionalnej będącą konsekwencją i odpowiedzią na zmiany w otoczeniu

      7. W studiach prospektywnych niezbędne jest uruchomienie całości potencjału intelektualnego i twórczego miasta/regionu i sięganie po te potencjały do otoczenia (roczniki mobilne- 25-34 l, 35-44l)

      8. W studiach prospektywnych niezbędne jest zastosowanie zróżnicowanych procesów którym możliwe jest komunikacja i dialogowanie oraz współpraca samorządu terytorialnego i jego partnerów.

      Zasady 9 i 10 są zasadami podsumowującymi, zakładające, ze wszystko się powiedzie.


      3. Podejście ekonomiczno-zasobowe i urbanistyczno-społeczne do miasta i regionu

      Lokalne i regionalne studia prospektywne składają się z 4 kroków:

      Krok 1 Diagnozowanie dotychczasowych tendencji i obecnego stanu rozwoju miasta/ regionu i wielowymiarowa analiza prospektywna. Analiza dotychczasowych tendencji, diagnoza obecnego stanu wg priorytetów, które chcielibyśmy widzieć dla przyszłych okresów.

      Analiza wielowymiarowa

      Podstawowe wymiary: społeczno gospodarcze, techniczno ekonomiczne, Tyle ile jest wymiarów tyle punktów widzenia. Przestrzeń integruje wymiary.

      Krok 2 Identyfikacja systemu złożonego z miasta regionu i jego specyficznego otoczenia (strukturalizacja systemu przestrzennego)

      Bez dwóch pierwszych kroków (faza przygotowawcza) nie można przejść do kroku 3 go.

      W KROKU 2. PRZEPROWADZA SIESTRUKTURALIZACJĘ SYSTEMU PRZESTRZENNEGO, KTÓRE REPREZENTUJE 2 PODEJŚCIA:

      Strukturalizacja systemu przestrzennego: podejście społeczno - urbanistyczne do miasta/ regionu.

      • jakość życia (zamożność, poziom życia, poziom dochodów), funkcje egzoendogeniczne, dziedzictwo kulturowe, zagospodarowanie przestrzenne, dziedzictwo przyrodnicze (rewitalizacja)

      Egzo -zewnętrzne

      Endo - wewnętrzne (stanowią obsłgę firm i mieszkańców)

      Podejscie drugie do strukturalizacji - podejście endogeniczno - zasobowe

      • nieruchomości grunty i obiekty - kapitał społeczny - kapitał ludzki - infrastruktura materialna i niematerialna (urządzenia, źródła np. elektrownia) - rozwój lokalny i regionalny

      Krok 3 Rozpoznanie i ocena zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwoju miasta/regionu (analiza uwarunkowań rozwoju miasta/ regionu ( analiza uwarunkowań steep. Badanie opinii ekspertów) Można przejść do rozpoznania i oceny czynników - kluczowe zmienne)

      Krok 4 Tworzenie scenariuszy otoczenia i wizji rozwoju miasta/ regionu (metoda scenariuszy i testowanie wizji foresight)

      wizja - coś co się może dziać i jest pożądane .


      4. Zasoby i produkty miasta

      Zasoby miasta:

      A)Niematerialne

      • Lokalne elity gospodarcze, publiczne i kulturalne

      • Wykształcenie mieszkańców i kwalifikacje

      • Potencjał Badawczo-rozwojowy

      • Zasoby informacyjne miasta

      • Zdolności miasta do generowania dochodów

      B)Materialne

      • Zasoby i zespoły mieszkaniowe

      • Obiekty edukacji, ochrona zdrowia i kulturalne

      • Obiekty rekreacyjne i centra rozrywkowe

      • Źródła i sieci infrastrukturalne

      • Centra handlowo-usługowe

      • Centra aktywności ekonomicznej

      • Potencjał ekonomiczny

      Produkty miasta:

      A)Usługi

      • Usługi publiczne

      • Usługi administracyjne

      • Usługi edukacyjne

      • Usługi medyczne

      • Usługi kulturalne

      • Usługi rekreacyjne

      • Usługi techniczne

      • Usługi komunikacyjne

      • Usługi medialne

      B)Dobra publiczne:

      • Studia i plany miejscowe

      • Szkolenie i pożyczki

      • Dotacje , poręczenia i gwarancje

      • Koncesje i zamówienia

      • Roboty publiczne

      • Dobra i walory kulturowe


      5. Wizja rozwoju miasta i regionu oraz metody jej tworzenia

      Wizja rozwoju - to przyszły obraz i pożądany ciąg zmian w regionie.

      Składa się z 4 elementów:

      -wizerunku regionu(obecny, pożądany, kreowanie nowego wizerunku),

      -pozycji(obecna, przyszła, rangowanie i pozycjonowanie),

      -Rozwój regionu(posiadane zasoby, procesy fazy rozwoju, dotychczasowe, przyszłe)

      -Powiązań wewnętrzne i zewnętrzne(połączenia infrastrukturalne, dostępność, współpraca, osie rozwoju, układy funkcjonalno-przestrzenne, układy węzłowe, pasmowe, strefowe ).

      Wyznacznikami różnych wizji przyszłości regionu są: system wartości, splot uwarunkowań rozwojowych oraz gra aktorów sceny regionalnej. Jest wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.

      U podstaw tworzenia wizji regionu leży komplementarna co do wartości logika, rozumiana jako analizy:

      • Diachroniczna - posługuje się logiką kładącą nacisk na czasową współzależność zdarzeń lub tendencji mogących wystąpić w regionie łącząc je w ciągi lub trajektorie

      • Synchroniczna - operuje logiką umożliwiającą rozpoznanie spójnych obszarów przyszłych sytuacji, w których może znaleźć się region


      6. Modelowe sytuacje strategiczne i formułowanie strategii przy użyciu analizy SWOT

      Modele są na stronie 89 tabela 23.

      Formułowanie strategii przy użyciu analizy SWOT - str. 95 książka.

      Moim zdaniem trzeba zwrócić uwagę na rys. 26 (str.97), poza tym analiza SWOT skoncentrowana jest na wewnętrznych możliwościach regionu, a analiza TOWS zwraca uwagę przede wszystkim na czynniki endogeniczne i podkreśla ich znaczenie. Formułowanie strategii rozpoczyna się od definiowania strategicznych wyzwań i wartości regionu…… (WYKRES 26.)


      7. Strategie rozwoju i ich ocena ex ante

      Ocena ex-ante - termin ekonomiczny oznaczający analizę mającą na celu określenie (ocenę) zapotrzebowania na konkretne działanie przeprowadzone przed jego wdrożeniem. Ocena ex-ante jako narzędzie szacowania ma szerokie zastosowanie w konstruowaniu m.in. polityki regionalnej państwa. Analizując mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia danego regionu, gminy, czy miasta, ocena ex-ante jest podstawą do sformułowania wieloletniej strategii rozwoju.

      Strategia rozwoju to rodzaj strategii regionalnych dlatego myślę, że rysunek Rys. 32 (str.108) jest odpowiedni do tego zagadnienia.

      Należy ocenić strategię pod kątem zgodności i odpowiedniości z profilem regionu i jego wizją rozwoju; pozytywna ocena strategii regionalnej musi dokonać się pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu; kolejnym rodzajem oceny ex ante strategii regionalnych jest testowanie ich celowości i wykonalności. Każdą strategię regionalną uznaną za celową powinny cechować tworzenie warunków i dobrych perspektyw osiągnięcia oczekiwanych celów strategicznych.; kryterium akceptowalności strategii regionalnej nakazuje zwrócić większą uwagę na opcję rozwoju partnerskiego i kreowanie sieci współpracy.


      8. Strategiczna karta wyników: 3 perspektywy oraz jej wykorzystanie we wdrażaniu strategii

      (str. 125- książka)

      Strategiczna karta wyników regionu - Jest narzędziem kontroli realizacji strategii. Zapewnia ona całościowy ogląd procesu realizacji strategii regionalnej. Pozwala monitorować i oceniać postępy w zakresie realizacji wizji i strategii regionu.

      Fundament strategicznej karty wyników stanowią trzy perspektywy:

      • Innowatora (związana ze strategią rozwoju regionu)

      • Klienta (związana ze strategią konkurencyjną regionu)

      • Partnera regionu (związana ze strategia kooperacyjną)

      Perspektywa innowacyjna Pozwala ona utrzymać trwałą przewagę konkurencyjna, procesy rozwojowe regionu, sprostać zmianom w makrootoczeniu. Region jest w stanie aktualizować i rozwijać swoja ofertę produktowa i usługową. Wzmacniany zostaje potencjał innowacyjny, w tym intelektualny, badawczy, instytucjonalny i społeczny.

      Perspektywa klientów i użytkowników regionu wymaga uruchomienia relacji z użytkownikami krajowymi i międzynarodowymi, ze społecznością lokalną i przedsiębiorcami, z inwestorami i konsumentami.

      Perspektywa partnerów regionu obejmuje realizację w regionie wspólnych przedsięwzięć publicznych, publiczno-prywatnych oraz publiczno-społecznych jak również przedsięwzięć międzynarodowych. Poprzez tą perspektywę następuje wdrażanie strategii kooperacyjnej regionu.

      1. Systemy przestrzenne i ich analiza

      Analiza systemów przestrzennych

      Miasto /region- sytuacja gospodarcza, społeczna, środowiskowa,

      5 „P”- położenie (w sensie geograficznym), potencjał (zasoby którymi dysponuje miasto lub region np. zasoby ludzkie, finansowe), profil ( to co dominuje np. przemysł albo sektor usług), pozycja, powiązania

      Należy zanalizować: przestrzeń, ludność, infrastruktura i aktywność, które sa fundamentalnymi składowymi

      Aglomeracja/ region- miasta wg. wielkości i rangi, połączenia wewnętrzne i zewnętrzne, przepływy urbanizacyjne, metropolizacja i suburbanizacja, strefa węzłowa (miasta tworzące duże skupiska), wewnętrzna

      Metropolizacja / Region- rozwój funkcji metropolitalnych, rządzenie i zarządzanie, gospodarka i finanse, kultura i media, szkolnictwo wyższe, badania i rozwój, rekreacja i turystyka, transport i informacje, składowe rozwoju regionalnego ( kapitał ludziki i społeczny, infrastrukturalny, techniczny i społeczny)


      2. Planowanie strategiczne w skali lokalnej i regionalnej i jego zasady

      (str.84 książka) wydaje mi się, że chodzi tu o to, żeby wyjaśnić, czym jest planowanie strategiczne. Ja napisałabym, że jest to proces zarówno intelektualny, w którym to tworzy się w sposób profesjonalny dokument strategii regionalnej, jak i proces polityczny, w trakcie którego wyrażana jest wola polityczna, eksponowane są wartości i interesy przez podmioty polityki i poszczególnych uczestników sceny regionalnej.

      Co do zasad to nie wiem czy chodzi dokładnie o to, ale rozpisałabym m.in. Rys. 22/str. 85 tzn., że podczas planowania strategicznego musi być obecne ciało polityczno- decyzyjne w postaci Komitetu sterującego, Komitetu Programującego, Zespołu Zadaniowego, Ekspertów i Konsultantów, poza tym należy przeprowadzić diagnozę sytuacji strategicznej regionu, kolejno przejść do przeprowadzenia analizy strategicznej regionu, a następnie wybrać strategię regionalną.

      Znalazłem również coś takiego:

      Zasady regionalnego planowania strategicznego

      • Zintegrowane podejście nakazujące łączenie różnych wymiarów regionu dla zapewnienia na jego obszarze trwałości procesów rozwojowych

      • Koncentracja znajdująca wyraz w wyznaczaniu ograniczonej liczby celów i priorytetów

      • Partnerstwo aktorów sceny regionalnej 


      3. Model głównych składowych i segmenty funkcjonalne miasta i regionu

      (rys.23/str.89)

      1. Widmo kryzysu i marginalizacji - jak przetrwać minimalizując skutki narastającego w regionie zjawiska depresji społecznej i utraty bezpieczeństwa?

      W tej sytuacji znajdują się regiony, które cechuje niski poziom międzynarodowej konkurencyjności, a ich przywództwo nie ma atrakcyjnej i społecznie akceptowanej wizji. Takie regiony wywierają nacisk i presję na agendy rządowe dla uzyskiwania znaczącej, bieżącej pomocy z budżetu centralnego. Wyrwanie regionów z okowów zacofania strukturalnego upatruje się w rządowych programach restrukturyzacji tradycyjnych sektorów gospodarek regionalnych i tworzeniu specjalnych stref aktywności gospodarczej dla zapewnienia napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych.

      1. Zwrot i restrukturyzacja poprzez ucieczkę do przodu - jak nie marnować szans rodzących się w otoczeniu i czasu na stawianie oporu i trwanie w regionie przy starym?

