1. MARNOWANY ZASÓB - PRACOWNICY FIRMY

Można powiedzieć, iż przedsiębiorczość i prowadzenie przedsiębiorstwa sprowadzają się do tego, aby osiągać zyski. Jednak aby osiągnąć ponadprzeciętne zyski, nie wystarcza dobry produkt, sprawne zarządzanie produkcją lub handlem. Trzeba jeszcze umieć dobierać sobie współpracowników i zarządzać nimi. Niektórzy wielcy przedsiębiorcy tego stulecia kazali sobie wyryć na nagrobkach epitafium dobrego menedżera: „Tu leży człowiek, który umiał sprawnie zarządzać mądrzejszymi od siebie.” Czasami właściciele i kierownicy zadają pytanie, dlaczego pracownicy są tacy ważni w firmie. Odpowiedź jest bardzo prosta. Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego w ostatecznym rachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub - co najbardziej powszechne - o jej przeciętności.

Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem firmy - pracownikami. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jak coś danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej wytępić natychmiast.

Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i skrajnie błędna polityka. Od lat przedsiębiorcy na całym świecie wpadają w pułapkę trzech - wydałoby się - zdroworozsądkowych założeń:

1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować

2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić

3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności i potrzeba im poczucia bezpieczeństwa

Znany psycholog organizacji McGregor nazwał te założenia teorią X i sprawdza się jego teza, iż wielu kierowników - nawet jeśli nieświadomie - wyznaje te założenia. Przyjrzyjcie się swoim organizacjom i zastanówcie się, czy tak nie jest:

• czy starannie mierzycie godziny przyjęcia i wyjścia z pracy?

• czy macie rozbudowaną hierarchię, w której coraz więcej kontrolerów i coraz mniej pracujących?

• czy wyznaczacie ilościowe zadania i wiążecie z tym wynagrodzenie (licząc je jako procent od przerobu, sprzedaży itd.)?

• czy nie kontrolujecie niemal codziennie wyników pracy?

• czy nie mnożycie specyfikacji, jak mają być wykonane zadania?

• czy nie zachowujecie dla siebie wiedzy o strategii rozwoju firmy?

• a dodatkowo zatrudniacie kuzyna lub kochankę z najwyższymi gażami i chcecie jeszcze, aby ludzie u was pracowali efektywnie.

W wielu firmach tak właśnie się dzieje i dlatego w naturalny sposób stają się one firmami teorii X, w których ludzie są dodatkiem do technologii, kółkiem w maszynerii organizacyjnej, od których wymaga się efektywności, a nie myślenia.

Jak uniknąć typowych błędów polegających na:

• zatrudnianiu przypadkowych ludzi (których po 2-3 miesiącach trzeba i tak zwolnić)

• marnowaniu potencjału intelektualnego pracowników

• traktowaniu pracowników jak koni pociągowych, których co pewien czas trzeba albo zdzielić batem, albo dać im marchewkę

Odpowiedź jest prosta koncepcyjnie, ale trudna w realizacji:

Każda firma musi mieć prostą i skuteczna koncepcję zatrudniania, szkolenia i manipulowania pracownikami.

II. SKUTECZNA POLITYKA PERSONALNA

Ludzie są podstawowym zasobem każdej firmy i najbardziej docenianym.

• pieniądze szefowie uczą się liczyć szybko

• potrzeba mieszanki marketingowej jest jakby oczywista, bowiem w końcu menedżerowie odkrywają, że pieniądze tworzą tylko zakupy klientów

• strukturę stworzyć trzeba - jest to przymus, nawet jeśli ktoś nie wie, jak tworzyć dobrą strukturę

• wreszcie do strategii się dojrzewa

A o pracownikach aż nazbyt często się po prostu zapomina - zarówno tych szeregowych, jak i tych na szczycie, którzy mają się stać liderami firmy i zbudować jej nową przyszłość.

Najciekawszy znany model polityki personalnej zaproponował amerykański konsultant Richard Pascal. Pokazuje go poniższy rysunek, a kolejne etapy tego modelu zasługują na rozbudowany komentarz.

Analiza potrzeb

Personalnych

Staranna selekcja pracowników

Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy

Chrzest bojowy nowych pracowników

Spójny system kontroli i wynagradzania

Rozbudowa folkloru organizacyjnego

Spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

ETAP I:

ANALIZA POTRZEB, CZYLI ZDECYDOWANIE SIĘ NA TYP LUDZI, KTÓRYCH NAM NAPRAWDĘ POTRZEBA.

Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych, zorientowanych na pracę w zespołach i indywidualistów, niezależnych i pełnych inicjatywy lub skutecznych wykonawców. Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć kogo szukamy i dlaczego, zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników.

Przykładowo, Microsoft - największa firma tworząca programy komputerowe - poszukuje ludzi kreatywnych. Poszukując tego typu ludzi, pracownicy działu personalnego tej firmy odwiedzili w 1992 roku ponad 130 uniwersytetów, przeanalizowali ponad 120 000 życiorysów i przeprowadzili tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania, np. dlaczego pokrywy kanałowe są okrągłe (kwadratowe mogłyby wpaść do kanału). Microsoft szuka pracowników, którzy myślą szybko, ale logicznie - są to cechy niezbędne dla dobrego programisty.

ETAP 2:

STARANNA SELEKCJA PRACOWNIKÓW.

Proces naboru nowych pracowników to odpowiednik okresu narzeczeństwa - lepiej, żeby skończył się uczciwym zerwaniem stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłonnym rozwodem. Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu selekcji pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy. Na tym etapie nie ma miejsca na oszczędności i warto nauczyć się tego od zagranicznych firm w Polsce.

Przykładowo, Procter & Gamble lub IKEA stosują skomplikowane testy oraz trzy do siedmiu wywiadów indywidualnych i zbiorowych, zanim przyjmą nowego pracownika. Cały ten proces jest także ważnym sygnałem dla aplikanta, że niełatwo się do tej firmy dostać i pracują w niej po prostu tylko „wybrani”.

Wybór pracowników jest dopiero początkiem polityki personalnej. Wielu właścicieli i menedżerów firm popełnia błąd, który polega na tym, iż dużo czasu wkładają w dobór pracowników, zostawiając ich potem w firmie samym sobie.

Często zdarza się, że pracownicy narzekają, iż nie wiedzą dokładnie, czego od nich się wymaga, za co zostaną wynagrodzeni, a czego robić nie powinni. Jest to dosyć powszechne i aby zapobiec takiej sytuacji, kierownictwo firmy powinno mieć przygotowany program „wychowywania” sobie nowych pracowników. Rozpoczyna ten proces już sama selekcja, ale najważniejszą rolę odgrywa etap 3 i 4 programu polityki personalnej, który omawiamy poniżej.

ETAP 3:

UCZENIE PRACOWNIKÓW POKORY WOBEC FIRMY.

Dobre firmy zachodnie najczęściej mają taki zwyczaj, że rozpoczynają wychowywanie swojego pracownika od dwóch ruchów.

Po pierwsze, zawala się go robotą ponad miarę - aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty do domu.

Po drugie, zadania, które otrzymuje, są zdecydowanie poniżej jego kwalifikacji - najczęściej są to prace, które można wykonywać bez żadnych kwalifikacji i na dodatek uciążliwe.

Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do głębokiego stresu, do kresu wytrzymałości. Albo się pracownik w takiej sytuacji nauczy pokory i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo też... zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd, wodzów, stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za swoje. I ten etap przeciążania nowych pracowników ma stworzyć klimat pokory wobec interesów firmy. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować, to lepiej dla firmy, aby odszedł szybko.

ETAP 4:

CHRZEST BOJOWY NOWYCH PRACOWNIKÓW.

W firmie - tak jak w wojsku - najlepiej i najszybciej ludzie się uczą na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi, zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenie z pierwszej ręki - jak przygotować narzędzie, jak prowadzić sprzedaż i obsłużyć klienta, zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy oraz uczy całej mechaniki funkcjonowania firmy.

ETAP 5:

SPÓJNY SYSTEM KONTROLI I WYNAGRADZANIA.

Poprawne systemy wynagradzania są:

~ systemowe

~ spójne

~ proste

Systemowość systemu wynagradzania polega na tym, że zawiera on wiele potencjalnych nagród, kar i pouczeń. Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagradzania jest oczywiście płaca. Trzeba jednak pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę skuteczny. Płaca nie jest bowiem czynnikiem motywującym do pracy.

Słynny psycholog Frederick Herzberg nazwał kiedyś płacę „czynnikiem higieny” - dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Jest niczym biszkopt dla tortu - konieczna, ale zupełnie niewystarczająca. Dobre firmy włączają więc do systemu wynagradzania (oprócz płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki, gratyfikacje rzeczowe), jak i rozbudowany system nagród niematerialnych (szkolenia, podziękowania i wyróżnienia, odznaki itd.).

Spójność systemu polega na tym, że wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być tak, iż podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa, a służbowy samochód dostaje się, jeżeli się jest członkiem rodziny. W takiej firmie pracownicy mogą dostać co najwyżej schizofrenii, a nie efektywnie pracować.

System płacowy musi być prosty. Nie należy nigdy stosować więcej niż trzy wskaźniki lub cele (np. wielkość sprzedaży, zyski, liczba wykształconych sprawnych handlowców), za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Nagród i kar może być wiele, i to wyrafinowanych, celów lub zadań do realizacji powinno być co najwyżej trzy, aby system pozostał zrozumiały i skuteczny.

ETAP 6:

FOLKLOR ORGANIZACYJNY.

System wynagradzania staje się skuteczny, jeżeli pracownicy zawsze potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego nagradzane, od tego, co jest dla firmy szkodliwe bądź nieważne i dlatego karane. Takiej wiedzy nie da się zapisać w księdze służb. Najłatwiej i najszybciej można ją przekazać przez anegdoty, historyjki, mity, czyli po prostu folklor organizacyjny. Sens folkloru to klarowna i skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego. Firmy nijakie nie mają w ogóle folkloru. Sprawnie i fatalnie zarządzane firmy mają jedną wspólną cechę - bogaty folklor.

W złych firmach ludzie pełni są historyjek o szefie i jego przywarach, lewych transakcjach, produktach pełnych wad, które wciśnięto odbiorcom, wysiłkach i poświęceniach pracowników, których nikt nie dostrzegł i błędach, za które pupilki szefa zostały nagrodzone. Nowy pracownik dowiaduje się o tym wszystkim bardzo szybko w trzech miejscach, gdzie króluje plotka - w szatni, pod prysznicem i w ubikacji.

W dobrych firmach również królują plotka i mity - ale zupełnie inne. Przykładowo, w jednej z polskich hut szkła opowiadano dziesiątki historii o sobotnich spotkaniach pracowników, dmuchaniu specjalnych pucharów dla nowo narodzonych dzieci, zastępowaniu chorego pracownika przez jego kolegów, wspólnych sylwestrach itd. Morał był oczywisty - jesteśmy tutaj jedną wielką rodziną.

ETAP 7:

BUDOWA RÓL ORGANIZACYJNYCH - WZORCÓW DLA NOWYCH PRACOWNIKÓW.

Nic tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady ludzkich zachowań i postaw. Dlatego dobrze zarządzane firmy kreują swoich pracowników - bohaterów.

Bohaterowie są w dobrze zarządzanych firmach jasnym drogowskazem dla wszystkich pracowników. Uosabiają oni cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy. Powinni jasno, niczym w soczewce, zwierać przesłanie systemu polityki personalnej, stanowić wzorzec do naśladowania, sygnalizować jasno kryteria awansu i drogi kariery w firmie.

Przykładowo, w jednej z polskich firm legendą był pracownik działu marketingu. Firma miała dostarczyć błyskawicznie towar do Włoch. Nikt nie miał włoskiej wizy. Pozornie sytuacja bez wyjścia. Nasz bohater wziął towar pod pachę, zadzwonił do kontrahenta, że leci i prosi o spotkanie na lotnisku, wsiadł w samolot, przekazał towar na lotnisku i wrócił - nie wychodząc z lotniska! Natychmiastowy awans i morał dla wszystkich oczywisty - nie może być przeszkód ani wytłumaczeń, jeśli klient ma być prawidłowo obsłużony.

Niestety większość firm nie ma ani jasnej polityki personalnej, ani swoich bohaterów.

Dlatego selekcja pracowników szybko staje się przypadkowa, nawet jeśli jest pozornie starannie przygotowana i realizowana. Nowi pracownicy nie rozumieją ani nadrzędności interesu firmy nad swoimi celami, ani funkcjonowania firmy jako całości. Wreszcie system kontroli i wynagrodzeń szybko staje się nieprzejrzysty, a sytuacji ani nie poprawia, ani nie rozwiązuje jakże modnie obecnie „utajnianie” wynagrodzeń.

Podsumowując: polityką personalną nie może rządzić przypadek i sytuacja. Ludzie są tak fundamentalnym zasobem firmy, iż konieczne jest staranne planowanie i fachowa realizacja każdego spośród siedmiu głównych etapów polityki personalnej. W przeciwnym razie - bez względu na to, ile firma płaci - jej pracownicy to samotny tłum, którego niewiele obchodzą koszty, zyski i przyszłość firmy.

III. SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

Teoria naukowej organizacji pracy powstała w części w związku z potrzebą zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX wieku brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Jedynym sposobem zwiększania tej wydajności było podwyższenie sprawności robotników. Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt oraz Frank i Lilian Gilbrethowie opracowali zatem zbiór zasad, znany pod nazwą naukowej organizacji pracy.

1. FREDERICK W. TAYLOR

Frederick W. Taylor (1856-1915) oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:

1. opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

2. naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;

3. naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

4. bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.

Taylor utrzymywał, że wprowadzenie tych zasad zależy od „całkowitej rewolucji w umysłach” zarówno kierowników, jak i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Jego zdaniem zyski wzrosłyby w takim stopniu, ze robotnicy i kierownicy nie musieliby o nie toczyć walki. Krótko mówiąc, Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników.

System Taylora był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Odrzucając tradycyjne metody pracy, analizował w hucie stali ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył czas ich wykonania. Przyjmując pomiary czasu jako podstawę, rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracowywał najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał, ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców, by płacili wydajniejszym pracownikom wyższą stawkę niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej zarówno dla firmy, jak i dla robotnika. W taki sposób zachęcano robotników do przekraczania osiągniętych poprzednio norm pracy w celu uzyskania wyższego wynagrodzenia. Taylor nazwał to systemem różnicowych stawek akordowych.

2. OSIAGNIĘCIA SZKOŁY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

Ze współczesnej linii montażowej wyroby spływają szybciej, niż to Taylor mógł sobie kiedykolwiek wyobrażać. Ten „cud” produkcyjny jest tylko jednym dziedzictwem naukowej organizacji pracy. Ponadto tej techniki usprawniania pracy znalazły zastosowanie w wielu dziedzinach pozaprzemysłowych, od barów szybkiej obsługi do szkolenia do szkolenia chirurgów.

3. OGRANICZENIA SZKOŁY NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

Chociaż metody Taylora doprowadziły w wielu wypadkach do znacznego wzrostu wydajności pracy i do wyższych płac, robotnicy i ich związki zawodowe zaczęli się im przeciwstawiać z obawy, że wydajniejsza i szybsza praca może doprowadzić do przerostu zatrudnienia i do zwolnień.

Ponadto z sytemu Taylora jasno wynikało, że zasadnicze znaczenie ma czas. Jego krytycy sprzeciwiali się warunkom „przyspieszania”, zmuszającym robotników do coraz szybszej pracy. Nacisk na wydajność pracy - a w konsekwencji na zyski - spowodował, że niektórzy menedżerowie wyzyskiwali zarówno robotników, jak i klientów. W rezultacie coraz więcej robotników wstępowało do związków zawodowych, umacniając w ten sposób na dziesiątki lat wzajemną podejrzliwość i brak zaufania w stosunkach między kierownictwem a robotnikami.

IV. SZKOŁA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI

Celem naukowej organizacji pracy był wzrost wydajności czynników produkcji i poszczególnych robotników. Klasyczna teoria organizacji powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, takimi jak na przykład fabryki.

1. HENRI FAYOL

Ogólnie uważa się Henriego Fayola (1841-1925) za założyciela klasycznej szkoły zarządzania - nie dlatego, że był pierwszym, który ją usystematyzował. Fayol uważał, że dobra praktyka kierownicza tworzy pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządzania, do dziś w znacznej części aktualnej.

Fayol swoją wiarą w metodę naukową przypomina współczesnego mu Taylora. Jednakże Taylor zajmował się głównie funkcjami organizacyjnymi, zaś Fayol interesował się całością organizacji i skupiał uwagę na zarządzaniu, które - jego zdaniem - stanowiło najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa. Przed Fayolem powszechnie uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić. Fayol zaś twierdził, że kierowanie to umiejętność, taka jak każda inna - że można się jej nauczyć, jeśli już się pozna zasady leżące u jej podstaw.

Czternaście zasad zarządzania H. Fayola:

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty (na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy).

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nie rządzących. Według Fayola dyscyplina wynika z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umów (na przykład dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż

jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.

5. Jednolitość kierowania. Jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Na przykład działem personalnym przedsiębiorstwa nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.

8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli - decentralizację. Fayol uważał, ze ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.

9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - dziś często przedstawiane w postaci uporządkowanych prostokątów i łączących je odcinków na schematach organizacyjnych - przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Na przykład proponował, aby tam , gdzie to tylko możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.

2. MAX WEBER

Max Weber (1864-1920), niemiecki socjolog, opracował teorię biurokratycznego zarządzania opartą na założeniu, że każda organizacja zmierzająca do ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek, wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności. W teorii tej podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania. Za idealną organizację uważał biurokrację, której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której wyraźnie określono podziały pracy. Weber uważał też, że należy szczególnie zwrócić uwagę na techniczne kompetencje i że podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność.

Dzisiaj często uważamy, że organizacja biurokratyczna to ogromna, anonimowa organizacja, stanowiąca kwestię bezosobowej sprawności wyżej od potrzeb człowieka. Powinniśmy jednak zachować ostrożność przy przenoszeniu negatywnych skojarzeń związanych z terminem biurokracja na znaczenie, jakie mu nadawał Weber.

Podobnie jak teoretycy naukowej organizacji pracy, Weber zmierzał do usprawnienia organizacji o dużym znaczeniu dla społeczeństwa przez doprowadzenie do przewidywalności i sprawności ich operacji. Dziś cenimy innowację i elastyczność w takim samym stopniu, jak przewidywalność i sprawność. Jednakże weberowski model biurokratycznego zarządzania niewątpliwie przyczynił się do utworzenia takich olbrzymich korporacji jak Ford. Biurokracja stanowi szczególny układ wzajemnych stosunków, który - zdaniem Webera - stwarza ogromne możliwości.

Biurokracja okazała się skuteczna w wielu przedsiębiorstwach. Jednakże w warunkach konkurencyjnego rynku ogólnoświatowego lat dziewięćdziesiątych takie organizacje, jak na przykład General Motors czy Xerox, podjęły walkę z biurokracją, odrzucając schematy organizacyjne i zastępując je wciąż zmieniającymi się konstelacjami zespołów, grup zadaniowych i przymierzy, mających na celu wyzwolenie twórczości pracowników.

