Zarządzania zasobami ludzkimi, określane jest jako strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją

Istnieją dwa podstawowe ujęcia:

• model Michigan

• model Harwardzki,

które eksponują główne obszary zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi.

Model Michigan integruje zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Wyróżnia cztery podstawowe funkcje zarządzania

• dobór pracowników,

• ocenianie efektów pracy,

• nagradzanie pracowników,

• rozwój pracowników.

Rysunek 1. Model Michigan.

Natomiast w modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi

• partycypację pracowników,

• ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),

• organizację pracy (strukturyzację pracy).

Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi kładzie nacisk na :

• Strategiczne dopasowanie- potrzebą integracji strategii przedsiębiorstwa i strategii ZZL

• Spójność- potrzebę wypracowania spójnej, zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów ludzkich;

• Zaangażowanie- potrzebę pozyskania pracowników dla misji i wartości organizacji

• Traktowanie ludzi jako kapitał, w który można inwestować przez szkolenia i programy rozwoju, by zwiększyć ich zainteresowanie organizacją i poprawić perspektywy kariery

• Kulturę korporacyjną- potrzebą silnej kultury korporacyjnej wyrażonej w postaci zdefiniowanych misji i wartości, wzmocnionych przez komunikowanie się, szkolenie i procesy zarządzania;

• Odpowiedzialność kadry kierowniczej- przekonanie ze ZZL jest działaniem kierowanym przez menadżerów najwyższego szczebla, a jego efekty i sposób realizacji zależą od menadżerów liniowych.

• Monolityczne stosunki pracownicze- traktowanie pracowników sposób monolityczny, a nie pluralistyczny, z naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe ( postawa monolityczna bazuje na przekonaniu, że ludzie w organizacjach podzielają te same cele i pracują jako członkowie jednego zespołu, natomiast zgodnie z postawą pluralistyczną interes pracowników niekoniecznie jest zbieżny z interesem ich pracowników)

W zarządzaniu zasobami ludzkimi przeplatają się dwa sposoby podejścia do pracownika.

Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilościowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który powinien przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów.

Drugie natomiast zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i przywództwo szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników.

Pierwsze podejście nazywamy twardym, drugie miękkim. Podejście twarde, obecne jest odkąd przedsiębiorcy zatrudniają pracowników. Jest ono niezbędne, aby organizacja mogła osiągać zamierzone wyniki. Początkami podejścia miękkiego były badania należące do nurtu humanistycznego zarządzania i wciąż współcześnie się ono rozwija.

Niektóre trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi:

• Poświecenie czasu na niesienie współpracownikom pomocy w rozwiązywaniu problemów

• Rekrutowanie pracowników na podstawie cech osobowości, kwalifikacji i zgodności ich cech indywidualnych z kulturą przedsiębiorstwa, ocenianie na podstawie testów i gier sytuacyjnych

• Kariery poziome, rzadsze stosowanie awansów hierarchicznych

• Rozwój kadry menedżerskiej zdolnej do zarządzania przedsiębiorstwem poziomym i proaktywnym. Priorytetami to , co wczoraj wczoraj dzisiaj plus cauching, zarządzanie przekrojowe, uprawomocnienie pracowników, kultura przedsiębiorstwa

• Wzrost zmiennej części wynagrodzenia, rozciągniecie jej na inne kategorie pracowników oparcie na wielu kategoriach: ekonomicznych i pozaekonomicznych innych ( np. satysfakcja klienta)

• Wielokryterialna ocena dokonywana przez zwierzchników, kolegów, klientów, dostawców oraz współpracowników (tzw. Metoda 360 stopni)

• System wynagrodzeń oparty na rynku pracy, kompetencjach, potencjale

• Zatrudnienie staje się niepewne

• Satysfakcjonowanie pracowników celu uzyskiwania zadowolenia klientów wysokiej wydajności. Regularne badanie satysfakcji personelu.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Czym jest motywowanie?

Motywowanie w pracy to nic innego jak wywierania wpływu na pracowników w taki sposób, żeby zapewnić ich zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji - sukces firmy. Pod pojęciem motywowania rozumie się także zachęcanie podwładnych do lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy i umiejętności.

Potrzeby pracownika

Podstawą do skutecznych działań motywacyjnych jest znajomość potrzeb pracowników i dopasowanie działań do ich oczekiwań. Dobrą metodą, oprócz rozmów z pracownikami, jest prowadzenie m.in. badań ankietowych opinii pracowników i ich oczekiwań. Badania te są zazwyczaj anonimowe. Na postawie analizy wyników ankiet pracodawca może zbudować system motywacyjny, który lepiej będzie odpowiadał rzeczywistym potrzebom pracowników.

