OUTSOURCING

Jednym z głównych problemów restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa jest określenie optymalnego zakresu funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo. Punktem wyjścia dla tego problemu jest twierdzenie, że działalność gospodarcza przedsiębiorstwa wymaga realizacji zespołu powtarzalnych działań, czyli funkcji. Funkcje te mogą być realizowane w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa lub poza nią pod warunkiem, że, po pierwsze, realizacja funkcji będzie kontrolowana skutecznie przez przedsiębiorstwo i, po drugie, że koszty realizacji funkcji będą optymalne.

Istota outsourcingu

Próby rozwiązania tego problemu przewijają się w teorii i w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem już od kilkudziesięciu lat. Jako przykłady takich prób można wymienić koncepcje: płaskich struktur organizacyjnych, lean management, reengineeringu, organizacji wirtualnej itp.

Outsourcing można określić jako przedsięwzięcie z zakresu restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji przez inne podmioty gospodarcze.

Outsourcing jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym, polegającym na tzw. odchudzaniu przedsiębiorstwa (shrinking, downsizing), tzn. ograniczaniu jego wielkości i upraszczaniu jego struktury. Celem tego rodzaju przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest zwiększanie elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. zwiększenie szybkości, skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany otoczenia rynkowego.

Funkcje przedsiębiorstwa

Podstawę funkcjonowania przedsiębiorstwa stanowią funkcje podstawowe, których realizacja przyczynia się bezpośrednio do powstania produktów przez przedsiębiorstwo na jego rynku zbytu. Zestaw funkcji podstawowych przedsiębiorstwa zależy od rodzaju prowadzonej działalności. Przykładowo, może to być: pozyskiwanie surowców, produkcja materiałów i półfabrykatów, produkcja detali (komponentów), produkcja podzespołów, ich sprzedaż i obsługa posprzedażna (serwis).

Realizacja funkcji podstawowych wymaga ich wspomagania przez zespół funkcji pomocniczych. Obejmują one zazwyczaj: badania i rozwój, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, gospodarkę pomocami warsztatowymi, utrzymanie ruchu (remonty i konserwacje), gospodarkę magazynową, gospodarkę transportową, gospodarkę energetyczną, ochronę środowiska, kontrolę jakości, administrację ogólną itd.

Właściwa realizacja funkcji podstawowych i pomocniczych wymaga odpowiednich czynności koordynacyjnych, które są wykonywane w ramach tzw. funkcji pomocniczych, obejmujących: naczelne kierownictwo, obsługę prawną, obsługę biurową, planowanie działalności, kontrolę wewnętrzną, organizację działalności, inwestycje, rachunkowość, finanse, zarządzanie kadrami, marketing itd.

Realizacja funkcji w strukturze przedsiębiorstwa pociąga za sobą szereg konsekwencji. Po pierwsze, musza być stworzone zespoły pracowników dla realizacji tych funkcji. Po drugie, zespoły te muszą mieć odpowiedni majątek: teren, budynki, pomieszczenia, wyposażenie, materiały, środki finansowe. Po trzecie, zespołom tym muszą być przydzielone uprawnienia niezbędne dla realizacji funkcji oraz odpowiedzialność za wyniki działania. Po czwarte wreszcie, działalność zespołów musi być powiązana z innymi zespołami działającymi w strukturze przedsiębiorstwa, tzn. włączona do systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

Konsekwencje te mają konkretny wymiar ekonomiczny. Można ocenić, jakie nakłady i koszty są związane z realizacją funkcji w strukturze przedsiębiorstwa.

Realizacja funkcji przedsiębiorstwa może być nabywana od innych podmiotów gospodarczych w formie usług oferowanych po określonej cenie. W ten sposób powstają warunki wyboru strategicznego: realizacja funkcji w ramach przedsiębiorstwa lub zakupu odpowiednich usług w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstw. Sytuacja ta stanowi punkt wyjścia do rozważań na temat outsourcingu.