      W tej sytuacji są regiony, które mają wprawdzie niski, wyjściowy poziom międzynarodowej konkurencyjności, jednakże cechuje je nastawienie na odkrywanie sposobności rozwojowych oraz determinacja na rzecz wykorzystania każdej nadarzającej się okazji. Przywództwo ma społecznie akceptowaną wizję rozwoju, a panujące w regionie Klimta mobilizacji społecznej stanowi podstawę i punkt wyjściowy do przełamania stanu bezwładności poprzez inicjatywność i współpracę, mobilność i edukację, nowe pomysły i partnerstwo, podjęcie zbiorowej odpowiedzialności za przyszłość regionu.

      1. Adaptować przez innowacje - jak nie tracić impetu i eliminować zewnętrzne zagrożenia, które mogą skutkować spowolnieniem rozwoju regionu?

      Należą do nich regiony mające korzystną sytuację wewnętrzną, tj. regiony o ekspansywnej strukturze, dysponujące ponadprzeciętnym poziomem konkurencyjności gospodarki i atrakcyjności środowiska regionalnego. Regiony te są w stanie pokonać własnymi siłami różnego typu zagrożenia pojawiające się w otoczeniu międzynarodowym i wewnątrzkrajowym.

      1. Bycie lokomotywą rozwoju - jak maksymalnie wykorzystać zewnętrzne szanse rozwojowe i silne strony regionu?

      Sytuacja ta dotyczy regionów ekspansywnych cechujących się wysoką dynamiką rozwoju. Zewnętrzne otoczenie sprzyja intensywnemu inwestowaniu na ich obszarze i wzmacnianiu dominującej pozycji takich regionów w systemie regionalnym kraju. Zróżnicowana i nowoczesna struktura i infrastruktura gospodarcza regionów motorycznych nie może jednakże uśpić przywództwa regionalnego o społeczności lokalnych.

      FUNDAMENTALNE SEGMENTY REGIONU- rys. 29/str.104


      4. Działalności strategiczne regionu

      ( polityka strategiczna, zarządzanie strategiczne regionem w skład którego wchodzi regionalne planowanie strategiczne, tworzenie bilansów strategicznych, które są podstawą do tworzenia analiz strategicznych) ??


      5. Scenariusze uwarunkowań rozwoju miasta i regionu i metody ich pisania

      Uwarunkowania rozwoju regionu -zewnętrzne i wewnętrzne czynniki i zdarzenia mogące w istotny sposób kształtować wzrost gospodarczy i zmiany strukturalne w regionie. Ich rozpoznawanie może następować przez organizowanie sesji burzy mózgów lub na podstawie serii zamówionych raportów realizowanych przez ekspertów.

      Identyfikacja systemu złożonego z regionu i otoczenia pozwala przejść do kolejnego kroku regionalnych studiów prospektywnych, którym jest ustalenie listy zewnętrznych i wewnętrznych czynników i zdarzeń mogących w istotny sposób kształtować proces rozwoju i zmian strukturalnych w regionie. Czynniki i zdarzenia cechują się tym, że pozostają w znaczącym stopniu poza kontrolą samorządu regionalnego. Tworzenie listy czynników i zdarzeń jest postępowaniem wielostopniowym.

      Metody pisania scenariuszy rozwoju:

      Po pierwsze mogą być one rezultatem kilku sesji twórczego myślenia. Powstaje pierwsza surowa lista czynników, które następnie poddawane są zabiegowi łączenia, dzielenia, przeformułowania, eliminacji oraz ma miejsce syntetyczne określenie zakresu i treści informacji, którą niesie każdy z nich. Wszystkie zabieg kończy grupowanie czynników wg ich rodzaju (odrębnie dla czynników zewnętrznych i wewnętrznych).

      W tworzeniu listy czynników zewnętrznych i wewnętrznych rozwoju regionu powinien być równocześnie obecny punkt widzenia i podejście globalne oraz lokalne. Należy stosować zasadę równowagi między myśleniem a przyszłości w kategoriach rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego, wykorzystania czynników egzogenicznych i mobilizowania potencjału endogenicznego. Podejście to opiera się również na doświadczeniu, na wyciąganiu wniosków z przeszłości, ważne jest równocześnie realne uwzględnianie czynnika bezwładności regionu oraz uwzględnienie i wręcz kreowanie nowych czynników rozwoju - uznanie szczególnego znaczenia i wysokiej rangi czynników jakościowych.

      Po drugie może to być seria zamówionych ekspertyz, których celem jest identyfikacja podstawowych zdarzeń w zakresie z góry ustalonych grup uwarunkowań rozwojowych. Zadaniem ekspertyz jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, jakie zdarzenia zewnętrzne i wewnętrzne stanowić będą determinanty rozwoju regiony.

      (rys.17/str.71)

      Profesjonalne przygotowanie ekspertyz na temat uwarunkowań rozwojowych wymaga w wielu przypadkach uruchomienia współpracy interdyscyplinarnej i uzyskiwania niekiedy krańcowo odmiennych opinii i ocen. Niezbędne jest zatem wykorzystanie całego posiadanego potencjału intelektualnego z szerokim otwarciem na pozyskiwanie opinii ekspertów zewnętrznych, „nieskażonych” tożsamością i kultur a regionu. Ekspertyzy mają mieć charakter syntetyczny, być wręcz syntezami wielu istniejących badań i analiz.

      Te dwa podejścia nie są wobec siebie konkurencyjne, wręcz przeciwnie należy je traktować jako komplementarna, wzajemnie weryfikujące i dopełniające się. Ich realizacja pozwala na radzenie sobie w zróżnicowany sposób z niepewnością i ryzykiem.


      6. Bilans strategiczny i analiza strategiczna miasta i regionu

      Bilans strategiczny - stanowią zestawienia zew. Sposobności i zagrożeń rozwojowych oraz wew. Silnych i słabych stron regionu. Syntetyczny bilans strategiczny sporządzany jest dla całości regionu natomiast częściowe sporządza się dla wyróżnionych pól strategicznych odrębnie.

      Bilans strategiczny jest podstawą regionalnej analizy strategicznej! (rys.25/str.94)

      Bilans strategiczny regionu: syntetyczny (dotyczy miasta/regionu jako całości) i cząstkowy (określane są pola tematyczne i dla nich robi się bilans strategiczny)

      W ujęciu standardowym pod pojęciem analizy strategicznej regionu rozumie się analizę sytuacyjną operującą macierzami będącymi kombinacją sposobności rozwojowych i silnych stron regionu, zagrożeń rozwojowych i słabych stron regionu, zagrożeń rozwojowych i silnych stron regionu oraz sposobności rozwojowych i słabych stron regionu. Wyróżnia się dwa podejścia do tej analizy.

      Podejście pierwsze - od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego, sektorowego i lokalnego, konkurencyjnego i kooperacyjnego do wnętrza regionu, jego kultury i tożsamości, potencjału i infrastruktury. Tego typu podejście, zwane TOWS, wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu koncepcji strategii regionalnej, która podkreśla:

      • pozytywną rolę zewnętrznych sposobności, okazji rozwojowych regionu;

      • negatywny wpływ zewnętrznych zagrożeń, ograniczeń, ryzyka na rozwój regionu.

      TOWS oznacza formułowanie strategii regionalnej zakładającej maksymalizacje efektów pozytywnego oddziaływania na rozwój regionu zewnętrznych sposobności i równocześnie minimalizację negatywnego oddziaływania na ten rozwój zewnętrznych zagrożeń.

      Konieczne jest przyjęcie pro aktywnej postawy wobec wyzwań rozwojowych, którym sprostać będzie musiał region w przyszłości. Formułowana w wyniku zastosowania takiego podejścia strategia regionalna pozwala na trwałe utrzymywanie przez region zdolności adaptacyjnej i przewagi strategicznej.

      Podejście drugie - od regionu, jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych, jego ukształtowanej struktury społeczno - gospodarczej i obecnego stanu środowiska do jego specyficznego otoczenia transakcyjnego, zarówno terytorialnego, jak i sektorowego, zwane jest powszechnie regionalną analizą strategiczną SWOT. Podkreśla ona pierwotne znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu koncepcji i strategii rozwoju. W szczególności zakłada ona pierwszoplanową rolę czynników wewnętrznych w formułowaniu różnych koncepcji strategii regionalnej. Oznacza to jej oparcie na rozpoznaniu i ocenie:

      • silnych stron, atutów regionu, za pomocą których region jest zdolny wykorzystać zewnętrzne czynniki rozwoju;

      • słabych stron, defektów, deficytów i luk w potencjale rozwojowym i infrastrukturze, w kapitale ludzkim i społecznym, prowadzące do powstawania strukturalnych problemów rozwojowych i obszarów problemowych.

      Analiza strategiczna w wersji SWOT oznacza formułowanie startego regionalnej skoncentrowanej na wewnętrznych możliwościach rozwojowych regionu, na trwałym jego rozwoju, utrzymywaniu lub budowaniu przez region trwałej przewagi strategicznej. Jej rezultatem są różne opcje i warianty endogenicznego rozwoju.

      Analiza strategiczna

      I krok

      Identyfikacja otoczenia (zagrożenia i sposobności) i identyfikacja organizacji (siły i słabości)

      II krok

      Po wstępnej identyfikacji otoczenia możemy szukać w otoczeniu kluczowych czynników sukcesu, natomiast po identyfikacji sił i słabości organizacji możemy zdefiniować wyróżniające kompetencje organizacji. Po identyfikacji zewnętrznych czynników sukcesu i wewnętrznych kompetencji (wyróżniających kompetencji) znamy możliwości działania (kierunki działania) . Następnie przeprowadzamy konfrontację i ewaluację alternatyw, a w ostateczności dokonujemy wyboru strategicznego.
      7. Monitoring i ewaluacja realizacji strategii       ( rys. 40/str.135- monitoring, rys.41/str.136 -ewaluacja)

      Elementy monitorowania procesów realizacyjnych

      • Założone cele strategiczne oraz ich operacjonalizacja przy użyciu odpowiednich mierników

      • Osiągane przez region wyniki w postaci rezultatów i wpływów

      Składnikami ewaluacji procesów realizacyjnych jest ocena:

      • Trafności wyboru celów wobec potencjału, którym dysponuje region

      • Efektywności alokacji zasobów regionu

      • Skuteczności realizacji strategii regionalnej poprzez porównanie ze sobą osiągniętych wyników z założonymi celami

      Monitoring i ewaluacja procesów realizacji strategii regionalnej jako systemy są skupione na dziedzinach interwencji i rodzajach wsparcia oraz na projektach i działaniach beneficjentów bezpośrednich. Wymagają one rozbudowanego zbioru wskaźników i mierników kontrolnych. Zewnętrzny monitoring i ocena dotyczą wykorzystania pozyskanych z otoczenia środków finansowych. Wewnętrzny monitoring i ocena służy raportowaniu o efektywności wykorzystania jego własnych środków finansowych.

      Monitoring realizacji strategii operuje zestawem wskaźników kontrolnych obejmujących:

      • W warstwie strategicznej - generalną opcję strategiczną regionu, generalny, długoterminowy cel, priorytetowe dziedziny rozwoju

      • W warstwie programowej - dziedziny interwencji i rodzaje wsparcia regionu, krótkoterminowe cele operacyjne, projekty i działania beneficjentów bezpośrednich

      • W warstwie realizacyjnej - zmianę strategiczną, produkty zrealizowanej oferty regionu, rezultaty i korzyści bezpośrednich beneficjentów oraz pozytywne oddziaływanie projektów na sytuację regionu

      Konkretny regionalny monitoring obejmuje: instytucje, wskaźniki, źródła informacji, raportowanie. Zależy to w podstawowym zakresie od treści przedmiotowej strategii regionalnej. Część uniwersalna monitoringu obejmuje to, co jest finansowane i kontrolowane z zewnętrznego poziomu władzy rządowej i unijnej.


