ORGANIZACJA i ZARZĄDZANIE

Spis treści:

Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna

• jest to układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami;

• zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji;

• wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań;

• jest to kształtujący organizację pewien układ elementów i powiązań między nimi;

STRUKTURA podział pracy

ORGANIZACYJNA podział władzy z uwzględnieniem

najlepszej

realizacji celu

Czynniki strukturotwórcze

• organizację kształtują siły wewnętrzne i zewnętrzne:

WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE

• 
  
  
  związki zawodowe

• właściciele

• 
  
  
  
  technologie

- czynniki strukturotwórcze

wiek wielkość organizacji

- stare - duże

- młode - małe

System techniczny

• ma on odniesienie do procesu produkcji.

Otoczenie

• dynamika

• zróżnicowanie

• wrogość

Struktura

• całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji;

• każda komórka jest wyposażona w pewien zakres wiedzy umożliwiający relację misji, a istniejące mechanizmy koordynacji zapewniają spójność ich działań w realizacji celu.

Strukturę można scharakteryzować zgodnie z następującymi cechami

1. Specjalizacja ( sposób i poziom podziału pracy w przedsiębiorstwie ),

2. Koordynacja ( ustalona procedura współpracy między komórkami ),

3. Formalizacja ( poziom szczegółowości w definiowaniu funkcji i powiązań ).

Te trzy elementy składają się na tzw. Przestrzeń biurokratyczną.

Stopień zbiurokratyzowania struktury wyraża jej możliwości adaptacyjne i zdolność reakcji na zmiany w otoczeniu, im wyższe zbiurokratyzowanie, tym mniejsza elastyczność struktury.

Specjalizacja, czyli podział pracy, może odbywać się zgodnie z następującymi kryteriami:

1. Kryterium funkcji ( produkcja, zaopatrzenie, marketing, itd. ),

2. Kryterium produktu ( na podstawie zróżnicowanych grup produktów ),

3. Kryterium marki (w firmach produkujących bądź sprzedających produkty o różnych markach),

4. Kryterium geograficzne ( podział działalności na kraje lub regiony ),

5. Kryterium projektowe ( głównie firmy budowlane i robót publicznych ).

Koordynacja

• w większości przedsiębiorstw główną zasadą koordynacji jest hierarchia;

• pojawia się też coraz częściej poziome powiązanie koordynujące, łączące komórki i ludzi w komisje, grupy zadaniowe i projektowe.

Formalizacja

• efektem procesu formalizacji jest system dokumentacji organizacyjnej;

• jest to rodzaj działań organizatorskich polegającym na utrwaleniu struktury, wzorców i zachowań;

• doprowadzona do rozsądnych granic zwiększa efektywność organizacji;

• jest instrumentem utrwalania na jakiś czas ram funkcjonowania przedsiębiorstwa, może akcentować różne aspekty organizacji:

• wyróżnia się:

• właściwy stopień sformalizowania;

• stany negatywne

- niedoformalizowanie,

- przeformalizowanie.

• proces formalizacji organizacji jest niezbędnym zabiegiem organizacyjnym zwiększającym sprawność jej funkcjonowania;

• każdy etap rozwoju organizacji posiada właściwy dla siebie stopień zakresu formalizacji;

• zwraca uwagę na zadania:

• powstaje wówczas struktura mechanistyczna skupiona na wykonywaniu zadań przypisanych do danego stanowiska;

• pracownik działa na ściśle określonym obszarze i ma zakaz przekraczania ustalonych granic.

• służy do podkreślania misji organizacji i jej celów:

• tworzy się wówczas struktura organiczna, gdzie w ramach zdefiniowanej odpowiedzialności pracownik ma swobodę doboru zadań, sposobów ich wykonywania oraz czasu pod warunkiem realizacji wyznaczonych celów cząstkowych.

Elementy struktury

1. Specjalizacja czynności.

2. Normalizacja czynności.

3. Koordynacja czynności.

4. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji.

5. Wielkość jednostki roboczej.

Specjalizacja czynności - specyfikacja indywidualnych i grupowych zadań w całej organizacji (podział pracy) i łączenie tych zadań w jednostki robocze (departamentacja).

Normalizacja czynności - wprowadzenie zbioru instrukcji roboczych, reguł oraz regulaminów, które prowadzą do jednorodności i zwartości organizacji.

Koordynacja czynności - procedury integrujące funkcje działów w organizacji, mechanizmy koordynujące prace współzależnych jednostek.

Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji

• lokalizacja uprawnień decyzyjnych;

• w strukturze scentralizowanej decyzje podejmowane są na wysokim szczeblu (naczelne kierownictwo bądź prezesów);

• w strukturze zdecentralizowanej uprawnienia decyzyjne są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierownictwa;

• istnieją dwa typy decentralizacji:

• pionowa - przekazywanie oficjalnych uprawnień w dół, po szczeblach hierarchii,

• pozioma - zakres, w jakim osoby nie posiadające formalnych uprawnień kierowniczych sprawują kontrolę nad procesami decyzyjnymi.

Wielkość jednostki roboczej - liczba pracowników w grupie roboczej.

Determinanty struktury

• organizacje przyjmują różne typy struktur, które kształtują się pod wpływem następujących czynników:

1. Strategia.

2. Technologia, technika;

3. Ludzie.

4. Wielkość.

5. Otoczenie.

• typy te odnoszą się do przyjętych przez organizację reguł działania i rozmieszczonych uprawnień decyzyjnych.

Strategia

• Alfred D. Chandler „struktura podąża za strategią”;

• misja i ogólne zadania organizacji uczestniczą w nadaniu kształtu strukturze;

• strategia określa linie podporządkowania i kanały komunikacji;

• wpływa na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji.

