ROZDZIAŁ 1

CONTROLLING JAKO METODA ZARZĄDZANIA

PROJEKTAMI

Historia realizacji projektów liczy zapewne tyle lat, ile ludzka cywilizacja, rozpoczęła
się prawdopodobnie od polowań na mamuty, a potem rozwijała się wraz z cywilizacją
pozostawiając ślady w postaci piramid, akweduktów, linii kolejowych i rakiet
kosmicznych.

Obecnie

każdego

dnia

realizowane

są

tysiące

projektów

informatycznych, budowlanych, badawczych, restrukturyzacyjnych itp.

Zarządzanie projektami jako dziedzina wiedzy człowieka nie jest dziedzina nową, bo
jej początki sięgają czasów II wojny światowej. A jednak to ostatnie lata są okresem jej
istotnego rozwoju, o czym świadczyć mogą liczne publikacje, badania naukowe i
konferencje, rozwój organizacji zawodowych czy tez rozwój oprogramowania
wspomagającego zarządzanie projektami. Realizacja projektów stała się bardzo
istotnym elementem działań każdej organizacji. Wprawdzie w większości firm nadal
podstawową rolę pełnią działania rutynowe i powtarzalne, a jednak rola działań o
charakterze niepowtarzalnym, jednostkowym – czyli właśnie projektów – nabiera coraz
istotniejszego znaczenia.

O wzrastającej roli projektów decydują przede wszystkim coraz bardziej
skomplikowane warunki, w jakich funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa. W wielu
pracach z zakresu zarządzania przedstawiano już wielokrotnie wpływ takich czynników
jak wzrastająca dynamika otoczenia, nasilająca się konkurencja, rosnące wymagania
klientów i coraz szybszy postęp techniczny, zwłaszcza w dziedzinie nowych
technologii. Reakcja na zmiany w otoczeniu, dotrzymanie kroku konkurentom i
klientom wymaga zmian i nowych pomysłów, a te z kolei realizowane są poprzez
projekty. O niektórych sektorach (branżach) mówi się, że są zorientowane projektowo,
tzn. że w działalności przedsiębiorstw tych sektorów rolę podstawową odgrywają
realizowane projekty i to projekty decydują o strukturze organizacyjnej i innych
funkcjach realizowanych w przedsiębiorstwie.

Fakt, że firmy muszą jednocześnie realizować całe zbiory, czyli portfele projektów,
zadecydował o karierze pojęcia zarządzanie multiprojektowe. Coraz liczniejsze
przedsiębiorstwa w ramach procesów restrukturyzacyjnych w miejsce zarządzania
projektami wprowadzają zarządzanie przez projekty. Nie ulega zatem wątpliwości, że
zarówno wśród praktyków, jak i teoretyków zarządzania rośnie zainteresowanie
problematyką projektów i zarządzania projektami, że popularyzowane są metody i
narzędzia – w tym informatyczne – ułatwiające proces zarządzania projektami.

4

Podstawy controllingu projektów

PROJEKTY – PODSTAWOWE POJECIA

Definicja projektu

Słowo projekt pojawia się często w języku potocznym, ale najczęściej podstawowe
znaczenie tego słowa kojarzone jest z projektem technicznym (rysunkiem), np.
projektem domu lub ogrodu. Odmienne znaczenie ma pojęcie projektu w nauce o
zarządzaniu, gdzie utożsamiane jest ze złożonym przedsięwzięciem. Termin projekt
definiowany jest przez Project Management Institute (PMI), jako ograniczony w czasie
wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi. Rozwijając
nieco tę definicję można stwierdzić, że projekt jest sekwencją działań mającą wyraźny
początek i koniec określony w czasie, określoną pod względem dostępnych zasobów i
oczekiwanych efektów. Ten zbiór działań lub prac jest wydzielony z toku codziennej
rutynowej działalności, realizowany równolegle z nią lub z całkowitym
oddelegowaniem zespołu do realizacji projektu.

Istnieje wiele przykładów działań realizowanych przez przedsiębiorstwa określanych
terminem projekt. Mogą nimi być przykładowo wdrażanie systemu informatycznego,
budowa hali montażowej, modernizacja linii produkcyjnej, stworzenie nowego
produktu lub usługi, wprowadzanie na rynek nowego produktu, restrukturyzacja,
wprowadzenie nowego systemu rachunku kosztów, wprowadzenie kafeteryjnego
systemu wynagrodzeń i wiele, wiele innych. Oczywiście, projekty realizowane są nie
tylko w przedsiębiorstwach, ale są też elementem życia politycznego (np. kampania o
urząd polityczny), kulturalnego (trasa koncertowa zespołu muzycznego) i wielu innych
sfer życia człowieka.

Cechy projektu

Definiując pojęcie projektu podkreślić należy istotne cechy, które decydują o tym, że
dany zbiór działań staje się projektem. Aby można było mówić o projekcie,
analizowany zbiór zadań lub prac powinien posiadać następujące cechy:

realizowane zadanie powinno mieć charakter niepowtarzalny i unikatowy, zarówno

na etapie koncepcji, jak i samej realizacji,

cele projektu powinny być specyficzne, a także określone w kategoriach czasu,
kosztu i parametrów jakościowych,

wykonanie projektu powinno dawać określony efekt,

faza realizacji projektu nie powinna zależeć od pozostałej działalności
przedsiębiorstwa,

projekt odznacza się najczęściej sporą złożonością, dużym zakresem i skalą
działania, a także znaczną wartością zaangażowanych zasobów,

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

5

organizacja zasobów oraz działań powinna dotyczyć specyfiki zadań, jakie należy
wykonywać,

projekt powinien być ograniczony w czasie, posiadać określony początek i koniec,
a jego wykonanie związane jest z presja czasową – ilość czasu powinna być
ustalona z góry i kontrolowana,

realizacja każdego projektu związana jest z ponoszeniem określonych kosztów, a
jednocześnie występuje ograniczony zakres finansowania.

Przedstawione wymagania odnoszą się do wszystkich rodzajów projektów niezależnie
od ich celu, wielkości, czy też sposobu organizacji wykonania.

Projekt a zlecenie i program

Definiując pojęcie projektu warto zwrócić uwagę na fakt, że w przedsiębiorstwach
realizowane są inne przedsięwzięcia o zbliżonych charakterze co projekty. Do pojęć
zbliżonych do pojęcia projektu zaliczyć można określenia zlecenie oraz program.

Zlecenie jest to produkt realizowany specjalnie dla potrzeb określonego klienta lub
wewnętrznego zleceniodawcy. Zlecenia od projektów różnią się nie tylko skalą, ale
również tym, że obejmują różnorodne zestawy, ale jednak standardowych produktów
lub do wykonania zleceń prowadzą zestawy standardowych i powtarzalnych działań.
Natomiast projekt zawsze daje produkt unikalny, a działania i zasoby prowadzące do
jego wykonania muszą być dobrane specjalnie dla potrzeb projektu. Zlecenia również –
w przeciwieństwie do projektów – mogą się systematycznie powtarzać.

Program jest rozumiany jako zbiór, czy inaczej portfel projektów, wybranych i
zarządzanych w sposób skoordynowany, które razem osiągają określony cel (lub cele)
przedsiębiorstwa. Program jest zatem pojęciem szerszym, aby realizować cele
programu należy uruchomić pewną liczbę projektów – np. program budowy autostrad
w Polsce wymaga wykonania rożnych odcinków autostrad w różnych miejscach
naszego kraju.

Uczestnicy projektu

W realizację każdego projektu zaangażowani są pracownicy przedsiębiorstwa, a często
również podmioty zewnętrzne. Te osoby i podmioty określane są mianem uczestników
lub interesariuszy projektu. Pracownicy uczestniczący w projekcie określani są jako
interesariusze wewnętrzni, natomiast wszystkie inne podmioty gospodarcze mające
wpływ na projekt to interesariusze zewnętrzni.