Zasady ogólne outsourcingu

Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa (outsourcing) może być rozważane tylko wówczas, gdy w otoczeniu przedsiębiorstwa istnieje, bądź może być stworzona, stabilna i konkurencyjna oferta usług ukierunkowanych na realizację wydzielonej funkcji. Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa nie może być celem samym w sobie. Musi być ono podporządkowane celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa.

Wydzielanie funkcji jako złożone przedsięwzięcie organizacyjne wywołuje liczne konsekwencje zarówno pozytywne, jak i negatywne. Bilans tych konsekwencji musi być jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa macierzystego w horyzoncie strategicznym.

Decyzja o wydzieleniu funkcji musi być poprzedzona wnikliwymi i wszechstronnymi analizami, obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe, techniczne, terytorialne, majątkowe, finansowe, księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe. Wydzielenie funkcji nie może przyczynić się do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą.

Wydzielenie funkcji oznacza nie tylko zmianę zasad realizacji funkcji, lecz także restrukturyzację przedsiębiorstwa macierzystego. Wydzielanie określonych funkcji powinno odbywać się na podstawie szczegółowego planu.

Rodzaje outsourcingu

Można wyróżnić 2 podstawowe rodzaje outsourcingu: outsourcing kontraktowy (nazywany także outsourcingiem zewnętrznym) i outsourcing kapitałowy (nazywany także outsourcingiem wewnętrznym).

Z outsourcingiem kontraktowym mamy do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd.

Jako przykłady outsourcingu kontraktowego można podać:

- likwidację produkcji niektórych detali i podzespołów w ramach przedsiębiorstwa i ich zakup u niezależnych kooperantów,

- likwidację własnej księgowości i zlecenie realizacji usług księgowych do biura rachunkowego,

- rezygnację z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej przedsiębiorstwa, kancelarii prawnej,

- likwidację własnej straży przemysłowej i zlecenie usług ochrony mienia przedsiębiorstwa firmie ochroniarskiej,

- likwidację własnej służby ochrony zdrowia i zakup usług z tego zakresu w spółdzielni lekarskiej.

Z outsourcingiem kapitałowym mamy do czynienia wówczas, gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementu związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki.

Jako przykłady outsourcingu kapitałowego można podać:

- wydzielenie produkcji półfabrykatów odlewniczych ze struktury przedsiębiorstwa w postaci -spółki córki odlewniczej,

- wydzielenie działalności serwisowej ze struktury przedsiębiorstwa postaci spółki-córki serwisowej,

- wydzielenie transportu zewnętrznego ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki transportowej

- wydzielenie działalności socjalnej ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki socjalnej.

Cele outsourcingu

Za pomocą outsourcingu mogą być realizowane różnorodne cele przedsiębiorstwa macierzystego, przede wszystkim cele strategiczne. Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych.

Na skutek outsourcingu następuje zwiększenie swobody strategicznej działalności przedsiębiorstwa macierzystego, tzn. możliwości wyboru partnerów wzmacniających skuteczność i efektywność działalności kluczowej. Następuje zwiększenie elastyczności działania przedsiębiorstwa macierzystego, szybkości jego dostosowania do wymagań otoczenia.

Redukcja problemów operacyjnych, która następuje w wyniku outsourcingu, umożliwia koncentrację kierownictwa przedsiębiorstwa na problemach strategicznych. Dzięki temu może być osiągnięty cel rynkowy polegający na poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa macierzystego na jego rynkach. Koncentracja na działalności kluczowej powinna doprowadzić do obniżenia kosztów działalności, lepszego wykorzystania majątku i poprawy wyników działalności przedsiębiorstwa macierzystego (cele ekonomiczne).

W wyniku outsourcingu następuje redukcja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a w ślad za nim uproszczeni struktur i procedur organizacyjnych (cele organizacyjne). Powinno to skutkować poprawą sprawności i efektywności zarządzania.