V. PROCES GOSPODAROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI.

Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy GZL doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewnienia organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy kiedy będą potrzebni. Funkcja GZL jest szczególnie ważna przy występującej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji.

Proces GZL obejmuje siedem podstawowych czynności:

1. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH.

Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

Potrzeba planowania zasobów ludzkich może nie być widoczna na pierwszy rzut oka. Jednakże organizacja nie planująca swoich zasobów ludzkich może się przekonać, że ani skutecznie nie zaspokaja potrzeb kadrowych, ani nie realizuje ogólnych celów. Na przykład firma produkcyjna może dążyć do zwiększenia wydajności przez zainstalowanie nowych urządzeń automatycznych, ale jeżeli nie zacznie zatrudniać i szkolić operatorów przed zainstalowaniem tych urządzeń, to mogą one pozostawać bezczynne całymi tygodniami, a nawet miesiącami.

Planowanie zasobów ludzkich jest dzisiaj zadaniem trudnym w świetle coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia, przewidywanych niedoborów siły roboczej, zmian demograficznych i nacisków ze strony państwa na ochronę zarówno pracowników, jak i środowiska naturalnego.

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:

1. planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji - przez ustalanie, ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami

2. planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym - przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji, co prowadzi do...

3. planowania rekrutacji lub zwolnień pracowników

4. planowania doskonalenia pracowników - aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych kadr. Jest to ważny aspekt planowania, ponieważ - jak przedstawiamy dalej - rekrutacja wewnętrzna ma wiele zalet.

2. PLANOWANIE PERSONELU

Podstawowe elementy podsystemu personalnego organizacji:

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? By odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadzono badania wśród 291 amerykańskich firm:

~ 40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny,

~ trochę mniej niż 50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk,

~ mniej więcej taka sama część badanych firm tworzy plany rozwoju personelu,

~ tylko 15% spośród przebadanych przedsiębiorstw nie angażowało się wcale w żadną formę planowania potencjału ludzkiego.

Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany podkreśliła, że jest to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości. 72% spośród firm planujących personel stwierdziło, że przyczyni się to do wzrostu zysku (rentowności), a 39% zadeklarowało, iż jest w stanie zmierzyć efektywność tych działań.

Podstawowymi powodami nieangażowania się w planowanie personelu są duże koszty oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery. Wszelkie planowanie jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej formalizacji.

Niebezpieczeństwo tych zjawisk rzeczywiście istnieje. Nic zatem dziwnego, że firmy, które z powodzeniem stosują planowanie personelu, są stale zorientowane na zmniejszanie stopnia formalizacji procesów planistycznych. Powierzają one planowanie zespołom, w skład których wchodzą menedżerowie liniowi.

Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.

Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:

• redukcja kosztów personalnych i społecznych przez dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu,

• optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów,

• określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości,

• ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstawaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu,

• opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów

oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych.

Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego przedsiębiorstwa:

1. obsadę (rekrutację i selekcję), która wiąże się z odpowiedzią na pytania: ile osób i z jakim kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości? Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?

1. zbieranie i analizowanie danych oraz przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży personelu i utworzenia odpowiedniego systemu informacji o potencjale społecznym. Wykorzystuje się dane osobowe zgromadzone w dziale personalnym przedsiębiorstwa, dane statystyczne dotyczące otoczenia (kraju, regionu, branży). Można też zlecić wykonanie specjalnych opracowań firmie doradczej bądź placówce naukowej.

2. zbieranie i analizowanie informacji oraz przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy popytu na personel i uzupełnienia własnej bazy danych. Wykorzystuje się te same źródła co poprzednio, z tym że większe znaczenie mają informacje z wewnątrz firmy.

2. ocenianie, które wymaga rozstrzygnięcia , jakie kryteria oceny personelu powinny obowiązywać w przyszłości. Jak dokonywać pomiarów?

1. formułowanie, przez dyrektora personalnego i naczelnego, celów zarządzania potencjałem społecznym (na konkretny okres) ściśle związanych z celami strategicznymi organizacji.

3. wynagradzanie personelu, wymagające określenia, jak motywować ludzi do realizacji celów organizacji. Jakie nagrody najlepiej służyć będą efektywnej motywacji?

1. tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagradzania i rozwoju.

4. kształcenie i rozwój personelu, zmuszające do odpowiedzi na pytania: jak będzie się szkolić i doskonalić uczestników organizacji oraz dbać o ich rozwój?

5. kontrola i ocena planów oraz programów - odpowiedź na podstawowe pytanie: czy cele zostały osiągnięte (w jakim stopniu) ?

A oto przykładowe kryteria oceny realizacji planu:

• aktualny stan zatrudnienia w relacji do planowanego

• aktualna produktywność i wydajność w porównaniu do planowanej

• stosunek rzeczywistej płynności personelu do fluktuacji planowanej

• programy rzeczywiście wdrożone w porównaniu do programów przyjętych

• rzeczywiste efekty realizacji programów w odniesieniu do efektów przewidywanych

• koszty zatrudnienia i koszty realizacji programów w stosunku do przyjętego budżetu

• relacja między korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji programu kształcenia

W praktyce zarządzania personelem istnieją trzy podejścia do planowania:

1. ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnej do zmian w otoczeniu. Podejście takie sprawdza się w przypadku małych firm oraz w sytuacji rynku względnie stabilnego. Gdy przedsiębiorstwo jest duże, a otoczenia ma charakter burzliwy (zmiany zachodzą stale, we wszystkich niemal wymiarach i są bardzo głębokie), ignorowanie planowania przynosi więcej kłopotów niż korzyści.

2. szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych scenariuszy działania. Takie podejście jest bardzo ambitne, umożliwia przygotowanie się na większość ewentualności. Prowadzi też - niekiedy - do prawdziwych ”odkryć”. Jest jednak bardzo kosztowne (koszty często przewyższają korzyści).

3. Przegląd (scanning) głównych trendów - podejście najbardziej efektywne i rozpowszechnione. Należy zastanowić się, jakie trendy w otoczeniu są dla przedsiębiorstwa najistotniejsze. Punktem wyjścia jest strategia organizacji.

Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:

• rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt

• rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej

• rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawodowych, ich kulturę polityczną i siłę przetargową

• dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania (źródeł) kandydatów do pracy

• rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego itp.

• demografię siły roboczej

• trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.

Proces planowania personelu:

Analiza

• inwentaryzacja

• zatrudnienie

• produktywność

• organizacja

Programy:

* rekrutacja

Poparcie zarządu i selekcja

Prognozowanie * obsada

popytu na * emerytury ocena

personel * wynagrodzenia i kontrola

Cele zarządzania * ocena

potencjałem * informacja

społecznym * procedury

Ustalanie budżetu

Prognozowanie

podaży

personelu

3. REKRUTACJA

Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Jej podstawą są ustalenia planu personelu.

Ogólny model rekrutacji i selekcji:

Organizacja Wakaty wewnętrzny rynek pracy

Rekrutacja

Selekcja

Pula kandydatów

zewnętrzny

rynek

pracy

Przed przystąpieniem do rekrutacji werbownicy muszą mieć jasny pogląd na czynności i odpowiedzialność związaną ze stanowiskiem, które ma zostać obsadzone. W procesie rekrutacji zatem jednym z pierwszych działań jest analiza pracy. Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu organizacyjnego dołącza się pisemny opis jej treści oraz miejsca, gdzie się ją wykonuje. Opis ten nosi nazwę bądź opisu stanowiska pracy, bądź opisu stanowiska kierowniczego.

Każde stanowisko w schemacie organizacyjnym zostaje przedstawione z wymienieniem tytułu służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności.

Na przykład opis taki może mieć następującą treść: „Kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielkim zespołem handlowców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu”.

Po dokonaniu opisu stanowiska opracowuje się odpowiadającą mu specyfikację zatrudnienia (specyfikację stanowiska). Specyfikacja zatrudnienia określa niezbędne wykształcenie, doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Specyfikacja zatrudnienia kierownika sprzedaży może być następująca: ”Na stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; pięć lat doświadczenia w pionie sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, o wysokiej motywacji, umiejąca pracować z ludźmi”.

Wyróżniamy:

• rekrutację ogólną

• rekrutację segmentową.

Rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.

Rekrutacja segmentowa służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy - specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej (badawczo-rozwojowej), przyszłych „sztabowców”. Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z interesującą organizację grupą kandydatów (segmentem rynku pracy) wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Każdy kandydat musi być traktowany inaczej.

Rekrutacja polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

• wewnętrzny rynek pracy

• zewnętrzny rynek pracy

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat, pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do własnego personelu. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się.

Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji, mogą nas interesować bądź „wszyscy”, czyli cały rynek pracy, bądź określony jego „wycinek” (segment).

W zależności od tego, czy prowadzimy rekrutację na wewnętrznym czy zewnętrznym rynku pracy, sięgamy po odmienne metody rekrutacji.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z kierownikami liniowymi ds. personelu na niższych szczeblach drabiny hierarchicznej.

Najczęściej dyrektor personalny rozsyła do komórek organizacyjnych listy informujące o wakacie (wakatach). Skuteczną metodą bywa też skorzystanie z prasy wewnętrznej (własna gazeta) lub ogłoszenia na tablicach ogłoszeń.

Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy jest bardziej skomplikowana, pracochłonna i kosztowna. Jeśli realizujemy rekrutację ogólną, najbardziej wskazane są ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu (w zależności od tego, ile osób pragniemy zatrudnić i jak wielka musi być pula kandydatów do selekcji). Jeśli organizacja realizuje model sita, na ogół dąży do przyciągnięcia jak największej liczby kandydatów. Rekrutacja ogólna wymaga często skorzystania z usług biur pośrednictwa pracy.

3a. Alternatywy rekrutacji

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie organizacji na pracę. Alternatywami rekrutacji są:

1. Praca w nadgodzinach. Jest to najpowszechniej stosowana metoda równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą, szczególnie wskazana, gdy wzrost ten jest okresowy (przejściowy). Wiele przedsiębiorstw zachęca swoich pracowników - najczęściej przy pomocy wysokich płac - do pracy w zwiększonym wymiarze czasu. Zarówno pracodawca, jak i pracobiorcy korzystają (w krótkim okresie) na takim rozwiązaniu; pracodawca oszczędza koszty rekrutacji, selekcji i zatrudnienia, pracownicy otrzymują wyższą płacę. W dłuższym okresie takie rozwiązanie na ogół jest nie do przyjęcia z powodu zmęczenia pracowników i w związku z tym obniżenia ich efektywności.

2. Umowy zlecenia. Zamiast zatrudniać pracowników można powierzyć wykonanie określonej pracy osobie bądź osobom z zewnątrz na zasadzie umowy zlecenia. Po wykonaniu pracy umowa wygasa.

3. Personel dodatkowy. Z personelu dodatkowego korzystają liczne sklepy, domy towarowe, bary i restauracje. Dodatkowymi pracownikami bywają najczęściej uczniowie i studenci, zarabiający na życie, na wakacje itd. Personel taki jest tani, mało wymagający, można gospodarować nim o wiele bardziej elastycznie niż stałymi pracownikami (umawiać się na godziny szczytu np. w restauracji, zwalniać, wysyłać do domu w godzinach „pustych”). Jednocześnie jednak cechuje go zwykle niska motywacja, zaangażowanie i zainteresowanie celami organizacji, rezultatami czasowego związku z firmą.

4. Leasing pracowników. Zamiast zatrudniać osoby na stałe, przedsiębiorstwa w wielu krajach korzystają z leasingu oferowanego przez specjalne firmy. Pracownicy firmy leasingowej „wypożyczani” są odpłatnie przedsiębiorstwu zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z tego typu usług chętnie korzystają małe firmy (small business). Oszczędzają znaczne sumy, nie ponosząc kosztów rekrutacji i selekcji, szkolenia, przestojów, emerytur itd. Najczęściej firmy usługowe oferują leasing pracowników określonych specjalności, na przykład sekretarek, specjalistów od marketingu, reklamy. Także duże firmy chętnie korzystają z leasingu w okresie urlopów

wypoczynkowych, dłuższych urlopów macierzyńskich, ojcowskich, opiekuńczych, przedłużającej się choroby własnego pracownika itd.

3b. Rekrutacja kierowników i specjalistów z zewnątrz.

Wielkie firmy korzystają z rozmaitych zewnętrznych źródeł rekrutacji, aby zapełnić wakaty na różnych szczeblach kierowania. Dla wielu dużych firm ważnym źródłem pozyskiwania początkujących kierowników i przyszłych kierowników są szkoły wyższe. Jednakże rekrutacja na uczelniach wiąże się z pewnymi niekorzystnymi zjawiskami: proces rekrutacji może być dość kosztowny, a nowo przyjęci absolwenci nierzadko po dwóch lub trzech latach odchodzą z zatrudniającej je organizacji.

Przy rekrutacji zmierzającej do zapełnienia wakatów na średnich i wyższych szczeblach kierowania wielkie firmy korzystają z jeszcze kosztowniejszych i bardziej konkurencyjnych strategii zatrudniania. Kiedy brakuje ludzi o najwyższych kwalifikacjach, rekrutacja kierowników średnich szczebli często wymaga usług agencji pośrednictwa lub zamieszczania kosztownych ogłoszeń w gazetach i czasopismach o zasięgu ogólnokrajowym. Natomiast kiedy przeprowadza się rekrutację ma najwyższe stanowiska, zarządy wielu korporacji zgłaszają się do firm wyszukujących menedżerów. Firmy te zazwyczaj znajdują trzech lub czterech starannie dobranych kandydatów, nie tylko o najwyższych kwalifikacjach, ale także - w razie otrzymania odpowiedniej propozycji - skłonnych do odejścia z dotychczas zajmowanych stanowisk.

3c. Rekrutacja z wewnątrz.

Wiele firm nadal prowadzi politykę rekrutowania lub awansowania ludzi z wewnątrz organizacji, pomijając szczególnie wyjątkowe okoliczności. Polityka ta ma trzy poważne zalety. Po pierwsze, osoby takie już znają organizację i jej członków zwiększa się zatem prawdopodobieństwo ich powodzenia. Po drugie, polityka awansowania z wewnątrz sprzyja lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków. Po trzecie wreszcie, zazwyczaj mniej kosztuje rekrutacja lub awansowanie osób z danej organizacji niż zatrudnianie nowych ludzi spoza tej organizacji. Jednakże rekrutacja z wewnątrz ma też pewne wady. W oczywisty sposób ogranicza liczbę kandydatów będących do dyspozycji. Ponadto zmniejsza możliwość uzyskania ludzi z nowym spojrzeniem i może skłaniać do samozadowolenia wśród pracowników, którzy zakładają, że sam staż pracy gwarantuje im awans.

4. DOBÓR (SELEKCJA)

Dobór - dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzję, czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję, czy tę ofertę przyjąć.

W idealnych warunkach proces doboru wiąże się z decyzją podejmowaną przez obie strony. Organizacja decyduje o tym, czy złożyć ofertę pracy i w jakim stopniu oferta ta

powinna być atrakcyjna, czy organizacja i proponowana praca odpowiadają jego potrzebom oraz celom.

W rzeczywistości proces doboru jest zazwyczaj bardziej jednostronny. W sytuacjach, w których jest bardzo mało wolnych miejsc pracy i o każde stanowisko ubiega się tylko kilku kandydatów, menedżerowie firmy stosują instrumenty selekcji umożliwiające im wyszukanie najodpowiedniejszego kandydata. Jeśli jednak brakuje wykwalifikowanych robotników albo jeśli kandydat jest menedżerem lub specjalistą o wysokich kwalifikacjach, o którego ubiega się kilka organizacji, menedżerowie danej firmy muszą uatrakcyjnić swoją propozycję i szybciej podjąć decyzję.

4a. Etapy w procesie doboru.

Standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów przedstawionych w tablicy. W praktyce jednak rzeczywisty proces doboru przebiega rozmaicie w różnych organizacjach i na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład rozmowa kwalifikacyjna, przeprowadzana z kandydatem na pracownika niskiego szczebla, może mieć charakter zdawkowy. Zamiast tego kładzie się większy nacisk na wstępna rozmowę kwalifikacyjną lub na testy. Chociaż przy wstępnej selekcji od dawna stosuje się pisemne testy do określania zainteresowań, uzdolnień i inteligencji kandydata, w ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat ich zastosowanie maleje. Okazało się, ze wiele testów ma charakter dyskryminacyjny pod względem treści lub wyników, a kiedy zostały zaskarżone do sądów, trudno było udowodnić ich związek z jakością pracy.

Przy doborze kierowników średnich i wyższych szczebli rozmowy kwalifikacyjne bywają znacznie obszerniejsze, natomiast rzadko się stosuje testy pisemne lub w ogóle z nich rezygnuje. Zamiast składania na wstępie podania o pracę, kandydat może złożyć życiorys. Wypełnienie formalnego podania odkłada się do czasu przyjęcia propozycji pracy. Niektóre firmy rezygnują z badań lekarskich menedżerów zatrudnianych na średnich lub wyższych szczeblach.

Etapy w procesie doboru.

PROCEDURA	CELE	DZIAŁANIA I TRENDY
1. Wypełnione podanie o pracę	Wskazuje na stanowisko pożądane przez kandydata; zawiera informacje do rozmów kwalifikacyjnych	Wymaga się jedynie informacji umożliwiających prognozę powodzenia w pracy
2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna	Pozwala na szybką ocenę, czy kandydat się nadaje, czy nie	Pytania o doświadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, gotowość przeniesienia się do innej miejscowości itd.
3. Testy	Pomiar umiejętności kandydata i jego zdolności uczenia się w pracy	Mogą obejmować testy komputerowe, analizę grafologiczną, badania stanu zdrowia i sprawności fizycznej
4. Sprawdzanie dotychczasowych doświadczeń i referencji	Sprawdzanie prawdziwości danych kandydata w życiorysie lub w podaniu o pracę	Skontaktowanie się z dawnym przełożonym kandydata (za zgodą kandydata) w celu potwierdzenia podanych informacji
5. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna	Uzyskanie większej ilości informacji o kandydacie jako o osobie	Przeprowadzana przez kierownika, któremu kandydat będzie bezpośrednio podlegać
6. Badania lekarskie	Sprawdzenie sprawności kandydata; ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi; umożliwienie założenia karty zdrowia kandydata; ochrona firmy przed nieuzasadnionymi żądaniami odszkodowania za zły stan zdrowia	Na ogół przeprowadzane przez lekarza zakładowego

4b. Dobór kierowników.

1. organizacje poszukują doświadczonych kierowników z wielu powodów: na nowo utworzonym stanowisku może być potrzebny kierownik o doświadczeniu, którego w organizacji brakuje

2. nie ma możliwości obsadzenia tego stanowiska kimś z wewnątrz

3. może się nieoczekiwanie pojawić wakat na kluczowym stanowisku, zanim zdąży się wyszkolić następcę albo też...