Ilość uczestników i rola, jaką odgrywają w projekcie uzależnione są w dużym stopniu
od charakteru konkretnego projektu. Niezależnie jednak od skali danego
przedsięwzięcia, niemal we wszystkich projektach realizowanych w przedsiębiorstwach
występują następujący uczestnicy:

6

Podstawy controllingu projektów

sponsor projektu – osoba lub podmiot finansujący przedsięwzięcie lub zlecający
wykonanie projektu, w przypadku produktów-projektów jest to klient,

kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za prawidłową realizację projektu,

zespół projektowy – pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wykonywanie
projektu,

podwykonawcy – podmioty zewnętrzne (przedsiębiorstwa), którym zleca się
wykonanie część działań składających się na projekt.

Uczestnicy projektu, jako jednostki biorące udział w projekcie, oddziałują na przebieg
projektu i uzyskane w jego efekcie korzyści – sponsor projektu określa cel projektu i
wymagania dotyczące rezultatów, kierownik projektu wraz z zespołem planują jego
przebieg, a następnie wspólnie realizują projekt przekazując część działań do
wykonania podwykonawcom, sponsor po zakończeniu projektu ocenia uzyskane
rezultaty. Należy podkreślić, że odpowiednie rozpoznanie oczekiwań interesariuszy i
właściwe ich uwzględnienie w przebiegu projektu w zasadniczym stopniu determinuje
możliwość oceny danego projektu jako zakończonego sukcesem.

Zasoby projektu

Realizacja projektu – podobnie jak pozostałej działalności przedsiębiorstwa –wymaga
pozyskania i wykorzystania odpowiednich zasobów. Zasoby wykorzystywane na
potrzeby projektu nazywane są zasobami projektu. Zasoby te są zużywane trakcie
wykonywania kolejnych działań zmierzających do uzyskania zamierzonego efektu
projektu. Wyrażona w pieniądzu wartość zasobów zużytych do projektu określana jest
mianem kosztów projektu.

Zależność między zasobami, działaniami i rezultatami projektu ilustruje rysunek 1.1.

Rysunek 1.1 Projekt - powi

ą

zania mi

ę

dzy zasobami i działaniami

Ź

ródło: opracowanie własne

Cel projektu -

unikalny rezultat

Jednorazowe działania

składające się na projekt

Zasoby niezbędne do wykonania

kolejnych działań

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

7

Zasoby projektu obejmują obok zasobów ludzkich, tj. udziałowców wewnętrznych
projektu, również inne rodzaje zasobów. Najbardziej oczywista jest konieczność
wykorzystania w trakcie wykonywania projektu zasobów materialnych, takich jak:
materiały, maszyny i urządzenia, media energetyczne itp. Projekty w coraz większym
stopniu wymagają także wykorzystania zasobów niematerialnych: informacji, wiedzy,
marki, oprogramowania, a także opracowania lub zakupu patentów i licencji. Z uwagi
na fakt, że zasoby przedsiębiorstwa są ograniczone i zaangażowane w realizację wielu
projektów, obok zasobów własnych mogą zostać wykorzystane zasoby obce, będące w
dyspozycji potencjalnych podwykonawców. W takim przypadku podwykonawcy z
reguły wykonują określony zakres działań wymagający zastosowania posiadanych
przez nich zasobów.

Przedsiębiorstwa mogą pozyskać zasoby potrzebne do realizacji projektu na trzy
podstawowe sposoby:

uzyskując dostęp do zasobów w otoczeniu specjalnie na potrzeby wykonania
projektu – np. poprzez zakup potrzebnych materiałów, zatrudnienie pracowników
na czas projektu, dzierżawę maszyn, zużycie energii,

przesuwając do projektu zasoby będące w trwałej dyspozycji przedsiębiorstwa –
np. poprzez delegowanie zatrudnionych na stałe pracowników do wykonania
konkretnego projektu, czasowe udostępnienie dla celów projektu posiadanych
lokali, maszyn, urządzeń i oprogramowania,

wykorzystując zasoby obce poprzez zlecanie wykonania wybranych działań
podwykonawcom.

Podkreślić należy, że zasoby potrzebne do projektu nie zawsze i nie w każdej ilości
mogą być pozyskane i wykorzystywane. Z tego powodu przebieg (działania) projektu
musi uwzględniać występujące ograniczenia. Przede wszystkim jednak uwzględniać
należy ograniczenia finansowe – aby pozyskać i wykorzystać wszystkie niezbędne
zasoby ludzkie, materialnie i niematerialne potrzebne są zasoby finansowe, które w
każdym przedsiębiorstwie są dostępne w ograniczonej kwocie i muszą być dzielone
pomiędzy projekt a pozostałą działalność.

Podstawowe parametry projektu

Każdy projekt ma cztery podstawowe parametry, które decydują o tym, że zamierzony
cel projektu zostanie osiągnięty:

zakres (Z),

wymagania jakościowe (W),

czas realizacji (C),

koszty realizacji (K).

8

Podstawy controllingu projektów

Przystępując do realizacji projektu należy zatem określić rezultat (produkt) końcowy
spełniający oczekiwania sponsora projektu, czyli wyznaczyć zakres działań i ich
parametry jakościowe, określić termin realizacji oraz skalkulować koszty projektu.

Celem realizacji projektu jest osiągnięcie wszystkich wymienionych powyżej
parametrów na założonym poziomie, co sprowadza się do prostej – jeśli nie banalnej –
reguły: dobrze, tanio i szybko. Oczywiste jest przy tym, że poszczególne parametry są
wyraźnie ze sobą powiązane – koszty projektu są uzależnione od zakresu, jakości i
czasu wykonania, zakres projektu jest z kolei powiązany z wymaganiami jakościowymi
oraz ograniczeniami kosztów i czasu przeznaczonego na realizację. Powiązanie
kosztów projektu z pozostałymi parametrami przedstawiono na rysunku 1.2. Koszty
projektu (pola trójkątów) rosną wraz z rozszerzaniem zakresu prac (Z' > Z) lub
wzrostem wymagań zleceniodawców co do jakości produktu końcowego (W'' > W).

Rysunek 1.2. Zale

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy parametrami projektu

Ź

ródło: [Trocki i inni, 2003]

Mówiąc o projektach warto również zaznaczyć, że każdy projekt ma nie tylko
określone parametry, ale też określony kontekst realizacji. O sposobie jego wykonania,
końcowym sukcesie lub jego braku, decydują zarówno czynniki zewnętrzne, czyli
otoczenie prawne, społeczno-kulturowe, techniczne i ekonomiczne, oraz czynniki
wewnętrzne, związane z funkcjonowaniem danej organizacji, takie jak styl kierowania,
kultura organizacyjna, system motywacyjny czy dostępne zasoby.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

9

Rodzaje projektów

Projekty realizowane przez przedsiębiorstwa mają różnych charakter. Różne są również
określenia projektów stosowane w praktyce. Na rysunku 1.3 przedstawiono zestawienie
najważniejszych kryteriów klasyfikacyjnych analizowanych w literaturze przedmiotu i
wyodrębnione na ich podstawie rodzaje projektów.

Rysunek 1.3 Klasyfikacje projektów

KRYTERIUM KLASYFIKACJI

RODZAJE PROJEKTÓW

Cel

rozwojowe

odtworzeniowe

dostosowawcze

badawcze

Znaczenie praktyczne

priorytetowe

prestiżowe,

dające wysoki zwrot

modne

Powiązania z obszarem działalności

inwestycyjne

organizacyjne

biznesowe (rozwojowe)

techniczne

Wzajemne powiązania

niezależne

komplementarne

wykluczające się

Rozmiar

duże

średnie

małe

Orientacja

zorientowane procesowo

zorientowane obiektowo

Stopień nowatorstwa

o niskim stopniu nowości

o wysokim stopniu nowości

Pochodzenie zlecenia

zewnętrzne

wewnętrzne

Sposób finansowania

finansowane zewnętrznie

finansowane wewnętrznie

Zasięg geograficzny

projekty krajowe,

projekty międzynarodowe

Ź

ródło: opracowanie własne

Poniżej przedstawiono nieco szerzej najpopularniejsze układy klasyfikacji projektów.