      8. Projekty i ich rodzaje oraz ujęcie w formie karty projektu

      Jest to projekt generujący procesy rozwojowe na skale ponadlokalną, oferty usługowo-produktowe oraz nowe formy partnerstwa. Dzięki procesom regionalnym generowane są efekty mnożnikowe polepszające sytuację gospodarczą, społeczną i środowiskową oraz budujące pozycję konkurencyjna regionu i partnerską w otoczeniu. Projekty różnego typu są nośnikami zmian strategicznych w regionie. Dzięki nim dokonuje się wewnętrzny i zewnętrzny proces dostosowania struktur w regionie. Następuje poprawa wizerunku, zmiana profilu i pozycji regionu. Projekty wzmacniają potencjał endogeniczny, konkurencyjność, siły oddziaływania na otoczenie międzyregionalne i wewnętrzkrajowe, Wprowadzają proces uczenia się, procesy innowacyjne. Region dzięki nim staje się tzw. regionem inteligentnym. Nowe realizacje projektów wzbogacają sferę przestrzenna regionu wpływając na nieruchomości, wartość terenu i otwartość regionu. (rys. 36/str.124- wpływ projektów regionalnych na charakter regionu)

      Projekty regionalne można poklasyfikować ze względu na wiele kryteriów: (rys.35/ str.123)

      KRYTERIUM--------------- RODZAJE PROJEKTÓW

      1. charakter projektu - materialne i niematerialne, publiczne i prywatne

      2. produkt projektu - wartości przyrodnicze, kulturowe, dane, informacje, wiedza, dobra i usługi

      3. skala, czas i środki - projekty małe, średnie, duże, kapitałooszczędne i kapitałochłonne

      4. badanie, technologia, innowacje - badawczo-naukowe, badawczo-rozwojowe, technologiczne, innowacyjne

      5. przestrzeń, wpływy i relacje - zagospodarowania przestrzennego, sieci i klastry.

      Karta projektu:

      1. Nazwa (tytuł projektu)

      2. Lokalizacja projektu

      3. Wnioskodawca projektu

      4. Struktura instytucjonalna projektu

      5. Tło: uzasadnienie projektu

      6. Cel strategiczny i cel operatywny projektu

      7. Opis projektu(zakres rzeczowy, zadania )

      8. Harmonogram realizacji projektu

      9. Przewidywane rezultaty projektu

      10. Produkty projektu

      1. Dynamika regionalna

      Wraz z przeprowadzeniem reform administracyjnych regiony polskie stały się uczestnikami gry o rozwój regionalny na arenie krajowej i międzynarodowej. Aby osiągać własne cele, mobilizować i wzmacniać potencjał rozwojowy samorządy regionalne muszą szukać sprzymierzeńców wewnątrz i poza regionem, rozwijać współpracę i współdziałania, posługiwać się miękkimi instrumentami polityki rozwoju regionalnego do których zaliczamy głównie informację, edukacje, doradztwo i badania.

      Ważnym partnerem i sojusznikiem w grze o rozwój są metropolie regionalne, a szerzej - aglomeracje miejskie. Funkcje metropolitalne ośrodków stołecznych skierowane zarówno do wewnątrz jak i na zewnątrz regionów wzmacniają pozycję i siłę przetargową poszczególnych obszarów w skali wewnątrzkrajowej i międzynarodowej.

      1. Rozwój regionalny

      W tradycyjnym ujęciu, zawężonym do wymiaru ekonomicznego jest to wzrost produktu regionalnego i dochodów pieniężnych. Obecnie w rozwojach regionu eksponuje się wzmacnianie endogenicznego potencjału, niematerialnej infrastruktury i międzynarodowej konkurencyjności oraz polepszanie jakości życia i środowiska. Można go rozpatrywać w aspektach : politycznym, ekonomicznym, kulturowym, technologicznym i środowiskowym. Trwały rozwój wymaga współprace tych wymiarów oraz utrzymanie przewagi strategicznej oraz myślenia o przyszłości w perspektywie międzypokoleniowej. Rozwój regionu ma swoją stronę wewnętrzną i zewnętrzną, które tworzą razem zrównoważona całość.

      1. Rozwój endogeniczny (wewnętrzny)- realizujący się w skalach lokalnych, organizowany „od dołu” przez społeczność i kulturę lokalną, wewnętrzne potencjały regionu, małą przedsiębiorczość oraz inicjatywę i współpracę lokalną; jest to proces kreowania nowych wartości (firmy, instytucje, miejsca pracy, nowoczesna infrastruktura, nowe nieruchomości i lokalizacje, nowa wiedza, idee, koncepcje, technologie, innowacje, kwalifikacje, umiejętności, metody zarządzania, przedsiębiorczość). Rozwój ten skierowany jest do wewnątrz regionu i dokonuje się pod wpływem otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego (wyzwania geopolityczne, cywilizacyjne, pozycjonalne)

      2. Rozwój egzogeniczny (zewnętrzny) - ekspansja rdzeniowych sektorów aktywności i produktów regionu na otoczenie międzyregionalne i międzynarodowe. Oznacza on udział i wkład regionu w rozwój wspólnoty narodowej oraz budowanie jego pozycji i wizerunku w międzynarodowym makrootoczeniu. Każdy region poprzez ekspansję międzynarodowa zwiększa promień obecności i działania w otoczeniu zewnętrznym. Rozwój ten skierowany jest na pozyskiwanie zewnętrznych czynników rozwoju w postaci bezpośrednich inwestorów zagranicznych, transferu wiedzy i doświadczenia, innowacji i technologii, pozyskiwanie zewnętrznych rynków zbytu i zewnętrznych partnerów do współpracy oraz skierowany jest na maksymalne wykorzystywanie szans pojawiających się w otoczeniu.

      1. Składowe rozwoju regionalnego w warunkach transformacji i rozwoju regionów w Polsce

      • Rozwój instytucjonalny - powstawanie instytucji prywatnych, publicznych i publiczno-prywatnych, rządowych i pozarządowych, świadczących wyspecjalizowane usługi adresowane do przedsiębiorstw jak i grup społecznych, proces ten jest zróżnicowany regionalnie;

      • Restrukturyzacja działalności gospodarczej - dotyczy konwersji tradycyjnych sektorów produkcji przemysłowej i rolniczej; oznacza przebudowę bazy ekonomicznej regionów i regionalnego rynku pracy, a także reorientację kierunkow rozwoju i realokację wewnętrznych potencjałów rozwojowych;

      • Rozwój technologiczny i innowacje - stanowi rdzeń procesów rozwojowych, regionalne systemy innowacyjne są podstawowym źródłem budowania konkurencyjności gospodarek regionalnych, zapewniają budowanie gospodarki opartej na wiedzy i stanowią zalążek regionów inteligentnych;

      • Wzrost ruchliwości zasobów ludzkich i migracja ludności - dla osób czynnych zawodowo oznacza to reorientację zawodową, przekwalifikowanie i dokształcanie, zmianę miejsca pracy, zamieszkania; dla osób młodych jest to czas inwestowania w swoją edukację, rozwijanie postaw kreatywnych i przedsiębiorczych;

      • Rozwój kapitału ludzkiego i sektora usług - sektor usług oparty na ludzkich zdolnościach jest motorem rozwoju w regionach, sektory tj.: edukacja, kultura, turystyka i rekreacja generują nowe impulsy rozwojowe, duże znaczenie dla rozwoju ma rozwój komunikacji i telekomunikacji;

      • Wzrost jakości środowiska i życia - wymagania UE oraz restrukturyzacja sprzyjają wzrostowi jakości środowiska, gwarantem świadczenia usług publicznych są samorządy terytorialne, dzięki nim nastąpić może polepszenie jakości środowiska, odbudowa równowagi ekologicznej, budowa infrastruktury środowiskowej, poprawa komunikacji, wzbogacenie atrakcyjnej oferty spędzania wolnego czasu itp.

      • Wzbogacenie tożsamości kulturowej - powstają nowe rodzaje aktywności, wzorce zachowań, nowa kadra menadżerska i zasoby ludzkie, regiony dążą do wykreowania pozytywnego wizerunku w otoczeniu krajowym i międzynarodowym.

      1. Funkcje metropolitalne

      Funkcje te powinny służyć rozwojowi macierzystych regionów oraz zapewniać im ekspansję w skali otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego. Powinny być zatem skierowane do wewnątrz i na zewnątrz regionu. Funkcje te mogą mieć charakter regionalny, narodowy, kontynentalny czy globalny, w zależności od stopnia ukształtowania i wyspecjalizowania, jakości i unikatowości tych funkcji. Funkcje metropolitalne to:

      • Polityczna i administracyjna - związana z ustrojem politycznym i systemem prawno-instytucjonalnym państwa, metropolie są siedzibami administracji rządowej i samorządowej, co stanowi źródło kontaktów regionu z otoczeniem i ma duży wpływ na jego otwartość na świat

      • Ekonomiczna i finansowa - lokalizacja na obszarze metropolii central, biur i agend dużych przedsiębiorstw, zwłaszcza korporacji międzynarodowych, a także sektora bankowo-ubezpieczeniowego; metropolie stanowią najważniejsze centra gospodarcze i finansowe regionów, organizują wymianę handlową i kooperację przemysłową, organizują rynki pracy, nieruchomości i usług, prowadzą region w mechanizm globalnej konkurencji;

      • Turystyczna, rekreacyjna i rozrywkowa - wynika z koncentrowania się na obszarze metropolii zabytków, dóbr będących dziedzictwem kultury, terenów i centrów rekreacyjnych oraz rozrywkowych; metropolie są miejscem koncentracji różnych działalność zapewniających spędzanie wolnego czasu, oferta ta skierowana jest do mieszkańców regionu i gości z odległych stron

      • Komunikacyjna i telekomunikacyjna - jest warunkiem otwartości regionu i nowoczesnych czynnikiem jego rozwoju; metropolie są multimedialnymi węzłami transportowo-logistycznymi w skali transeuropejskiej i globalnej; bez międzynarodowych połączeń lotniczych, autostrad i dróg ekspresowych oraz szybkiej kolei regionom grozi marginalizacja i trwałe wyłączenie z procesów rozwojowych; metropolie stanowią zarazem krajowe i międzynarodowe centra telekomunikacyjne i informatyczne, tworzy to wraz z multimediami pomost i integrację regionalności z globalnością.

      • Edukacyjna, naukowa i badawcza - metropolie są centrami formacji elit, potencjału intelektualnego oraz kapitału ludzkiego i społecznego regionów; na ich obszarach mają swoje siedziby uniwersytety, politechniki, akademie i wyższe szkoły zawodowe, także instytuty badawcze, centra i parki naukowo-technologiczne, centra przedsiębiorczości i innowacji oraz firmy doradcze; produktem metropolii i obszarów metropolitalnych są nowe idee, wiedza, dzieła naukowe, informacje, patenty, innowacje itp., dominują w nich produkty intelektualne promieniujące poza region.

      • Kulturalna i medialna - wywodzi się z siły środowisk i instytucji artystycznych oraz z roli informacyjnej i siły oddziaływania mass mediów, metropolie stanowią centra kulturowe o wysokim potencjale twórczym, mają międzynarodowy zasięg oddziaływania, osobistości świata kultury są ambasadorami regionów; dzięki metropoliom dokonuje się komunikacja społeczna, kształtuje się tożsamość regionu oraz jego kontakt ze światem, dokonują się procesy integracyjne, przyswajanie wiedzy i pozyskiwanie nowych informacji.

      1. Restrukturyzacja regionu

      Jest procesem który nie ma końca, a jego najważniejszym następstwem jest transformacja kulturowa firm i regionów.

      Jest procesem głębokich i długofalowych przemian, w trakcie których na obszarze regionu mamy do czynienia z krzyżowaniem się takich zjawisk i procesów jak :

      • Specjalizacja i dywersyfikacja działalności i struktury regionu

      • Powstawanie i upadek firm i sektorów, rynków i konkurentów, technologii i produktów

      • Uwalnianie starych i powstawanie nowych generacji zasobów ludzkich

      • Modernizacja i przebudowa struktur przestrzennych różnego typu, radykalnych zmian na rynku nieruchomości

      • Modernizacja i przebudowa infrastruktury materialnej i niematerialnej

      Restrukturyzacja dotyczy działalności regionu, jego potencjału, rynków i środowiska. Jest procesem konfliktogennym dlatego wymaga od biznesu i polityki nowych, śmiałych wizji i koncepcji programowych, pomysłów i projektów rozwojowych. Wymaga nastawienia proaktywnego i wykorzystywania każdej nadarzającej się szansy i okazji. Następstwem restrukturyzacji jest transformacja kulturowa regionu, zmiana tożsamości działalności i zachowań, wiedzy i umiejętności, społeczności i przywództwa. Dokonuje się zmiana sił aktorów sceny politycznej. Tworzy się nowa generacja zasobów ludzkich. Pojawiają się oznaki tworzenia nowego, pozytywnego wizerunku regionu. Restrukturyzacja pozwala stworzyć warunki i umożliwia uzdrowienie sytuacji ekologicznych środowiska. Restrukturyzacja przebiega w wymiarach ekonomicznym, kulturowym, technologicznym i środowiskowym jednocześnie a zintegrowana harmonia działań zapewnia wewnętrzny i zewnętrzny rozwój zabezpieczając jednocześnie przyszłość obecnych i przyszłych pokoleń.