4. chce się zatrudnić człowieka osiągającego świetne wyniki w konkurencyjnej firmie, aby poprawić własną sytuację konkurencyjną

Zazwyczaj w procesie doboru doświadczonego kierownika przeprowadza się z kandydatem kilka rozmów kwalifikacyjnych przed jego zatrudnieniem. Rozmowy te są prowadzone niemal z reguły przez menedżerów wyższych szczebli, którzy starają się ocenić, czy kandydat się nadaje na dane stanowisko i jakie ma doświadczenie. Starają się określić, w jakim stopniu kandydat odpowiada ich koncepcji dobrego kierownika i czy jego osobowość, doświadczenia, osobiste wartości i styl działania są zgodne z daną organizacją i jej kulturą.

Kierownicy bez doświadczenia albo stażyści o potencjale kierowniczym zazwyczaj podejmują pracę w organizacji po ukończeniu szkoły wyższej. Ich efektywność na początkowych stanowiskach w dużym stopniu wpływa na zakres stanowisk kierowniczych, które będą dla nich dostępne w przyszłości.

5. WPROWADZENIE DO PRACY

Wprowadzenie do pracy - program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji.

Wprowadzenie do pracy służy dostarczaniu nowym pracownikom potrzebnych im informacji, aby mogli bezkonfliktowo i skutecznie działać w organizacji. Zazwyczaj otrzymują oni trzy rodzaje informacji:

1. ogólne informacje o codziennej rutynie pracy

2. przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług oraz wskazanie, w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia się do zaspokojenia potrzeb danej organizacji

3. szczegółowe przedstawienie (czasem w postaci broszury) zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikom.

Z wielu badań wynika, ze pracownicy rozpoczynający pracę w organizacji odczuwają niepokój. Niepokoją się o to, czy będą potrafili dobrze wykonywać swoje zadania; czują się niekompetentni w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; martwią się o to czy potrafią sobie ułożyć stosunki z kolegami. Skuteczne programy wprowadzania do pracy zmniejszają niepokój odczuwany przez nowych pracowników dzięki dostarczaniu im informacji o środowisku pracy i o przełożonych, przedstawianiu ich kolegom i zachęcaniu do zadawania pytań.

Pierwsze doświadczenia w pracy - kiedy oczekiwania pracownika i organizacji albo okazują się zbieżne, albo kolidują ze sobą - często odgrywają krytyczną rolę w zawodowej karierze danego pracownika w organizacji. Jeżeli oczekiwania są zbieżne, pojawi się niezadowolenie. Fluktuacja niemal zawsze jest najwyższa wśród nowo przyjętych pracowników danej organizacji. Ważnym warunkiem zadowolenia w pracy - dla wszystkich - jest spowodowanie, aby pracownicy mogli pracować dla dobra organizacji bez zaniedbywania swoich rodzinnych obowiązków. Jednym z najbardziej palących zagadnień w tej dziedzinie jest zadowalająca opieka nad dziećmi.

Niewielu rodziców potrafi dobrze pracować, jeżeli się martwi o swoje dzieci. Jednakże taki jest los milionów pracujących ojców i matek, którzy nie mogą znaleźć odpowiedniej, niezbyt kosztownej opieki nad dziećmi. Ponad 50 % matek niemowląt i małych dzieci pracuje poza domem, a wciąż rośnie liczba gospodarstw domowych, w których obydwoje rodzice pracują. Ponadto młodzi specjaliści często żyją z dala od dziadków, którzy i tak zresztą na ogół sami pracują. Tak więc potrzeba zapewnienia godnej zaufania opieki dziennej nad dziećmi, na którą można sobie pozwolić, jest ważnym zagadnieniem w miejscu pracy.

Podaż usług dziennych ośrodków opieki nad dziećmi nie zaspokaja popytu. Zmniejsza się również liczba kobiet, które można zatrudnić do opieki nad dziećmi w domu. W niektórych regionach niedobór ten jest tak ostry, że dobre ośrodki opieki dziennej mają listy oczekujących na dwa lata z góry. Jeżeli zaś trudno jest znaleźć opiekę dla dziecka w ciągu zwykłego dnia roboczego, to na nocną zmianę jest to niemal niemożliwe. Niektóre małe przedsiębiorcze firmy, takie jak Bright Horizons, podjęły działalność polegającą na sprawowaniu opieki dziennej nad dziećmi pracowników.

6. OCENIANIE PRACOWNIKA

Ocenianie jest zjawiskiem powszechnym. Oceniani jesteśmy dosłownie od urodzenia. Ocenianie stanowi zasadniczy element podejmowania decyzji personalnych. Problematyka przygotowywania następców do pełnienia określonych ról w określonych społeczeństwach znana jest od zarania ludzkości. Osoby negatywnie oceniane przez daną społeczność, nie przestrzegające obowiązujących norm i reguł, były wydalane poza grono ludzi z danej grupy.

Ocenianie pracownika, mające na celu sprecyzowanie jego przydatności do pełnienia określonej roli w procesie produkcyjnym, wiąże się nierozerwalnie z wyznaczeniem płacy zgodnie z wkładem pracy w realizację zadań danego przedsiębiorstwa. Jest to bowiem ewidentne uznanie wartości danego pracownika. Dlatego też zagadnieniu temu wiele miejsca i czasu poświęcali i nadal poświęcają naukowcy.

6a. System ocen pracowników.

Podstawą przygotowania indywidualnego scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika. Oceny krótko - i długookresowe przeprowadzane są systematycznie przez jego przełożonego, w obecności szefa personalnego. Pracownik informowany jest o wynikach oceny i ma prawo, a nawet obowiązek, ich skomentowania.

System ocen pracowników jest formalną metodą okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.

Badania przeprowadzone na reprezentowanej próbce przedsiębiorstw [Fombrun, Laud, 1983] wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

1. ustalanie płacy i premii

2. porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników

3. awanse

4. zwolnienia

5. identyfikację potencjału pracowników

6. planowanie „dziedziczenia” stanowisk pracy, czyli określanie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów, np. w wyniku awansu, przeniesienia, emerytury obecnie zajmujących te stanowiska pracowników

7. planowanie indywidualnych karier

8. przesunięcia pracowników na inne stanowiska

9. planowanie personelu

10. rozdział dodatkowych nagród (np. związanych ze szczególnie wysokim poziomem zysku)

11. opracowanie i ocenę programów kształcenia

12. komunikacje wewnętrzną

13. opracowanie kryteriów selekcji

14. kontrolę kosztów i wydatków. Czynniki te wymieniamy w kolejności „popularności” - częstości dostrzegania ich przez badanych.

Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64%-91%) przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami takie właśnie bezpośrednie konsekwencje. System ocen może jednak być wykorzystywany bardziej wszechstronnie, o czym świadczą pozostałe wyniki.

Proces oceniania realizowany jest e t a p a m i , które przedstawiamy poniżej.

Proces oceniania pracowników.

STRATEGIA ORGANIZACJI

STRATEGIA PERSONALNA

identyfikacja

specyficznych celów oceny

analiza pracy (ustalanie kryteriów

satysfakcjonujących wyników pracy)

tworzenie procedur oceny, kwestionariuszy,

ustalanie zasad oceny; aktualizacja

starych procedur

ocena wyniku pracy (dekompozycja

wyników finansowych, analiza kosztów)

ocena pracownika

dyskusja wyników oceny

z pracownikiem

formułowanie planów

rozwoju personelu

decyzje dotyczące wynagrodzeń

Ocena może być przeprowadzana przez:

1. bezpośredniego przełożonego

2. kierownika ds. personalnych

3. podwładnych

4. współpracowników

5. grupę podwładnych lub współpracowników

6. samego pracownika (samoocena)

1. Określenie celów, czyli tego, co chcemy poddać ocenie i po co. Punktem wyjścia przy ustalaniu celów oceny pracowników jest strategia organizacji oraz jej strategia personalna.

2. Analiza pracy, zmierzająca do ustalenia zbioru kryteriów określających zadowalające wyniki pracy. Pierwszym krokiem jest analiza pracy na danym stanowisku, określenie wymaganych kwalifikacji, stopnia trudności pracy, jej celu i znaczenia dla organizacji. Następnie ustalamy, jakie wyniki pracy są satysfakcjonujące, jakie dobre, a jakie celujące.

3. Tworzenie procedur i narzędzi oceny, czyli opracowanie potrzebnych kwestionariuszy, wytycznych dla przeprowadzających wywiady, określenie sposobu i okresu oceny, wytyczne osób oceniających itd. Jeśli firma posiada odpowiednie narzędzia i procedury, należy dodatkowo skonfrontować je do nowych warunków i potrzeb. Trzeba także zadbać o przeszkolenie osób przeprowadzających ocenę.

4. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy. W tej fazie podstawowa rola przypada zespołowi finansistów przedsiębiorstwa, który analizuje koszty i wyniki finansowe oraz ustala, w jakim stopniu konkretny pracownik na konkretnym stanowisku przyczynił się do ich powstania.

5. Przeprowadzenie oceny pracowników zgodnie z ustaleniami.

6. Omówienie wyników oceny z każdy pracownikiem. System ocen służy przede wszystkim zwiększeniu motywacji. Bardzo istotne jest przedyskutowanie wyników z zainteresowanym pracownikiem, bowiem informacje zwrotne są podstawą określenia i zmiany celów związanych z wynikami pracy. Oceniający powinien pomóc pracownikowi w wyznaczeniu właściwego kierunku działań oraz nakreśleniu planu poprawy wyników. Oczywiście każdy uczestnik organizacji musi zostać poinformowany o bezpośrednich konsekwencjach oceny.

7. Formułowanie planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele tego pierwszego na najbliższą przyszłość. Na poziomie ogólnym dział osobowy, w oparciu o dane z ocen, formułuje plan personelu oraz plany rozwoju.

8. Dobry system ocen służyć może także jako podstawa do opracowania planu rekrutacji i selekcji. Jeśli, na przykład, przy okazji stwierdzimy, że większość dobrych kierowników otrzymała wykształcenie w tej samej szkole wyższej, lub na tym samym wydziale uczelni, to mamy ważną wskazówkę, gdzie poszukiwać kolejnych kandydatów do pracy. To samo dotyczy jakiejś cechy, zidentyfikowanej przez nas przy okazji u dobrych pracowników. Można wówczas tak skonstruować narzędzia selekcyjne, by cechę tę wychwycić u kandydata na pracownika.

9. Podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń określamy zgodnie z ustalonymi priorytetami.

Zazwyczaj w praktyce występują różne kombinacje, z których najczęściej spotykaną jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku możliwe jest porównywanie różnych punktów widzenia, lepsze poznanie pracownika przez szefa, uzyskanie najbardziej aktualnych informacji, uniknięcie niektórych problemów z zakresu komunikacji społecznej związanych m.in. z informowaniem o wynikach i jej interpretacją, ograniczenia możliwości „urabiania opinii” w wyniku „zakulisowych rozgrywek” innych jednostek i grupy itd. Podstawową słabością takiego rozwiązania jest tendencyjność oceny, która może wynikać, na przykład, ze zbyt dobrych stosunków łączących pracownika z szefem. Z tego także względu niektóre firmy włączają do systemu oceny pracownika działu personalnego, podwładnych, współpracowników itd.

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (1rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: 2-5 lt). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.

Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami oceny są: odpowiedni kwestionariusz, uzupełniony rozmową z pracownikiem.

6b. Ocena efektywności.

Chociaż pomaganie pracownikom w zwiększaniu ich wydajności jest jednym z najważniejszych zadań kierowników, większość z nich otwarcie przyznaje, że sprawia im trudność ocenianie efektywności pracowników i trenowanie ich w celu jej podwyższania. Trafna ocena efektywności pracownika nie zawsze jest łatwa.

Często jeszcze trudniej jest przekazać tę ocenę pracownikowi w sposób konstruktywny i bezbolesny oraz tak wykorzystać informacje zwrotne dotyczące efektywności w przeszłości, aby wpłynęło to na poprawę w przyszłości.

Z zagadnieniem tym wiąże się ustalanie odpowiedniego wynagrodzenia, co jest zadaniem o wielkim znaczeniu.

Nieformalna ocena efektywności - terminem tym posługujemy się na oznaczenie ciągłego procesu przekazywania pracownikom informacji o tym, jak przebiega ich praca na rzecz organizacji. Oceny nieformalne przeprowadza się na bieżąco. Kierownik sam mówi pracownikowi, że dana praca została wykonana dobrze albo źle, bądź pracownik pyta kierownika, jak została oceniona jego praca. Ze względu na bliski związek między zachowaniem a informacją zwrotną, ocena nieformalna jest świetnym sposobem zachęcania do pożądanych zachowań i zniechęcania do niepożądanych, zanim się one utrwalą. Pracownicy organizacji powinni postrzegać ocenę nieformalną nie jako jedynie zdawkowe wydarzenie, ale jako ważną czynność, stanowiącą integralną część kultury organizacji.

Systematyczna ocena sformalizowana - przeprowadza się ją zazwyczaj raz na rok albo raz na pół roku. Ocena sformalizowana ma cztery główne cele:

• aby oficjalnie powiadomić pracowników o tym, jak się ocenia ich bieżącą efektywność,

• aby wyróżnić pracowników zasługujących na podwyżki związane z osiągnięciami w pracy

• aby ustalić, którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie,

• aby wyróżnić kandydatów do awansu.

Ważną sprawą jest odróżnianie przez kierowników bieżącej efektywności od zdolności awansowej (potencjalnej efektywności) pracowników. W wielu organizacjach kierownicy nie dokonują tego rozróżnienia, ponieważ zakładają, że człowiek, który dobrze wykonuje jakąś pracę, automatycznie będzie dobrze pracować na stanowisku innym lub związanym z większym zakresem odpowiedzialności. Dlatego często awansuje się ludzi na stanowiska, na których nie potrafią zadowalająco wywiązać się ze swoich obowiązków.

Kto odpowiada za oceny formalne? W organizacjach są stosowane cztery główne sposoby postępowania:

~ ocena pracownika przez jego kierownika - to najczęstszy sposób postępowania,

~ ocena pracownika przez grupę kierowników - to drugi pod względem częstotliwości sposób postępowania. Pracownicy są oceniani przez komitet kierowników albo też kolejno przez kilku kierowników wypełniających odrębne arkusze. Sposób ten jest często skuteczniejszy niż ocena przez jednego kierownika, ponieważ uwzględnia różne punkty widzenia. Jednakże jest czasochłonny i osłabia poczucie podporządkowania pracownika jego bezpośredniemu przełożonemu.

~ ocena pracownika przez grupę złożoną z jego kolegów. Danego pracownika oceniają na piśmie jego współpracownicy na tym samym szczeblu hierarchii w organizacji,

~ ocena szefów przez pracowników - sposób ten jest stosowany w niektórych uczelniach, gdzie prosi się wykładowców o dokonanie oceny pracy dziekana według pewnej liczby kryteriów efektywności. Coraz częściej rozwiązanie to znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach jako odpowiedź na wyzwanie dynamicznego zaangażowania. W wielu firmach pracownicy oceniają swoich przełożonych w systemie określanym jako „360° sprzężenie zwrotne”. Nawet prezesa oceniają jego bezpośredni podwładni.

7. WYNAGRODZENIA

Istnieje pięć podstawowych t y p ó w szeroko rozumianych wynagrodzeń, a mianowicie wynagrodzenia:

1. materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety

2. polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem

3. techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów

4. społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność

5. związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju

Wynagrodzenia m a t e r i a l n e dzielą się z kolei na:

• Pieniężne: płaca, premia, płatny urlop itd.

• Niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana przez nią opieka nad dziećmi itd.

Wynagrodzenie nie jest zadośćuczynieniem za cierpienia związane z pracą, co oczywiście nie oznacza, że nie powinno uwzględniać szczególnie trudnych warunków, jak monotonia, szkodliwość, uciążliwość. Jeśli uczestnicy organizacji są zainteresowani wyłącznie wynagrodzeniami pieniężnymi i wysuwają głównie roszczenia planowe, to możemy być pewni, że system zarządzania zasobami społecznymi firmy funkcjonuje źle. Jest to dla nas wskaźnik małej atrakcyjności pracy, braku innych „aktywnych” nagród, błędów popełnionych w czasie selekcji pracowników oraz w trakcie bieżącego kierowania, nieodpowiedniej polityki rozwoju itd.

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej celem jest: przyciągnięcie odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie; wszystko to przy dochowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych.

Cele polityki wynagrodzeń Przyciąganie dobrych kandydatów Utrzymanie w firmie dobrych pracowników Motywowanie pracowników Zgodność z prawem

Sposób realizacji Badanie rynku pracy, ustalenie aktualnej płacy rynkowej System ewaluacji pracy oceniany przez pracowników jako sprawiedliwy i rzetelny Nagradzanie dobrej pracy, inne zachęty Dokumentacja płacowa, aktualne ustawodawstwo

Cele polityki wynagrodzeń:

Głównymi składnikami systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne: płace i niematerialne: nagrody. Są to - najogólniej - wydatki pieniężne oraz rzeczowe ponoszone na opłacenie pracy wykonywanej (wykonanej) przez jej uczestników. Do podstawowych elementów wynagrodzeń materialnych należą: płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek funkcyjny.

Wysokość płacy zasadniczej powiązana jest najczęściej z rodzajem pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku pracy oraz formalnymi kwalifikacjami pracownika. Określeniu wartości pracy służą różne metody analizy stanowisk i metody wartościowania

pracy. Wyszczególnia się między innymi takie kryteria, jak złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki działania. Każdemu kryterium przydziela się pewną liczbę punktów. Określa się również sposób powiązania tych punktów z wysokością płacy zasadniczej.

Płaca zasadnicza jest wyrażana w postaci kwoty miesięcznej lub stawki za godzinę pracy. Jej wartość motywacyjna jest ograniczona, gdyż jest to stały składnik wynagrodzenia o wielkości zależnej głównie od cech stanowiska pracy. Płaca zasadnicza ma jednak olbrzymie znaczenie dla każdego zatrudnionego i jego poczucia bezpieczeństwa.

Składnikiem wynagrodzeń jest często dodatek stażowy. Jego rzeczywista funkcja polega na względnie trwałym związaniu pracownika z organizacją. Wysokość dodatku stażowego jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie lub na konkretnym stanowisku. Sprawdza się on w organizacjach realizujących podejście kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób.

Firmy stosujące podejście sita raczej nie powinny stosować dodatku stażowego, gdyż istotniejsza jest tu ciągła selekcja i „ruch” pracowników.

Dodatek funkcyjny przyznawany jest za pełnienie funkcji kierowniczej. Jego wysokość jest najczęściej uzależniona od szczebla w strukturze organizacyjnej, na jakim stanowisko jest umieszczone, znaczenia i stopnia trudności realizowanych zadań, rozpiętości kierowania itd. Dodatek ten - niekiedy bardzo wysoki - powinien, zdaniem jego zwolenników, zachęcać do „robienia kariery pionowej”, do ubiegania się o stanowiska kierownicze i właściwego pełnienia tego typu ról organizacyjnych.

Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy również nagrody finansowe i rzeczowe. Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy, kierując się zasadą związku nagrody z realizacją celów organizacyjnych. W praktyce najczęściej przyznaje się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia (prace) na rzecz organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe opracowania techniczne, innowacje organizacyjne itd.