10

Podstawy controllingu projektów

Klasyfikacja projektów według celu

Najczęściej klasyfikuje się projekty z punktu widzenia ich głównego celu i w ramach
tego kryterium wyróżnia się następujące rodzaje projektów:

projekty rozwojowe (ekspansji) – mające na celu rozwój przedsiębiorstwa, np.
poprzez wprowadzenie na rynek nowego produktu, zdobycie nowego rynku itp.,

projekty odtworzeniowe – konieczne są dla utrzymania bieżącej działalności lub na
przykład dla obniżenia kosztów firmy, np. wymiana maszyny,

projekty dostosowawcze – mają na celu dostosowanie działań firmy do zmiennych
norm lub regulacji prawnych, np. związane z obniżaniem emisji substancji
szkodliwych dla środowiska,

projekty z zakresu badań i rozwoju, czyli projekty badawcze nastawione na
tworzenie nowych produktów i technologii, są z reguły obarczone największym
ryzykiem i niepewnością.

Klasyfikacja projektów według znaczenia praktycznego

Ze względu na znaczenie praktyczne projektów wyróżnić można projekty:

priorytetowe, o istotnym znaczeniu dla osiągania celów przedsiębiorstwa,

prestiżowe, poprawiające wizerunek firmy,

dające wysoki zwrot z inwestycji,

modne, których realizacja wynika z określonych tendencji widocznych w innych
podobnych przedsiębiorstwach i chęci ich naśladowania.

Klasyfikacja projektów według obszaru działalności

Ze względu na powiązanie projektu z obszarem działalności przedsiębiorstwa wyróżnia
się projekty:

inwestycyjne, czyli związane z ponoszeniem nakładów na tworzenie lub
powiększanie środków trwałych w przedsiębiorstwie,

organizacyjne, związane z działaniami restrukturyzacyjnymi,

biznesowe (rozwojowe), mające na celu zdobycie lub rozszerzenie rynków,

techniczne,

związane

z

procesem

technologicznym

realizowanym

w

przedsiębiorstwie.

Klasyfikacja projektów według wzajemnych powiązań

Projekty mogą być również powiązane ze sobą w określony sposób i wzajemnie
wpływać (lub nie) na osiąganie założonych celów. Ze względu na wzajemne
powiązanie projektów wyróżnia się projekty:

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

11

niezależne, czyli takie, które mogą być realizowane autonomicznie, niezależnie, w
tym samym czasie, co z reguły wynika z dostatecznej ilości środków finansowych,

komplementarne, czyli takie projekty, które są ze sobą powiązane względami
technicznymi lub strategicznymi, często przyjmując charakter inwestycji głównej i
inwestycji towarzyszących,

wykluczające się – tworzy je para lub grupa projektów, z których tylko jeden może
zostać zrealizowany.

Klasyfikacja projektów według rozmiaru

Klasyfikując projekty można wziąć również pod uwagę takie kryteria jak rozmiar
projektu mierzony zakresem prac, czasem realizacji, liczbą zaangażowanych
wykonawców i kosztami realizacji. Najczęściej przyjmuje się następujące założenia:

projekty duże – charakteryzuje wysoki koszt projektu (powyżej 50 mln DEM),
pracochłonność powyżej 50 osobolat i liczebność zespołu projektowego powyżej
50 osób,

projekty małe – charakteryzują koszty nie przekraczające 0,1 mln DEM,
pracochłonność poniżej 0,4 osobolat i zespół projektowy o liczności do 6 osób,

projekty średnie – mają charakterystyki pomiędzy podanymi powyżej zakresami.

Obok tych ogólnych klasyfikacji przedstawionych powyżej, w przedsiębiorstwach
stosowane są indywidualne podziały projektów w znacznie lepszym stopniu
uwzględniające specyfikę sektora, w którym działa przedsiębiorstwo lub szczególne
indywidualne cechy realizowanych przedsięwzięć.

12

Podstawy controllingu projektów

CYKL śYCIA PROJEKTU

Działania projektu

Pewnym truizmem jest stwierdzenie, że każdy projekt ma swój początek, okres
realizacji i zakończenie. Oczywiste jest, że wiele projektów kończy się już na etapie
początkowym, gdy wstępna ocena ich efektywności lub ocena możliwości
realizacyjnych okazuje się być oceną negatywną. A niektóre po pomyślnej ocenie i
decyzji o wykonaniu są prowadzone przez długie lata. Niezależnie jednak od czasu
trwania projektu, może być on opisany jako zestaw określonych powiązanych ze sobą
działań prowadzących do osiągnięcia celu projektu.

Działania projektu dzieli się na dwie podstawowe grupy:

działania podstawowe – związane bezpośrednio z powstawaniem przedmiotu
projektu, np. pisanie programu komputerowego,

działania kierownicze – obejmujące wyznaczanie celów, planowanie,
organizowanie, motywowanie personelu i kontrolowanie przebiegu projektu, np.
spotkanie z zespołem piszącym oprogramowania w celu rozdzielenia zadań.

Obok działań bezpośrednio związanych z projektem w przedsiębiorstwach je
realizujących wykonywane są również działania pomocnicze, bez których projekt nie
mógłby być prawidłowo wykonany. Działania te z reguły wynikają z konieczności
zapewnienia

sprawnego

funkcjonowania

przedsiębiorstwa

oraz

utrzymania

infrastruktury majątkowej i organizacyjnej niezbędnej do realizacji projektu, np.
prowadzenie ewidencji księgowej, dokonywanie zakupów, dokonywanie rozliczeń z
kontrahentami itp. Działania te stanowią często integralny element systematycznej
działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Z tego powodu ich wiarygodne
przypisanie do konkretnego projektu napotyka na trudności i często działania te są po
prostu pomijane w analizie projektu.

Wyodrębnienie działań w projekcie na za zadanie przede wszystkim ułatwić analizę
projektu. Ilość zidentyfikowanych działań danego projektu jest uzależniona przede
wszystkim od długości czasu potrzebnego do wykonania projektu, stopnia jego
skomplikowania oraz wielkości i rodzajów zaangażowanych zasobów. W przypadku
małych projektów wystarczy wyznaczenie kilkunastu działań, natomiast dla dużych
projektów mogą być ich nawet setki.

Kamienie milowe

Wykonywanie kolejnych działań składających się na projekt przybliża osiągnięcie
ostatecznego całościowego efektu – produktu projektu o określonych wymaganiach.
Niekiedy w przypadku dużej ilości działań projekty są dzielone na etapy składające się
z kolejno następujących procesów. Jednym z popularniejszych podejść jest wydzielanie

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

13

etapów z perspektywy uzyskiwania cząstkowych efektów projektu, tzw. kamieni
milowych projektu. Kamień milowy może zastać określony jako faza projektu, w której
wykonane zostało istotne zadanie cząstkowe, warunkujące możliwości uzyskania
oczekiwanych efektów całego projektu. Podział projektu na kamienie milowe związany
jest więc z podziałem projektu na ważne zadania do wykonania, do których prowadzą
kolejne etapy projektu.