Outsourcing sprzyja wreszcie obiektywizacji wyników ekonomicznych, wprowadzeniu działania i myślenia ekonomicznego, a także przedsiębiorczości, spełniając tym samym cele motywacyjne.

Warunki stosowania outsourcingu

Zastosowanie outsourcingu jako metody restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa wymaga spełnienia szeregu warunków ogólnych i szczegółowych. Omówienie warunków stosowania outsourcingu rozpoczniemy od warunków ogólnych.

Podstawowym, ogólnym warunkiem outsourcingu jest akceptacja wydzieleń określonych rodzajów działalności ze strony właścicieli przedsiębiorstwa i jego kierownictwa. Zamiarem jest powierzenie wydzielonej części działalności wykonawcom zewnętrznym. Uzyskanie takiej akceptacji wymaga wykazania, że wydzielenia spowodują poprawę skuteczności działania przedsiębiorstwa w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym i motywacyjnym. Wykazana musi być także możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu.

Przedmiotem wyodrębnienia może być działalność wyodrębniona pod względem rynkowym, przedmiotowym i/lub terytorialnym. Zapewniona powinna być możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników wydzielenia działalności.

Wydzielenie powinno być akceptowane także przez pracowników związanych z wydzieloną działalnością.

Warunki szczegółowe outsourcingu odnoszą się do jego konkretnych form: outsourcingu kontraktowego i kapitałowego. W przypadku outsourcingu kontraktowego warunkiem wydzielenia jest istnienie stabilnej oferty rynkowej usług z zakresu wydzielonej działalności ze strony niezależnych podmiotów gospodarczych, konkurencyjnej jakościowo i cenowo w stosunku do realizacji działalności w ramach struktury przedsiębiorstwa macierzystego. Dodatkowo musi być zagwarantowana możliwość oddziaływania na niezależnych partnerów rynkowych, przejmujących wykonywanie wydzielanej działalności zgodnie z interesem strategicznym przedsiębiorstwa macierzystego.

W przypadku outsourcingu kapitałowego warunkiem wydzielenia jest możliwość ukształtowania korzystnej dla przedsiębiorstwa macierzystego struktury udziałów własnościowych w spółce-córce przejmującej wydzieloną działalność, a dzięki temu zapewnienia możliwości skutecznego nadzoru nad wydzieloną działalnością. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, gdy wydzielenie kapitałowe związane jest z potrzebą pozyskania inwestorów zewnętrznych do wzmocnienia wydzielanej działalności.

Przedsiębiorstwo macierzyste musi dysponować środkami niezbędnymi do dokonania wydzielenia.

Ze strony wydzielanej działalności warunkiem outsourcingu kapitałowego jest przede wszystkim zdolność prawna, techniczna, organizacyjna itp. do wydzielenia. Niezbędne jest istnienie rynku zewnętrznego, tzn. poza przedsiębiorstwem macierzystym, zwiększającego możliwość działania wydzielonej jednostki. Rynek ten powinien być źródłem nowych, zewnętrznych przychodów zwiększających samodzielność wydzielanej jednostki.

Wydzielana jednostka powinna posiadać zdolność do osiągnięcia korzystnej i trwałej pozycji rynkowej w swoim obszarze działania, co oznacza zdolność do samodzielnej realizacji jej celów ekonomicznych (rentowności, płynności finansowej, zdolności do finansowania rozwoju itd.).

Dalszym warunkiem outsourcingu kapitałowego jest możliwość pozyskania pracowników gotowych podjąć się obowiązków kierowania wydzieloną jednostką, posiadających odpowiednie kwalifikacje oraz pozyskania dodatkowych specjalistów niezbędnych do prowadzenia samodzielnej działalności (księgowych, pracowników służb pracowniczych itd.).

Taktyka outsourcingu

Przed podjęciem decyzji o wydzieleniu działalności ze strony przedsiębiorstwa macierzystego należy szczegółowo i rzeczowo przeanalizować okoliczności wydzielenia i wynikające z tego korzyści i zagrożenia. Wyniki analiz należy przedstawić wszystkim zainteresowanym stronom, niejasności wyjaśnić kompetentnie i szybko.