Inną formą wynagrodzeń są dodatkowe wynagrodzenia materialne, związane na ogół z pełnieniem w przedsiębiorstwie odpowiedzialnej funkcji. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może np. uzyskać prawo do korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji - samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsc na parkingu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce firmy, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztom własnym. Takie dodatki przysługują w wielu organizacjach także pracownikom szeregowym.

W celu zwiększenia funkcji motywacyjnej wynagrodzeń wprowadza się często, w przypadku prac o charakterze wymiernym i wynikach zależnych bezpośrednio od poszczególnych wykonawców, płacę akordową. Istotą akordu jest uzależnienie wysokości wynagrodzenia od ilości pracy wykonanej przez jednostkę lub grupę. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z akordem indywidualnym, w drugim - z akordem zespołowym.

Akordowy system płac motywuje do zwiększenia ilości wykonanej pracy, często kosztem jej jakości. Szczególnie dużego znaczenia nabierają w tej sytuacji działania kontrolne. Warunkiem wprowadzenia tego systemu i jego efektywności jest opracowanie ścisłych norm czasowych, czyli określenie czasów potrzebnych na wykonanie konkretnych

zadań lub czynności. Opracowanie racjonalnych norm dla niektórych rodzajów prac jest bardzo trudne.

Dużą siłą oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny system płac. Wynagrodzenie pracownika w takim systemie jest powiązane procentowo z wartością produkcji lub sprzedaży. Prowizje są najczęściej stosowane przez firmy handlowe. Motywują pracowników i kierowników do maksymalizowania wyników finansowych.

Jednym z najlepszych rozwiązań silnie motywującym do realizacji zadań organizacyjnych jest udział pracowników w zyskach firmy. Może on objąć wszystkich uczestników, najczęściej jednak dotyczy kierowników, szczególnie tych najwyższego szczebla. Wybór konkretnego rozwiązania zależy od sytuacji firmy i możliwości określenia wpływu poszczególnych osób (stanowisk) na jej wyniki.

Niektóre spółki wiążą także i motywują pracowników przy pomocy swoich akcji, czyniąc ich współwłaścicielami firmy. Akcje zapewniają udział w kapitale organizacji i partycypację w podziale zysku. Rozwiązanie to „sprawdza się” szczególnie w przypadku menedżerów. Akcje pracownicze stały się również popularne w Polsce, będąc jednym z narzędzi prywatyzacji.

Tradycyjnie wynagrodzenia wiązano z określonym stanowiskiem lub opisem stanowiska pracy. Na ogół uważa się, że im większy jest zakres odpowiedzialności danego kierownika, tym wyższe powinno być jego wynagrodzenie. Często mierzy się wynagrodzenie na podstawie takich zmiennych, jak liczba podwładnych, szczebel w hierarchii służbowej oraz złożoność i znaczenie pełnionej funkcji. W takim tradycyjnym albo biurokratycznym systemie bardzo dobrze wynagradza się menedżerów wysokiego szczebla.

Pracownicy niższych szczebli mogą również otrzymywać spore wynagrodzenia, zwłaszcza w USA i w Europie, ale są oni w coraz większym stopniu niedostatecznie wykorzystywani. Kiedy pojawia się konkurencja ze strony krajów, w których stosuje się niskie stawki płac, firmy odkrywają, że przestały już być konkurencyjne. Trzeba zatem opracować system wynagradzania, które doprowadzą do wyższej efektywności całej organizacji.

Wiele organizacji przyjęło nowe sposoby kształtowania wynagrodzeń, unikające biurokratycznych i hierarchicznych niekiedy związków z opisami stanowisk pracy i rozpiętością kierowania. Nowy system wynagradzania, nazwany przez Edwarda Lawlera „nową płacą”, a niekiedy też określany jako „płaca strategiczna”, wiąże się z reakcją na świat dynamicznego zaangażowania, z jakim organizacje mają obecnie do czynienia. Nowa konkurencja w skali światowej i ulegająca zmianom siłą robocza wymuszają konieczność stosowania twórczych strategii w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, zwłaszcza w odniesieniu do wynagrodzeń.

Nowa płaca polega na strategicznym traktowaniu całkowitego wynagrodzenia.

Całkowite wynagrodzenie obejmuje płacę podstawową, płacę zmienną (często określaną jako „zachęta płacowa”) i płace pośrednie (często nazywane „świadczeniami”). Organizacje starają się dostosować płace podstawowe do warunków na rynku pracy, aby mieć do dyspozycji konkurencyjnie wynagradzaną siłę roboczą. Płace zmienne są stosowane jako nagroda za zwiększenie efektywności.

Ponadto dają one członkom kierownictwa i pracownikom poczucie współudziału w sukcesach ich organizacji w konkurencyjnym otoczeniu. W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiły gwałtowne zmiany w płacach pośrednich, czyli świadczeniach, gdyż wiele organizacji wprowadziło elastyczne pakiety świadczeń do swoich indywidualnych potrzeb. W takich sprawach, jak na przykład opieka zdrowotna, wiele firm eksperymentuje z metodami dzielenia się kosztami z pracownikami.

Dzięki wiązaniu płacy podstawowej z rynkiem pracy, a płacy zmiennej z powodzeniem organizacji, kierownictwo może wykorzystywać system płac do wspierania pracy zespołowej i innych celów organizacji.

Wiele firm doradczych i banków inwestycyjnych stosuje wynagrodzenia strategiczne. Płacą wynagrodzenia podstawowe według stawek koniecznych aby zatrudnić i utrzymać najlepszych pracowników, a premie przyznają w zależności od efektywności firmy lub zespołu pracowników.

8. AWANSE, PRZENIESIENIA, DEGRADOWANIE I ZWOLNIENIA Z PRACY.

Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ruch kadrowy w organizacji - awansowanie pracowników, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy. W praktyce decyzje o tym, kogo awansować, a kogo zwolnić z pracy, mogą się zaliczać do najtrudniejszych i najważniejszych z tych, jakie kierownik musi podejmować.

8a. Awanse.

Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taką efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, aby były oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże jednak sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja.

Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci lub wieku w procesie zatrudniania. Mniej uwagi zwraca się natomiast na dyskryminację kobiet czy ludzi starszych w procesie awansowania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania do awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji.

8b. Przeniesienia.

Przeniesienia służą różnym celom. Stosuje się je do zapewnienia pracownikom szerszego doświadczenia (stanowią wtedy część procesu doskonalenia) i do obsadzania pojawiających się miejsc. Przenosi się pracowników także po to, aby otworzyć ścieżki awansowania i aby utrzymać zainteresowanie pracowników ich pracą. Na przykład wielu kierowników średniego szczebla osiąga pułap po prostu dlatego, że nie ma dla nich wyżej miejsca. Kierowników takich można przenosić na inne stanowiska po to, aby utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą.

Można wreszcie przenosić pracowników niezadowalająco wywiązujących się ze swoich obowiązków po prostu dlatego, że menedżer wyższego szczebla nie chce ich degradować lub zwolnić z pracy.

8c. Degradowanie i zwolnienia z pracy.

Jeżeli niemożliwa jest degradacja lub przeniesienie, zazwyczaj lepiej jest zwolnić słabego pracownika, niż pozostawić go na dotychczasowym stanowisku. Niezależnie od tego, jak przykra jest decyzja o zwolnieniu, logika planowania zasobów ludzkich często wymaga jej podjęcia. Ciekawe, ze duża liczba pracowników słabych w jednej firmie osiąga duże sukcesy w następnej.

Coraz ważniejsze jest wprowadzenie - i ścisłe przestrzeganie - przez menedżerów zasad zwalniania z pracy. Przez wiele lat obowiązywała doktryna, że kierownicy mogą zwalniać pracowników według swojego uznania. Jednakże w wyniku wprowadzonych ustaw i orzeczeń sądowych pracownicy zdobyli wiele praw. W związku z tym coraz więcej firm musi odpowiadać na zarzuty bezprawnego zwolnienia z pracy przed sądami, które traktują umowę o pracę jako formę prawnego zobowiązania albo formę własności z podobnymi uprawnieniami. Orzeczenie o „bezprawnym zwolnieniu” podważają doktrynę „zatrudnienia dyskrecjonalnego”, stosowaną przez wiele sądów.

9. PRZYCIĄGANIE ODPOWIEDNICH KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW.

Mimo, iż większość kandydatów nie orientuje się dokładnie w aktualnych trendach na rynku pracy i być może nawet nie wie, jaka jest średnia płaca w branży, wszyscy porównują różne oferty i wysokości proponowanych wynagrodzeń. Najłatwiej porównuje się wielkości wymierne, nic zatem dziwnego, że aplikanci koncentrują się zwykle na „czystych” płacach (dodając ewentualne premie), nie przywiązując dużej wagi do innych form wynagrodzenia.

Przedsiębiorstwo, chcąc pozyskać odpowiednich kandydatów, musi dobrze znać warunki ogólne rynku pracy i specyficzne własnej branży, różnice między regionami, przedsiębiorstwami, stanowiskami itp.

Dysponując tymi informacjami można zdecydować się na jedną z trzech s t r a t e g i i przyciągania kandydatów na pracowników:

• Strategię lidera płacowego - propagować fakt bycia w czołówce firm najlepiej płacących w branży, w regionie, w kraju

• Strategię rzetelnego środka - podkreślać nadążanie za średnią płacą (w branży, regionie, kraju), akcentować gwarancje utrzymania jej realnej siły nabywczej i bezpieczeństwo zatrudnienia.

• Strategię ogona płacowego - nie eksponować zbytnio wysokości płac, przesuwać akcenty z „szarej współczesności” na „świetlaną” przyszłość, podkreślać znacznie innych form wynagrodzenia, wskazywać na społeczną użyteczność organizacji, by przyciągać ludzi zaangażowanych w jakąś sprawę (np. ochronę środowiska).

Najważniejsze jest świadome i fachowe prowadzenie kampanii reklamowej skierowanej do określonego segmentu rynku pracy: jeśli nie możemy zapewnić wysokiej płacy - nie apelujemy do ludzi młodych, ambitnych, pragnących zdobyć karierę, a odwołujemy się do osób poszukujących innych niż pieniądze wartości, rozwińmy w firmie odpowiednią dla nich formę wynagrodzenia.

10. UTRZYMANIE W ORGANIZACJI DOBRYCH PRACOWNIKÓW.

Pragnąc utrzymać dobrych pracowników, przedsiębiorstwo powinno informować ich o aktualnej sytuacji na rynku pracy, o płacach w innych formach itd., podobnie jak w przypadku pozyskiwania kandydatów. Wskazane jest systematyczne wartościowanie stanowisk pracy, tj. ustalenie ich relatywnego znaczenia dla osiągnięcia celów organizacji, oraz wprowadzenie związanych z tym zmian w systemie płac.

Rzeczywiste kwalifikacje uczestników, ich umiejętności, wysiłek, perspektywy rozwoju muszą być porównywane z wymaganiami kwalifikacyjnymi poszczególnych stanowisk. Musimy również pamiętać o przestrzeganiu zasady rzetelności i sprawiedliwości wynagradzania.

11. SZKOLENIE I DOSKONALENIE.

Techniki szkolenia zawodowego:

	Techniki szkolenia podczas pracy	Techniki szkolenia poza pracą
Grupowe techniki szkolenia	udział w pracach projektowych grupowe formy pracy	seminaria konferencje gra ról metoda sytuacyjna analiza przypadków trening grupowy
Indywidualne techniki szkolenia	Coaching (patronat) Konsultacje z przełożonym Zadania zlecone Specjalistyczny instruktaż Zastępstwa na stanowiskach pracy Rotacja na stanowiskach	wykłady zaprogramowany instruktaż analiza przypadków (indywidualnie) prace pisemne studia zaoczne

Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz powszechniej za podstawę sukcesów firm, za działalność priorytetową.

Kształcenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku pracy. Sprzyjają również poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwijaniu innowacyjności, przedsiębiorczości itd.

Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły średnie i wyższe, ośrodki kształcenia kadr, towarzystwa naukowe, firmy konsultingowe itd.

Kształcenie i rozwój pracowników jest procesem, na który składają się:

1. ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój

2. wdrożenie planu kształcenia i rozwoju

3. ocena

Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój ustalane jest na trzech poziomach:

1. uczestnika organizacji

2. stanowiska pracy

3. organizacji jako całości

Źródłami danych dotyczących potrzeb edukacyjnych są przede wszystkim:

1. Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników. Czy pracownik dobrze wywiązuje się ze swoich zadań? Jeśli efekty są zbyt małe, to co jest tego przyczyną: zbyt niska motywacja, osobiste problemy, niedostateczna wiedza i umiejętności, uwarunkowania zewnętrzne czy coś innego? W jakim kierunku uczestnik organizacji pragnie się rozwijać? Czy przewidujemy jego awans lub przesunięcie na inne stanowisko, a jeśli tak, jakie są dodatkowe wymagania dotyczące jego kompetencji ogólnych i fachowych? Są to pytania, na które odpowiedź daje właśnie dobrze przeprowadzona ocena.

2. Analiza stanowiska pracy, umożliwiająca szczegółowe określenie potrzeb kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności, z odpowiedzialności itd.

3. Diagnoza organizacji. „Całość jest czymś więcej niż sumą części”, dlatego też współczesna organizacja nie może poprzestać na zebraniu i analizie informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy i pracowników. Dopiero z perspektywy całej firmy dostrzegamy jej strategiczne potrzeby w zakresie kształcenia i rozwoju potencjału społecznego.

4. Analiza potrzeb (need-analysis), będąca specjalistyczną technika zbierania danych niezbędnych działowi personalnemu do określenia skali, rozmiarów i rodzaju zapotrzebowania na kształcenie i rozwój. Może być przeprowadzana wyrywkowo (na reprezentacyjnej próbie) albo całościowo.

5. Opracowanie konkretnych narzędzi należy do działu personalnego. Dane zbierane są za pomocą ankiet, rzadziej - wywiadów. Jeden z pracowników wymienionego działu (najczęściej asystent) rozsyła do osób objętych badaniem tzw. ankietę inwentaryzacyjną i przeprowadza indywidualne rozmowy na temat ich aktualnych i przyszłych potrzeb edukacyjnych.

Wdrożenie planu kształcenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi na przedstawione niżej pytania:

1. Kto będzie uczestniczyć w kształceniu?

2. Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie powierzone innym instytucjom?

3. Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem)?

4. Jaki powinien być poziom kształcenia?

Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest ocena kontrolna zrealizowanego programu. Uzyskane wyniki są odnoszone do strategicznych celów firmy, co przejawia się w pytaniu: Co program kształcenia i rozwoju wnosi do realizacji strategii przedsiębiorstwa? Odpowiedź na to pytanie wymaga rozstrzygnięcia poniższych kwestii:

1. Czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia? Pracownicy działu personalnego odpowiedzialni za program szkolenia rozprowadzają wśród uczestników kursu kwestionariusze ocen. Na ogół przedmiotem oceny są: ogólny poziom wykładowców, wykorzystywana literatura, materiały dydaktyczne, praktyczna przydatność zdobytej wiedzy, zgodność faktycznego przebiegu kursu z programem i oczekiwaniami.

2. Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika? Aby to ustalić, pracownicy działu personalnego przeprowadzają ankiety lub - rzadziej - bardziej kosztowne wywiady pytając o to: jak pracownik ocenia swoja sytuację po przebytym kursie? Czy został awansowany? Czy otrzymał nowe, bardziej odpowiedzialne, trudniejsze zadania? Podane informacje konfrontuje się z opiniami bezpośrednich przełożonych oraz - po pewnym czasie - z organizacyjnymi dokumentami, takimi jak listy płac, zakresy czynności, indywidualne plany uprawnień.

3. Jakie efekty realizowany program kształcenia przyniósł organizacji? Istnieją twarde metody kalkulacji opłacalności wydatków na kształcenie. Najpopularniejszą z nich jest break-even point analysis, polegająca na znalezieniu punktu, w którym dochody zrównują się z poniesionymi wydatkami, czyli poszerzoną o elementy „miękkie”, jakościowe, jest cost-benefit analysis, czyli analiza korzyści i kosztów.

Programy szkolenia i doskonalenia mogą być pomocne zarówno dla kierowników, jak i dla niekierowników, choć ich treść jest na ogół odmienna. Zazwyczaj niekierownicy są w znacznym większym stopniu szkoleni w umiejętnościach technicznych, potrzebnych w pracy obecnie przez nich wykonywanej, zaś kierownicy na ogół uczestniczą w programach rozwijających umiejętności, które będą im potrzebne w przyszłej pracy - zwłaszcza umiejętności koncepcyjne lub społeczne.

11a. Programy szkolenia.

Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu na wysoki poziom ich motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć umiejętności i zachowań, których się od nich oczekuje na nowym stanowisku. Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników może stwarzać problemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich pracowników, a nawet jeśli to się uda - mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich zmiany dotychczasowego utrwalonego sposobu postępowania.

Kierownicy mogą korzystać z czterech metod określania potrzeb szkoleniowych pracowników w swoich organizacjach lub jednostkach:

1. Ocena wyników. Dokonuje się pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.

2. Analiza potrzeb stanowiska pracy. Analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kandydatami do szkolenia.

3. Analiza organizacji. Analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w osiąganiu celów, aby ustalić, gdzie pojawiają się odchylenia. Na przykład może być potrzebne dodatkowe szkolenie pracowników działu, w którym jest wysoki wskaźnik fluktuacji lub niska wydajność.

4. Ankieta wśród pracowników. Prosi się zarówno kierowników, jak i niekierowników o opisanie problemów, z jakimi stykają się w pracy, oraz działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązywania tych problemów.

Po określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobów ludzkich powinien zainicjować odpowiednie działania szkoleniowe.

Najczęściej stosowane są:

~ szkolenie na stanowisku pracy, obejmujące też niekiedy rotację stanowisk, polegającą na przenoszeniu pracownika kolejno na różne stanowiska pracy, aby nauczył się wielu odmiennych umiejętności,

~ staż (aplikacja), w ramach którego szkolenie zawodowe łączy się z odpowiednią nauką w salach wykładowych,

~ system czeladniczy, w którym pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego pracownika,

~ szkolenie z oderwaniem od pracy, odbywa się poza miejscem pracy, ale dąży się w nim do symulowania rzeczywistych warunków pracy

~ szkolenie w hali produkcyjnej, zalicza się do szkoleń z oderwaniem od pracy, w którym pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu i uczą się w warunkach zbliżonych do ich warunków pracy, choć odbywa to się w innej hali niż ta, gdzie będą pracować w rzeczywistości. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek nacisków występujących w pracy, które mogłyby zakłócić proces uczenia się,

~ szkolenie behawioralne, stosuje się w nim takie metody, jak ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy.

~ szkolenie w sali wykładowej, także zalicza się do szkoleń z oderwaniem od pracy, są to np. seminaria, wykłady, filmy instruktażowe,

~ szkolenie z nauczaniem wspomaganym komputerowo, które zarówno skraca czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia większe korzyści poszczególnym uczestnikom.

11b. Metody doskonalenia na stanowisku pracy.

W programach dla kierowników na ogół preferuje się metody doskonalenia na stanowisku pracy. Dzięki temu istnieją znacznie większe możliwości dostosowania szkolenia do potrzeb danej osoby niż w metodach z oderwaniem od pracy, ma ono bliższy związek z pracą kierownika i odbywa się w dogodnym dla niego miejscu.