      1. Restrukturyzacja urbanistyczna

      Przebudowa, której ulegają układy funkcjonalno-przestrzenne. Dotyka głównie centra miast. Zmiany maja miejsce w modelu użytkowania terenu. Zmianom ulega układ lokalizacyjny, czyli połączenie miejsc pracy, zamieszkania, usług i rekreacji pod wpływem procesów likwidacyjnych i kreacyjnych. W dużych ośrodkach znaczenia nabierają funkcje metropolitalne, w mniejszych funkcje usługowe i bazy ekonomicznej, natomiast w ośrodkach wiejskich rozwojowi ulega sektor pozarolniczy. Przekształcenia dokonują się w sektorze nieruchomości, terenów poprzemysłowych. Opuszczone budynki i tereny są rewitalizowane. Zmiany następują również w systemie własności.

      1. Struktury ekspansywne

      Regionach o takiej strukturze gospodarczej przeważa działalność innowacyjna i o zaawansowanych technologiach odpornych na międzynarodową konkurencję. Restrukturyzacja tego typu regionów może być rezultatem proaktywnych, wyprzedzających zmian w otoczeniu, polityki i strategii formułowanych przez regionalne środowiska przywódcze i menedżerskie. Zawiera ona pierwiastki zamierzonego procesu przemian o opiera się silnie na kreacyjnym przywództwie regionalnym.

      1. Struktury kryzysogenne

      W regionach o kryzysogennych strukturach gospodarczych dominują sektory o niskim poziomie konkurencyjności i na zasobach endogenicznych o niskiej jakości i produktywności. Ich profil określają tradycyjne sektory gospodarcze tracące rynki międzynarodowe. Z powodu rosnącej konkurencji międzynarodowej zostają one wyparte również z rynków wewnątrzkrajowych. Występuje również dekoniunktura na produkty tego regionu, tym samym przyczynia się to do destabilizacji rynku pracy regionu. Restrukturyzacja tych regionów w znacznym stopniu jest procesem narzuconym przez międzynarodowe makrootoczenia.

      1. System interaktywny

      Złożony jest z regionu i jego specyficznego otoczenia. Jest podstawa regionalnych studiów prospektywnych i strategicznych. Jego strukturyzacja wymaga użycia wymiarów i atrybutów regionu, funkcji i form przestrzennych regionu, wyróżnienia obszarów miejskich i wiejskich oraz wyodrębnienia podregionów z zastosowaniem ich opisu strategicznego obejmującego położenie, potencjał, profil, powiązania i pozycję.

      1. Konkurencyjność regionu

      Jest cecha i zdolnością firm i regionów zapewniającą im trwały rozwój. Rozwój ten jest możliwy, jeśli jedne regiony są zdolne w sposób lepszy od innych regionów zaspokoić potrzeby swoich odbiorców i użytkowników.

      Przewaga nad innymi regionami, jako wewnętrzna konkurencyjność regionów to wypadkowa :

      • Atrakcyjności oferty usługowej kierowanej do obecnych i przyszłych użytkowników regionu, której źródłem jest nowoczesna infrastruktura materialna i niematerialna, instytucjonalna i intelektualna,

      • Atutów, czyli najważniejszych silnych stron regionu,

      • Produktywności, czyli relacji pomiędzy potencjałami, którymi dysponuje region i sektorami ekonomicznymi, które je wykorzystują

      • Siły eksportowej, którą tworzą sektory i rodzaje działalności wytwórczej, towary dzięki którym region jest obecny na rynkach międzynarodowych

      Konkurencyjność wymaga identyfikacji obecnych i przyszłych rywali oraz rozpoznania do jakiej grupy strategicznej należy region.

      1. Międzynarodowa konkurencyjność regionu

      W wąskim ujęciu jest to zdolność do wytwarzania przez region dóbr i usług znajdujących odbiorców na rynku międzynarodowym, w warunkach silnej konkurencji. W szerokim ujęciu jest to posiadanie przez region bazy ekonomicznej złożonej z sektorów międzynarodowych , mających duże perspektywy rozwojowe. Ujęcie Mikro - to wzrost sprzedaży na rynku międzynarodowym markowych dóbr i usług regionu. Ujęcie Makro - rosnące obroty międzynarodowe, rosnący udział regionu w wymianie międzynarodowej, utrzymywanie dodatniego salda wymiany.

      Ze względu na stronę źródła, jest to trwała przewaga komparatywna, konkurencyjna i strategiczna regionu nad innymi, dzięki którym konsumenci i producenci uzyskują większe korzyści w tym regionie aniżeli są w stanie im zaoferować konkurencyjne regiony. W ujęciu od strony rezultatów międzynarodowa konkurencyjność regionów to trwały wzrost gospodarczy regionu wyrażony w kategoriach miejsc pracy, zatrudnienia, dochodów i standardu życia mieszkańców. Definicja „na zewnątrz i do wewnątrz” określa międzynarodową konkurencyjność jako trwałą zdolność regionu do eksportowania na rynek międzynarodowy swoich dóbr i usług oraz do przyciągania na swój obszar nowych klientów zagranicznych oraz producentów krajowych prowadzących działalność międzynarodową.

      1. Metropolizacja

      Metropolizacja regionalnych stolic i aglomeracji miejskich oznacza z jednej strony ich włączenie w międzynarodową sieć ośrodków metropolitalnych, a drugiej współudział w restrukturyzacji regionu. Stolice regionalne pełniące funkcje metropolitalne organizują w sposób efektywny rozwój regionu i współpracy międzyregionalnej. Dzięki nim może dokonywać się transfer i absorpcja, kreowanie i dyfuzja procesów innowacyjnych w regionie, a tym samym przyczyniać się do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej. Następuje rozbudowanie sieci instytucji wspierających mały biznes i rozwój lokalny oraz zawiązywanie się sieci współpracy kooperujących ze sobą firm.

      1. Polityka i zarządzanie strategiczne regionem

      Polityka strategiczna eksponuje umiejętności myślenia strategicznego, formułowania wyzwań strategicznych i diagnozowania sytuacje strategiczne regionów. Jej centralna składową jest strategia regionalna. Logiczna struktura polityki strategicznego rozwoju obejmuje cele strategiczne i repertuar strategii regionalnych i instrumentów ich osiągania. Polityka strategiczna może być prowadzona jedynie, gdy region jest zarządzany strategicznie. Polityka i zarządzanie strategiczne są sprzężone ze sobą poprzez strategie regionalne.

      1. Zarządzanie strategiczne regionem

      Obejmuje trzy podstawowe fazy: regionalne studia prospektywne, regionalne planowanie strategiczne oraz wdrażanie strategii regionalnych. Posługuje się specyficznym zbiorem metod, procedur i narzędzi. Wymaga ujmowania regionu i jego specyficznego otoczenia jako interaktywnego systemu. Podstawowymi jego składnikami są:

      • Czynniki i aktorzy rozwoju regionalnego

      • Zasady zarządzania rozwojem regionu

      • Procedury formułowania i wdrażania strategii regionalnych

      • Produkty procesu zarządzania regionem

      Zarządzanie strategiczne regionem umożliwiają studia prospektywne, analiza strategiczna oraz kontrola strategiczna, a w tym wczesne ostrzeganie przed zagrożeniami i wykrywanie słabych sygnałów płynących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

      Zasady zarządzania strategicznego dotyczące regionalnych studiów prospektywnych

      • Zasada prospektywnego diagnozowania obecnego stanu regionu

      • Zasada traktowania „na serio” czynników jakościowych, który okazują się głównymi determinantami rozwoju

      • Zasada bezwładności fizycznej oraz mentalnej regionu

      • Zasada alternatywnego myślenia i kreowania przyszłości regionu wbrew stereotypom 

      Zasady regionalnego planowania strategicznego

      • Zintegrowane podejście nakazujące łączenie różnych wymiarów regionu dla zapewnienia na jego obszarze trwałości procesów rozwojowych

      • Koncentracja znajdująca wyraz w wyznaczaniu ograniczonej liczby celów i priorytetów

      • Partnerstwo aktorów sceny regionalnej 

      Zasady zarządzania strategicznego regulujące wprowadzanie w życie strategii regionalnych

      • Koordynacja programów operacyjnych

      • Montaż środków finansowych z różnych źródeł na realizację projektów

      • Monitorowanie procesów realizacyjnych oraz ewaluacja w toku i ex post efektów 

      1. Strategia regionalna

      Jest to cały repertuar strategii składający się ze strategii rozwojowych, konkurencyjnych i kooperacyjnych oraz strategiach zarządzania regionem. Udzielają one odpowiedzi na pytania: jak zrealizować cele strategiczne koncentrując się na strategicznych polach rozwoju konkurencji i współpracy. Posługiwanie się różnymi staregiamii pozwala na wyrażenie całego sprzężenia polityki strategicznej i zarządzania strategicznego regionem.

      1. Cele strategiczne

      Stanowią logiczną część polityki strategicznej regionu. Odpowiadają na pytania: co, ile, i do kiedy chce osiągnąć przywództwo regionalne w skali całego regionu.

      1. Czynniki decydujące o rozwoju regionalnym

      Czynniki autonomiczne zewnętrzne i wewnętrzne stanowią uwarunkowania rozwoju regionalnego kształtujące wizję rozwoju regionu.

      1. Autonomiczne czynniki zewnętrzne - tzw. determinanty rozwoju regionu, czynniki koniunkturalne(rynkowe i konkurencyjne), strukturalne(technologiczne, sektorowe, społeczno-polityczne); są źródłem oddziaływań na region różnych zdarzeń, zjawisk i tendencji

      2. Autonomiczne czynniki wewnętrzne - wybory polityczne, preferencje użytkowników regionu, decyzje produkcyjne, inwestycyjne i lokalizacyjne firm, decyzje i zachowania gospodarstw domowych

      3. Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki sytuacyjne - wyznaczają one strategię regionu, mogą być pozytywne lub negatywne; w różnym stopniu mogą one przyczyniać się do osiągania celów strategicznych i operacyjnych, czyli wyznaczają strategie regionalną.

      4. Czynniki realizacyjne - dźwignie lub hamulce wdrażania koncepcji strategicznej regionu

      1. Region wobec wyzwań strategicznych

      Każdy region, jego społeczność i przywództwo stoi wobec wyzwań regionalnych. Mogą one je podejmować lub też rzucać innym konkurencyjnym regionom. Źródłem wyzwań jest przeszłość regionu i związane z nią sukcesy i porażki restrukturyzacji gospodarczej i urbanistycznej oraz przyszłość i związane z nią wizje rozwoju i misja przywództwa regionalnego. Geneza wyzwań tkwi również w jego otoczeniu, wnętrzu, środowisku wewnętrznym. Jego stan obecny konfrontowany ze stanem pożądanym ujawnia istnienie, tzw. luki strategicznej.

      Wyzwania mogą być postrzegane jako :

      • Stany nierównowagi strukturalnej wynikające z nieskutecznego przywództwa regionalnego z rozwiązaniami problemów strategicznych,

      • Zewnętrzne presje i wymuszenia pojawiające się pod wpływem zmian zachodzących w makrootoczeniu krajowym i międzynarodowym oraz w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym,

      • Wybory i decyzje strategiczne aktorów sceny regionalnej podyktowane wartościami i interesami aktorów sceny regionalnej i ich wizją rozwoju regionu.

      Wyzwania strategiczne są obecne w całym procesie wdrażania i formułowania strategii regionalnych. Są one determinantami zmiany strategicznej w regionie w formie rożnego rodzaju inicjatyw, innowacji i inwestycji oraz jako zmiany tożsamości kulturowej regionu. Są produktem diagnozy sytuacji regionu i określają czemu tak naprawdę musi sprostać region.

      1. Podział wyzwań strategicznych

      W fazie projektowania polityki strategicznej regionu :

      1. Cywilizacyjne - ich źródłem są procesy integracyjne występujące w skali kontynentalnej oraz globalne zachodzące w skali światowej

      2. Pozycjonalne - wynikające z sytuowania się regionu w różnych grupach strategicznych ze względu na strukturę działalności

      3. Aspiracyjne - wynikają z wewnątrzregionalnych motywacji i potrzeb społeczności lokalnych, z tradycji kultury i tożsamości regionu

      W fazie wdrażania strategii :

      1. Kompetencyjne - związane z likwidacją luk w posiadanej wiedzy i umiejętnościach przywódców i menedżerów regionalnych, potrzeba rewaloryzacji wiedzy

      2. Organizacyjne - związane z samorządnością i przedsiębiorczością, inicjatywami, innowacjami i inwestycjami

      3. Finansowe - związane z generowaniem nowych źródeł dochodów regionu, z przyciąganiem i pozyskiwaniem zewnętrznych źródeł i środków finansowania

      1. Strategia rozwoju regionu

      U podstaw strategii rozwoju każdego regionu znajdują się :

      • Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania rozwoju

      • Całościowa i zintegrowana wizja rozwoju

      • Strategiczne wyzwania rozwojowe

      Założenia te mają istotne znaczenie dla prowadzenia dialogu partnerskiego i konsultacji wewnątrz sektora publicznego oraz dla rozwijania partnerstwa publicznego i prywatnego. Z ich pomocą władze regionalne orientują aktorów sceny regionalnej co do możliwej przyszłości regionu, w szczególności wyzwań strategicznych.