Pracownicy wydzielanej działalności muszą być przekonani o konieczności wydzielenia. Należy się tu jednak liczyć z konfliktem interesów pracowników i firmy.

W przypadku wydzielenia kontraktowego należy rozważyć sytuację pracowników związanych z likwidowaną działalnością i udzielić im możliwej pomocy w znalezieniu nowych miejsc pracy w strukturze przedsiębiorstwa macierzystego lub poza nią.

W przypadku wydzielenia kapitałowego należy uświadomić pracownikom, że wydzielenie nie stanowi ukrytej formy redukcji zatrudnienia, lecz zmianę formy ich związków z przedsiębiorstwem.

Wydzielenie kapitałowe powinno być korzystne nie tylko dla przedsiębiorstwa macierzystego, lecz również dla pracowników wydzielanej jednostki, wywiązującej się prawidłowo z powierzonych im zadań.

Pozycję przedsiębiorstwa macierzystego należy wykorzystać do udzielenia pomocy nowo powstającej jednostce, a nie do wymuszenia wydzielenia.

Pamiętać należy, że obowiązki i zobowiązania przedsiębiorstwa macierzystego wobec wydzielonej jednostki nie kończą się w momencie jej wydzielenia, lecz rozciągają się na cały okres zdobywania samodzielnej pozycji rynkowej i finansowej.

Obowiązki i zobowiązania, o których mowa, mogą być zagwarantowane w postaci porozumienia o współpracy zawartego pomiędzy kierownictwem przedsiębiorstwa macierzystego, kierownictwem wydzielonej jednostki i reprezentacjami pracowniczymi.

Wydzielenie należy rozpocząć od wydzielania działalności mniej istotnych dla przedsiębiorstwa macierzystego (minimalizacja ryzyka) i rokujących duże szanse powodzenia (propaganda sukcesu).

Tryb outsourcingu

Wydzielenie działalności ze struktury przedsiębiorstwa realizowane jest etapowo (patrz tabela nr1).

W etapie pierwszym następuje inicjowanie wydzieleń. Może być ono spontaniczne lub zorganizowane. W przypadku zorganizowanej działalności określane są preferowane obszary wydzieleń wynikające ze strategii rozwoju działalności przedsiębiorstwa, a także tryb wydzieleń i inicjatorzy wydzieleń. W średnich i dużych przedsiębiorstwach powoływane są zazwyczaj komisje ds. wydzieleń, przygotowujące decyzje dla zarządu przedsiębiorstwa macierzystego.

Inicjatorami wydzieleń mogą być: zarząd przedsiębiorstwa macierzystego, kierownicy jednostek przedsiębiorstwa, a także pracownicy. Często inicjatywa wydzieleń pochodzi od ekspertów zewnętrznych zajmujących się strategią i restrukturyzacją przedsiębiorstwa macierzystego.

Inicjatywy wydzieleń nie mają zazwyczaj sformalizowanej postaci. Mogą być zgłaszane pisemnie lub ustnie do zarządu przedsiębiorstwa lub komisji ds. wydzieleń.

W etapie drugim następuje podjęcie decyzji co do zgłoszonych inicjatyw wydzielenia. W przypadku akceptacji inicjatywy wydzielenia powoływany jest zespół projektowo-wdrożeniowy odpowiedzialny za całokształt działań związanych z wydzieleniem.

Tabela 1. Tryb outsourcingu.