Istnieją cztery główne metody systematycznego doskonalenia na stanowisku pracy:

~ wychowywanie (trenowanie) - uczenie pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego - jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia. Niestety, wielu kierowników nie chce albo nie potrafi trenować tych, których nadzorują. Aby trening na stanowisku pracy miał sens, musi się kojarzyć z dużą powściągliwością ze strony przełożonego; pracownicy nie będą się rozwijać, jeżeli nie pozwoli im się rozwiązywać problemów na własny sposób. Kierownicy nazbyt często uważają za konieczne mówienie pracownikom dokładnie, co mają robić, unicestwiając w ten sposób skuteczność nauki. Ponadto niektórzy kierownicy czują się zagrożeni, kiedy się im mówi, aby zajęli się podwładnym, gdyż obawiają się, że wychowują sobie rywala. W istocie zaś kierownik może wiele uzyskać przez szkolenie podwładnych, gdyż bywa, iż nie otrzyma awansu, jeżeli nie ma przygotowanego następcy na swoje miejsce. Wiele firm wprowadziło nawet tytuły trenerskie zamiast kierowniczych.

~ rotacja stanowisk - polega na przenoszeniu kierowników z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć ich doświadczenie i dać im poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy.

~ staże szkoleniowe - przydziela się szkolnych, często z tytułem „asystenta”, na stanowiska sztabowe bezpośrednio podległe menedżerom wysokiego szczebla. Taki przydział umożliwia szkolonym współpracę z wybitnym menedżerem i wzorowanie się na nim; w innym wypadku zapewne nie mieliby z nim bliższej styczności.

~ planowe zadania - polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenie i umiejętności. Pracownik dostaje na przykład zadanie pokierowania grupą projektową albo uczestniczenia w ważnym posiedzeniu komitetu. Takie zadania umożliwiają im poznanie sposobu funkcjonowania organizacji, a także zwiększają ich umiejętności społeczne.

11c. Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy.

Wyzwalają one szkolonych od napięć i bieżących spraw związanych z miejscem pracy, umożliwiając im pełne skupienie uwagi na uczeniu się. Ponadto umożliwiają im kontakty z ludźmi z innych działów lub innych organizacji. Tak więc pracownicy stykają się z pożytecznymi nowymi koncepcjami i doświadczeniami, jednocześnie nawiązując potencjalne korzystne znajomości. Najczęściej stosowanymi metodami doskonalenia z oderwaniem od pracy są:

~ szkolenie wewnątrzzakładowe

~ programy doskonalenia organizowane przez uczelnie i stowarzyszenia

12. PLANOWANIE KARIER

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.

W praktyce organizacyjnej istnieją trzy p o d e j ś c i a do planów zawodowych uczestników:

1. Podejście „niewidzialnej ręki” polegające na całkowitej nieingerencji organizacji w plany zawodowe uczestników. Wychodzi się z założenia, ze najlepsi i najzdolniejsi i tak dadzą sobie radę, kandydaci do awansu „znajdą się sami”, a osoby, które nie mają siły przebicia, nie muszą zrobić kariery zawodowej.

2. Podejście „poszukiwania pereł” opierające się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna nieliczna grupa osób, na które należy postawić. Zdaniem przełożonych jest wczesna identyfikacja „młodych talentów” i roztoczenie nad nimi opieki. Na ogół przedsiębiorstwa stosujące to podejście koncentrują się wyłącznie na mężczyznach do 30-tego roku życia, sądząc, że oni niosą największy wkład do organizacji i najsilniej zwiążą się z firmą.

3. Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne spośród wymienionych, polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestników.

Przedsiębiorstwa pragnące pogodzić cele uczestników z własnymi celami i możliwościami sporządzają organizacyjne plany karier, określające przyszłe potrzeby i potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem tych planów są księgi dziedziczeń, zawierające listy potencjalnych następców osób zajmujących poszczególne stanowiska pracy.

Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy. Jest ono na ogół prowadzone przez dział personalny w centrali przedsiębiorstwa.

Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej uczestników. Planowanie karier wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi (wymaganiami ról organizacyjnych).

Cele osobiste, zawodowe i wynikające z organizacyjnej roli pracownika:

Motywacja i zaangażowanie uczestników są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste i zawodowe oraz zadania organizacyjne pokrywają się. Jeśli są rozbieżne lub przeciwstawne, mamy do czynienia z destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną, a celami indywidualnymi.

Taka sytuacja jest ze wszech miar niepożądana, grozi stresami, zachwianiem równowagi społecznej, konfliktami międzyludzkimi itd.

Przykład tzw księgi dziedziczeń

13. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI.

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji o polityce. Czasami jedni ludzie pragną skłonić innych ludzi do robienia różnych rzeczy. Przełożeni w wielu organizacjach usiłują nakłonić podwładnych do działania zgodnego z tym, jak rozumieją realizację celów organizacji na danym szczeblu.

W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych modeli motywacji, by pobudzić pracowników, by spowodować bardzie intensywną pracę:

W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi, zdaniem behawiorystów, są reakcjami na oddziaływujące na nich bodźce pochodzące z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły bowiem budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania.

Podejście humanistyczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się w nim, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają znaczenia motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli wiele koncepcji potrzeb. Do najbardziej znanych należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:

Piramida potrzeb Maslowa

SAMO-

REALIZACJA

SZACUNEK

AFILIACJA

BEZPIECZEŃSTWO

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

6. fizjologiczne - głód, pragnienie, seks itd.

7. bezpieczeństwa - pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.

8. społeczne - kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności,

9. szacunku - osiągnięć i prestiżu,

10. samorealizacji - pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienia otaczającej nas rzeczywistości), oraz potrzeby estetyczne (odczuwanie piękna).

Zdaniem Maslowa, zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych: pierwsze, gdy nie są zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i każdej osoby, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Maslow twierdził, że działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby nie zaspokojone. Koncepcja potrzeb stała się podstawą projektowania wielu motywacyjnych systemów organizacyjnych.

Przedstawiciele podejścia poznawczego, zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej, pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. W dzieciństwie dużą rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników. Ważnymi źródłami informacji są: szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego przekazu (radio, telewizja, prasa) itd. Człowiek jest istotą aktywną - nie tylko odbiera informacje, lecz poszukuje ich, selekcjonuje i przetwarza.

13a. Motywowanie do szczytowych osiągnięć.

Jakiej trzeba motywacji dla uzyskania od pracownika wydajności najwyższej klasy? W dzisiejszym przemyśle odpowiada się zazwyczaj, że trzeba do tego „satysfakcji pracownika”. Ale to pojęcie nie mówi prawie nic. Nawet, jeśli satysfakcja pracownika cokolwiek oznacza, nie starczy ona, by go motywować do spełnienia potrzeb przedsiębiorstwa.

Człowiek może być ze swej pracy zadowolony, ponieważ się w niej rzeczywiście spełnia. A może być również zadowolony dlatego, że pozwala mu ona pracować „byle zbyć”. Może być niezadowolony, bo jest szczerze nierad z tego, co robi. Ale może być niezadowolony również dlatego, że wolałby zadanie wyższej klasy, że chciałby podnieść poziom pracy własnej i pracy swej grupy, robić coś lepszego i większego.

A takie zadowolenie jest najcenniejszą postawą, jakie może firma dorobić się w swoich pracownikach. Najprawdziwiej wyraża ono dumę i poczucie odpowiedzialności na stanowisku pracy. Jednakże nie mamy sposobu na odróżnienie satysfakcji oznaczającej samorealizację od satysfakcji, która jest po prostu apatią, ani też sposobu, żeby odróżnić niezadowolenie wynikające z goryczy od niezadowolenia, które oznacza gotowość podjęcia czegoś więcej.

Przede wszystkim satysfakcja nie stanowi dostatecznej motywacji. Jest biernym przyzwoleniem. Ktoś głęboko niezadowolony może odejść, albo, jeśli zostaje, może zgorzknieć i przejść do opozycji wobec firmy i zarządu. A jakie działania podejmuje pracownik zadowolony? Słowem, tak czy siak, przedsiębiorstwo musi wymagać od pracownika, żeby zrobił coś chętnie i z osobistym zaangażowaniem. Chodzi tu więc o wydajność, nie o przyzwolenie.

Można być zadowolonym z czegoś, co robi ktoś inny, ale żeby samemu coś osiągnąć, trzeba wziąć odpowiedzialność za własne działania i za ich konsekwencje. W istocie rzeczy, żeby coś osiągnąć, trzeba być niezadowolonym - bo trzeba chcieć robić coś lepiej. Odpowiedzialności nie można kupić za pieniądze. Finansowe bodźce i nagrody są oczywiście ważne, ale na ogół wtedy, kiedy ich brak. Niezadowolenie z finansowego wynagrodzenia jest potężnym antybodźcem, podważa i osłabia poczucie odpowiedzialności za wydajność. Ale

satysfakcja z pieniężnej opłaty nie jest, jak wskazują dowody, dostateczną pozytywną motywacją.

Motywuje ona tylko wtedy, gdy skłaniają pracownika do podjęcia odpowiedzialności inne względy. Można to wyraźnie zaobserwować, badając wpływ premii płacowych na wzmożenie pracy. Przynoszą one lepsze rezultaty wtedy, kiedy już i tak rejestruje się chęć do wydajniejszej pracy; inaczej nie dają nic i wręcz się je sabotuje.

Od tysięcy lat roztrząsa się pytanie, czy ludzie chcą brać na siebie odpowiedzialność. Ci od stosunków międzyludzkich mówią nam, z jednej strony, że ludzie chcą odpowiedzialności, że jej wręcz potrzebują. Z drugiej strony, coraz to słyszymy od któregoś z zarządów, że ludzie boją się odpowiedzialności i unikają jej niby plagi. Dowody obu stron nie są szczególnie przekonujące. Ale cała ta dyskusja nie ma zbyt dużego znaczenia. Nie liczy się to, czy pracownik chce odpowiedzialności, czy też nie. Żądać jej od niego musi przedsiębiorstwo. To jemu potrzeba wydajności; uzyskać zaś to, by pracownik brał na siebie odpowiedzialność, dzisiaj, kiedy trudno liczyć na strach, można tylko zachętą, namową, a jeśli trzeba - dopingiem.

Cel, jakim jest pracownik odpowiedzialny, można osiągnąć na cztery sposoby

poprzez:

• starannie potraktowany przydział miejsca pracy,

• wysokie normy wydajności,

• dostarczanie informacji niezbędnych dla samokontroli,

• szansę uczestnictwa, które daje menedżerskie poczucie perspektywy

A żadnego z tych sposobów nie można pominąć!

A oto kilka zasad warunkujących skuteczną motywację:

• poważne i stałe wysiłki, by ludziom sensownie przydzielać pracę

• nic nie dopinguje człowieka tak skutecznie do zwiększenia wydajności, jak praca stawiająca wysokie wymagania

• nic człowiekowi nie daje większej dumy niż jego własna fachowość i dokonania

• koncentracja na wymaganym minimum zawsze niszczy motywację ludzką, natomiast zawsze ją buduje koncentracja na wymaganiach najwyższych, jakie można spełnić dzięki stałym wysiłkom i dzięki zdolnościom

• pracownika nie trzeba popędzać, przeciwnie, trzeba mu pozwolić na napęd własny. Ale jedynym na to sposobem jest skupienie ich poczucia perspektywy na jakimś wysokim celu.

Ludzie są dumni, jeśli dokonali czegoś, z czego mogą być dumni - inaczej jest to duma fałszywa i destruktywna. Mają poczucie dokonań, jeśli czegoś dokonali. Czują się ważni, jeśli ważna jest ich praca. Jedyną podstawą prawdziwej dumy, poczucia dokonań i ważności jest czynny i odpowiedzialny udział ludzi w kształtowaniu swej własnej pracy i w rządach całej zakładowej społeczności.

13b. Czynniki motywujące do pracy.

Frederick Herzberg poprosił 200 księgowych i inżynierów o to, by opowiedzieli własnymi słowami o doświadczeniach w pracy, które odebrali szczególnie pozytywnie, i o tych, które przeżyli jako szczególnie negatywne. Z tych opowieści Herzberg „wysnuł” swoją koncepcję czynników motywujących do pracy:

Czynniki motywujące do pracy wg Herzberga

WYSZCZEGÓLNIENIE	GDY SĄ...	GDY ICH NIE MA...
Czynniki higieniczne	brak niezadowolenia	niezadowolenie
Motywatory	zadowolenie	Brak zadowolenia

Niektóre aspekty pracy, takie jak: fizyczne środowisko pracy, płaca, relacje z szefem i współpracownikami, powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Czynniki te Herzberg określił mianem higienicznych. Są też i takie aspekty pracy, które powodują zadowolenie, gdy wystąpią i jego brak, gdy ich nie ma. Te czynniki Herzberg nazwał motywatorami. Zaliczają się do nich:

~ ciekawe zadanie,

~ uznanie za wykonanie pracy

~ poczucie autorstwa wobec wykonanej pracy,

~ poczucie odpowiedzialności itp.

Można próbować połączyć koncesje Maslowa i Herzberga przyjmując, że czynniki, które wpływają na zaspokojenie potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, a częściowo także społecznych i uznania to czynniki higieniczne. Natomiast aspekty, powodujące zaspokojenie niektórych potrzeb społecznych, uznania i wszelkich potrzeb samorealizacji - to motywatory.

Zgodnie z teorią Herzberga, czynniki higieniczne nie powodują zadowolenia z pracy i wysokiej motywacji. Ludzie są motywowani do pracy czynnikami, które określone zostały jako motywatory. Jednak łatwiej jest motywować ludzi, gdy występują w pracy czynniki higieniczne, co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni ani sfrustrowani.

Wprowadzenie czynników motywujących określa się jako wzbogacanie pracy (job enrichment) i polega na takim przeprojektowaniu zakresu pracy oraz zapewnieniu takich warunków, by sprzyjało to zadowoleniu ludzi z pracy.

Herzberg proponował następujące działania wzbogacające pracę:

• częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich wyników pracy,

• zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego

• zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej pracy,

• wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów przedsiębiorstwa,

• elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja),

• rozliczanie pracowników z wyników pracy.

Wiele przedsiębiorstw z powodzeniem wprowadziło wzbogacenie pracy. Nie ma jednak gwarancji powodzenia projektu.

Innym przykładem praktycznego wykorzystania teorii czynników motywujących do pracy jest zarządzanie poprzez cele (management by objectives, MBO).

Programy zarządzania poprzez cele pełnią na ogół następującą rolę:

• określają, na czym polega praca na danym stanowisku, jakie są wymagane umiejętności i potrzeby pracownika,

• zapewniają kierownikom szkolenia, by poradzili sobie z wytyczaniem celów pracownikom im podległym,

• umożliwiają wytyczenie celów poszczególnym pracownikom przez kierownika na dany okres - cele powinny być precyzyjne, mierzalne i uzgodnione z pracownikami,

• wprowadzają pomiar realizacji celów i akcentują konieczność wyciągania wniosków: przyznanie nagród bądź kar, wytyczanie celów na następny okres.

W związku ze stosowaniem tego systemu, firmy odnotowały zarówno pozytywne, jak i negatywne wyniki.

14. NAGRODY I KARY.

Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników. Są one związane głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród, z punktu widzenia stosującego je kierownictwa, polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających organizacją.

Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach organizacyjnych. W praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej bezpośredni przełożeni. Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych. Niektórzy kierownicy dostrzegają głównie pozytywne cechy i zachowania podwładnych i nagradzają je. Inni zaś bardziej koncentrują się na błędach pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są również zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych.

Warto zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród oraz kar. Nagrody sprawiają ludziom przyjemność, a związane z nimi pozytywne emocje przenoszą się na całe środowisko pracy. Pracownicy zaczynają cenić i lubić wykonywaną przez siebie pracę oraz firmę. Przewaga nagród może zatem sprzyjać integracji uczestnika z organizacją, stwarza duże szanse na ukształtowanie pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji.

Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji. Niechęć do kary generalizuje się. Negatywne emocje, będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej. W takich warunkach - w krótkim okresie - konieczne jest stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy. W ten sposób „błędne koło” nadmiaru kar zamyka się.

Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników?

• najważniejszą sprawą jest zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

• wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników, jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie akceptacji podziału na kategorie zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

• nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. Dość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, np. pracownikowi po 25 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do ZOO.

• konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer” wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale musi ona być na tyle długa, by dawała czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już czym nagradzać oraz karać - wszystko, co nastąpi „po”, ma już niewielkie znaczenie.

• konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Pracownik otrzymując nagrody częściej (mimo, iż są one mniejsze) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą.

• ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe - ukarane.

• skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego, oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju nagród i kar. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać ją do bardziej racjonalnego motywowania. Pamiętajmy o ty, że u niektórych ludzi, po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy, zwane potoczne wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą spowodować u nich nerwicę, strach, a nawet załamanie nerwowe

15. TEORIA X i Y.

Douglas McGregor wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury człowieka, które określił mianem „teorii X” i „teorii Y”. Ludzie mają wyobrażenia co do tego, jaki jest człowiek i choć często są to założenia nieświadome, to zgodnie z nimi działają. W przypadku, gdy mamy do czynienia z osobą odpowiedzialną za motywację innych ludzi, czyli np. z kierownikiem, założenia takie mogą stać się samospełniającą się przepowiednią. Zgodnie z teorią X człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy ani brać na siebie odpowiedzialności i jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi.

Praca jest złem koniecznym i toleruje się ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami. Zgodnie z teorią Y natomiast, człowiek jest z natury chętny do pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialność i chętnie szuka nowych zadań, jeśli widzi w tym sens - wcale nie koniecznie ekonomiczny.

Wątpliwe, czy ktokolwiek otwarcie i chętnie przyznałby się do poglądów charakterystycznych dla teorii X, jednak wiele osób tak właśnie postępuje.

Teoria X i Y McGregora.

TEORIA X	TEORIA Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów
---------------------------------------------------	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją
---------------------------------------------------	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo	----------------------------------------------------
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystanym

16. ISTOTA PRACY W ZESPOŁACH

Działanie ludzi, które polega na zachowaniu zmierzającym do osiągnięcia określonego, tj. uświadomionego i zamierzonego celu, może przybierać formę działania jednoosobowego (jednopodmiotowego) lub zbiorowego (wielopodmiotowego). Zbiorowe działanie podejmowane jest wówczas, gdy wykonanie zadanie przekracza możliwości jednego człowieka. Działania zbiorowe polegające na wykonywaniu prostych zadań nazywamy działaniami grupowymi, natomiast działania zmierzające do wykonania zadań złożonych - działaniami zespołowymi.

Schemat działania

Działanie zbiorowe, zarówno w przypadku pracy grupowej, jak i zespołowej, zapewnia wydajność pracy wyższą od wydajności pracy indywidualnej. Zwłaszcza działanie zespołowe umożliwia osiąganie dużych efektów ekonomicznych, dzięki rozwijaniu form współzawodnictwa i podejmowaniu zadań, których nie mogłaby wykonać jedna osoba. Różnicę efektów wysiłku indywidualnego i dobrze zorganizowanego wysiłku zbiorowego nazywamy efektem organizacyjnym.