Cykl projektu

Etapy i kamienie milowe na które dzieli się projekty są tak silnie powiązane z ich
specyfiką, że trudno jest określić w tym zakresie jakieś ogólne reguły. Niezależnie
jednak od tego bardzo znacznego praktycznego zróżnicowania projektów,
podejmowane są próby modelowego przedstawienia ich przebiegu. Jednym z bardziej
ogólnych i uniwersalnych jest model, w którym w cyklu życia projektu wyodrębnia się
cztery podstawowe fazy:

zdefiniowanie projektu,

planowanie,

realizacja,

zakończenie.

Etap I - Zdefiniowanie projektu

Początkiem cyklu życia projektu jest na pewno uświadomienie określonej potrzeby –
nowego produktu. Potrzeba ta staje się impulsem do tworzenia koncepcji jej
zaspokojenia, a ostateczny wybór sposobu zaspokojenie potrzeby, a więc wybór
projektu (zdefiniowanie projektu) staje się podstawą wszystkich pozostałych etapów
ż

ycia projektu. Wybór projektu jest uzależniony od różnych czynników, zarówno

zewnętrznych – związanych przykładowo z zapytaniami ofertowymi, przetargami,
zleceniami zewnętrznymi, jak i wewnętrznych, związanych z możliwościami firmy,
zasobami, umiejętnościami pracowników i zarządu.

Etap II - Wybór projektu

Wybór projektu daje możliwość sporządzenia planu działań i organizowania
wykonawstwa projektu. Najczęściej na początku przygotowywany jest plan wstępny,
który uwzględnia wszystkie wymagania związane z realizacją projektu oraz korzyści,
jakie on przyniesie firmie. Następnie przygotowuje się plan szczegółowy, który określa
kamienie milowe, strukturę podziału prac oraz zapotrzebowanie na zasoby w trakcie
realizacji projektu.

14

Podstawy controllingu projektów

Etap III - Realizacja projektu

Etap realizacji pozwala na wykonanie wcześniej zaplanowanych działań. Oczywiście
szczegółowe metody jego realizacji zależą od specyfiki projektu. W trakcie realizacji
istnieje potrzeba prowadzenia ciągłej kontroli i koordynacji prowadzonych prac.

Etap IV - Zakończenie projektu

Ostatnia faza, zakończenie projektu, ma na celu ustalenie, czy produkt końcowy
odpowiada wymaganiom zleceniodawcy, wymaga sporządzenia raportów końcowych, a
wielu przypadkach stworzenia również sytemu obsługi (utrzymania) produktu u jego
użytkownika.

Różnorodność modeli cyklu życia projektu związana jest również ze specyfiką branż
czy dziedzin ich zastosowania. Na rysunku 1.4. przedstawiono zestawienie typowych
faz cyklu życia projektów stosowanych w branży informatycznej i budowlano-
montażowej.

Rysunek 1.4 Cykl

ż

ycia projektów według bran

ż

Projekty informatyczne

Projekty budowlano-monta

ż

owe

rozpoznanie potrzeb

definicja wymagań

projektowanie systemu

wdrożenie

testowanie

obsługa

koncepcja i propozycja

rozwój

produkcja i instalacja

eksploatacja

przebudowa

demontaż

Ź

ródło: opracowanie własne na podstawie [Frame, 2001]

Oczywiście, w zależności od indywidualnych potrzeb, przedsiębiorstwa formułować
mogą własne etapy i stosować odmienny podział cyklu życia realizowanych przez
siebie projektów na określone fazy.

Zużycie zasobów w cyklu życia projektu

Zasoby projektu są zużywane systematycznie w całym jego cyklu życia. Jednak tempo
zużywania tych zasobów ogółem zmienia się w zależności od fazy projektu. Ilustracja
tego powiązania przedstawiona została na rysunku 1.5. Na kolejnych wykresach
przedstawiono różne możliwe przebiegi funkcji zużycia zasobów w całym cyklu życia
projektu.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

15

Wykres 1 odpowiada modelowemu, standardowemu przebiegowi realizacji projektu i
standardowemu wykorzystaniu zasobów. Jak wynika z wykresu, w stosunkowo krótkiej
fazie wstępnej – definiowania projektu, stopniowo wzrasta poziom wykorzystania
zasobów projektu (rosną łączne koszty projektu), w fazach pośrednich – planowania i
organizowania wykonawstwa oraz wykonania projektu – poziom wykorzystania
zasobów osiąga swoje maksimum, aby w fazie zakończenia projektu powrócić do stanu
zerowego.

W wielu przypadkach, np. w przypadku projektów dotyczących badań rynkowych,
zmiany w zapotrzebowaniu na zasoby projektu w trakcie jego realizacji (krzywa
kosztów projektu) może mieć nieco odmienny charakter – zapotrzebowanie na zasoby
osiąga maksimum w znacznie wcześniejszym okresie realizacji projektu, aby potem
stopniowo ulegać zmniejszeniu. Rozkład zasobów w czasie jest rozkładem z
prawostronną skośnością, a sytuację taką przedstawiono na wykresie 2.

Oczywiście, można odnaleźć także liczne przypadki projektów, w których znacznie
wolniej narasta zapotrzebowanie na zasoby projektu, by po osiągnięciu maksimum dość
szybko zmierzać do poziomu końcowego. Przykładem tego rodzaju projektów mogą
być niektóre projekty badawczo-rozwojowe, które charakteryzuje dość długa faza
tworzenia koncepcji, weryfikacji pomysłów, gromadzenia wyposażenia i materiałów, a
krótka faza zakończenia – po wykonaniu badań zasadniczych (np. eksperymentu)
projekt szybko zmierza ku końcowi. Przebieg zależności zasobów od czasu realizacji w
tym przypadku jest rozkładem z lewostronną skośnością, co ilustruje wykres 3.

Rysunek 1.5 Cykl projektu a zapotrzebowanie na zasoby

Wykres 1

F

a

z

a

d

e

fi

n

io

w

a

n

ia

F

a

z

a

p

la

n

o

w

a

n

ia

i

F

a

z

a

r

e

a

liz

a

c

ji

F

a

z

a

z

a

k

o

ń

c

z

e

n

ia

1

6

Po
d

s

ta

w

y

c

o

n

tr

o

lli

n

g

u

p

ro

je

k

tó

w

W

yk

re

s 2

Faza

definiowania

Faza

planowania i

Faza realizacji

Faza

zako

ń

czenia

W

yk

re

s 3

Faza

definiowania

Faza

planowania i

Faza realizacji

Faza

zako

ń

czenia

Ź

ró

d

ło

: [

F

ra

m

e

2

0

0

2

]

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

17

Cykl życia produktu projektu

Zakończenie cyklu życia projektu poprzez osiągnięcie zamierzonego celu otwiera
następny etap – cykl życia produktu uzyskanego w wyniku realizacji projektu, np.
zakończenie prac nad nowym produktem otwiera możliwości wprowadzenia go na
rynek. Wykorzystanie produktu projektu może następować jednorazowo lub w toku
dalszej systematycznie prowadzonej działalności. Określone efekty z projektu są
zazwyczaj uzyskiwane jednocześnie przez przedsiębiorstwo oraz inne podmioty, np.
klientów, pracowników. Ale bezpośrednie zastosowanie produktu projektu może się
odbywać albo w przedsiębiorstwie, albo poza nim. Z tego punktu widzenia wskazać
należy dwa rodzaje projektów:

projekty dla klientów zewnętrznych – przedsiębiorstwo wykonujące projekt kończy
nad nim prace uzyskując korzyść w postaci ceny sprzedaży, a dalszy cykl życia
produktu projektu przebiega już u klienta lub innych zewnętrznych użytkowników,
np. projekt budowlany dla wykonawcy kończy się z chwilą przekazania budynku
inwestorowi i otrzymania zapłaty, chociaż budynek może być przez inwestora lub
inny podmiot wykorzystywany jeszcze przez długie lata;

projekty wewnętrzne – przedsiębiorstwo wykonuje takie projekty na własne
potrzeby i ich efekty mają wpływ na dalsze jego funkcjonowanie, np. opracowany
nowy produkt trafia do produkcji lub zainstalowana maszyna oddana jest do
eksploatacji, z tego powodu równie ważny dla wykonawcy jest cykl projektu, co
późniejszy cykl życia produktu projektu.