Lp	Etapy	Cel	Wykonawcy	Dokumentacja
1	Inicjatywa wydzielenia	Inicjowanie wydzieleń. Ewentualne powołanie komisji ds. wydzieleń.	Zarząd przedsiębiorstwa macierzystego. Kierownicy i pracownicy jednostek. Eksperci zewnętrzni.	Zgłoszenie inicjatywy wydzielenia (pisemne, ustne). Uchwała zarządu w sprawie powołania komisji ds. wydzieleń.
2	Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu badań wstępnych wydzielenia.	Podjęcie lub odrzucenie inicjatywy wydzielenia. Określenie formy wydzielenia. Powołanie zespołu projektowo-wdrożeniowego wydzielenia.	Zarząd przedsiębiorstwa macierzystego i/lub komisja ds. wydzieleń.	Stanowisko komisji ds. wydzieleń i/lub uchwała zarządu.
3	Badania wstępne wydzielenia.	Identyfikacja uwarunkowań strategicznych wydzielenia i określenie podatności na wydzielenie.	Zespół projektowo-wdrożeniowy wydzielenia.	Wniosek o podjęcie prac nad wydzieleniem.
4	Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu badań szczegółowych wydzielenia.	Akceptacja lub rezygnacja z badań szczegółowych. Przydział środków na badania szczegółowe.	Zarząd przedsiębiorstwa macierzystego i/lub komisja ds. wydzieleń.	Stanowisko komisji ds. wydzieleń i/lub uchwała zarządu.
5	Badania szczegółowe wydzielenia.	Analiza skutków ekonomicznych wydzielenia oraz zaprojektowanie niezbędnych rozwiązań.	Zespół projektowo- wdrożeniowy wydzielenia. Eksperci zewnętrzni i wewnętrzni.	Analiza ekonomiczna wydzielenia (przy outsourcingu kontraktowym). Biznes plan wydzielenia (przy cutsourcingu kapitałowym).
6	Podjęcie ostatecznej decyzji o wydzieleniu.	Ostateczna akceptacja lub rezygnacja z wydzielenia. Przyjęcie rozwiązań szczegółowych związanych z wydzieleniem. Przydział środków niezbędnych dla wydzielenia.	Zarząd przedsiębiorstwa macierzystego i/lub komisja ds. wydzieleń. Rada nadzorcza przedsiębiorstwa macierzystego.	Uchwały zarządu i ew. rady nadzorczej (w przypadku outsourcingu kapitałowego). Harmonogram wydzielenia.
7	Wdrożenie wydzielenia.	Wdrożenie zaprojektowanych rozwiązań i ich utrzymanie.	Zarząd przedsiębiorstwa macierzystego. Zespół projektowo-wdrożeniowy. Służby przedsiębiorstwa. Zarząd wydzielonej jednostki (w przypadku outsourcingu kapitałowego).	Dokumentacja organizacyjno-prawna. Raport z realizacji wydzielenia.

Pierwszym zadaniem zespołu jest przeprowadzenie badań wstępnych wydzielenia. Stanowią one treść trzeciego etapu wydzielenia. Celem merytorycznym badań wstępnych jest identyfikacja uwarunkowań strategicznych wydzielenia, zgodności wydzielenia ze strategią przedsiębiorstwa macierzystego oraz określenie podatności na wydzielenie.

Celem praktycznym badań wstępnych jest dokonanie selekcji inicjatyw wydzielenia przed podjęciem kosztownych i czasochłonnych badań szczegółowych. Wyniki badań wstępnych powinny być opracowane wg przyjętego, jednolitego schematu w postaci wniosku o podjęcie prac nad wydzieleniem.

Istotnym elementem badań wstępnych jest analiza uwarunkowań wstępnych wydzielenia, dokonywana zazwyczaj za pomocą metody portfelowej.

Badania wstępne mogą być przeprowadzone w okresie 2-4 tygodni. Wyniki badań wstępnych dają podstawę do podjęcia decyzji co do akceptacji lub rezygnacji z badań szczegółowych, stanowiących następny etap prac nad wydzieleniem. Decyzja podejmowana jest przez komisję ds. wydzieleń lub zarząd. W przypadku stwierdzenia podatności na wydzielenie i pozytywnej decyzji muszą być stworzone warunki do kontynuacji prac. Polegają one na przydziale środków finansowych niezbędnych dla przeprowadzenia badań szczegółowych, oddelegowaniu pracowników do przeprowadzenia badań, zaangażowaniu pracowników zewnętrznych itp. W przypadku stwierdzenia braku podatności na wydzielenie prace nad wydzieleniem ulegają wstrzymaniu.