Przy organizowaniu zespołów konieczne jest uwzględnienie zasad związanych z osobowością pracowników. Poznanie tych zasad, a następnie ich uwzględnienie przy przeprowadzaniu zmian na stanowiskach jest bardzo istotne dla harmonijnego funkcjonowania zespołów.

Podstawy organizowania zespołów można ująć następująco:

• Wielkość zespołu powinna być taka, aby jego członkowie mogli go mieć w polu widzenia. Zespół tworzy co najmniej trzech ludzi. Najbardziej funkcjonalne są zespoły składające się z 6-10 osób. Jeżeli w zespole pracuje ponad 20 ludzi, zaczynają on tracić poczucie więzi grupowej. Uczestnicy zespołu nie mogą stwierdzać, jaki jest wkład poszczególnych jednostek w wykonanie pracy. Zespół większy niż 50 osób przeważnie jest tylko formalnym, faktycznie nie funkcjonującym tworem.

• Ustalenie składu zespołu należy do kierownictwa, które powinno dążyć do tego, aby zespoły były zharmonizowane. Harmonia wewnątrz zespołu zależy nie tylko od zdolności wykonawczych, ale przede wszystkim od charakterów ludzi. Nie oznacza to oczywiście, że trzeba tworzyć ścisłe powiązania między ludźmi o jednakowym temperamencie i podobnych uzdolnieniach. Przeciwnie - pewne - jednakże nie za głębokie - różnice zwiększają dynamiczność zespołu.

Psychologowie rozróżniają pewne typy charakteru, które są istotne z punktu widzenia doboru ludzi do pracy w zespole. Różnice w wydajności pracy osiąganej przez poszczególnych uczestników zespołu powinny znaleźć odzwierciedlenie w płacach. Nie powinno się jednakże usuwać z zespołu najmniej wydajnego pracownika. Może to mieć miejsce wyjątkowo w przypadku lenistwa lub niekoleżeńskości. Wówczas, po wyłączeniu pracownika poprawia się atmosfera w zespole, a także zwiększa się wydajność pracy.

• Pozycję nadrzędną w zespole zajmuje kierownik, który reprezentuje go na zewnątrz i jest odpowiedzialny za pracę i jej wyniki. Powinien on posiadać odpowiednie kwalifikacje i dojrzałą osobowość, zapewniające jego uznanie w przewodnictwie w zespole. Z drugiej strony nie powinien mieć nadmiernych skłonności do zdobycia autorytetu, aby nie osłabiać wewnętrznego funkcjonowania zespołu. Kierownik musi zapewnić warunki umożliwiające zdobywanie kwalifikacji, a także pozyskać członków zespołu dla aktywnej współpracy i pozytywnego nastawienia do wspólnego zadania, jakie stoi przed zespołem. W kierowaniu powinien stosować metodę przekonywania, mniej zaś - rozkazu.

Z praktyki wiadomo, że grupa ludzi pracuje lepiej niż jeden człowiek. Przy rozwiązywaniu trudniejszych problemów w grupie wysuwa się więcej wartościowych pomysłów, aniżeli potrafi to uczynić zdolny nawet, ale pojedynczy pracownik. Człowiek czuje się członkiem grupy. Ważne są dla niego przede wszystkim więzi z tymi osobami, z którymi spotyka się na co dzień, które pracują w tym samym dziale czy pomieszczeniu, a potem dopiero kontakty z innymi pracownikami tego samego przedsiębiorstwa czy zakładu, wreszcie z wszystkimi pracującymi. Na wytworzenie poczucia jedności duży wpływ wywiera kierownik. Stąd cechy zwierzchników czy przywódców są przedmiotem badań psychologów i socjologów.

Podstawową cechą, jaką powinien odznaczać się kierownik, jest umiejętność organizowania pracy ludzkiej tak, aby każdy znalazł w zespole odpowiednie dla siebie miejsce. Pracownicy nie powinni otrzymywać szczegółowych poleceń, lecz mieć określone kompetencje i zakres zadań, w ramach których mogą samodzielnie działać i decydować. Kierownik musi dążyć do utworzenia zespołu rzeczywistych współpracowników, powinien też wyzwalać się z przekonania, że wie wszystko lepiej niż jego podwładni. Pracownik natomiast musi być przygotowany do przejęcia odpowiedzialności, chcieć i umieć samodzielnie myśleć i działać. Zasadą kierowania jest bowiem przekazywanie odpowiedzialności.

Kierownik musi koordynować działanie pracowników. W poszczególnych przypadkach powinien najpierw wyjaśnić sytuację, a potem podjąć decyzję. Obowiązany jest podawać do wiadomości pracowników wszystkie informacje niezbędne dla ich samodzielnej pracy. Sprawuje on ponadto nadzór służbowy nad działalnością pracowników.

• Cel zespołu powinien być jasny i znany wszystkim członkom grupy. Każdy z nich musi wiedzieć, jakie są normy wydajności i jakości oraz jak wahania w wydajności pracy odbijają się na jego płacy. Zależności te nie są niestety wyraźne i pracownikom trudno jest je stwierdzić. Mierzalność wyników i nakładów, towarzyszących pracy, stanowi podstawowe kryterium oceny wykonania zadania. Ze względu na to, że zadania czasem zmieniają się, kierownik powinien informować grupę o zachodzących i przewidywanych zmianach. Zadanie należy tak określić, aby ci, którzy wykonują jego część, czuli się powiązani z całością.

Znaczenie pracy zespołowej dla gospodarki można przedstawić w następujący sposób:

• praca zespołowa podnosi wydajność pracy. Podział pracy powoduje zbieżność indywidualnych umiejętności z interesami zespołu, każdy robi to, co jest dla niego najbardziej odpowiednie, dzięki czemu odczuwa zadowolenie z pracy. Powstają warunki współdziałania.

• zespołowa praca zmniejsza poczucie zależności od oceny zwierzchnika. Dzięki temu, że zadanie każdemu przydziela się zespołowo, unika się możliwości wyróżnienia lub niesprawiedliwości ze strony kierownika.

• praca wykonywana w zespole daje jego uczestnikom zadowolenie i samodzielność, wynikającą z możliwości wpływania na własną pracę, co wiąże się z potrzebą osobistego rozwoju.

• możliwość indywidualnego kształtowania swojego wkładu do wyników grupy daje każdemu szansę wykorzystania szczególnych umiejętności w prawidłowy sposób i zdobycia uznania dla nich.

• współpraca w grupie kształtuje potrzebę kontaktów. Wzrasta więź między poszczególnymi osobami a grupą, co oddziałuje z kolei na zmniejszenie fluktuacji i związanych z nią kosztów.

• następuje odciążenie kierownictwa od zrutynizowanych zadań, takich jak: bieżący podział pracy, kontrola indywidualnych postępów pracy, jakości produkcji itp.

Warunkiem sprawnego funkcjonowania każdego zespołu jest zintegrowanie i zharmonizowanie działań jego członków. Nie oznacza to oczywiście całkowitego pozbawienia ich inicjatywy i samodzielności. Przeciwnie, należy dążyć do takiego zintegrowania członków zespołu, które pozostawia im niezbędny margines swobody podejmowania decyzji, a nawet sprzyja rozwojowi inicjatywy, dyskusji i samodzielności wykonywania zadań. Integracja taka oznacza harmonizację interesów jednostek z celami organizacji, akceptowanymi i w pełni realizowanymi wówczas, gdy nie są sprzeczne. Integracja organizacyjna oraz społeczna zależy w dużym stopniu od poziomu i metod organizowania w przedsiębiorstwie zespołów i grup.

VI. MODEL OCENY SKUTECZNOŚCI PROCESU GOSPODAROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Reakcje organizacji na zmiany w otoczeniu.

ZJAWISKA	REAKCJE
Naciski sytuacyjne i ze strony interesariuszy, wpływające na efektywność	Odpowiednie działania w GZL zmierzające do utrzymania efektywności
Narastająca konkurencja międzynarodowa	Zwiększanie wydajności pracy; zwiększanie zaangażowania pracowników; zapewnienie w długim okresie dopływu kompetentnych ludzi
Narastająca złożoność i rozmiary organizacji	Ograniczenie biurokratyzacji; usprawnienie działu GZL w odniesieniu do rozmaitych społeczności
Słabsze tempo wzrostu rynków lub ich schyłek	Analiza możliwości awansowania pracowników o dużym potencjale; analiza pewności zatrudnienia pracowników o dużym stażu
Szersza interwencja ze strony państwa	Analiza zasad i praktyki GZL, opracowanie nowych zasad i praktyki GZL
Coraz bardziej wykształcona siła robocza	Analiza fachowych kompetencji pracowników
Zmieniająca się skala wartości pracowników	Analiza stopnia samodzielności pracowników
Większa troska o zadowolenie w pracy i w życiu prywatnym	Analiza ścieżek kariery, potrzeb wynikających ze stylu życia, rozkładu czasu pracy
Zmiany demograficzne	Analiza wszystkich zasad polityki, praktyki i wartości uznawanych przez kierowników w odniesieniu do mniejszości

Naukowcy z Harvardu zaproponowali czteroczynnikowy model oceny skuteczności procesu GZL w organizacji pod kątem kompetencji, zaangażowania, zgodności i efektywności kosztowej. Poniżej przedstawiamy przykłady pytań odnoszących się do poszczególnych czynników i niektóre metody pomiaru tych czynników.

1. Kompetencje. Jaki jest stopień kompetencji pracowników? Czy potrzebne jest im dodatkowe przeszkolenie? Oceny efektywności przeprowadzane przez kierowników mogą ułatwić firmie zorientowanie się, jakich ludzi ma do dyspozycji. W jakim stopniu polityka GZL sprzyja przyciągnięciu i utrzymaniu pracowników, a także doskonaleniu ich umiejętności oraz poszerzaniu wiedzy, potrzebnych dzisiaj i w przyszłości?

2. Zaangażowanie. W jakim stopniu pracownicy angażują się w swoją pracę i pracę w organizacji? Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, można przeprowadzać wywiady i ankiety. Dodatkowe informacje można uzyskać z danych personalnych, nieobecności oraz skarg. W jakim stopniu polityka GZL sprzyja angażowaniu się pracowników we własną pracę i w pracę organizacji?

3. Zgodność. Czy istnieje zgodność między podstawową filozofią firmy a postawami jej pracowników? Czy wśród kierowników i pracowników istnieje zaufanie i poczucie wspólnoty celów? Niezgodności można wykryć, jeżeli występują konflikty między kierownikami a ich podwładnymi., jeżeli pracownicy wnoszą skargi oraz gdy wybuchają strajki. Niski stopień zgodności prowadzi do małego wzajemnego napięcia między kierownikami a pracownikami. Jaki jest poziom zgodności między kierownictwem a pracownikami, wspierany lub utrzymywany dzięki polityce i praktyce GZL.

4. Efektywność kosztowa. Czy polityka GZL jest efektywna pod względem kosztów w odniesieniu do płac, świadczeń, fluktuacji, nieobecności w pracy i podobnych zagadnień związanych z zasobami ludzkimi?

Problemem jeszcze trudniejszym do zbadania i pomiaru wymienionych czynników jest ocena wyników GZL. Inaczej mówiąc, chodzi o to, w jaki sposób określa się długofalowe konsekwencje polityki GZL w odniesieniu do dobrobytu pracowników i społeczeństwa oraz efektywności organizacji. Jak na przykład wykonać ogromnie trudne zadanie przypisania wartości liczbowej zaangażowaniu pracownika albo klimatowi i kulturze organizacji, sprzyjającej motywacji i rozwijaniu się pracowników? Do uzyskania danych koniecznych do oceny wpływu polityki i praktyki GZL w końcowej analizie kierownicy potrzebują uczestnictwa rozmaitych interesariuszy ( w tym zarządu, związków zawodowych, władz państwowych).

Kształtowanie polityki GZL w taki sposób, aby sprzyjała zaangażowaniu, kompetencjom, zgodności oraz efektywności kosztowej, zwiększa umiejętność dostosowywania się organizacji odo zmian zachodzących w jej otoczeniu. Na przykład wysoki stopień zaangażowania oznacza lepsze komunikowanie się pracowników z kierownikami.

Narasta wzajemne zaufanie, a wszyscy interesariusze reagują na potrzeby i troski występujące w związku z wyzwaniami stawianymi przez zmiany w otoczeniu. Duże kompetencje oznaczają, ze pracownicy mają wszechstronne umiejętności i mogą w miarę potrzeb podejmować nowe role i zadania. Są lepiej przystosowani do reagowania na zmiany w otoczeniu.

Efektywność kosztowa oznacza, że koszty zasobów ludzkich, jak koszty płac, świadczeń oraz koszty ponoszone w wyniku strajków, są takie same lub niższe niż u konkurencji. Wreszcie większa zgodność oznacza, że wszyscy interesariusze mają wspólne dążenia i współpracują przy rozwiązywaniu problemów wywoływanych przez zmiany w otoczeniu. Ta zdolność do współdziałania ma węzłowe znaczenie w zmieniającym się wciąż otoczeniu.

Zmiany w otoczeniu wymagają rozmaitych reakcji do organizacji dążących do osiągania celów strategicznych. Wiele z tych reakcji dotyczy zasobów ludzkich, co powoduje, że na GZL wywierane są duże naciski. Poniżej omówimy, w jaki sposób w GZL można analizować naciski środowiska, a następnie oceniać efektywność w sprostaniu tym naciskom.

Naukowcy z Harvardzkiej Szkoły Zarządzania zaproponowali wszechstronny sposób traktowania GZL, który wykracza poza wąskie ramy planowania, doboru, szkolenia i oceny pracowników. Na poniższym rysunku przedstawiono, w jaki sposób interesy interesariuszy zewnętrznych ( na przykład interesy związków zawodowych) oraz czynniki sytuacyjne ( na przykład lokalny rynek pracy) mogą wpływać na politykę GZL. Polityka ta ma, oczywiście, konsekwencje dla samej organizacji - konsekwencje, które z kolei oddziałują zarówno na organizację, jak na jej otoczenie.

Z takich rozważań jasno wynika, że nie można oddzielić procesu gospodarowania zasobami ludzkimi od strategii - wyznaczania ogólnego kierunku, w którym firma zmierza. Najważniejsze do zapamiętania jest to, że jeśli polityka GZL

nie uwzględni wpływu wszystkich interesariuszy, to organizacja nie zdoła w długiej perspektywie sprostać ich potrzebom i tym samym nie spełni swojej roli.

Mapa obszaru GZL

VII. PODSUMOWANIE

Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić „rąk do pracy”, gdyż razem z nimi przychodzi ich właściciel. Jest wręcz bardzo niewiele związków, któreby całą osobę ludzką pochłaniały w tak pełny sposób, jak pochłania ją związek z pracą. Związek człowieka z pracą poprzedzają tylko te związki, które mają charakter jeszcze bardziej fundamentalny - ze Stwórcą i z własną rodziną. Wszystkie trzy razem stanowią podwalinę życia i osiągnięć człowieka, społeczeństwa, sztuki i historii.

To, że można zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część, tłumaczy, dlaczego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie - cały człowiek - ze wszystkich bogactw danych człowiekowi są najproduktywniejsze, najwszechstronniejsze i najpłodniejsze.

1. Pracownik jako bogactwo.

Jeśli popatrzymy na pracownika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami (z tą tylko różnicą, że to bogactwo ludzkie), musimy w analogiczny sposób zastanowić się nad jak najlepszym jego spożytkowaniem - tak samo, jak zastanawiamy się nad wykorzystaniem innych specyficznych zasobów w rodzaju miedzi lub mocy elektrowni wodnej. Jest to podejście inżynierskie. Bierze ono pod uwagę, do czego człowiek jest najbardziej, a do czego najmniej przydatny. Rezultatem takiego podejścia będzie taka organizacja pracy, która najlepiej dostosuje się do walorów i ograniczeń tych specyficznych zasobów, które stanowi w pracy istota ludzka. A te zasoby cechują się przymiotami, które żadne inne nie mają: zdolnością koordynacji, integracji, osądu i wyobraźni.

Jest to zresztą jedyna ich wyższość; pod wszystkimi innymi względami, czy to siły fizycznej, czy zręczności manualnej, czy postrzegania zmysłowego - maszyny mają przewagę nad człowiekiem. Jednakże w człowieku przy pracy musimy uznać również istotę ludzką. Musimy, innymi słowy, położyć naciski na przymiotnik „ludzki”. To podejście skupia się na człowieku jako tworze moralnym i społecznym, stawiając pytanie, jak organizować pracę, by dopasować ją do jego walorów jako osoby. Można człowieka „spożytkować” jako zasoby. Ale osobę może spożytkować tylko sam człowiek. To rozróżnienie wielkiej wagi i ostateczne. Przymioty osoby są specyficzne i unikalne. Istota ludzka, inaczej niż inne zasoby, ma absolutną kontrolę nad tym, czy w ogóle pracuje. Dyktatury skłonne są o tym zapominać; ale strzelanie do ludzi nie czyni żadnej pracy wykonaną. Zasoby ludzkie muszą dlatego znajdować motywację dla swej pracy.

W przemyśle dzisiejszym jest to szczególnie ważne. W nowoczesnym świecie Zachodu zanikł w znacznej mierze lęk, tradycyjna motywacja robotnika przemysłowego. Zaowocował tym rosnący dobrobyt, dzieło uprzemysłowienia. W społeczeństwie na tyle bogatym, by zapewnić utrzymanie nawet bezrobotnym, lęk stracił swoją motywacyjną potęgę. A i ruch związkowy miał przede wszystkim na celu wytrącenie z rąk zarządów broni strachu; bunt robotników przeciw tej broni i uciekaniu się do niej był doprawdy jedną z głównych sił napędowych ruchu związkowego. Dlatego uwolnienie się od strachu jako motywacji do pracy jest dużym osiągnięciem.

Zarządzenie pracownikiem w społeczeństwie przemysłowym nie byłoby inaczej możliwe. Lecz wbrew temu, co sądzą niektórzy eksperci od stosunków międzyludzkich, samo usunięcie strachu nie stwarza motywacji. Stwarza jedynie próżnię. Nie możemy założyć rąk i oczekiwać, że przy zaniku lęku motywacja pracownicza narodzi się spontanicznie. Musimy w jego miejsce stworzyć motywację pozytywną. Jest to jedno z najważniejszych, najtrudniejszych i najpilniejszych zadań, jakie stoją przed zarządzaniem.

Istota ludzka sama również sprawuje kontrolę nad tym, jak oraz ile pracuje, nad jakością oraz ilością swej produkcji. Bierze czynny udział w procesie wytwarzania - inaczej, niż inne zasoby, które uczestniczą w nim biernie, odpowiadając w sposób z góry przewidziany na z góry przewidziane impulsy. W najzupełniej umaszynowionej operacji, w której szybkość i jakość zdają się zależeć całkowicie od maszyny, pracownik nadal zachowuje kontrolę. Prawie nie sposób dociec, jak sobie radzi, żeby pokonać maszynę; ale jak mówi stara łacińska maksyma: natura ludzka wraca, choćby ją wyrzucić widłami - albo taśmą produkcyjną.