Przedstawione zależności ilustruje rysunek 1.6.

Rysunek 1.6 Cykl

ż

ycia projektu, a cykl

ż

ycia produktu projektu

Projekt zewnętrzny

Projekt wewnętrzny

Ź

ródło: opracowanie własne

Cykl życia projektu

Cykl życia produktu projektu

Koszty projektu

Przychód z projektu

Cykl życia projektu

Cykl życia produktu projektu

Koszty projektu

Efekty z wykorzystania projektu

18

Podstawy controllingu projektów

Jak z wynika z rysunku 6.1, rodzaj projektu ma zasadniczy wpływ na zakres analiz
prowadzonych przez wykonawcę projektu. W przypadku projektów zewnętrznych
analizą obejmowany jest zazwyczaj jedynie cykl projektu, natomiast w przypadku
projektów wewnętrznych znacznie częściej analizuje się projekty z uwzględnieniem
również cyklu życia ich produktów

Istotne znaczenie analizy cyklu życia danego projektu oraz cyklu życia produktu tego
projektu wynika ze ścisłych powiązań jakie występują między nimi. Przebieg projektu i
działania jakie się na niego składają determinują charakterystykę unikalnego produktu,
a cechy te w znaczący sposób określają potencjalne późniejsze jego wykorzystanie i
uzyskiwane tą drogą korzyści, np. zastosowanie konkretnej technologii wykonania
budynku wyznacza potencjalny okres i koszty jego późniejszej eksploatacji. Z powodu
tej ścisłej zależności aktualnie propaguje się zastosowanie metod całościowej analizy
projektów uwzględniających oba omawiane cykle życia.

Podsumowując, przedstawione modele cyklu życia projektu i produktu projektu
stanowią jedynie propozycje spojrzenia na przebieg projektu i jego skutki.
Przedsiębiorstwa wykonujące konkretne projekty w zależności od indywidualnych
potrzeb mogą formułować własne koncepcje i stosować odmienny podział cyklu życia
realizowanych przez siebie projektów na określone fazy.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

19

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Definicja zarządzania projektami

Najkrócej zarządzanie projektami określa się jako dziedzinę zarządzania zajmującą się
zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu spełnienia
potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu.

Bardziej rozwinięte definicje zarządzania projektami bazują na definicjach pojęcia
zarządzanie. W nauce o zarządzaniu samo słowo zarządzanie definiowane jest w
różnorodny sposób: jako umiejętność osiągania zamierzonych rezultatów, jako zbiór
działań (planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na
zasoby organizacji, jako proces podejmowania decyzji mający na celu dysponowanie
zasobami organizacji lub jako dziedzina nauk ekonomicznych zajmująca się
porządkowaniem obserwacji oraz weryfikowaniem hipotez naukowych dotyczących
zasad funkcjonowania organizacji. W rezultacie również zarządzanie projektami
definiowane jest różnorodnie – jako zespół działań kierowniczych związanych z
realizacją projektu albo jako dziedzina wiedzy teoretyczna i praktyczna znajdująca
zastosowanie w realizacji projektów.

W oparciu o to pierwsze podejście – zarządzanie projektami jako działania kierownicze
– można stwierdzić, że zarządzanie projektami jest to zespół działań obejmujących
planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, które skierowane są na
zasoby projektu (materialne, ludzkie, finansowe i informacyjne), tak aby osiągnąć
cele projektu (por. rysunek. 1.7).

Rysunek 1.7. Zarz

ą

dzanie projektami jako działania kierownicze

DZIAŁANIA

KIEROWNICZE

ZASOBY

PROJEKTU

CELE

PROJEKTU

planowanie

organizowanie

przewodzenie

kontrolowanie

materialne

ludzkie

finansowe

informacyjne

ekonomiczne

techniczne

społeczne

Ź

ródło: opracowanie własne

Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni w zarządzaniu podejmowanie decyzji, można
też sformułować następującą definicję: zarządzanie projektami jest to sekwencyjny
proces podejmowania decyzji o czasie wykonania zadań, kierowaniu zespołem,

20

Podstawy controllingu projektów

gospodarowaniu materiałami, środkami finansowymi, ograniczaniu ryzyka, tak aby
zrealizować określone zadanie (projekt) w żądanym terminie i osiągnąć wymagane
rezultaty techniczne. Ideę tej definicji zaprezentowano na rysunku 1.8.

Rysunek 1.8 Zarz

ą

dzanie projektami jako podejmowanie decyzji

PODEJMOWANIE DECYZJI

zakres

czas

koszty

jakość

personel

komunikacja

ryzyko

REALIZACJA

PRODUKTU

SPEŁNIAJĄCEGO

OCZEKIWANIA

KLIENTA

Ź

ródło: opracowanie własne

Charakterystyka projektu a zarządzanie projektami

Z jednej strony w zarządzaniu projektami odnaleźć można koncepcje i modele z
zarządzania przedsiębiorstwem – np. działania w projekcie dzielone są na podstawowe,
pomocnicze i kierownicze, w zarządzaniu projektami wyróżnia się podsystem
techniczny i społeczny, do opisu zarządzania projektami wykorzystuje się różne modele
zarządzania. Z drugiej jednak strony często podkreśla się specyficzne cechy
zarządzania projektami. Specyfika zarządzania projektami wiąże się z podstawowymi
charakterystykami działań o charakterze projektowym. Rys. 1.9 stanowi zestawienie
najważniejszych cechy projektów w odniesieniu do najważniejszych cech
charakterystycznych procesu zarządzania projektami.

Rysunek 1.9 Specyfika zarz

ą

dzania projektami

PROJEKT

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

wyjątkowość

długotrwałość

złożoność

udział

wykonawców

lub

zleceniodawców

zewnętrznych

intensywne współdziałanie

wielostronne zależności

wysokie ryzyko

duże potencjalne korzyści

niepewność

nieprzewidywalność

trudności realizacyjne

uzależnienie od partnerów zewnętrznych

trudności w zakresie planowania

konieczność wizualizacji

kontrola ze strony naczelnego kierownictwa

zainteresowanie naczelnego kierownictwa

Ź

ródło: PMI 1996

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

21

Główne obszary zarządzania projektami

Z praktycznego punktu widzenia, klasyfikując obszary problemowe zarządzania
projektami można zastosować sposób podziału obszarów tematycznych zastosowany
przez Project Management Institute. Według PMI podział tematyczny zarządzania
projektami na obszary szczegółowe powinien obejmować zagadnienia zestawione na
rysunku 1.10.

Rysunek 1.10. Podstawowe obszary tematyczne zarz

ą

dzania projektami

OBSZAR PROBLEMÓW

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

SZCZEGÓŁOWE ZAGADNIENIA

Zarządzanie integracją projektu

rozwój planu projektu

sporządzenie planu projektu

ogólna kontrola zmian

Zarządzanie zakresem projektu

inicjowanie

planowanie zakresu

definiowanie zakresu

weryfikacja zakresu

kontrola zmian zakresu

Zarządzanie czasem projektu

definiowanie działań

określenie kolejności

określenie czasu trwania działań

rozwój terminarza

kontrola terminarza

Zarządzanie kosztami projektu

planowanie zasobów

określanie kosztów

budżetowanie kosztów

kontrola kosztów

Zarządzanie jakością projektu

planowanie jakości

zapewnienie jakości

kontrola jakości

Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu

projektowanie organizacji

pozyskanie pracowników

rozwój zespołu

Zarządzanie komunikacją projektu

planowanie komunikacji

dystrybucja komunikacji

raportowanie wyników

zamknięcie administracyjne

22

Podstawy controllingu projektów

Zarządzanie ryzykiem projektu

identyfikacja ryzyka

kwantyfikacja ryzyka

ograniczenie ryzyka

kontrola ryzyka

Zarządzanie zleceniami projektu

planowanie zleceń

planowanie ofertowania

selekcja dostawców

administrowanie kontraktami

zamykanie kontraktów

Ź

ródło: PMI 1996

Metody i techniki zarządzania projektami

Sprawny i efektywny proces zarządzania projektami jest możliwy dzięki zastosowaniu
szeregu metod i technik zarządzania projektami. Zaprezentowany poniżej wykaz metod
i technik zarządzania projektami nie wyczerpuje całości tego zagadnienia, zawiera
jedynie nazwy najważniejszych i najczęściej stosowanych.