      W założeniach strategii rozwoju regionalnego uwzględniane są:

      • Perspektywy rozwojowe eksportowych sektorów gospodarczych oraz generalne rodzaje polityki i kierunkowe zamierzenia sektora przedsiębiorstw

      • Położenie, potencjał, profil i powiązania rozwojowe poszczególnych subregionów

      Strategie rozwoju regionalnego są podstawowym dokumentem, na podstawie którego prowadzona jest średnioterminowa polityka regionalna. Średnioterminowy horyzont strategii rozwoju regionu w ramach zasad Unii europejskiej to 7 lat, a w polskich warunkach to okres kadencji samorządów. Oprócz strategii średnioterminowych, regiony mogą mieć swoje własne strategie krótko, lub długoterminowe. W polskich warunkach strategie rozwoju regionu są narzędziem przy uzyciu którego samorządy terytorialne sa zdolne do prowadzenia polityki rozwoju.

      Treść i logikę strategii rozwoju regionu wyznaczają:

      • Kompetencje i decyzje samorządu regionalnego

      • Standardy i dyrektywy regulujące zasady, cele i fundusze europejskiej polityki

      • Potrzeby ustanowienia czytelnych relacji z wyższymi i niższymi poziomami władz

      • Potrzeby ułożenia partnerskich relacji samorządu regionalnego z sektorem prywatnym

      Zasadnicze elementy logiczne strategii rozwoju to:

      • Opis obecnej i przyszłej sytuacji regionu

      • Opis generalnego celu i opcji strategicznej regionu

      • Opis priorytetowych dziedzin rozwojowych, specyficznych celów strategicznych

      • Indykatywna kompleksowa tablica finansowa środków przeznaczonych na dziedziny priorytetowe

      • Opis systemu monitorowania i oceny procesów realizacyjnych

      Strategie rozwojowe kładą nacisk na promowanie, wspieranie i udzielanie pomocy publicznej różnym uczestnikom regionu.

      1. Główne pola aktywności samorządu województwa

      • Infrastruktura

      • Rozwój gospodarczy i rynek pracy

      • Sektory i usługi publiczne

      • Gospodarka przestrzenna

      • Środowisko i dziedzictwo przyrodnicze, kulturowe oraz trwały rozwój

      • Współpraca międzyregionalna

      1. Źródła środków budżetowych i pozabudżetowych województwa

      • Udział w podatku dochodowym od osób fizycznych i prawnych

      • Subwencja wyrównawcza i dotacje

      • Emitowanie obligacji

      • Zaciąganie pożyczek i kredytów

      • Zbywanie, dzierżawa i wynajem nieruchomości

      1. Dziedziny objęte strategią rozwoju dla regionów słabiej rozwiniętych

      • Infrastruktura zarządzania na poziomie regionalnym

      • Potencjał endogeniczny

      • Infrastruktura specjalna wspierająca rozwój przedsiębiorczości w regionie

      • Przyciąganie do regionu inwestorów zewnętrznych oraz turystów

      • Rozwijanie sieci współpracy i różnych form partnerstwa

      • Wzmacnianie pozytywnych cech i wzbogacanie o nowe wartości wizerunku regionu

      1. Strategia konkurencyjna regionu

      Jest sposobem prowadzenia gry o rozwój przez rywalizujące ze sobą regiony. Służy ona podwyższaniu pozycji konkurencyjnej regionów w skali wewnątrzkrajowej i międzynarodowej. Jej podstawą są oferty regionów o charakterze biznesowym i inwestycyjnym, produktowym i eksportowym. Poprzez strategie konkurencyjne każdy region lepiej plasuje swoje produkty na rynkach i przyciąga na swój obszar ich odbiorców zewnętrznych. Region podwyższa swoją pozycję w otoczeniu wewnątrzkrajowym i międzynarodowym w stosunku do innych, podobnych regionów. Zawiera ona działania skierowane na grupy nabywców wyróżnionych segmentów rynko i ma na celu zaspokojenie potrzeb obecnych i przyszłych użytkowników regionu w sposób bardziej korzystny i efektywny niż mogą to uczynić rywalizujące regiony. Strategia odpowiada na pytania: czym, o co, z kim i jak konkurować?

      W strategii konkurencyjnej regionu zawarty jest wybór :

      • Profilu przewagi konkurencyjnej na rywalizującymi regionami

      • Portfela różnych rodzajów działalności strategicznej będących przedmiotem rywalizacji z innymi regionami

      U podstaw wyboru strategii konkurencyjnej regionu znajduje się pewien zestaw silnych stron regionu w połączeniu z wyzwaniami pozycjonalnymi i rozpoznawalnymi szansami zewnętrznymi.

      Strategia ta zawiera odpowiedz na pytania:

        • Na czym, na jakich celach i zasobach regionu opiera się jego konkurencyjność,

        • W jakich sektorach i dziedzinach region rywalizuje z innymi regionami,

        • Co jest stawką w grze o klienta i użytkowników między rywalizującymi regionami.

      Dla każdego regionu ważna jest świadomość jaka jest strategiczna stawka rywalizacji

        • Utrzymywanie wysokiej pozycji w systemie regionalnym lub jej podwyższenie

        • Przyspieszenie rozwoju i polepszenie poziomu życia poprzez wzrost obrotów

        • Uzyskanie przez region zewnętrznej pomocy finansowej

      Strategia konkurencyjna składa się z dwóch części :

      1. Wewnętrznej - ma charakter zasobowo - infrastrukturalny, służy budowaniu, zachowaniu lub wzmacnianiu zdolności konkurencyjnej regionu.

      2. Zewnętrznej - ma charakter produktowo-ofertowy, każdy region jako struktura fizyczna, funkcjonalna i społeczna sprzedaje swój wizerunek, przyciąga swoją fizjonomią i krajobrazem, udostępnia swoje rynki, zapewnia klientom maksymalizację korzyści i minimalizację ryzyka

      Obie części strategii powinny stać się treścią strategii biznesowych i niebiznesowych oraz strategiach międzynarodowych sektorów regionu i międzynarodowej atrakcyjności.

      Strategia konkurencyjna powinna wzmacniać specyfikę regionu, jego unikatowe cechy, potencjał, infrastrukturę, powinna kreować i promować produkty regionu i postrzeganie regionu jako megaproduktu przez obecnych i przyszłych klientów.

      1. Strategia kooperacyjna regionu

      Buduje nowy i bardziej korzystny układ powiązań zewnętrznych i wewnętrznych regionu. Tworzona jest do osiągnięcia celów regionu niższym kosztem poprzez uruchomienie efektów synergicznych, realizację wspólnych przedsięwzięć oraz transfer wiedzy i doświadczenia. Strategie te dotyczą współpracy międzynarodowej, w tym transgranicznej, współpracy międzyregionalnej w przestrzeni krajowej oraz integracji społecznej, technicznej, ekonomicznej i terytorialnej wewnątrz regionu.

      1. Strategia kooperacyjna metropolii i regionu

      Metropolie wraz z regionem tworzą system mający wewnętrzny układ komunikacji technicznej i społecznej. Strategia ta kieruje się zasadą, że to metropolie kreują region oraz, że regiony są silne swoimi metropoliami. Nie ma metropolii bez regionu ponieważ otoczenie regionalne wraz ze swoimi endogenicznymi potencjałami przyczynia się do kreowania i żywotności funkcji metropolitalnych. Systemy złożone z metropolii i regionów podlegają działaniu sił dośrodkowych i odśrodkowych, oddziaływaniu otoczenia międzynarodowego i narodowego oraz ocenie w kategoriach zewnętrznych korzyści i kosztów.

      Strategie kooperacji metropolii i regionu kładą nacisk na współpracę i współdziałanie metropolii i regionów. Są one wynikiem związania ze sobą ról jakie na scenie regionalnej odgrywają metropolie i stadiów rozwoju regionów, w szczególności stadium rozwoju wewnętrznego i zewnętrznego. W strategiach tych znalazły się wspólne przedsięwzięcia dotyczące promocji gospodarczej, kulturalnej i turystycznej, rozwoju przedsiębiorczości i rynku pracy oraz w dziedzinie komunikacji, logistyki i informacji.

      Rozwinięty model powiązań metropolii z regionem obejmuje sprzężenie zwrotne funkcji metropolitalnych i procesów rozwojowych regionu:

          1. Rozwój instytucjonalny - Polityczna i administracyjna

          2. Restrukturyzacja działalności gospodarczej - Ekonomiczna i finansowa

          3. Rozwój technologiczny i innowacje -Badawczo-rozwojowa

          4. Wzrost ruchliwości zasobów ludzkich i migracja ludności - Komunikacyjna i telekomunikacyjna

          5. Rozwój kapitału ludzkiego i sektora usług - Edukacyjna, naukowa i badawcza

          6. Wzrost jakości środowiska i życia - Turystyczna, rekreacyjna i rozrywkowa

          7. Wzbogacenie tożsamości kulturowej - Kulturalna i medialna

      1. Regionalne studia prospektywne

      Stanowią wyodrębniony etap procesu zarządzania strategicznego regionem. Są to strategiczne studia prospektywne podporządkowane formułowaniu strategii regionalnych, precyzowaniu założeń tych strategii. Obejmują one 4 kroki postępowania :

      1. Diagnozowanie dotychczasowych tendencji i obecnego poziomu rozwoju regionu - koncentruje się na przeszłości i aktualnej sytuacji regionu, służy do oceny zamierzonych efektów i niezamierzonych skutków polityki i strategii regionalnej prowadzonej w poprzednim okresie

      2. Identyfikacja systemu złożonego z regionu i jego specyficznego otoczenia prowadzi do segmentacji wnętrza i otoczenia regionu, stwarzając podstawę do jego wielowymiarowego opisu oraz interakcji i transakcji z otoczeniem

      3. Rozpoznanie i ocena zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwojowych regionu jest logicznym następstwem identyfikacji systemu złożonego z regionu i jego otoczenia, ocena wymaga posłużenia się całą dostępną wiedzą i doświadczeniem

      4. Tworzenie scenariuszy otoczenia i wizji regionu wymaga przyjęcia założeń co do układu sił reprezentowanych przez podmioty i uczestników sceny regionalnej, wymaga posłużenia się określonym systemem wartości regionu oraz przyjęcia hipotez co do kształtowania się determinant rozwojowych regionu, scenariusze dotyczą wielokierunkowych zmian w makrootoczeniu regionu

      1. Analiza retrospektywna regionu

      Każdy region podlega równocześnie wielu różnym tendencjom rozwojowym. W określonym przedziale czasowym regiony znajdują się w różnych stadiach cyklu życia. Tworzenie wizji przyszłości regionu, a także formułowanie strategii regionalnych wymaga retrospektywnej oceny tendencji rozwojowych.

      Tworzenie długoterminowej, zintegrowanej wizji przyszłości regionu wymaga analizy i oceny dotychczasowych tendencji rozwojowych dla co najmniej takiego samego przedziału czasowego z przeszłości. Istnieje wówczas możliwość uzyskania powiększonego obrazu regionu poprzez logiczne przedłużenie w przyszłości dotychczasowych tendencji rozwojowych. Ekstrapolując tendencjami z przeszłości obecny stan regionu uzyskuje się możliwość ujawnienia słabo rysującej się aktualnie wewnętrznej nierównowagi, barier i wyzwań, wobec których już teraz stoi region. Dzięki tak rozumianej retrospektywnej diagnozie możliwa jest krytyczna ocena dotychczasowych tendencji i stosowanych strategii regionalnych.

      Analiza ta wymaga ujęcia wszystkich wymiarów jeśli ma mieć całościowy charakter. Wymiary te to:


      -przestrzeń

      - środowisko

      - społeczność

      - ekonomia

      - technika

      - polityka.


      Aby oceniać dotychczasową ewaluację oraz osiągnięty poziom rozwoju regionu należy opracować zestaw podstawowych wskaźników regionalnych. Wymaga on rozwinięcia w taki sposób by reprezentował wszystkie w/w wymiary. Zestaw ten stanów dobre narzędzie monitorowania rezultatów polityki rozwoju regionalnego prowadzonej w regionie przez różne poziomy władzy. Podstawowe wskaźniki oceny poziomu rozwoju regionu :

      Demografia - liczba ludności, gęstość zaludnienia, struktura wieku

      Edukacja - wykształcenie średnie i wyższe

      Gospodarka - PKB, struktura sektorowa, patenty

      Rynek pracy - stopa zatrudnienia i bezrobocia

      1. Strukturalizacja regionu

      Prospektywne studia regionalne wymagają identyfikacji systemu złożonego z regionu i otoczenia. Poprawna identyfikacja wymaga strukturalizacji. Wyodrębnia się wtedy:

      1. Wymiary i atrybuty regionu (określony profil i niepowtarzalny wizerunek)

      2. Funkcje i formy przestrzenne regionu (swoista struktura funkcjonalno-przestrzenna)

      3. Obszary miejskie i wiejskie regionu.

      Strukturalizacja funkcjonalno-przestrzenna wywodzi się z tradycji projektowania przestrzennego regionu, natomiast posługiwanie się profilami regionalnymi należy do warsztatów polityki regionalnej.