A ta kontrola jest praktycznie absolutna w każdej operacji, która nie polega na dozorowaniu półzautomatyzowanej maszynerii przez półwykwalifikowanego operatora, czyli

we wszelkiej pracy o naturze urzędniczej, wykwalifikowanej, technicznej, specjalistycznej lub menedżerskiej. Będzie to coraz bardziej prawdą przy nowej technologii.

W rezultacie człowiek już nie dostosowuje się do tempa pracy maszyny, lecz sam jej tempo reguluje. On decyduje, co i jak maszyna robi - on ją ustawia, nadaje kierunek i dba o konserwację. Ma całkowitą kontrolę; a że mamy do czynienia z procesem zintegrowanym, sposób, w jaki każdy z ludzi kontroluje swą własną pracę, kształtuje wydajność całości.

Uczestnictwo pracownika w nowoczesnej produkcji masowej i w produkcji opartej na procesie ciągłym ma znaczenie zasadnicze - a równie dobrze okazać się może czynnikiem o znaczeniu krytycznym, czynnikiem decydującym o sterowalności procesu.

Na koniec, człowiek różni się od wszelkich innych zasobów tym, że jego „rozwoju” nie załatwia dlań ktoś inny; tu nie chodzi o taki czy inny sposób spożytkowania istniejących już właściwości. To jest wzrost, a rosnąć można tylko samemu. Dlatego praca musi zachęcać jednostkę do wzrostu i musi mu nadawać kierunek - inaczej nie uzyska się pełnych korzyści ze specyficznych właściwości, jaki cechują się zasoby ludzkie.

To oznacza, że praca musi zawsze stanowić swoiste wyzwanie dla pracownika. Nie ma nic bardziej sprzecznego z naturą zasobów ludzkich, nic powszechna dążność do wyznaczenia „przeciętnego obciążenia” dla „przeciętnego pracownika”. Cała ta idea opiera się na obalonej już koncepcji psychologicznej, która zrównywała szybkość uczenia się ze zdolnością do uczenia się. Opierała się ona także na tezie, że pojedynczy pracownik jest tym produktywniejszy, im mniej zostawia mu się kontroli, im mniej oferuje mu się uczestnictwa - co świadczy o kompletnym już niezrozumieniu zasobów ludzkich. Przede wszystkim zaś koncepcja przeciętnej pracy do wykonania oznacza nieuchronnie coś, co mamy za średnią, wykonywalną dla każdego, kto niej jest upośledzony fizycznie lub umysłowo.

Miarą wszystkiego, miarą dla norm wydajności, staje się człowiek tyle, ot, że normalny, bez jednakże zdolności ani upodobania dla swej pracy. A sama praca ludzka staje się czymś, co nie wymaga ani umiejętności, ani wysiłku, ani myślenia, tak, że człowieka wysokich kwalifikacji i wysokich motywacji można nie odróżnić od półkretyna.

Natura człowieka żąda natomiast, by celem dla wszystkich stała się wydajność nie pracownika najgorszego, lecz tego najlepszego.

VIII. MODELE KULTUROWE

W latach osiemdziesiątych rozwinęła się dziedzina zwana zarządzaniem międzykulturowym (ccross-cultural management). Badania związków między kulturą a zarządzaniem nabiera coraz większego znaczenia. Wiąże się to ze zmianami jakie zachodzą we współczesnym świecie: sukcesy firm japońskich, ekspansja gospodarcza krajów Azji, integracja europejska, rozwój firm ponadnarodowych itp. Z badań prowadzonych w tej dziedzinie można wysnuć wniosek, iż znaczenie określonych czynników motywacyjnych nie jest stałe i niezmienne nie tylko w danym kraju, lecz i w jego poszczególnych regionach, branżach i okresach czasu. Hierarchia czynników zmienia się bowiem w zależności od osiągniętego poziomu gospodarczego kraju, kuniunktury gospodarczej, sytuacji politycznej i wielu innych zmieniających się elementów.

Jednym z takich czynników, który sprawia, że wyższa jest skuteczność bodźców pozamaterialnych niż finansowych, są warunki kulturowe właściwe dla poszczególnych regionów, narodów i środowisk. Potwierdzeniem tego może być specyficzna sytuacja motywacyjna obserwowana w przedsiębiorstwach japońskich. Występuje tam szczególnie silne poczucie przynależności pracowników do zespołu. Które wywołuje nieprawdopodobne zaangażowanie w wypadku zagrożenia „ich” przedsiębiorstwa. Utrwaleniu i wzmocnieniu tych zachowań sprzyja stosowana przez japońskich menedżerów kultura organizacyjna, której podstawą są następujące zasady:

• dożywotnie zatrudnienie

• staż zawodowy jako podstawa zarobków

• podejmowanie decyzji w drodze uzgadniania stanowisk („nemawashi”)

• system „ringi”, obejmujący akcję rozwijania kreatywności wśród pracowników, zwłaszcza młodych

W Japonii w znacznym stopniu udało się wszczepić pracownikom przekonanie o identyczności celów przedsiębiorstwa z celami pracowników. Niewątpliwie duży wpływ na kształtowanie się takiego modelu życia społecznego, poza tradycjami kulturowymi, wywarł ruch związkowy, który w odróżnieniu od organizacji związkowych w innych krajach propagował wzory „familijnego życia” w miejscu pracy. Jednak dla innych krajów system ten wydaje się trudny do zastosowania. Tym niemniej fenomen japoński wywarł wielki wpływ na poglądy naukowców i praktyków w innych krajach świata.

Trzy modele zarządzania

Typ A (amerykański)	Typ Z (zmodyfikowany)	Typ J (japoński)
Krótkoterminowe zatrudnienie	Długoterminowe zatrudnienie	Zatrudnienie na całe życie
Indywidualne decyzje	współdecydowanie	współdecydowanie
Indywidualna odpowiedzialność	Wspólna odpowiedzialność	Wspólna odpowiedzialność
Szybkie awansowanie	Rozważne awansowanie	Rozważne awansowanie
Sformalizowana kontrola	Zaufanie, samokontrola	Zaufanie, samokontrola
Specjalizacja podstawą kariery zawodowej	Umiarkowana specjalizacja podstawą kariery zawodowej	Uniwersalizacja podstawą kariery zawodowej
Struktury dywizjonalne	Struktury kooperacyjne, wspólnoty	Struktury kooperacyjne, wspólnoty

Na bazie zbliżenia japońskiego i amerykańskiego modelu zarządzania, ekspert Wiliam Ouchi zbudował teorię Z. Teoria ta jest kombinacją pozytywnych aspektów amerykańskiego i japońskiego systemu zarządzania, uwzględnia ona również kulturę oraz normy i wartości wyznawane w społeczeństwie amerykańskim.

Zasady teorii Z to:

• zasada zaufania (menedżerów do pracowników), polega ona na kontaktach poziomych, rezygnacji z doraźnych interesów na rzecz długofalowego dobra firmy, eliminacji kontroli hierarchicznej na rzecz samokontroli, wysokich kwalifikacjach moralnych

• zasada polegania na stosunkach nieformalnych, uwzględnianie ich w procesach zarządzania

• zasada subtelności i intymności, która przejawia się w tworzeniu małych grup i zespołów w celu poprawy „mikroklimatu”

• zasada odformalizowania zarządzania, rezygnacja z regulaminów na rzecz socjalizacji pracowników (wpajanie norm i wartości, kształtowanie pozytywnych postaw)

• zasada współuczestnictwa wszystkich pracowników w zarządzaniu

• zasada długoterminowego zatrudnienia i rozsądnego awansowania.

IX. FILOZOFIA KAIZEN JAKO SPOSÓB NA CIĄGŁY ROZWÓJ I POPRAWĘ EFEKTYWNOŚCI.

Strategia Kaizen zaczyna się i kończy na ludziach. Ludzie muszą ciągle doskonalić swoje umiejętności i zdolności, aby sprostać wymaganiom wysokiej jakości, redukcji kosztów i dostaw na czas. Kaizen umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynkach światowych. Kaizen składa się z dwóch głównych elementów:

• udoskonalania - zmiany na lepsze

• kontynuacji procesu - ciągłości

Jeśli zabraknie jednego z tych elementów, nie możemy mówić o Kaizen. Zgodnie z koncepcją Kaizen trzy funkcje muszą mieć miejsce równocześnie w organizacji:

• utrzymanie stanu obecnego na teraz - zachowanie obecnego stanu w zakresie procedur i standardów

• Kaizen - po środki jest mały krok zrobiony w kierunku ciągłego udoskonalania organizacji. Kaizen powinien być wdrożony w życie przez kierownictwo niskiego i średniego szczebla, ale z poparciem zarządu organizacji. Zarząd organizacji odpowiedzialny jest za rozwijanie odpowiedniego klimatu i kultury w organizacji

• innowacja - przełomowe inicjatywy inspirowane przez zarząd organizacji, kupowanie nowych maszyn i wyposażenia, odkrywanie nowych rynków, zmiana strategii, bezpośrednio kierowane przez organizację badania i rozwój itd.

Zgodnie z filozofią Kaizen, nie powinno być nawet jednego dnia, w czasie którego nie doszłoby do chociaż najmniejszego udoskonalenia czegokolwiek w organizacji. Jest rzeczą jak najbardziej zrozumiałą, że ludzie w pracy proponują przeprowadzenie zmian, jeżeli coś ich nie satysfakcjonuje. Niektóre udoskonalenia mogą być nawet dokonane od ręki. Szef może ich nawet nie zauważyć. Ale niektóre zmiany muszą uzyskać akceptację przełożonych.

W takim przypadku możemy uzyskać kilkanaście różnych stanowisk na nasze propozycje. Idealną sytuacją jest, gdy szef akceptuje nasze propozycje. Akceptacja jest tym, czego ludzie oczekują, gdy coś proponują.

Pozytywna odpowiedź wzmaga zaufanie wśród współpracowników i stymuluje ich do dalszego doskonalenia. W efekcie taka sytuacja tworzy moment do ciągłego udoskonalania.

Jednak w rzeczywistości, w przeważającej ilości przypadków kierownicy nie przyjmują sugestii podwładnych, co powoduje, że podwładni zniechęcają się i nabierają dystansu do swojej organizacji. Przestają proponować, sugerować, a w organizacji zaczyna panować stagnacja. Czasami szefowie obawiając się stagnacji, kupują maszyny, zmieniają schemat organizacyjny, czy zatrudniają konsultantów zewnętrznych. Szefowie sami decydują o wszystkim i ciągle krytykują podwładnych.

Udoskonalenie powinno więc zacząć się od zarządu organizacji, jednak, aby można było wdrożyć w organizacji Kaizen zarząd organizacji musi zmienić swój stosunek do podwładnych. Tradycyjne kierownictwo zwykle twierdzi, że są dwie klasy pracowników w organizacji. Jedna to, ci co myślą innowacyjnie, a druga to robotnicy, którzy nie powinni myśleć o niczym innym, jak tylko o pracy. Jak z tego wynika, nie jest prosto wdrożyć Kaizen w miejscach, gdzie kultura i obyczaje nie dojrzały do tego etapu.

Oto podstawowe wskazówki na drodze do wdrożenia Kaizen w organizacji:

• zaniechaj konwencjonalnie ustalonych pojęć

• zaprzestaj praktyki tłumaczenia się. Spojrzyj krytycznie na obecne schematy i praktyki

• pomyśl, jak to zrobić, a nie dlaczego to nie mogło zostać zrobione

• nie poszukuj perfekcji. Gdy wykonasz zadanie częściowo, to i tak jesteś o kolejny krok do przodu

• jeżeli popełnisz błąd to skoryguj go natychmiast

• użyj swej mądrości, nie wydawaj pieniędzy na Kaizen

• mądrość jest twoim atutem, gdy życie wystawi cię na ciężką próbę

• poszukuj ciągle odpowiedzi na „dlaczego?”

• licz na mądrość ludzi, niż na wiedzę nawet najmądrzejszego człowieka

• idea Kaizen jest nieprzebrana.

Przykładowo, początkiem rewolucji w organizacji w polskich warunkach mogą być bardzo niewielkie zmiany, sprowadzający się do utrzymania porządku w miejscu pracy. Choć nie wymagają wielkiego wysiłku, są widoczne dla najbliższych współpracowników. Poza tym służą wygodzie, ergonomii, estetyce, a więc bezpośrednio samym zatrudnionym. Drugim filarem jest ciągłe ulepszanie. W późniejszych etapach można wprowadzić program małych grup, zwanych często kołami jakości. Kółka jakości są sposobem aktywizowania pracowników. Nie należy się zniechęcać, że innym się nie udało. Po prostu japońskie metody wymagają zaangażowania zarządu, pracy z ludźmi i cierpliwości. A tych Polakom zazwyczaj brakuje, ale trzeba być cierpliwym, a sukces odniesiemy na pewno.

Należy zauważyć, że jeżeli coś może być udoskonalone, to musi istnieć miara, w której to udoskonalenie możemy określić. Stąd pochodzi geneza pojęcia: charakterystyka jakości. Zostało rozwiniętych siedem narzędzi w celu zrozumienia i wizualizacji statystycznego procesu kontroli. Narzędzia te mają swoje korzenie w historii Japonii i związane są z tradycją samurajów, którzy na pole bitwy przybywali z siedmioma rodzajami broni.

Po drugiej wojnie światowej japończycy odkryli jakość jako filozofię dla ekonomicznej poprawy. Podobnie, jak samurajowie, współcześni liderzy ekonomiczniej poprawy poszukują siedmiu narzędzi w celu dokonania ekonomicznej poprawy.

Według Ishikawa (1982) tymi wybranymi narzędziami są:

• histogram

• wykres przyczynowo-skutkowy

• karta kontrolna

• wykres Pareto

• ogólne wykresy

• wykres kontrolny

• wykres rozproszony

Metoda pomiaru jakości została rozwinięta w Japonii przez japońskie Towarzystwo Rozwoju Technik Kontrolo jakości, które zaproponowało siedem nowych narzędzi z rozszerzeniem pomiaru na cały proces produkcyjny od pomysłu do produktu. Do narzędzi tych należą:

• diagram pokrewieństwa

• diagram powinowactwa

• diagram tablicowy

• diagram organizacyjny

• tablica analizy danych

• wykres programu procesu decyzyjnego

• diagram strzałkowy

Kaizen jest pojęciem nadrzędnym w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje problemy wewnętrzne. W krajach zachodnich zwykle wykorzystuje się techniki rozwiązywania konfliktów podczas, gdy w Japonii podejmuje się drogę współpracy. Proces myślenia w Kaizen jest zorientowany na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi poprzez wyniki, jakie osiągają.

Doskonalenie w Japonii jest rozumiane odmiennie niż w krajach zachodnich. Dzieli się je na innowację (tu jest zbieżne z naszą kulturą) oraz Kaizen. Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, Kaizen to małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo - ten system doskonalenia praktycznie nie występuje poza Japonią. Kaizen wiąże się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, ideą kół jakości, sterowaniem jakością i wreszcie z zarządzaniem przez jakość.

Trzeba pamiętać jednak, że o ile te pojęcia odnoszą się w dużym stopniu do przedmiotów pracy, to Kaizen jest pojęciem dającym się odnieść do każdego aspektu ludzkiej aktywności.

W Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie Zachodniej, nie jest ważny wkład człowieka w pracę, a wynik. Osiąganie słabych wyników oznacza obniżenie statusu oraz płacy. Ocena w tym przypadku jest bezpośrednia i krótkookresowa. Z tego między innymi wynika trudność w przenoszeniu japońskich metod (np. kół jakości) na grunt europejski - kierownictwo nie widząc szybkich efektów zmniejsza dotacje i skutecznie ogranicza możliwość stosowania.

Tymczasem problem tkwi w mentalności - celem jest osiągnięcie szybkiego wyniku, a nie doskonalenie organizacji.

Kierownictwo dużych firm chce robić wielkie i szybkie postępy poprzez drogie innowacje, zamiast doskonalić wyrób stopniowo. Japończycy stosują takie właśnie podejście i oferują produktu doskonałe pod względem wykonania, które w obecnej chwili nie odbiegają

w żaden sposób od wyrobów amerykańskich czy europejskich, a ich jakość jest często wyższa.

Na zakończenie porównanie między innowacją a Kaizen:

INNOWACJE	KAIZEN
kreatywność	adaptacyjność
indywidualizm	Praca zespołowa (podejście systemowe)
Zorientowane na specjalistów	Zorientowane na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązywanie wagi do ogólnych spraw	Przywiązywanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę	Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do właściwych osób	Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
Zorientowanie na poszczególne działy	Zorientowanie międzywydziałowe
Szukanie nowych technologii	Bazowanie na istniejących technologiach
Pracownicy + zarząd	Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie zwrotne	Silne sprzężenie zwrotne

X. Z ŻYCIA WZIĘTE...

Miesięcznik „Płaca” - Trendy i badania w zakresie wynagrodzeń.

„Badania przeprowadzono w październiku 2000 roku metodą ankietową wśród grupy pracowników sfery sprzedaży, tzn. zajmujących się bezpośrednią sprzedażą. Przebadano łącznie 200 firm z całej Polski (po 50 ankiet w Gdańsku, Warszawie, Bielsku-Białej oraz Poznaniu). Celem badania było określenie struktury zarobków pracowników sfery sprzedaży oraz określenie czynników, które podniosłyby motywację do pracy.

Z badania wynika, że ponad połowa miesięcznych zarobków stałych (brutto) respondentów mieściła się w przedziale 2000-3999zł. Natomiast 34% badanych zarabiało zdecydowanie mniej, tzn. poniżej 1999zł. Jedynie 13% badanych zajmujących się sprzedażą zarabia w granicach 4000-5999zł, co stanowi najwyższy pułap wszystkich badanych.

Drugim badanym składnikiem wynagrodzenia były miesięczne zarobki zmienne. Okazuje się, że wysokość tego składnika u większości pracowników sfery sprzedaży nie przekracza 999zł brutto. Prawie jedna trzecia respondentów nie otrzymuje wynagrodzenia w tej formie.

Ostatnim składnikiem wynagrodzenia pracowników badanej sfery są dodatkowe świadczenia. Do najczęściej stosowanych przez pracodawców należą samochód służbowy oraz telefon komórkowy, które otrzymuje 1/5 badanych. Dość często oferuje się również szkolenia pracownikom (16,5%) oraz notebook (11,0%).

Zestawienie dodatkowych świadczeń:

• samochód służbowy - 21,50%

• telefon komórkowy - 18,50%

• szkolenia na koszt firmy - 16,50%

• notebook - 11,00%

• samochód służbowy również do celów prywatnych - 6,50%

• inne - 26,00%

Najważniejsze pytanie zadane respondentom brzmiało: „Co motywowałoby Cię najbardziej do pracy?” otóż okazało się, że aż dla 80,5% badanych, czynnikiem motywującym byłby wzrost zarobków stałych.

Zestawienie motywatorów:

• wzrost zarobków stałych - 80,50%

• możliwość szybkiego awansu - 62,00%

• udziały w zyskach - 61,50%

• wyższe premie - 45,50%

Dowodzi to, ze mimo dynamicznego rozwoju świadczeń pozapłacowych zarobki ciągle są najwyższym motywatorem do pracy”.