Instrumenty zarządzania projektami według funkcji zarządzania

Najważniejsze metody zarządzania projektami można pogrupować z punktu widzenia
funkcji zarządzania w następujące kategorie:

planowanie: metody harmonogramowania, budżetowania, planowania jakości,
planowania zasobów;

organizowanie: metody projektowania struktur organizacyjnych, strukturyzacji
produktu, strukturyzacji projektu;

przewodzenie: metody doboru personelu, motywowania pracowników, kierowania
zespołem, prowadzenia zebrań, rozwiązywania konfliktów;

kontrola: metody analizy odchyleń, kontroli terminów realizacji, kosztów, jakości,
budżetów, raportowania, analizy finansowe.

Instrumenty zarządzania a cykl życia projektu

Metody i techniki zarządzania projektami można również sklasyfikować z punktu
widzenia podstawowych faz cyklu życia projektu.

Lista najważniejszych technik zarządzania projektami w takim układzie wygląda
następująco:

w fazie definiowania projektu – techniki poszukiwania pomysłów: badania opinii
ekspertów, zbierania informacji, definiowania problemów (grafy problemów),

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

23

w fazie planowania i organizowania wykonawstwa projektu – techniki
powoływania zespołów: techniki rekrutacji, selekcji, oceny; techniki organizacji
zespołów: organigramy, wykresy funkcjonalne, opisy stanowisk; techniki
określania struktury projektu: techniki strukturalizacji, drzewa zależności; techniki
planowania przebiegu: harmonogramy, techniki sieciowe (CPM, MPM, PERT,
GERT); techniki planowania zasobów: CPM-zasoby, PERT-Cost, CPM-Cost,
techniki

budżetowania;

techniki

organizowania

wykonawstwa:

techniki

negocjowania, motywowania, kierowania zespołami,

w fazie wykonawstwa projektu – techniki motywowania; raportowania; techniki
koordynowania i kontroli wykonawstwa: wymienione techniki sieciowe, techniki
drzewa zależności, techniki kontroli jakości, listy kontrolne,

w fazie zakończenia – techniki kontroli: listy kontrolne, arkusze krytycznej oceny i
analizy, ogólne techniki kontroli.

Oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami

Powszechne stosowanie nawet bardzo skomplikowanych technik zarządzania
projektami jest możliwe dzięki rozwojowi informatyki i wdrażaniu do praktyki
przedsiębiorstw nowoczesnych narzędzi informatycznych. Są one stosowane przede
wszystkim na etapach planowania projektu (planowanie przebiegu, terminów, zasobów
i kosztów projektu), kontroli realizacji, a także dokumentowania prac zespołu
projektowego. Aplikacja narzędzi informatycznych wiąże się z szeregiem korzyści – od
szybszego sporządzania ofert, przez skracanie czasu realizacji projektu, realistyczne
kalkulacje aż po możliwości szybszej reakcji na zmiany w przebiegu projektu.

W praktyce istnieje możliwość wyboru oprogramowania wspierającego zarządzanie
projektem w zależności od wielkości realizowanych projektów. Do zarządzania
projektami małymi oferowane są pakiety TurboProjekt, Milestone Simplicity, Project
Vision, Quick Gantt oraz znacznie częściej popularyzowane i prezentowane w
literaturze przedmiotu Microsoft Project i Primavera Sure Trak. Dwa ostatnio
wymienione, bardziej rozbudowane (z odpowiednimi modułami), są stosowane w
przypadku projektów większych oraz w przypadku zarządzania portfelami projektów.

Zarządzanie przez projekty

W przypadku wielu sektorów takich jak np. budownictwo, montaż, informatyka czy
reklama działalność poszczególnych przedsiębiorstw sprowadza się do nieustannej
realizacji kolejnych projektów. Zanikają zadania powtarzalne i standardowe, a projekty
i kontrakty realizowane są okresowo i nierytmicznie. Krótkie terminy narzucane przez
klientów powodują dodatkowo okresowe spiętrzanie prac. Poszczególni klienci
wymagają

indywidualnych,

kompleksowych,

innowacyjnych,

a

przy

tym

dostosowanych do własnych potrzeb produktów. Aby zapewnić efektywność
funkcjonowania przedsiębiorstw w takich warunkach oraz możliwość sprostania

24

Podstawy controllingu projektów

wymaganiom

klientów

konieczne

staje

się

wprowadzenie

nowych

zasad

funkcjonowania przedsiębiorstwa i reorientacja w kierunku organizacji projektowej.

Zarządzanie przez projekty polega na tym, że przedsiębiorstwo podporządkowuje
wszystkie elementy struktury i wszystkie procesy realizacji projektów. Zarządzanie
przez projekty wymaga innej struktury organizacyjnej i integracji działań różnych
obszarów funkcjonalnych wokół projektów. Oznacza to, że w miejsce tradycyjnych
pionów i działów wprowadza się zespoły projektowe. Kierownik projektu jest
umiejscowiony wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa i działa jak samodzielny
przedsiębiorca – to on reprezentuje firmę w relacjach z klientem, a w relacjach z
członkami podległego mu zespołu staje się przedsiębiorcą-pracodawcą. Kierownik
projektu, obok celów projektu, musi też realizować cele strategiczne przedsiębiorstwa,
które powinny być ze sobą zgodne. Od organizacji otrzymuje wsparcie finansowe,
marketingowe, szkoleniowe itp.

Zespoły projektowe pełnią podstawową rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
Wszyscy pracownicy zespołów, o różnych kwalifikacjach i umiejętnościach, muszą
akceptować pracę zespołową, rozumieć kolektywne cele projektu, muszą też być w
dużej mierze samodzielni i przedsiębiorczy w działaniu, realizując przypisane sobie
określone funkcje.

Co należy podkreślić, w przedsiębiorstwach zarządzanych przez projekty projekt staje
się podstawowym obiektem rachunku kosztów i efektów.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

25

CONTROLLING DZIAŁALNOŚCI PROJEKTOWEJ

System controllingu

Jednym z pojęć, które w praktyce działalności polskich przedsiębiorstw znalazło
powszechne zastosowanie jest controlling. Controlling bardzo ogólnie określić można
jako subsystem systemu zarządzania ukierunkowujący działalność przedsiębiorstwa na
realizację celów, a szczególnie celów finansowych, lub jako metody i techniki, których
podstawowym zadaniem jest zapewnienie odpowiedniej efektywności działalności
przedsiębiorstwa.

Pojęcie controlling wywodzi się z literatury niemieckojęzycznej. W literaturze
angielskojęzycznej bardziej rozpowszechnione jest natomiast stosowanie pojęć
systemów kontroli kierowniczej lub rachunkowości odpowiedzialności – traktowanych
jako integralny element systemu rachunkowości zarządczej. Niezależnie jednak od
stosowanej nomenklatury zestaw rozwiązań przedstawianych jako podstawowe
instrumenty wymienionych systemów jest niemal identyczny.