      Strukturalizacja otoczenia regionu może być dokonywana poprzez segmentację otoczenia regionalnego obejmującego:

      - makrootoczenie, jest wspólne dla wszystkich regionów krajowych

      - otoczenie sektorowe, są to warunki zewnętrzne określające perspektywy rozwoju wiodących sektorów gospodarczych regionu, kształtowanie się koniunktury gospodarczej i politycznej.

      - otoczenie terytorialne, stanowią go inne regiony krajowe i zagraniczne, jest to jednocześnie otoczenie konkurencyjne i kooperacyjne.

      1. Uwarunkowania rozwoju regionu

      Jest to lista wewnętrznych i zewnętrznych czynników i zdarzeń mogących w istotny sposób kształtować proces rozwoju i zmian strukturalnych w regionie. Cechują się one tym, że pozostają poza kontrolą samorządów regionalnych. Tworzenie takiej listy jest podejściem wielostopniowym.

      1. Podejście polegające na dochodzeniu do listy czynników zmian strukturalnych w regionie, za pośrednictwem sesji twórczego myślenia i logicznej obróbki ich wyników;

      2. Podejście, którego istotą jest przygotowanie eksperckich raportów koncentrujących uwagę na najważniejszych typach uwarunkowań rozwojowych regionu oraz wynikających z nich przyszłych zdarzeniach.

      Oba podejścia są wobec siebie komplementarne, wzajemnie się weryfikują i dopełniają. Splot uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych tworzy nowa mapę modelowanie zmian strukturalnych i kreowania przyszłości regionu. Daje to okazję do zbudowania nowego zbioru informacji i komunikacji menedżerów i polityków regionalnych.

      1. Scenariusze otoczenia

      Scenariusze dotyczą zewnętrznych determinant, zdarzeń i tendencji pozostających poza kontrolą samorządu regionalnego. Pozostają one natomiast pod kontrolą podmiotów i uczestników zewnętrznej strony sceny regionalnej: zewnętrzne podmioty publiczne - np.administracja rządowa i unijna oraz zewnętrzni uczestnicy regionu, np. zagraniczni inwestorzy i turyści. Przetwarzanie zbioru informacji prospektywnej w formie czynników, zdarzeń i tendencji rozwojowych mogących mieć istotny wpływ na przyszły rozwój regionu pozwala na tworzenie scenariuszy zmian w otoczeniu regionu i na kreowanie na ich tle wizji rozwoju regionu. Należy założyć realizację różnych scenariuszy otoczenia jako ciągów zdarzeń, tendencji zmian oraz głównych determinant i ich oddziaływań na region w określonym przedziale czasowych.

      Wartości strategiczne, region, wizje rozwoju :

      • Zmiany strukturalne w otoczeniu sektorowym

      • Strukturalne zmiany w otoczeniu wewnątrzkrajowym i międzynarodowym

      • Zmiany strukturalne w otoczeniu lokalnym

      • Zmiany strukturalne w otoczeniu konkurencyjnym i kooperacyjnym

      1. Wizje regionu

      System wartości, splot uwarunkowań i gra aktorów sceny regionalnej stanowią trzy zasadnicze wyznaczniki różnych wizji regionu. One to pozwalają obok innych przesłanek formułować wyzwania i cele strategiczne regionu. Posługują się najważniejszymi wartościami i logiką współzależności można kreować odmienne wizje rozwoju różniące się myślą i ideą przewodnią, podejściem do myślenia o przyszłości. Może to być podejście aksjologiczne , czyli myślenie o przyszłości poprzez wartości, kulturę i tożsamość regionu, lub podejście scjentologiczne - myślenie o przyszłości regionu poprzez zasady, koncepcje i teorie rozwoju regionalnego.

      Całościowa zintegrowana wizja rozwoju regionu skalda się z czterech elementów:

      • Pozytywnego wizerunku regionu

      • Pożądanej pozycji regionu

      • Zmiany strukturalnej w regionie

      • Sieci powiązań z otoczeniem.

      Pozytywny wizerunek regionu i jego budowa powinny nawiązywać do tożsamości i tradycji regionu oraz powinno przełamywać stereotypu w których tkwi region oraz odblokowywać silnie związaną z regionem społeczność, która może blokować rozwój regionu. Pozytywny wizerunek promuje rozwój regionu przyciągając inwestorów, użytkowników, kontrahentów i wzmacniając jego pozycję w otoczeniu.

      Porównanie obecnej i przyszłej pozycji regionu można określić lukę strategiczną, która należy usunąć.

      Pożądane zmiany strukturalne w regionie eliminują to co jest a być nie powinno, i kreują to co być powinno a nie jest. U źródeł tych zmian znajdują się nowe inicjatywy i pomysły, zalążki nowych projektów i przedsięwzięć.

      Nowy układ powiązań wewnętrznych i zewnętrznych regionów oznacza umiędzynarodowienie regionu, tworzeni się sieci współpracy, integrację pionową i terytorialną, klastry, sprawnych systemów informacyjnych i infrastrukturalnych, nowych ról metropolii i ośrodków miejskich.

      Wizję regionu powinni posiadać przywódcy regionu. Jest ona produktem konsensusu i wyboru politycznego. Jest narzędziem zarządzania regionem i społecznością regionalną. Jest najbardziej istotnym narzędziem komunikacji społecznej w regionie. Wizja jest podstawa do formułowania wyzwań i celówstrategicznych. Jest wstępem do formułowania strategii rozwoju regionu.

      1. Wartości strategiczne europejskiej polityki regionalnej i logika

      Centralnymi kategoriami regionalnych studiów prospektywnych są połączone wzajemnie wartości i logika. Trzy kluczowe wartości europejskiej polityki regionalnej to:

      1. Konkurencyjność regionów i trwałe miejsca pracy

      2. Wykształcenie, kwalifikacje i umiejętności zasobów ludzkich, przyczynianie się do polepszania jakości życia

      3. Trwały rozwój terytorialny poprzez komplementarność, współdziałanie i współpracę pomiędzy obszarami miejskimi i wiejskimi.

      Trzy najważniejsze wartości poprzez które powinna być identyfikowana polska polityka regionalna i rozwojowa to:

      1. Integracja wewnątrzkrajowa i europejska

      - integracja wewnątrz regionów

      - odpowiedzialność ośrodków stołecznych za rozwój regionu

      - narodowa solidarność regionów

      - spójność społeczno -gospodarcza w skali krajowej i międzynarodowej

      2. Atrakcyjność społeczna i inwestycyjność regionów

      - tożsamość społeczno-kulturowa

      - trwała przewaga strategiczna regionów

      - markowe oferty inwestycyjne, turystyczne i usługowe regionów

      - wizerunek regionów

      3. przedsiębiorczość i innowacyjność

      - przedsiębiorczość i inicjatywy gospodarcze

      - nowe trwale miejsca pracy i stabilność regionalnych rynków pracy

      - systemy i strategie innowacyjne oraz dyfuzja innowacji

      - działalność i technologie zaawansowanie technologicznie

      1. Logika i analizy

      U podstaw tworzenia wizji regionu leży komplementarna co do wartości logika, rozumiana jako analizy:

      1. Diachroniczna - posługuje się logiką kładącą nacisk na czasową współzależność zdarzeń lub tendencji mogących wystąpić w regionie łącząc je w ciągi lub trajektorie

      2. Synchroniczna - operuje logiką umożliwiającą rozpoznanie spójnych obszarów przyszłych sytuacji, w których może znaleźć się region

      Obie analizy stanowią odbicie podstawowej logiki kredowania wizji regionu jaką jest logika współzależności.

      1. Struktury planowania strategicznego

      Są one odpowiedzią na pytania: jak się zorganizować, aby prace nad strategią rozwoju przebiegały sprawnie i aby był to proces efektywny, zapewniający przygotowanie końcowego dokumentu strategii o wysokiej jakości. Wymaga to przyjęcia określonego modelu organizacyjnego oraz ustalenia przejrzystego trybu postępowania.

      Wyróżnia się trzy rodzaje struktur:

      1. Komitet Sterujący - jest ciałem polityczno-decyzyjnym. Tworzą go przedstawiciele samorządu, zarządu regionalnego, reprezentanci głównych sił społeczno-politycznych. Jego podstawową rolą jest sprawowanie nadzoru, opiniowanie i ocenianie postępu prac, akceptacja opracowań cząstkowych i projektu dokumentu końcowego i jego rekomendacja, określanie zakresu, trybu i harmonogramu prac nad strategią rozwoju.

      2. Komitet Programujący - tworzą go „generaliści”, główni menedżerowie wyznaczeni przez głównych uczestników sceny regionalnej. Jego główną funkcją jest realizacja kolejnych etapów pracy koncepcyjno-programowej związanych z przygotowaniem części składowych dokumentacji strategii, uwzględnianie ocen, opinii i wniosków Komitetu Sterującego, uzyskiwanie konsensusu co do celowości, prawdziwości i wykonalności rozwiązań strategicznych.

      3. Zespół Zadaniowy - tworzą go specjaliści, analitycy. Jego głównym zadaniem jest zabezpieczenie pracy Komitetu Programującego od strony metodycznej (co i jak, krok po kroku trzeba zrobić), informacyjnej (niezbędne informacje, analizy, ekspertyzy) i technicznej (spotkania robocze, warsztaty, proces konsultowania partnerów).

      1. Procesy stworzenia strategii regionalnej

      1. Proces intelektualny - tworzony w sposób profesjonalny zgodnie z regułami sztuki, dokumentu strategii regionalnej. W procesie znajdują zastosowanie określone zasady, procedury, techniki programowania oraz zarządzania.

      2. Proces polityczny w trakcie którego wyrażana jest wola polityczna, eksponowane są wartości i interesy podmiotów polityki i poszczególnych uczestników sceny regionalnej. W trakcie dokonywania wyboru politycznego ma miejsce poszukiwanie konsensusu i zawieranie możliwych do przyjęcia stron kompromisu.

      W dochodzeniu do projektu strategii należy ona procesy wykonywać jednocześnie i przestrzegać określonych zasad i warunków.

      1. Sytuacja strategiczna

      Dynamicznie postrzegana i ujmowana sytuacja strategiczna regionu w warunkach której formułuje się strategie regionalną. Jest to sytuacja:

      - zewnętrzna, czyli określenie jak jest i w jakich kierunkach będzie ewaluowało otoczenie regionu. Obecne i przyszłe warunki otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego wymagają rozpoznania i oceny. Diagnoza ta pozwala wyodrębnić sprzyjające i korzystne, niesprzyjające i niekorzystne czynniki stanowiące zewnętrzne sposobności i zagrożenia dla rozwoju regionu.

      - wewnętrzna, dynamicznie postrzegana i oceniania sytuacja wewnętrzna regionu. Wskazuje ona te cechy regionu, które w zestawieniu z innymi porównywalnymi regionami będą stanowić słabe i silne strony, oraz atuty i defekty regionu. Diagnoza wewnętrzna regionu dotyczy jego sytuacji gospodarczej, społecznej i środowiskowej. Na pierwszy plan w diagnozie sytuacji strategicznej wysuwa się potencjał endogeniczny, specyficzne zasoby i walory, tradycje i dziedzictwo, kapitał ludzki i społeczny oraz przywództwo i elity. Każdy region znajduje się w specyficznej dla siebie sytuacji strategicznej dlatego też każdy region powinien formułować odpowiednie strategie rozwoju, współpracy i konkurencji.

      Dominujące cechy regionów i ich otoczenia pozwalają wyodrębnić 4 modelowe sytuacje strategiczne:

      • Widmo kryzysu i marginalizacji

      • Zwrot i restrukturyzacja poprzez ucieczkę do przodu

      • Adaptować się przez innowacje

      • Bycie lokomotywą rozwoju kraju

      Splot sprzyjających i niesprzyjających warunków zewnętrznych oraz pozytywnych i negatywnych cech regionu o ekspansywnej lub kryzysogennej strukturze, a także uwzględnienie wyzwań i celów strategicznych, w obliczu których stoi region, pozwala przywództwu i społeczności regionalnej na uświadomienie sobie istoty sytuacji strategicznej w jakiej region się rzeczywiście znajduje.