Motywacja ważniejsza od umiejętności

Zatrudniona osoba może pracować na intensywnych obrotach i dawać z siebie maksimum wysiłku. Może też robić tylko tyle, by otrzymać premię, ale może również ograniczyć swój wysiłek do zupełnego minimum. Celem działań motywacyjnych jest zachęcenie pracownika do dawania z siebie maksimum wysiłku. Wbrew pozorom motywacja jest często ważniejsza od umiejętności i wiedzy pracownika. Bo cóż począć z osobą, która jest alfą i omegą, ale brak jej motywacji i zapału do pracy? Warto pamiętać, że o zadowoleniu pracownika o której w dużej mierze decyduje pracodawca. Niezadowolony pracownik nie będzie realizował wyznaczonych mu zadań efektywnie, nie będzie się też dobrze komunikował z zespołem, a swoją podstawą nie będzie w stanie przekonać do swoich racji klienta.

Rodzaje motywacji

W zależności od czynników, które zachęcają do działania, motywację możemy podzielić na motywację wewnętrzną, zewnętrzną oraz pozytywną i negatywną.

Trzeba koniecznie pamiętać o tym, że strasznie pracownika jest dobre tylko na krótka metę! Motywacja negatywna jest szybsza, tańsza i łatwiejsza w zastosowaniu niż motywacja pozytywna. Wytwarzanie w pracowniku poczucie zagrożenia i lęku bardzo silnie wpływa na jego działania i jest w stanie wyzwolić dużo energii w krótkim czasie. Jest to jednak działanie krótkofalowe, ponieważ może się przyczynić do obniżenia poczucia własnej wartości przez pracownika. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu. Motywacja negatywna może także prowadzić po jakimś czasie do przyjęcia podstawy negatywnej w stosunku do pracodawcy, szefa, zespołu, co powoduje ogromny dyskomfort w pracy.

Metoda kija czy marchewki? - czyli systemy motywacyjne.

Co zrobić, aby pracownicy dobrze pracowali? To pytanie chyba najczęściej pada z ust pracodawców, którzy mają problemy z motywowaniem swoich pracowników. Rozwiązanie tego problem posiadają specjaliści z zarządzania zasobami ludzkimi. Pracodawcy mogą szukać pomocy w działach HR swojej firmy lub zwrócić się do firm doradztwa personalnego, które opracowują całe systemy motywacyjne dopasowane do specyfiki danej firmy. Motywowanie pracowników nie sprowadza się tylko do wysokości oferowanej pensji, jak sądzą niektórzy właściciele firm, lecz łączy także cały szereg działań, mających za zadanie motywować pracowników pozamaterialnie.

Firmy doradztwa personalnego proponują zwykle dwa rodzaje systemów motywacyjnych. System motywacyjny związany z budowaniem systemu wynagrodzeń za pomocą środków materialnych, czyli ustaleniu siatki płac oraz tabeli wynagrodzeń. W oparciu o przeprowadzone wcześniej wartościowanie stanowisk. Natomiast drugi typ systemów motywacyjnych oparty jest na motywatorach pozamaterialnych. Systemy takie zawierają różnorodne narzędzia takie jak: oceny okresowe, ścieżki rozwoju pracowników, plan szkoleń i podnoszenia kwalifikacji, system pochwał, nagród, premii oraz świadczeń.

Odpowiednio dobrany system motywacyjny nie tylko zwiększa efektywność i jakość pracy, lecz także zmniejsza ryzyko porzucania pracy oraz buduje lojalność wobec pracodawcy i wpływa na poziom satysfakcji z wykonywanych obowiązków przez pracownika.

Motywowanie pracowników poprzez - opiekę finansową

Do listy propozycji, takich jak samochód służbowy czy renomowany pakiet medyczny, można dodać jeszcze jedną, nową - opieką finansową. Zapewnia ona pracownikowi możliwość korzystania z usług doradców finansowych na specjalnych warunkach, ustalonych wspólnie z organizacją.

Nowy sposób motywacji ma kilka zalet. Przede wszystkim, nie generuje kosztów i to zarówno po stronie pracodawcy, jak i pracownika. Poza tym, opieka finansowa otwiera pracownikowi dostęp do produktów na korzystniejszych niż standardowo warunkach. Motywowany otrzymuje, zatem pośrednio od swojej firmy coś, czego nie mógłby sam kupić - np. tańsze kredyty hipoteczne, czy produkty lokacyjne z korzystniejszym oprocentowaniem.