Tak więc w praktyce przedsiębiorstw na system controllingu (lub system kontroli
kierowniczej) składają się instrumenty zarządzania pozwalające poprzez odpowiedni
przepływ informacji koordynować decyzje podejmowane przez osoby na różnych
szczeblach zarządzania i tak je ukierunkować, by możliwe było osiągnięcie pożądanej
pozycji finansowej i rynkowej całego przedsiębiorstwa. Aby koordynacja taka była
możliwa, konieczne jest zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji w fazie
planowania (przygotowania decyzji) oraz w fazie kontroli rzeczywistych działań
(wykonania decyzji). Z tego powodu controlling jest często utożsamiany z metodami
planowania i kontroli.

Cechy controllingu

Cele wykorzystania poszczególnych instrumentów controllingu mogą być różne, ale
powinny łącznie tworzyć spójny system, aby mógł być osiągnięty podstawowy cel ich
wykorzystania – czyli zapewnienie odpowiedniej efektywności działalności
przedsiębiorstwa. Instrumenty controllingu w porównaniu do innych instrumentów
zarządzania wyróżnia kilka podstawowych cech:

orientacja na cele – instrumenty controllingu mają za zadanie zidentyfikować i
zapewnić realizację takich działań, które będą zmierzały do osiągnięcia celów
przyjętych przez przedsiębiorstwo,

koncentracja na aspekcie finansowym – szczególne dużą wagę przywiązuje się w
controllingu do zapewnienia realizacji celów finansowych, z tego powodu
większość wykorzystywanych informacji dotyczy tego właśnie aspektu
działalności, a uwaga zarządzających jest skupiona na danych rachunkowych,

26

Podstawy controllingu projektów

nastawienie na przyszłość – wykorzystanie controllingu ma za zadanie aktywne
kształtowania działalności przedsiębiorstwa, czyli stosowane instrumenty powinny
przede wszystkim wspomagać decyzje na etapie ich podejmowania (zgodnie z
zasadą, że lepiej jest zapobiegać niż leczyć),

oddziaływanie na decyzje i działania zarządzających – aby podejmowane decyzje
przynosiły spodziewany efekt potrzebne są instrumenty, które sprawią, że decyzje
będą wykonywane zgodnie z przyjętymi założeniami, rolę taką odgrywają przede
wszystkim różnego rodzaju systemy kontrolne.

Determinanty controllingu

Podobnie jak cały system zarządzania przedsiębiorstwem również controlling
charakteryzuje zmienność i adaptatywność polegające na konieczności ciągłego
dostosowywania stosowanych rozwiązań do aktualnie występujących uwarunkowań
zewnętrznych i wewnętrznych. W odniesieniu do uwarunkowań zewnętrznych
mających zasadniczy wpływ na możliwe do zastosowania rozwiązania praktyczne
zalicza się: zmienność otoczenia i konkurencję na rynku – uwarunkowania te są ogólnie
biorąc efektem oddziaływania na działalność przedsiębiorstwa różnych grup
interesariuszy zewnętrznych, takich jak właściciele, klienci, kredytodawcy, agendy
państwa

itp.

Natomiast

do

najistotniejszych

uwarunkowań

wewnętrznych

determinujących system controllingu zalicza się: specyfikę oferowanych produktów,
stosowaną technologię, strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, kwalifikacje i
nastawienie kadry, posiadane i dostępne zasoby, aktualną sytuację finansową
przedsiębiorstwa oraz przyjętą strategię działalności. Wszystkie te czynniki sprawiają,
ż

e system controllingu odpowiedni dla potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa będzie

wyjątkowy.

Instrumenty controllingu

Trudność w opisywaniu systemu controllingu wynika z bardzo zróżnicowanego
wykorzystania różnych rozwiązań w praktyce przedsiębiorstw. Mówiąc o
instrumentach controllingu rozumieć należy je jako metody i techniki które mogą być
potencjalnie zastosowane jako składowe takiego systemu. Jak już wspomniano,
odpowiedni dobór stosowanych rozwiązań szczegółowych musi być bowiem
podyktowany uwarunkowaniami i specyfiką działalności konkretnego przedsiębiorstwa.

W literaturze przedmiotu jako podstawowe instrumenty controllingu wskazuje się:

centra odpowiedzialności,

budżetowanie operacyjne,

budżetowanie kapitałowe,

systemy rozliczeń wewnętrznych,

systemy pomiaru osiągnięć.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

27

Podstawową bazą informacyjną dla tych instrumentów jest odpowiednio
zaprojektowany

system

ewidencji

rzeczywistych

danych

rachunkowych.

Uzupełnieniem informacji wykorzystywanych w systemie controllingu są dane
dotyczące przyszłości, czyli wielkości postulowane. W praktycznym ujęciu system
controllingu obejmuje przede wszystkim: planowanie przyszłej sytuacji ekonomiczno-
finansowej przedsiębiorstwa, monitorowanie faktycznie uzyskiwanych wyników i ich
ocenę na tle przyjętych planów.

Instrumenty controllingu opisywane w literaturze z tego zakresu są przeznaczone
przede wszystkim dla przedsiębiorstw prowadzących działalność powtarzalną.
Zwiększanie się udziału projektów w działalności firm powoduje zapotrzebowanie na
nieco inne rozwiązania dostosowane do specyfiki takiej właśnie działalności. Zjawisko
to stanowi istotny impuls do rozwoju controllingu projektów.

Specyfika controllingu projektów

Controlling projektów może zostać określony jako część systemu controllingu
stosowanego w przedsiębiorstwie stosowaną w odniesieniu do tej części jego
działalności, która ma charakter projektowy. Nawiązując do ogólnej definicji
controllingu, controlling projektów można określić jako zespół instrumentów
mających na celu zapewnienie efektywnej, szczególnie z finansowego punktu
widzenia, realizacji projektów.

O potrzebie wyodrębnienia controllingu projektów decyduje przede wszystkim
specyficzny jednorazowy charakter projektów. Ta właśnie cecha powoduje, że
większość instrumentów dostosowanych do potrzeb regularnie prowadzonej
działalności nie spełnia prawidłowo swojej roli w odniesieniu do projektów. Oznacza to
konieczność adaptacji rozwiązań stosowanych w ramach controllingu do specyfiki
projektów, a niekiedy wręcz wykorzystanie zupełnie odmiennych metod.

Na rysunku 1.11 przedstawiono podstawowe różnice między controllingiem projektów
a controllingiem tradycyjnym, tj. przeznaczonym dla działalności powtarzalnej.
Wyszczególnione różnice są przede wszystkim konsekwencją jednorazowego i
unikalnego charakteru projektów.

Jednorazowy charakter projektu sprawia, że niemal wszystkie stosowane instrumenty
controllingu muszą być wykorzystane w bardzo określonych momentach jego cyklu i
nie są użyteczne w innych fazach. Oznacza to, że ocena efektywności musi być
przeprowadzona przede wszystkim w momencie podejmowania decyzji co do realizacji
projektu, budżetowanie projektu musi nastąpić przed jego realizacją, a kontrola
prowadzona jest w trakcie wykonywania lub bezpośrednio po zakończeniu projektu.
Niepowtarzalność projektów powoduje dużą zmienność zakresu i terminu zastosowania
różnych instrumentów controllingu. Wyraźnym przejawem jest nieregularnie
zmieniająca się struktura centrów odpowiedzialności w firmach zorientowanych
projektowo – w miejsce zakończonych projektów ciągle pojawiają się nowe
przedsięwzięcia.