„CXO - Magazyn Kadry Zarządzającej” - Menedżer o duszy podwładnego.

„Przedsiębiorstwa, które kładą silny nacisk na przestrzeganie służbowej hierarchii, szykują sobie wielki problem: nawet najwyżsi ich menedżerowie będą mieli dusze lokajów.

Hierarchia w przedsiębiorstwie - choć też i gdzie indziej - ma silny walor porządkujący, stanowi jasny komunikat dla przeciętnych pracowników o tym, jakie jest ich miejsce i miejsce pozostałych członków firmowej społeczności. Hierarchia wzmacnia zdolność organizacji do podejmowania decyzji, ponieważ pewni ludzie, choćby nawet nie mieli talentu ani chęci do decydowania, muszą to uczynić, bo tak wynika z ich miejsca w strukturze przedsiębiorstwa. Hierarchia ma jeszcze sporo innych zalet, ale niestety ma też wady, które ją praktycznie dyskwalifikują jako efektywną formę budowy współczesnego sprawnego przedsiębiorstwa. Choć nie do końca...

Hierarchia zaszczepia w firmie taką kulturę, w której wszyscy bez względu na stanowisko mają dusze lokajów. W tej kulturze bowiem dominującym pojęciem jest władza: władza kogoś nad kimś, podległość kogoś wobec kogoś. Myślenie kategoriami władzy i podległości buduje w ludziach mentalność podwładnego - we wszystkich ludziach, nawet tych na najwyższych stanowiskach. Mentalność podwładnego - lokaja - polega na koncentrowaniu się na zwiększaniu - lub zachowaniu - swoich wpływów w porównaniu z innymi osobami i na inne osoby. Lokaj myśli zawsze o tym, czy jego zachowanie jest właściwe wobec niższych i wyższych w hierarchii oraz o tym, czy prawidłowo odczytał pozycję innych osób ze swojego otoczenia, tym którym służy i czy nie okazał im zbyt dużej albo zbyt małej służalczości.

Menedżer w mocno zhierarchizowanej strukturze myśli tak samo. Zupełnie nie myśli o tym, co on może dać swojej organizacji i załodze, nie myśli o interesie całej firmy, nie bierze za nią odpowiedzialności. Staje się zupełnie nietwórczy i niesamodzielny, asekurancki.

Organizacje zaś potrzebują menedżerów odpowiedzialnych, o szerokich horyzontach i wolnej duszy nieskrępowanej bakcylem poddaństwa (albo władzy - to to samo). Jak mają poradzić sobie z tym problemem organizacje o historycznie ukształtowanej hierarchicznej strukturze i doceniający jej zalety? Mogą z łamania hierarchii uczynić jedną z ważnych zasad swojego funkcjonowania. Hierarchia tak, ale nie hierarchia absolutna, lecz z demonstracyjnie okazywanym oczekiwaniem jej łamania przez odważne i twórcze jednostki”.

www.infor.pl - Motywowanie niefinansowe: recepta na rotację.

Warto przeanalizować opisaną tu sytuację i wyciągnąć wnioski. Należałoby przede wszystkim zadać kilka ważnych pytań: czy aby na pewno nie było winy pracodawcy w odejściu pracowników z firmy? Co decyduje o tym, czy ludziom chce się pracować lub nie? Czy jeśli zatrudnione osoby przechodzą do konkurencji, to tylko dla pieniędzy?

Nie tylko kij i marchewka.

Oczekiwania pracowników w ostatnich latach bardzo się zmieniły. Po osiągnięciu pewnego poziomu zarobków, pieniądze - zgodnie z teorią motywacji Fredericka Herzberga - stają się zaledwie tak zwanym czynnikiem higienicznym. Gdyby nam je zabrano, utracilibyśmy motywację, ale sam fakt, że je zarabiamy, nie powoduje już po pewnym czasie większego zaangażowania.

Inni autorzy dowiedli, że podwyżka płac może być czynnikiem motywującym,

ale z reguły nie dłużej niż trzy miesiące. Po tym okresie przyzwyczajamy się do nowego poziomu wynagrodzenia i uważamy, że jest to pewien standard, który nam się należy. Skoro nie marchewka - to może kij? Coraz trudniej o dobrą pracę, więc można ludziom dać do zrozumienia, że albo wezmą się do roboty, albo... czy jest to jednak najlepsza metoda? Z wielokrotnie przeprowadzanych badań ( w tym również w Polsce) wynika, że najczęstszą przyczyną zmiany pracy nie są wcale zbyt niskie zarobki, ale złe relacje z bezpośrednim przełożonym.

A czyż te relacje mogą być dobre, jeśli szef potrafi wykorzystać jedynie dwa narzędzia menedżerskiego oddziaływania, czyli wspomnianą wyżej finansową marchewkę i eliminujący z gry kij? Obie te metody mają oczywiście swoje miejsce w wywieraniu wpływu na ludzi, ale czy są aby na pewno panaceum na wszelkie problemy z pracownikami, którzy stracili motywację?”

„Personel i zarządzanie” - Potrzeba pracy z sensem.

„Zapytano kiedyś murarza na budowie: co pan tutaj robi? Odpowiedział: układam cegły za marne pieniądze. Natomiast drugi z pytanych robotników odrzekła wesołym głosem: pomagam budować nową szkołę, bo bardzo jej brakuje w naszej dzielnicy. Intuicyjnie wyczuwamy, który z nich będzie bardziej wydajny, lojalny i zaangażowany w swoją pracę.

Warto w tym miejscu przytoczyć sentencję: jeśli chcesz, aby ludzie zbudowali wspaniały statek, nie tłumacz im, jak zbijać gwoździami drewniane elementy, ale spraw, aby najpierw pokochali oni morze! Pracownicy chcą widzieć sens i znać cel swojej pracy. Po zaspokojeniu podstawowych potrzeb chcą się w pracy realizować: rozwijać, odczuwać satysfakcję, wpływać na losy firmy, działać z pełnym zaangażowaniem, osiągać sukcesy, mieć możliwość awansu. Czyli - jak to wynika ze schematu Abrahama Maslowa - zaspokajać potrzeby wyższego rzędu.

Można by zapytać - kto wchodzi w drogę pracownikom? Czy rzeczywiście nikt im nie przeszkadza? A może jest tak, że przeszkadzamy my, ich szefowie? Wciąż pokutuje jeszcze w nas myślenie typu: „ludzie powinni się mnie bać”, albo „trzeba znowu trzasnąć pięścią w stół”. Czy nie zapominamy zbyt często o tym, aby - choćby tylko werbalnie - docenić wkład pracowników w sukces firmy? Czy mówiąc o sukcesach nie myślimy czasem „ja”, a o porażkach „oni” ? czy słuchamy uważnie tego, co nasi ludzie mają do powiedzenia? Czy w ogóle nas to interesuje?”

„Gazeta Prawna” nr 194/02 - Ambitny pracownik - lojalny klient.

„Najlepszy sposób motywowania zatrudnionych polega na uzyskaniu ich całkowitego zaangażowania. Można nim bowiem zarządzać, stymulować, zwiększać je i wykorzystać dla celów organizacji. Z perspektywy pracowników największe znaczenie dla ich zaangażowania mają następujące czynniki: znajomość oczekiwań, adekwatność wykonywanej pracy do zdolności, zapewnienie odpowiednich środków, uznanie oraz przełożony wykazujący troskę o swoich ludzi.

Zdaniem Hanny Ignaczewskiej z firmy Gallup Organization Poland, koncepcja zaangażowania pracowników od dawna odgrywa ważną rolę w problematyce zarządzania zasobami ludzkimi. Wielu badaczy w przeszłości potwierdzało jego wpływ na spadek płynności zatrudnienia i niską absencję. Trudno było jednak wykazać jego związek z efektami

pracy. Potwierdziły to badania Instytutu Gallupa. Analizując ponad milion odpowiedzi uzyskanych podczas badania opinii pracowniczej w międzynarodowych organizacjach, udało się znaleźć korelację między opiniami pracowników na niektóre pytania a wynikami operacyjnymi jednostek organizacyjnych.

Ścieżka Gallupa

Właściwi ludzie we właściwych rolach, zarządzani przez odpowiednich menedżerów. Droga do stworzenia takiego miejsca pracy i zarządzania nim wymaga jednak spełnienia wielu warunków - umiejętnej analizy opinii pracowników, zapewnienia spójności programu, perfekcyjnej komunikacji wewnętrznej - mówi H.Ignaczewska.

Instytut stworzył model biznesowy, zwany Ścieżką Gallupa, którego podstawą jest założenie, że każdy pracownik na każdym poziomie zarządzania wpływa na wielkość sprzedaży, zysk, a w konsekwencji na wartość rynkową firmy. Teoria ta udowadnia powiązanie działań menedżerów i pracowników, pracowników i klientów oraz klientów i wyników finansowych przedsiębiorstwa.

Zgodnie bowiem z tą filozofią, zaangażowani pracownicy pozyskują lojalność klientów, lojalni klienci przyczyniają się do trwałego wzrostu firmy, trwały wzrost natomiast prowadzi do rzeczywistego wzrostu zysku - bez stosowania krótkookresowych technik prezentowania wyników - zauważa H.Ignaczewska”.

XI. Z WŁASNYCH DOŚWIADCZEŃ...

Katarzyna Kęska:

Podczas przyjmowania się do mojej pierwszej pracy, przeszłam przez dwa testy psychologiczne oraz trzy rozmowy kwalifikacyjne wraz z innymi osobami. Testy miały na celu wyłonić spośród nas tylko jedną osobę, która będzie mogła pracować na stanowisku, o które wszyscy się ubiegaliśmy. Po tygodniu oczekiwań na wyniki okazało się, że dostałam pracę. Jak każdy młody człowiek, który zaraz po skończonej szkole dostaje pierwszą w życiu pracę, bardzo się ucieszyłam.

Czar radości prysnął, gdy po przepracowaniu pierwszego tygodnia zobaczyłam rzeczywisty obraz firmy, która ze strony osoby postronnej wydawała się bardzo prestiżowa i ciesząca się bardzo dużym uznaniem. Z resztą za taką się uważała. Nie mam tu na myśli całej firmy, ale oddział, w który ja pracowałam. Wina stała po stronie menedżerów kierujących tą filią. Byli to ludzie, którzy zupełnie nie nadawali się by pełnić taką funkcję. Teraz zastanawiam się, czy oni także przeszli przez te testy psychologiczne, przez które przechodzili pracujący u nich ludzie. W firmie panowała zła atmosfera, sami menedżerowie wywoływali pomiędzy pracownikami niepotrzebne kłótnie, nie otrzymywaliśmy pensji w ustalonym terminie, a często była ona również wypłacana w ratach.

Jeśli chodzi o klientów, którzy odwiedzali naszą firmę, muszę powiedzieć, że często byli nabijani w Przysłowiową butelkę, gdyż sprzedawano im produkty innej marki, która była podszyta pod naszym logo. To był dla mnie koszmar. Przez cztery miesiące (bo tyle tam pracowałam) byłam dwa razy na dwutygodniowym szkoleniu w Centrali, po którym byłam bardzo zadowolona, gdyż były to bardzo pouczające szkolenia i dużo z nich wyniosłam. Byli tam ludzie, którzy pracowali na tych samych stanowiskach co ja, tylko w innych miastach i

byli bardzo zadowoleni ze swoich menedżerów. U mnie jednak było inaczej, ale miło było posłuchać ich doświadczeń i tek satysfakcji z pracy, którą wykonywali. Tak więc o jakimkolwiek motywowaniu pracowników, czy kierowaniu firmą w taki sposób, by dawać przykład innym, w mojej pierwszej pracy nie było mowy. Obecnie, jak mi wiadomo, ta firma już nie istnieje w moim mieście, a ślad po pracujących w niej menedżerach zaginął.

Na dzień dzisiejszy pracuję w innej firmie cieszącej się dużym powodzeniem zarówno w kraju, jak i za granicą. Jest to praca, która daje mi dużo satysfakcji, zadowolenia, mogę tu podnosić swoje kwalifikacje zawodowe i jest bardzo dużym przeciwieństwem poprzedniej firmy, gdzie miałam wątpliwą przyjemność pracować.

Wioletta Lipińska:

Najmilej wspominam okres, gdy pracowałam w instytucji państwowej. Przed przyjęciem do pracy zostałam zaproszona na rozmowę kwalifikacyjną, którą przeprowadzała kadrowa oraz kierownik wydziału, w którym starałam się o zatrudnienie. Mój pierwszy dzień w pracy od razu utwierdził mnie w przekonaniu, że chcę tu być i dać z siebie wszystko. Razem ze mną, zostało przyjętych 13 innych osób. Wszyscy mieliśmy współpracować ze sobą w tej samej komórce. Panowała przesympatyczna atmosfera, kierownik okazał się z biegiem czasu idealnym przywódcą, wyrozumiały a zarazem konsekwentnym. Każdy wiedział co do niego należy i jaką ponosi odpowiedzialność.

W trakcie w/w zatrudnienia odbyłam dwa szkolenia, z których bardzo wiele wyniosłam. Jeśli chodzi o motywowanie, oprócz tzw. „trzynastki” i premii uznaniowej innego nie doświadczyłam. Nikt jednak nie narzekał, wprost przeciwnie. Tworzyliśmy zgrany zespół, który pomagał sobie nawzajem, lubiliśmy się pomimo znacznych różnic wiekowych między poszczególnymi osobami. Bardzo lubiłam tą pracę, gdyż pozwalała mi na rozwój zawodowy, nie była jednostajna i nudna, dostarczała mi wiele satysfakcji. Spełniałam się w niej. Niestety, po reformie administracyjnej kraju większość z nas została zwolniona.

Moim drugim miejscem pracy była prywatna firma w Elblągu. Zostałam do niej przyjęta po przejściu dwóch rozmów kwalifikacyjnych razem z jeszcze jedną osobą. Już pierwszego dnia otrzymałam własny gabinet i wszystko co potrzebne do wykonywania zajęć w biurze. W pierwszym miesiącu odbyłam szkolenie, które miało mnie wdrożyć w wykonywanie moich obowiązków, których zakresu niestety nie otrzymałam nigdy. Właściwie nie wiedziałam co do mnie należy a co nie, czym mam się zająć a czego nie „tykać”. Ponieważ była to moja pierwsza praca w prywatnej firmie, uznałam, że to normalne. Z biegiem czasu organizowałam wystawy międzynarodowe i krajowe, wyjeżdżałam w delegacje, słowem: reprezentowałam firmę przed stałymi klientami i pozyskiwałam nowych. Motywacja do pracy w w/w firmie wyglądała następująco: jednego dnia otrzymywaliśmy darmowe bilety do kina czy teatru, a drugiego dnia szliśmy na „dywanik” do szefa i wysłuchiwaliśmy jego wrzasków, bo właśnie wstał lewą nogą. Często padały z jego ust wyrazy niecenzuralne i to pod adresem pracowników, którzy byli o wiele starsi od samego szefa.

Sytuacja pogorszyła się, gdy w firmie zaczęła wprowadzać swoje rządy przyjaciółka szefa. Wszyscy chodzili ogłupieni. Najpierw szef powiedział to, a potem „szefowa” przeinaczała to na swój sposób. Donosiła na każdego, kto wydał jej się „podpadnięty”. Pracownicy byli wciąż pod silnym stresem, pod groźbą zmniejszenia wynagrodzenia czy utraty pracy. Wreszcie kilka osób zwolniło się samych nie wytrzymując napięcia. Ja także nie pracuję już w tej firmie. Zostałam zwolniona w wyniku interwencji „zazdrosnej szefowej”. Jak się później dowiedziałam, na moje miejsce było zatrudnionych kolejno pięciu mężczyzn,

ale żaden z nich nie wytrzymała dłużej niż miesiąc. Firma ta w dalszym ciągu prowadzi działalność w Elblągu a rotacja pracowników w każdym miesiącu sięga 30% całej załogi.

Mariola Hajdamowicz:

Przyjmując się do mojej pierwszej pracy, a było to 19 lat temu, przeszłam przez rozmowę, którą przeprowadzały w owych czasach Służby Informacyjne (w celu wykluczenia osób powiązanych z grupami szpiegowskimi). Byłam przyjęta jako pracownik fizyczny z możliwością przejścia na stanowisko pracownika biurowego. Pracodawca wywiązał się z obietnicy, ponieważ po paru miesiącach przeniesiono mnie do pracy w biurze. Zapewniono mi szereg szkoleń podwyższających moje kwalifikacje.

Nadal pracuję w tej samej firmie, która obecnie opłaca mi studia.

Ewa Zielińska:

Do mojej pierwszej pracy dostałam się dzięki znajomościom. Nie uczestniczyłam w żadnej rozmowie kwalifikacyjnej, nawet nie składałam podania o pracę. Polecono mi tylko wypełnić kwestionariusz osobowy i od następnego dnia przyjść do pracy. W trakcie zatrudnienia odbywałam wiele szkoleń, które podnosiły moje kwalifikacje zawodowe. Były to bardzo potrzebne szkolenia, gdyż bez nich nie mogłabym wykonywać wielu obowiązków, które z łatwością wykonuję obecnie. Głównymi motywatorami w mojej pracy zawsze były wyższe zarobki, premie uznaniowe i szkolenia. Od niedawna otrzymujemy także bony towarowe z okazji różnych świąt.

Jestem zadowolona z mojej pracy, gdyż spełniam się w niej, robię to, co lubię i przede wszystkim mam na co dzień kontakt z ludźmi.

K.Obłój Mikroszkółka Zarządzania, PWE Warszawa 1994, str.102-104

K.Obłój Mikroszkółka Zarządzania PWE Warszawa 1994, str. 104-105

K.Obłój Mikroszkółka Zarządzania PWE Warszawa 1994, str. 105

K.Obłój Mikroszkółka Zarządzania PWE Warszawa 1994, str. 106-116

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str.48-49

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str.49-53

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str.368

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str.490

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str.491-494

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str. 495-497

James A.F.Stoner, R.E.Freeman , D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str.371-374

J.Nadolski Jak oceniać pracownika IWZZ Warszawa 1987, str.6-7

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str.501-504

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str. 383-385

A.K.Koźmiński, W. Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str. 507-513

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str. 378-383

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka PWN Warszawa 1998, str.401-416

James A.F.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert Jr. Kierowanie PWE Warszawa 1998, str.60

A.Sajkiewicz Podstawy Organizacji Pracy w Przedsiębiorstwie Przemysłowym PWE Warszawa 1972, str.82-97

P.F.Drucker Praktyka Zarządzania AE Kraków 1994, str. 282-289

Z.Janowska Organizacyjne formy humanizacji pracy produkcyjnej PWE Warszawa 1084, str. 49

E.Kostowska-Watanabe Sekret japońskiego sukcesu Wiedza Powszechna Warszawa 1990

A.Wietecha, K.Bartczak Wybrane zagadnienia jakości pracy w Japonii, IPPiSS Warszawa 1983

www.kadry.info.pl

www.webmedia.pl

13

zespołowe

grupowe

niekierownicze

kierownicze

Wielopodmiotowe

(zbiorowe)

Cele wynikające

Z roli organizacyjnej

(zadania)

Cele

zawodowe

Cele

osobiste

Jednopodmiotowe

Działanie

---