Z perspektywy pracownika satysfakcjonująca jest w tym przypadku możliwość zaoszczędzenia zarówno pieniędzy, jak i czasu. Dedykowany doradca finansowy, w ramach kontraktu z firmą, dojeżdża, bowiem do biura, co wyklucza konieczność wyjeżdżania na spotkania poza firmą.

Tymczasem z punktu widzenia szefa działu personalnego opieka finansowa może być bardzo atrakcyjnym sposobem motywowania pracowników (brak kosztów, minimum zaangażowania), ale i sposobem na budowanie własnego wizerunku, jako innowacyjnego menedżera. Ponadto istnieje możliwość wspólnego tworzenia rozwiązań finansowych zgodnych z zakresem firmy.

REKRUTACJA

Metody i techniki rekrutacji

Poza źródłami rekrutacji bardzo ważne jest określenie przez organizację metod i technik, jakie zastosuje przy naborze kandydatów. Służą one przekazaniu informacji na rynek pracy dotyczącej wolnego stanowiska, motywowaniu kandydatów oraz wstępnej selekcji

Specjaliści od rekrutacji oprócz doświadczenia w zakresie sekcji, wnieśli w ten proces „wymiar” dodatkowy tzn. ocenę prawdopodobnej zdolności lub niezdolności kandydata do zaadaptowania się do stylu funkcjonowania przedsiębiorstwa i zarządzania nim. Umiejętności techniczne zaczynają mieć mniejsze znaczenie niż potencjał intelektualny i zdolność do uczenia się, zdolność do pracy zespołowej jest wysoko oceniana, cechy charakteru niezbędne do dobrej współpracy z klientami oraz odpowiednie do nowego stylu zarządzania są starannie sprawdzane i testowane.

Przykładowy opis metod rekrutacji sieci hoteli Ritz- Carlton, która to dla wielu przedsiębiorstw stanowi wzorzec do naśladowania w zakresie obsługi oraz traktowania klientów. Określili kryteria, jakim powinni odpowiadać wyselekcjonowani kandydaci: etyka pracy, szacunek dla samego siebie, zdolność do perswazji, umiejętność wchodzenia w kontakty interpersonalne, zdolność do pracy zespołowej, pozytywne cechy charakteru, empatia, zdrowie, dokładność, zdolność do szkolenia innych osób. Cechy te uznano za ważniejsze niż doświadczenie hotelarskie. Podobne kryteria są stosowane przy ocenie pracowników planowaniu ich kariery.

METODY OCENY PERSONELU

OCENA EFEKTYWNOŚCI

W dużym stopniu ocena efektywności służy kierownictwu do podejmowania ogólnych decyzji kadrowych takich jak awanse, przeniesienia oraz zwolnienia z pracy. Na podstawie ocen można także określić potrzebne szkolenia i doskonalenia. Poza tym wykorzystuje się je jako kryteria sprawdzania poprawności programów doboru i doskonalenia pracowników jak i jako podstawę przyznawania nagród. W końcu oceny dostarczają pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak organizacja ocenia ich efektywność.

Przedmiotem dalszej analizy będą zachowania w organizacji, rozpatrywane będą oceny efektywności, podkreślając ich role jako wyznacznika w przyznawaniu nagród.

Najczęściej stosowany zbiór kryteriów to:

1. Jeżeli liczą się raczej cele niż środki, to kierownictwo ocenia indywidualne wyniki wykonania zadań przez pracowników (wielkość produkcji, jednostkowy koszt produkcji, liczba klientów).

2. Jeżeli jasne ustalenie wkładu poszczególnych członków grupy może być trudne albo niemożliwe, to w takich sytuacjach kierownictwo nierzadko ocenia zachowania pracowników (szczególnie odnosi się to do pracowników sztabowych i do tych osób, których zadania są nieodłączną częścią działań grupowych).

3. Najsłabszym zbiorem kryteriów oceny efektywności są cechy, które są mniej ważne niż wyniki zadań albo zachowania, bo najmniej wiążą się z efektywnością w konkretnej pracy (właściwa postawa, wiara w siebie, wiarygodność, chęć współpracy itd.).

Ogólnie przyjęte jest, że ocenę efektywności przeprowadza bezpośredni przełożony. Jednakże w rzeczywistości inni mogą lepiej tego dokonać.

Oto krótka charakterystyka osób mogących brać udział w ocenianiu:

1. BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY (przeprowadzają około 95% wszystkich ocen na niższych i średnich szczeblach organizacyjnych). Może tu zaistnieć wiele wad, takich jak: brak kwalifikacji potrzebnych do oceniania, niechęć odgrywania roli wszechwładnych sędziów, niemożność bycia wiarygodnym sędzią efektywności pracownika.