28

Podstawy controllingu projektów

Rysunek 1.11 Controlling projektów i tradycyjny – podstawowe ró

ż

nice

Kryterium

Controlling tradycyjny

Controlling projektów

Zastosowanie

poszczególnych

instrumentów

Okresowe i systematycznie powtarzalne

Jednorazowe lub powtarzalne okresowo

ale wyłącznie w okresie (cyklu) realizacji

projektu

Struktura centrów odpowiedzialności w

przedsiębiorstwie

Stała (stabilna)

Zmienna

Ocena efektywności

Prowadzona okresowo

Wykonywana

w

momencie

podejmowania decyzji o rozpoczęciu

projektu

Stosowane mierniki efektywności

Standardowe

-

zwykle

wpływ

działalności na wynik

Dostosowane do specyfiki konkretnego

projektu

Podstawa informacyjna budżetowania

Dane

historyczne

-

wielkości

wartościowe z poprzednich okresów lub

normy ilościowe

Dane opracowywane od podstaw w

powiązaniu z harmonogramem projektu

lub na zasadzie analogii do wcześniej

realizowanych projektów

Podstawowa

miara

rozmiarów

działalności

Wielkość sprzedaży lub produkcji

Czas i wykonany w tym czasie postęp

prac nad projektem (stopień realizacji

harmonogramu)

Kontrola realizacji

Okresowa analiza wyników

Analiza postępów w wykonaniu projektu

oraz analiza powykonawcza

Ź

ródło: opracowanie własne

Jak już wspomniano, drugą istotną cechą projektów jest ich unikalność. Dla
zapewnienia odpowiedniej efektywności zastosowania systemu controllingu cecha ta
powoduje konieczność doboru właściwych rozwiązań do indywidualnej charakterystyki
konkretnego projektu. Dotyczy to szczególnie stosowanych metod planowania,
mierników oceny efektywności, okresów i procedur kontrolnych itp. Należy przy tym
zwrócić uwagę, że unikalność projektów powoduje ograniczenie możliwości
wykorzystania danych historycznych dla potrzeb planowania i wpływa znacząco na
zwiększenie ryzyka działalności.

Controlling projektów w praktyce

Najszerszy zakres wykorzystania koncepcji controllingu projektów występuje w
przedsiębiorstwach prowadzących działalność zorientowaną projektowo, tj. w firmach,

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

29

w których projekty stanowią przede wszystkim unikalne produkty przedsiębiorstwa
oferowane konkretnym klientom (projekty te nazywane są najczęściej kontaktami). Do
branż charakteryzujących się taką działalnością zaliczyć można, obok tak tradycyjnych
jak budowlana czy elektro-montażowa, nowe dynamicznie rozwijające się sektory
usługowe: informatyczne, reklamowe, medialne itp.

W przedsiębiorstwach zorientowanych projektowo znajdują zastosowanie różne
specyficzne instrumenty i rozwiązania, których celem jest m.in.:

prognozowanie przychodów z działalności,

wiarygodne ustalanie kosztów konkretnych projektów,

sporządzanie planów finansowych (np. budżetu) w powiązaniu z harmonogramem
projektu,

efektywna alokacja ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na wiele projektów,

ocena efektywności projektów uwzględniająca jego specyfikę (np. projektów
informatycznych, ekologicznych),

uwzględnianie ryzyka w ocenie efektywności projektu i decyzji o przebiegu
projektu,

podjęcie korzystnej kompromisowej decyzji o relacjach zakresu i wysokości
kosztów projektu,

kontrola kosztów uwzględniająca faktyczny postęp prac nad projektem.

Co ważne, w przedsiębiorstwach zorientowanych projektowo poszczególne kontrakty
stanowią zazwyczaj odrębne tymczasowe wewnętrzne jednostki organizacyjne, które
podlegają planowaniu, kontroli i ocenie w miejsce tradycyjnych działów i wydziałów.
Oznacza to, że niemal cały system controllingu takiego przedsiębiorstwa jest
zorientowany na projekty, natomiast rozwiązania dla działalności powtarzalnej mają
charakter marginalny.

Przed problemami związanymi z koniecznością odpowiedniego zarządzania projektami
stają również przedsiębiorstwa, dla których projekty nie stanowią głównego profilu
działalności. W przedsiębiorstwach tych jednak instrumenty controllingu projektów
muszą

być

dostosowane

(zintegrowane)

do

całego

systemu

controllingu

zorientowanego na dominującą działalność powtarzalną. Z tego powodu zakres
wykorzystania controllingu projektów w takich przedsiębiorstwach jest znacznie
bardziej ograniczony. Często projekty są traktowane są jako integralny element
systematycznie prowadzonej działalności działów wykonujących projekt, a stosowane
metody planowania, oceny i kontroli są analogiczne jak dla pozostałych powtarzalnych
działań.

30

Podstawy controllingu projektów

PYTANIA KONTROLNE

1.

Sformułuj definicję pojęcia „projekt”. Wskaż kilka przykładów projektów
realizowanych aktualnie w Twoim otoczeniu.

2.

Dlaczego należy analizować oczekiwania interesariuszy projektu? Jakie znaczenie
mogą mieć wyniki takiej analizy?

3.

Na czym polega kompromis decyzji: zakres – koszty – czas realizacji projektu?

4.

Na czym polega różnica pomiędzy fazami projektu a kamieniami milowymi?

5.

Dlaczego należy analizować cykl życia produktu projektu? Czym różni się cykl
ż

ycia projektu od cyklu życia produktu projektu?

6.

Na czym polega różnica pomiędzy zarządzaniem projektami a zarządzaniem przez
projekty?

7.

Wskaż najważniejsze cechy odróżniające controlling projektów od controllingu
tradycyjnego.

8.

Które instrumenty controllingu są wykorzystywane w controllingu projektów?

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

1.

Anthony R.N., Dearden J., Bedford N.M., Management Control Systems, Irwin,
Homewood, 1989.

2.

Brandenburg H., Zarządzanie projektami, Podręcznik Akademicki AE w
Katowicach, Katowice 2002.

3.

Controlling w działalności przedsiębiorstwa, red. E. Nowak, PWE, Warszawa
2004.

4.

Durlik I., Wirkus M., Czynnik ludzki i rozwiązania organizacyjne w zarządzaniu
projektami innowacyjnymi w dynamicznym środowisku wieloprojektowym, w pracy
pod red. A. Podobińskiego: „Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach
integracji europejskiej. Część 1. Zmiany w teorii i praktyce zarządzania”, Kraków
2004.

5.

Frame J. Davidson., Zarządzanie projektami w organizacjach czyli jak sprostać
wymaganiom klienta na czas nie przekraczając budżetu, WIG-Press, Warszawa
2001.

6.

Jędralska K., Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym,
Prace Naukowe AE w Katowicach, Katowice 2003.

7.

Kontrakty długoterminowe. Przychody-koszty-wyniki, pod red. I. Sobańskiej, Difin,
Warszawa 2004.

Controlling jako metoda zarz

ą

dzania projektami

31

8.

Krawiec F., Zarządzanie projektami innowacyjnymi produktu i usługi, Difin,
Warszawa 2000.

9.

Łada M., Kozarkiewicz-Chlebowska A., Controlling projektów, Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 8, 2005.

10.

Pawlak M., Czynnik kosztów w zarządzaniu projektami, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, 5/2003.

11.

Pawlak M., Podstawy zarządzania projektami, Wydawnictwo Politechniki
Lubelskiej, Lublin, 2001.

12.

Phillips J., Zarządzanie projektami IT, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005.

13.

Pietras P., Szmit M., Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki. Wyd.
Horyzont, Łódź 2003.

14.

PMI Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Project Management Institute, 1996.

15.

Polak A., Zarządzanie przedsięwzięciami informatycznymi, Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 11, 2003.

16.

Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003.

17.

Szyjewski Z., Zarządzanie projektami informatycznymi. Metodyka tworzenia
systemów informatycznych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.

18.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

19.

Vollmuth H.J., Controlling. Planowanie. Kontrola. Zarządzanie, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1993.

20.

Weber J., Wprowadzenie do controllingu, Profit, Katowice 2001.