Celem następnego etapu badań jest dokonanie szczegółowej analizy skutków ekonomicznych wydzielenia oraz zaprojektowanie niezbędnych rozwiązań dotyczących wydzielenia.

Badania szczegółowe prowadzone są przez zespół projektowo-wdrożeniowy z wykorzystaniem ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych.

Realizacja tego etapu zajmuje zazwyczaj 2-4 miesiące. Dokumentacja badań szczegółowych może być dwojaka: w przypadku outsourcingu kontraktowego jest to analiza efektywności ekonomicznej wydzielenia, natomiast w przypadku outsourcingu kapitałowego jest to biznes plan wydzielenia.

Dla ułatwienia oceny wyników badań szczegółowych zaleca się, aby wzory tych dokumentów były szczegółowo określone.

Dokumentacja badań szczegółowych wydzielenia stanowi podstawę podjęcia ostatecznej decyzji o wydzieleniu. Decyzja ta jest podejmowana przez zarząd przedsiębiorstwa macierzystego na podstawie rekomendacji komisji ds. wydzieleń.

W przypadku outsourcingu kapitałowego niezbędna jest akceptacja rady nadzorczej przedsiębiorstwa macierzystego. W ramach ostatecznej decyzji o wydzielenie następuje przyjęcie zaprojektowanych rozwiązań organizacyjnych, podział środków na nakłady związane z wydzieleniem oraz, w przypadku outsourcingu kapitałowego, powołanie rady nadzorczej i zarządu wydzielanej spółki.

Właściwym rozwiązaniem jest powołanie władz spółki spośród członków zespołu projektowo-wdrożeniowego. W ten sposób uzyskać można ciągłość merytoryczną wydzielenia oraz zapewnić wysoką motywację do efektywnego działania po wydzieleniu.

Proces wydzielenia kończy etap wdrożenia, którego celem jest wdrożenie zaprojektowanych rozwiązań i ich utrzymanie. Wdrożenie jest realizowane zgodnie z harmonogramem zatwierdzonym w poprzednim etapie. Za wdrożenie odpowiedzialni są: zespół projektowo-wdrożeniowy we współpracy z odpowiednimi służbami przedsiębiorstwa. Ogólny nadzór nad wydzieleniem sprawuje zarząd przedsiębiorstwa macierzystego.

W przypadku outsourcingu kapitałowego po rejestracji spółki zadania wdrożeniowe przejmuje zarząd wydzielonej spółki. Proces wdrożenia wydzielenia trwa zazwyczaj 1-3 miesiące. Po dokonaniu wydzielenia, zazwyczaj po pół roku, sporządzany jest raport z realizacji wydzieleń. Stwierdzenie realizacji założonych celów kończy proces wydzielania.

Zakończenie

Outsourcing jest obecnie coraz częściej stosowaną metodą zarządzania. Wprowadzany jest również w polskich przedsiębiorstwach, jednak skala tego zjawiska jest nieporównywalna z tą jaka spotykana jest w krajach o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej. Należy mieć jednak nadzieję, że ta stosunkowo niedroga i czasooszczędna metoda znajdzie większe uznanie wśród polskich kierowników co spowoduje poprawę pozycji konkurencyjnej krajowych przedsiębiorstw na rynkach światowych.

Literatura:

1. Manganelli Raymond L., Klein Mark M.: Reengineering, PWE Warszawa 1998.

2. Niemczyk Jerzy: Korzyści i koszty zmiany formy własności przedsiębiorstwa, AE Wrocław 1995.

3. Niemczyk Jerzy: Strategie outsourcingu, W: Współczesne problemy teorii i praktyki zarządzania strategicznego, pr. zbior. pod red. Rafała Krupskiego, Wałbrzych 1999.

4. Williamson Oliver E.: Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, PWN Warszawa 1998.

2

---