      1. Modelowe sytuacje strategiczne regionów

      Stanowią specyficzny splot sprzyjających i niesprzyjających warunków zewnętrznych oraz pozytywnych i negatywnych cech regionu, który syntetycznie określa, które regiony zagrożone są widmem kryzysu i marginalizacji, które wymagają zwrotu i restrukturyzacji, adaptacji przez innowację oraz które predestynowane są do pełnienia roli bycia lokomotywą rozwoju w układzie regionalnym kraju.

      Cztery modelowe sytuacje strategiczne:

      1. Widmo kryzysu i marginalizacji - jak przetrwać minimalizując skutki narastającego w regionie zjawiska depresji społecznej i utraty bezpieczeństwa; jest to cecha regionów o niskim poziomie konkurencyjności, sektorach gospodarczych tracących rynki zbytu, destabilizujących rynek pracy; konieczność walki o przetrwanie przez wywieranie nacisku na agencje rządowe dla uzyskania pomocy finansowej, wprowadzanie programów restrukturyzacyjnych, tworzenie specjalnych stref aktywności gospodarczych.

      2. Zwrot i restrukturyzacja poprzez „ucieczkę do przodu” - jak nie marnować szans rodzących się w otoczeniu i czasu na stawianie oporu i trwanie w regionie przy starym; istnienie regionów o niskim poziomie konkurencyjności, jednakże ich postrzeganie otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego, a także samego środowiska regionalnego cechuje nastawienie na odkrywanie sposobności rozwojowych oraz determinacja na rzecz wykorzystania każdej nadarzającej się okazji

      3. Adaptować się przez innowacje - jak nei tracić impetu i eliminować zewnętrzne zagrożenia które mogą skutkować spowolnieniem rozwoju regionalnego, dotyczy to regionów o ekspansywnej strukturze, o ponadprzeciętnym poziomie konkurencyjności, regiony te są w stanie pokonać zagrożenia własnymi siłami dzięki endogenicznemu potencjałowi naukowo-badawczemu i technologicznemu

      4. Bycie lokomotywą rozwoju - jak maksymalnie wykorzystać zewnętrzne szanse i silne strony regionu, sytuacja najbardziej korzystna, dotyczy regionów ekspansywnych o wysokiej dynamice rozwoju, zewnętrzne otoczenie sprzyja intensywnemu inwestowaniu na ich obszarze i wzmacnianie ich pozycji, globalizacja i restrukturyzacja działalności

      1. Bilanse strategiczne regionu

      Bilans syntetyczny obejmujący zewnętrzne i wewnętrzne, pozytywne i negatywne, obecne i przyszłe cechy wnętrz regionu i jego specyficznego otoczenia. Bilanse cząstkowe sporządzanie są dla wyróżnionych pól strategicznych. Ważne w tych bilansach jest wyróżnienie pierwszo - i drugoplanowych czynników sytuacyjnych. Porządkowanie czynników sytuacyjnych wraz z syntetycznym opisem zakresu każdego z nich oraz ich zestawienie w formie bilansów stanowi niezbędne przygotowanie do regionalnej analizy strategicznej. Bilanse stanowią oś wokół której dokonuje się wybory strategiczne regionu. Konkretność czynników bilansu, kompletność ich listy oraz trafność oceny ich rang pozwala na poszukiwanie odpowiednich dla regionu rozwiązań strategicznych, analizowanie stopnia racjonalności opcji i priorytetów, konsultowanie i uzyskiwanie akceptacji aktorów sceny regionalnej.

      1. Pola strategiczne regionu

      Stanowią dziedziny wyróżnione na podstawie syntetycznego bilansu silnych i słabych stron oraz zewnętrznych szans i zagrożeń regionu. Wyznaczają je także aktorzy sceny regionalnej. Segmentacja strategiczna regionu jego specyficzne otoczenie powinno prowadzić do wyodrębnienia 5-6 pól strategicznych. Są to pola strategiczne rozwoju, konkurencji i współpracy. W zakresie pól następuje pogłębienie diagnozy strategicznej i zestawienie w regionie bilansów cząstkowych. Pola strategiczne ustalają punkty ciężkości wokół których buduje się zintegrowana wizję rozwoju regionu.

      1. Analiza strategiczna regionu i jej „produkty”

      Jest to analiza sytuacyjna operująca macierzami będącymi kombinacją sposobności rozwojowych i silnych stron regionu, zagrożeń i słabych stron

      1. Podejście 1 - od otoczenia wewnątrzkrajowego i międzynarodowego, sektorowego i lokalnego, konkurencyjnego i kooperacyjnego do wnętrza regionu. Podejście TOWS wysuwa na pierwszy plan rolę czynników, sił egzogenicznych w konstruowaniu strategii. Analiza w wersji TOWS oznacza formułowanie strategii regionalnej zakładającej maksymalizację efektów pozytywnego oddziaływania na rozwój regionu zewnętrznych sposobności i minimalizację negatywnego oddziaływania zewnętrznych zagrożeń.

      2. Podejście 2 - od regionu, od jego wewnętrznych możliwości i luk rozwojowych do jego specyficznego otoczenia. Podejście SWOT podkreśla pierwotne znaczenie czynników endogenicznych w konstruowaniu strategii. Analiza w wersji SWOT oznacza formułowanie strategii skoncentrowanej na wewnętrznych możliwościach rozwojowych regionu, na trwałym jego rozwoju, utrzymaniu lub budowaniu trwalej przewagi strategicznej, Rezultatem są różne opcje i warianty endogenicznego rozwoju.

      1. Proces formułowania strategii regionalnej

      Stanowią specyficzny układ kroków postępowania zapewniający opracowanie spójnej strategii regionu, w zależności od sposobu posługiwania się strukturą logiczną obejmującą takie elementy jak: wizja i wyzwania, cele, problemy, opcje i priorytety. Sekwencja kroków postępowania może być różna i różne mogą być procedury tworzenia strategii regionalnej. W jednych typach procedur za niezbędne uznaje się opracowanie całościowej i zintegrowanej wizji rozwoju regionu przy wykorzystaniu warsztatów twórczych lub konferencji poszukiwawczych. W różnych typach procedur użyta jest odmienna specyfikacja celów i sposobów ich wyznaczania. Proces rozwijania strategii regionalnej może być realizowany przy wykorzystaniu rożnego rodzaju logiki, procedur i narzędzi.

      Proces formułowania strategii staje się okazją do nawiązywania bliższych kontaktów oraz do wytwarzania klimatu partnerskiej współpracy między uczestnikami sceny regionalnej. W trakcie tego procesu nabywane są umiejętności dialogowania i dochodzenia do konsensusu, a także przyswajane są zasady i sposoby wzajemnego konsultowania rozwiązań strategicznych z różnych punktów widzenia.

      1. Segmentacja regionu i jego otoczenia

      Segmentacja obejmująca łącznie region i jego otoczenie może być dokonana na podstawie posiadanej wiedzy z dziedziny funkcjonowania i rozwoju gospodarek regionalnych. może być realizowana z zastosowaniem podejść heurystycznych lub zorganizowana na gruncie zasad zarządzania strategicznego łączących potencjał, produkty i rynki regionu.

      Wiedza z dziedziny funkcjonowania gospodarek regionalnych pozwala wyodrębnić cztery fundamentalne segmenty regionu:

      • Konkurencyjna baza ekonomiczna regionu (eksportowe sektory gospodarcze, instytucje usługowe otoczenia biznesu)

      • Regionalny rynek pracy(zatrudnienie, bezrobocie, oferty miejsc pracy)

      • Przestrzeń regionalna (środowisko)

      • Regionalne zasoby danych, informacji i wiedzy

      W zakresie wymienionych fundamentalnych segmentów możliwe jest celowe formułowanie i realizowanie polityki i strategii konkurencyjnych oraz kooperacyjnych regionu.

      1. Kategorie kapitału regionalnego

      • Potencjał ekonomiczny - określa produktywność oraz atrakcyjność inwestycyjną regionu (sektor gospodarczy, kapitał ludzki, usługi publiczne i biznesowe, potencjał badawczo-rozwojowy)

      • Zasoby techniczne - decydują o warunkach i jakości życia (zabudowa i urządzenia publiczne i prywatne, dostępność komunikacyjna, swoboda przemieszczania, wielofunkcyjne ośrodki centralne)

      • Wartości niematerialne - związane z marką i funkcjonującym wizerunkiem zewnętrznym i wewnętrznym regionu.

      1. Ocena ex ante i wybór strategii regionalnej

      Aby dany wariant strategii regionalnej został wybrany musi być pozytywnie oceniony z różnych punktów widzenia. Ocena wymaga posługiwania się różnymi kryteriami. Ocena powinna w pierwszej kolejności dokonać się pod kątem zgodności w zestawieniu z diagnozą regionu i zgodne w wizją jego rozwoju. Powinny zapewnić realizację celów regionu i być wykonalne ze względu na posiadane instrumenty i środki, a finalnie akceptowane przez aktorów sceny regionalnej. Są 3 rodzaje oceny strategicznej: ex ante, w toku i ex post. Ocena ex ante jest wielopoziomowa i wielokryteriowa umożliwiając tym samym selekcje i wybór jednej startego regionalnej, stwarza układ odniesienia i podstawę monitorowania i oceny realizacji wybranej strategii. Ocena powinna:

      - Być dokonywana pod kątem zgodności z profilem regionu i wizją jego rozwoju

      - Strategie powinny pozostawać w zgodzie z wizjami rozwoju regionów, zwłaszcza w zakresie takich składowych jak przyszły pozytywny wizerunek i pożądana pozycja w otoczeniu

      - Pozytywna ocena strategii musi być dokonywana pod kątem jej trafności w zestawieniu z diagnozą sytuacji strategicznej regionu

      - Ocena atrakcyjności strategii z punktu widzenia sytuacji strategicznej w obecnym i przyszłym horyzoncie czasu

      - Testować celowość i wykonalność strategii

      - kryterium akceptowalności przez aktorów sceny regionalnej i poparcia dla strategii i bezpośrednich rezultatów

      1. Proces uczenia się

      Tworzenie strategii regionalnych wyzwala proces uczenia się wszystkich uczestników sceny regionalnej. Warsztatowa forma pracy nad strategia regionalną prowadzi do wypracowania języka umożliwiającego komunikowanie się podmiotów politycznych, uczestników i użytkowników regionu. Następuje między nimi wymiana danych, informacji i wiedzy mająca podstawowe znaczenie na etapie wyznaczania opcji i ustalania priorytetów strategii oraz w fazie programowania procesów realizacyjnych. Proces formułowania strategii staje się okazją do nawiązywania bliższych kontaktów oraz do wytwarzania klimatu partnerskiej współpracy między uczestnikami sceny regionalnej. W trakcie tego procesu nabywane są umiejętności dialogowania i dochodzenia do konsensusu, a także przyswajane są zasady i sposoby wzajemnego konsultowania rozwiązań strategicznych z różnych punktów widzenia. Wszystko to wymaga wyjścia poza wąski sektor myślenia uczestników. Rodzą się zalążki pomysłów, nowych inicjatyw, akcji, projektów i wspólnych przedsięwzięć. Wszystko to wpływa jednocześnie pozytywnie na wprowadzanie strategii w życie.

      1. Regionalne programowanie operacyjne

      Faza regionalnego programowania, planowania operacyjnego zawiera kroki właściwe procesowi wdrażania strategii regionalnych. Obejmuje ona:

      • Operacjonalizację celów strategicznych

      • Dezagregację tematyczną opcji i priorytetów strategicznych

      • Rozpoznanie i ocena czynników realizacyjnych

      • Określenie działań krok po kroku

      • Montaż, pozyskiwanie i repartycja środków finansowych

      • Nabycie nowych kwalifikacji, kompetencji i umiejętności

      • Wdrożenie nowych procedur, narzędzi i technik

      1. Program regionalny

      Stanowi spójny pakiet przedsięwzięć. Składa się z 3 części: regulacyjnej, operacyjnej i finansowej. Część regulacyjna programu ustala dziedziny i rodzaje interwencji oraz kryteria i skale udzielanego wsparcia. Część operacyjna zawiera projekty i działania będące udziałem bezpośrednich beneficjentów. Część finansowa określa źródła i alokację zasobów, ma charakter wieloletniej indykatywnej tabeli finansowej.

      Funkcje programów regionalnych są wielorakie. Ich ważną rolą jest inicjowanie i animacja procesów zmiany strategicznej w regionie. Zachęcają one bowiem beneficjentów bezpośrednich do podejmowania inicjatyw lokalnych, działań innowacyjnych i realizacji niekonwencjonalnych projektów. Promują podejmowanie działań partnerskich i współpracy. Ułatwiają procesy realizacji poprzez świadczenia specjalistycznych usług szkoleniowych i doradczych. Uruchomienie programów regionalnych wdrażających strategie regionalne uruchamia jednocześnie na poziomie regionalnym system monitorowania i ewaluacji procesów realizacyjnych strategii i programów regionalnych.