2. Jednym z najbardziej wiarygodnych źródeł danych są KOLEDZY, którzy znajdują się blisko miejsca akcji. Zapewniają kilka niezależnych od siebie opinii. Wiadomo, że średnia z kilku ocen jest bardziej wiarygodna niż jedna. Jednak jakość ocen może być czasem gorsza, ponieważ pracownicy nie chcą się wzajemnie oceniać albo też wskutek stronniczości wynikającej ze wzajemnych przyjaźni lub niechęci.

3. Pracownicy opowiadają się za SAMOOCENAMI, które są doskonałą zachętą do przeprowadzania rozmów miedzy pracownikami i ich przełożonymi na temat ocen, ale są również obarczone błędami wynikającymi z przesadnie dobrych opinii lub z uprzedzeń na własny temat. Zapewne lepiej nadają się do celów doskonalenia niż do ocen efektywności.

4. Oceny dokonywane przez BEZPOŚREDNICH PODWŁADNYCH mogą dostarczyć dokładnych i szczegółowych informacji o zachowaniach kierownika. Problemem jest lęk przed odwetem szefów, którzy uzyskali niepomyślne oceny.

5. Najnowszym sposobem przeprowadzania ocen efektywności jest PODEJŚCIE WSZECHSTRONNE- OCENA 360-STOPNIOWA, która dobrze sprawdza się w organizacjach, które wprowadziły zespoły oraz programy angażowania pracowników. Organizacje te liczą, że dzięki informacjom zwrotnym od kolegów, klientów i podwładnych, dostwaców zapewniają wszystkim świadomość uczestnictwa w procesie ocen i uzyskają dokładniejsze informacje o efektywności swoich pracowników.

Techniki ocen:

1. OCENA OPISOWA, (opisuje mocne i słabe strony pracownika, jego efektywność w przeszłości, potencjał oraz wskazówki dotyczące doskonalenia)

2. PRZYPADKI KRYTYCZNE ( skuteczne lub szczególnie nieskuteczne działania pracownika i przytacza konkretne zachowania.)

3. PUNKTOWA SKALA OCEN, (rozpatruje kolejno poszczególne czynniki i ocenia je w skali punktowej (zazwyczaj od 1 do 5 punktów). Umożliwia analizę ilościową i przeprowadzanie porównań.)

4. SKALA OCEN ZAKOTWICZONYCH W ZACHOWANIACH będące połączeniem istotnych elementów metody przypadków krytycznych i punktowych skal ocen (punktami są przykłady konkretnych zachowań w danej pracy).

5. PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE, w których zestawia się efektywność danej osoby z efektywnością innej osoby lub innych.

Oceny pracowników mogą ulec zniekształceniu:

1. JEDYNE KRYTERIUM. Pracowników ocenia się na podstawie jednego tylko kryterium, 2. BŁĄD POBŁAŻLIWOŚCI. Gdy oceniający wykazuje się dodatnia pobłażliwością,

3. EFEKT AUREOLI. Polega na dopuszczaniu przez oceniającego do tego, że ocena danej osoby pod określonym względem wpływa na jej ocenę pod innymi względami.

4. BŁĄD PODOBIEŃSTWA. Oceniający zwraca u innych szczególną uwagę na te cechy, które dostrzega u siebie.

5. ZBYT MAŁE ZRÓŻNICOWANIE. Wszystkie oceny wystawiane przez danego oceniającego są podobne.

6. DOSTOSOWYWANIE INFORMACJI DO KRYTERIÓW POZAEFEKTYWNOŚCIOWYCH. Formalna ocena następuje dopiero po podjęciu decyzji o ocenie efektywności danej osoby.

Na szczęście można podjąć kroki prowadzące do przezwyciężenia większości wymienionych problemów. Należy:

1. Stosować wiele kryteriów.

2. Zwracać mniejszą uwagę na cechy.

3. Kłaść nacisk na zachowania.

4. Dokumentować zachowania,

5. Zwiększyć liczbę oceniających.

6. Oceniać selektywnie. Oceniający powinni oceniać jedynie w tych dziedzinach, w których mają pewną wiedzę.

7. Szkolić oceniających.

FORMY WYNAGRODZEŃ

SYSTEMY WYNAGRODZENIA

Ludzie, zanim cokolwiek zrobią, patrzą, jaki będzie wynik lub nagroda, dlatego też powinniśmy traktować nagrody jako ważną siłę wywierającą wpływ na zachowania pracowników.

Stwierdzono, że istnieje ścisły związek miedzy efektywnością i nagrodami.

Omówmy je pokrótce:

1. EFEKTYWNOŚĆ jest miarą wyników. Jeżeli przyznajemy nagrodę na podstawie czynników bezpośrednio związanych ze skutecznym wykonywaniem zadań, traktujemy efektywność jako jej wyznacznik.

2. WYSIŁEK to klasyczny przykład nagradzania za środki, a nie za cele. Wysiłek może się liczyć bardziej niż rzeczywista efektywność, jeżeli uważa się, że należy zachęcać tych, którzy się starają. Pracownik, wyraźnie postrzegany przez przełożonych jako taki, który pracuje poniżej swoich możliwości, często może się spodziewać mniejszych nagród niż ten, kto - chociaż wytwarza mniej - wkłada w to więcej wysiłku.

3. STAŻ PRACY na danym stanowisku wciąż jeszcze jest znaczącym czynnikiem przy przyznawaniu nagród.

4. POSIADANE UMIEJĘTNOŚCI. Niezależnie od tego, czy są one wykorzystywane, czy nie, ci, którzy wyróżniają się najwyższym poziomem umiejętności lub uzdolnień, są odpowiednio nagradzani.

5. STOPIEŃ TRUDNOŚCI PRACY. Powtarzalne i łatwe do nauczenia się prace mogą być uważane za zasługujące na mniejsze nagrody niż prace bardziej złożone i wyrafinowane. Prace, które trudno jest wykonywać albo, które są niepożądane ze względu na stresy lub nieprzyjemne warunki pracy, mogą wymagać większych nagród, żeby można było pozyskać pracowników do ich wykonywania.

6. SAMODZIELNOŚĆ. W miarę zwiększania się stopnia samodzielności, potrzebne są większe umiejętności wydawania trafnych sądów, a nagrody musza być odpowiednio większe.

Na końcu należy uwzględnić rodzaje nagród, które są bardzo złożone. Można je przyznawać na podstawie indywidualnej, grupowej lub ogólno organizacyjnej. Oto najogólniejszy podział nagród:

1. NAGRODY WEWNĘTRZNE- to takie, które poszczególne osoby otrzymują same od siebie. Są one w dużym stopniu wynikiem zadowolenia pracownika z pracy.

- Partycypacja w podejmowaniu decyzji.

- Zwiększony zakres odpowiedzialności.

- Okazje do osobistego rozwoju.

- Większa swoboda i samodzielność w pracy.

- Praca bardziej interesująca.

- Różnorodność działań.

2. NAGRODY ZEWNĘTRZNE

a) Bezpośrednie wynagrodzenia. Pracownicy oczekują, że ich bezpośrednie wynagrodzenie będzie odpowiednie do wnoszonego przez nich wkładu na rzecz organizacji, a ponadto, że będzie porównywalne z bezpośrednim wynagrodzeniem otrzymywanym przez innych pracowników o podobnych umiejętnościach, podobnym zakresie odpowiedzialności i podobnej efektywności.

- Płaca zasadnicza.

- Dodatki za prace w godzinach nadliczbowych i w święta.

- Premie za wydajność.

- Udział w zyskach.

- Prawo do zakupu akcji.

b) Pośrednie wynagrodzenia. Jeżeli są jednakowo dostępne dla wszystkich pracowników na danym poziomie hierarchii, niezależnie od ich efektywności, nie maja w istocie charakteru motywacyjnego. Jeżeli jednak są zależne od kierownictwa i są wykorzystywane do nagradzania za efektywność, należy je oczywiście traktować jako nagrody motywacyjne.

- Ubezpieczenia.

- Płace za nie przepracowane godziny.

- Świadczenia dodatkowe i usługi.

c) Nagrody pozafinansowe zależą jedynie od pomysłowości menadżerów i ich umiejętności oceniania wyników, które poszczególne osoby w organizacji uważają za pożądane, a które zależą od uznania tych menadżerów.

- Lepsze wyposażenie gabinetu.

- Stałe miejsce na parkingu.

- Imponujący tytuł służbowy.

- Dogodne godziny przerw na lunchu.

- Pożądane przydziały zadań.

- Własna sekretarka

Bibliografia

• Jean Brilman,” Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”Polskiw wydawnictwo naukowe, Warszawa 2002

• T. Listwan, „Zarządzanie kadrami”, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002

• Griffin R.W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2005

• H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji” PWN, Warszawa 2006

• Pocztowski A., „Zarządzanie Zasobami ludzkimi”, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wrocław 1996.

• Zbiegień- Maciąg L., Marketing Personalny, „Jak zarządzać pracownikami w firmie”, Business Press, Warszawa 1996.

• Ward P., „Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, str.19-42.

8

---