      Programy regionalne sa nacelowanie na uczestników i użytkowników regionu, precyzują cele operacyjne. Są efektywne w sposoby interwencji oraz rodzaje wsparcia.

      Programy wdrażające strategie mogą mieć różnych charakter. Mogą to być programu:

      1. Sektorowe dotyczące:

      - gospodarki, zwłaszcza MŚP

      - infrastruktury komunikacyjnej, środowiskowej, informacyjnej i naukowo-badawczej

      - sektorów społecznych, odnoszących się do sfery edukacji i kultury oraz do działalności organizacji pozarządowych

      1. Terytorialne dotyczące różnych obszarów wsparcia:

      • obszarów wiejskich, ich rozwoju we współpracy z miastami

      • miast, ich regeneracji, a także rozwoju aglomeracji miejskich

      • policentrycznego zagospodarowania i rozwoju

      1. Regionalne nastawione na wzmacnianie konkurencyjności, inwestowanie w potencjał endogeniczny regionu i jego oferty produktowej i usługowej. Są to obszary dotyczące :

      • rozwoju kapitału ludzkiego i społecznego

      • specyficznych walorów i zasobów regionu

      • rynku nieruchomości i ofert lokalizacyjnych

      • dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego regionu

      1. Współpracy i kooperacji regionalnej, krajowej, międzynarodowej itp. ze względu na:

      • Dialog międzykulturowy, wzajemne poznanie tradycji i obyczajów, zasad i norm

      • Wzajemną dostępność zasobów, walorów i usług, swobodnej wymiany dóbr i usług, przepływ kapitału ludzkiego

      • Transfer doświadczeń, wiedzy, kompetencji, technologii, innowacji

      • Montaż środków finansowych i minimalizację kosztów społecznych

      Programy regionalne wdrażania strategii są realizowane w różnych podejściach i różnymi metodami. Podejście pierwsze jest postępowaniem organizowanym przez władze publiczne poprzez ścieżkę „top down”. Drugie podejście podkreśla odrębność i niezależność poszczególnych poziomów samorządów terytorialnych w regionie. Jest to podejście oparte na ścieżce „bottom up”. Podejście trzecie ponadregionalne złożone jest z nakładających się ścieżek wertykalnej (wynikającej z priorytetów) i horyzontalnej (korzystanie z ofert współpracy i tworzenie takich ofert).

      1. Strategiczna karta wyników regionu

      Jest to narzędzie kontroli realizacji strategii. Zapewnia ona całościowy ogląd procesu realizacji strategii regionalnej. Tworzy ją pewien specyficzny zbiór wskaźników i mierników tak stworzony by był odpowiedni i wystarczający dla zarządzania zmianami strategicznymi regionu. Zbiór ten wynika z wizji i strategii regionu. Informuje ona o zjawiskach, tendencjach, o postępach i zakresie realizacji wizji regionu. Pozwalają one monitorować i oceniać postęp we wprowadzaniu strategii regionalnej w życie. Fundament strategicznej karty wyników stanowią trzy perspektywy:

      • Innowatora (związana ze strategią rozwoju regionu)

      • Klienta (związana ze strategią konkurencyjna regionu)

      • Partnera regionu (związana ze strategia kooperacyjną)

      Dzięki tym perspektywa władze lokalne mogą monitorować i oceniać: kreacje i dyfuzje innowacji, ich transfer i absorpcję, akceptowaną przez nabywców ofertę usługowo-produkcyjną regionu realizującą wizję rozwoju, korzyści synergii wynikające ze współpracy regionów i pozyskiwanych środków finansowych.

      Perspektywa innowacyjna jest podstawa strategicznej karty wyników z punktu widzenia strategii rozwoju regionu. Pozwala ona utrzymać trwałą przewagę konkurencyjna, procesy rozwojowe regionu, sprostać zmianom w makrootoczeniu. Region jest w stanie aktualizować i rozwijać swoja ofertę produktowa i usługową. Wzmacniany zostaje potencjał innowacyjny, w tym intelektualny, badawczy, instytucjonalny i społeczny. Innowatorami są w tym przypadku: twórcy i badacze, innowatorzy społeczni, biznesowi i publiczni, lokalne środowiska i systemy innowacyjne, dystrykty przemysłowe, klastry innowacyjne.

      Perspektywa klientów i użytkowników regionu wymaga uruchomienia relacji z użytkownikami krajowymi i międzynarodowymi, ze społecznością lokalną i przedsiębiorcami, z inwestorami i konsumentami. Kryterium oceny oferty usługowej i produktowej stano antycypacja potrzeb i oczekiwań oraz dostarczanie nabywcom maksimum użyteczności i korzyści. Ta perspektywa jest związana ze strategia konkurencyjna regionu.

      Perspektywa partnerów regionu obejmuje realizację w regionie wspólnych przedsięwzięć publicznych, publiczno-prywatnych oraz publiczno-społecznych jak również przedsięwzięć międzynarodowych. Poprzez tą perspektywę następuje wdrażanie strategii kooperacyjnej regionu.

      1. Beneficjenci

      Kluczową rolę w skutecznym wprowadzaniu w życie strategii regionalnej odgrywają tzw. beneficjenci: końcowi i bezpośredni.

      Beneficjenci końcowi to społeczność regionalna, ponieważ w ostatecznym rozrachunku wdrażanie strategii regionalnej powinno przyczynić się do wzmocnienia kapitału ludzkiego i społecznego regionu, generowania trwałych i konkurencyjnych miejsc pracy i stabilizacji na rynkach pracy. Strategie powinny łagodzić społeczne skutki restrukturyzacji i zapobiegać pojawianiu się zjawiska marginalizacji i wykluczenia grup i środowisk lokalnych z efektów procesu rozwoju regionu. Strategie skutecznie powinny polepszać poziom, warunki i jakość życia mieszkańców regionu. Tylko region mający duże poczucie własnej tożsamości, kultury i silny swoim przywództwem i elitami oraz mający głęboka integrację społeczną i kulturową jest w stanie posiadać własne strategie, a społeczność regionalna może być wtedy końcowym beneficjentem strategii regionalnych. Beneficjentami finalnymi jest również samorząd regionalny, jako przedstawiciel społeczności regionalnej. to on bierze odpowiedzialność za wybór przedsięwzięć i projektów realizujących strategie regionalne, za celowe i racjonalne wydatkowanie środków finansowych, za uzyskiwanie tych środków z różnych źródeł, za ocenę ex ante, ex post i w toku efektów i skutków realizowanych projektów regionalnych.

      Beneficjenci bezpośredni - są oni wskazani poprzez opcje, priorytety i przedsięwzięcia strategiczne. Stają się oni głównymi realizatorami strategii regionalnej. Są motywowani i pobudzani przez samorządy regionalne do inicjowania, kreowania i rozwijania różnych projektów. Beneficjencie bezpośredni staja się twórcami, wnioskodawcami projektów. Są nimi: organizacje gospodarcze, firmy, inwestorzy, MŚP, środowiska i firmy innowacyjne, samorządy lokalne, gminy i powiaty współpracujące ze sobą, instytucje handlowe, finansowe i zawodowe, organizacje ekologiczne, stowarzyszenia, organizacje pozarządowe itp. Beneficjenci ci dzięki wsparciu i pomocy tworzą nowe wartości, produkty i usługi. Oni uzyskują korzyści ekonomiczne i pozaekonomiczne.

      1. Projekt regionalny

      Jest to projekt generujący procesy rozwojowe na skale ponadlokalną, oferty usługowo-produktowe oraz nowe formy partnerstwa. Dzięki procesom regionalnym generowane są efekty mnożnikowe polepszające sytuację gospodarczą, społeczną i środowiskową oraz budujące pozycję konkurencyjna regionu i partnerską w otoczeniu. Projekty różnego typu są nośnikami zmian strategicznych w regionie. Dzięki nim dokonuje się wewnętrzny i zewnętrzny proces dostosowania struktur w regionie. Następuje poprawa wizerunku, zmiana profilu i pozycji regionu. Projekty wzmacniają potencjał endogeniczny, konkurencyjność, siły oddziaływania na otoczenie międzyregionalne i wewnętrzkrajowe, Wprowadzają proces uczenia się, procesy innowacyjne. Region dzięki nim staje się tzw. regionem inteligentnym. Nowe realizacje projektów wzbogacają sferę przestrzenna regionu wpływając na nieruchomości, wartość terenu i otwartość regionu.

      Projekty regionalne można poklasyfikować ze względu na wiele kryteriów:

      1. charakter projektu - materialne i niematerialne, publiczne i prywatne

      2. produkt projektu - wartości przyrodnicze, kulturowe, dane, informacje, wiedza, dobra i usługi

      3. skala, czas i środki - projekty małe, średnie, duże, kapitałooszczędne i kapitałochłonne

      4. badanie, technologia, innowacje - badawczo-naukowe, badawczo-rozwojowe, technologiczne, innowacyjne

      5. przestrzeń, wpływy i relacje - zagospodarowania przestrzennego, sieci i klastry.

      1. Ewaluacja w toku oraz ewaluacja ex post wdrażania strategii

      Ocena realizacji strategii regionalnej jest dokonywana najczęściej poprzez programy i projekty regionalne i obejmuje ona ocenę:

      -trafności alokacji zasobów i środków programy

      -efektywności realizacji projektów i działań w porównaniu z rezultatami i korzyściami, produktami i usługami uzyskiwanymi przez beneficjentów bezpośrednich

      -skuteczności realizacji programu regionalnego poprzez ustalenie w jakim stopniu produkt przyczynia się do osiągnięcia celów operacyjnych i celu generalnego

      - trwałości procesów rozwojowych w regionie zapewniających realizacje programów i projektów regionalnych

      1. Monitoring, ewaluacja i uczenie się regionu

      Elementy monitorowania procesów realizacyjnych

      • Założone cele strategiczne oraz ich operacjonalizacja przy użyciu odpowiednich mierników

      • Osiągane przez region wyniki w postaci rezultatów i wpływów

      Składnikami ewaluacji procesów realizacyjnych jest ocena:

      • Trafności wyboru celów wobec potencjału, którym dysponuje region

      • Efektywności alokacji zasobów regionu

      • Skuteczności realizacji strategii regionalnej poprzez porównanie ze sobą osiągniętych wyników z założonymi celami

      Monitoring i ewaluacja procesów realizacji strategii regionalnej jako systemy są skupione na dziedzinach interwencji i rodzajach wsparcia oraz na projektach i działaniach beneficjentów bezpośrednich. Wymagają one rozbudowanego zbioru wskaźników i mierników kontrolnych. Zewnętrzny monitoring i ocena dotyczą wykorzystania pozyskanych z otoczenia środków finansowych. Wewnętrzny monitoring i ocena służy raportowaniu o efektywności wykorzystania jego własnych środków finansowych.

      Monitoring realizacji strategii operuje zestawem wskaźników kontrolnych obejmujących:

      • W warstwie strategicznej - generalną opcję strategiczną regionu, generalny, długoterminowy cel, priorytetowe dziedziny rozwoju

      • W warstwie programowej - dziedziny interwencji i rodzaje wsparcia regionu, krótkoterminowe cele operacyjne, projekty i działania beneficjentów bezpośrednich

      • W warstwie realizacyjnej - zmianę strategiczną, produkty zrealizowanej oferty regionu, rezultaty i korzyści bezpośrednich beneficjentów oraz pozytywne oddziaływanie projektów na sytuację regionu

      Konkretny regionalny monitoring obejmuje: instytucje, wskaźniki, źródła informacji, raportowanie. Zależy to w podstawowym zakresie od treści przedmiotowej strategii regionalnej. Część uniwersalna monitoringu obejmuje to co jest finansowane i kontrolowane z zewnętrznego poziomu władzy rządowej i unijnej.


      Wyszukiwarka

      Podobne podstrony:
      sciągi klasik spias egzamin z klasikiem
      Klasik egzamin 2014
      Egzamin zaoczne
      Pytania egzaminacyjneIM
      ANALIZA WYNIKÓW EGZAMINU GIMNAZJALNEGO DLA UCZNIÓW KLAS III
      zadania egzaminacyjne
      Egzamin 2008 2009
      Egzamin poprawkowy I 2009 2010
      Egzamin II ze statystyki luty 2007
      312[01] 01 122 Arkusz egzaminac Nieznany (2)
      Egzamin praktyczny Zadanie Nr 4
      konta egzaminacyjne id 246765 Nieznany
      EGZAMIN PKM2 pytania2011
      na co nalezy zwrocic uwage przygotowujac uczniow do nowego ustnego egzaminu maturalnego
      Egzamin z RP2 31 stycznia 2009 p4

      więcej podobnych podstron