Technologia

• całość procesów przekształcania realizowanych przez przedsiębiorstwo;

• technologia determinuje strukturę na dwa sposoby:

• zróżnicowanie stosowanych komponentów

• (standardowy lub niestandardowy charakter surowców, częstotliwość pojawiania się nie przewidzianych zdarzeń);

• technologia może wymagać wykonywania operacji o małej lub dużej liczbie wyjątków.

• rodzaj wysiłku koniecznego w podejmowaniu decyzji kierowniczych

• decyzje mogą podlegać analizie (rutynowe) lub mogą wymagać innowacyjnego wykorzystania doświadczenia lub odwołania się do intuicji (nieanalizowane).

Na podstawie tych kryteriów powstaje wyróżnienie czterech technologii ze względu na ich wpływ na strukturę.

1. Kierownicy, podejmując decyzje o kanałach komunikacji i liniach podporządkowania oraz stosunkach między grupami roboczymi, kierują się w dużej mierze swoimi indywidualnymi potrzebami i preferencjami co do środowiska pracy;

• na strukturę wpływają też pracownicy szeregowi oraz ludzie spoza organizacji:

• dostawcy,

• odbiorcy,

• pośrednicy, itp.

2. Na strukturę wpływa zarówno wielkość całej organizacji, jak i działów;

• duże organizacje charakteryzują się wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień normalizacji);

• duże organizacje są też bardziej zdecentralizowane;

• wzrost organizacji wymaga zwiększenia liczby szczebli kierowniczych oraz wzmocnienia systemu koordynacji;

• koniecznym jest również zwiększenie stopnia podziału pracy i stworzenie standardowych procedur obróbki informacji;

• specjalizacja i standaryzacja podnoszą efektywność organizacji, ale grożą jej usztywnieniem i zwiększeniem kosztów koordynacji;

• zachodzi silny związek pomiędzy wzrostem rozmiarów organizacji a jej zbiurokratyzowaniem.

3. Współczesne organizacje są systemami otwartymi, pozostającymi w stanie względnej równowagi z otoczeniem;

• funkcją struktury jest gromadzenie i selekcjonowanie danych płynących z otoczenia w celu przetworzenia w informacje, które będą mogły być wykorzystane w procesie planowania i podejmowania decyzji;

• wiele jest cech otoczenia wpływających na organizację, do najważniejszych należą:

• potencjał otoczenia - zdolność stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu (im większy potencjał, czyli słabsza presja otoczenia, tym mniejszy jego wpływ.

• złożoność otoczenia - to znaczy z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów się ono składa (im bardziej jest ono zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji i koordynacji.

• niepewność otoczenia - wynika z jego dynamiki i niestabilności (w przedsiębiorstwie działającym w otoczeniu o dużej niepewności struktura musi buć mniej sformalizowana i bardziej elastyczna).

Zasady powiązań:

• polecenia realizacji celów, wyrażają się w:

- procedurach,

- wzorcach,

- regułach postępowania,

- wynikiem współdziałania jest struktura organizacyjna

• sprawozdania z wykonania poleceń.

Organizacja

• to zespół ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów;

• to całość (system) złożona z części (podsystemów), w której części przyczyniają się do powodzenia całości a całość umożliwia działanie części;

• organizacja w sensie:

• rzeczowym - to konkretne przedsiębiorstwo, instytucja itp.,

• czynnościowym - to czynności związane z funkcjonowaniem organizacji,

• atrybutowym

• to jakość zorganizowania, struktura organizacyjna,

• sposób organizacji wycinkowych zadań,

• polega na rozpatrywaniu jaka jest organizacja organizacji.

Cele organizacji

• zysk,

• przetrwanie,

• rozwój.

Proces organizowania

• proces ten ma zagwarantować równowagę między potrzebami stabilizacji i koniecznością zmian w przedsiębiorstwie;

1. Projektowanie stanowisk pracy.

2. Grupowanie stanowisk pracy.

3. Ustalenie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami.

4. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska.

5. Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami.

6. Zróżnicowanie stanowisk pracy.

Projektowanie stanowisk pracy

• to określenie zakresu obowiązków pracownika;

• podział pracy prowadzi do specjalizacji, a to poprawia wydajność;

• punktem wyjścia jest tutaj określenie zakresu pożądanej specjalizacji;

• zasada współdziałania „synergii”;

• specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe;

• podział całej pracy (zadań) na drobne zadania (uproszczone), są to zadania łatwoprzysfajalne, wykonywane przez pracowników w grupach lub indywidualnie;

• specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z pojęcia podziału pracy;

• specjalizacja stanowisk pracy jest naturalną konsekwencją wzrostu przedsiębiorstwa.

Korzyści ze specjalizacji

• wydajność, wprawa, pracownik wykonujący wyspecjalizowaną pracę dochodzi w niej do wysokiej wprawy;

• lepsza jakość towaru,

• oszczędności czasowe, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego,

• możliwość opracowania specjalistycznego sprzętu,

• możliwość przerzucania niewielkim kosztem z jednego stanowiska na drugie.

• łatwiej jest dobrać sprzęt do wyspecjalizowanych czynności,

• w przypadku absencji czy zwolnienia łatwiej jest przeszkolić nowego pracownika przy niewielkim koszcie.

Problemy płynące ze specjalizacji

• nuda,

• monotonia,

• znużenie i niezadowolenie pracownika (bardzo wyspecjalizowana praca nie stanowi wyzwania),

• rosnąca absencja chorobowa,

• spadek jakości pracy,

• może się okazać, że specjalizacja nie przynosi oczekiwanych korzyści.

Grupowanie stanowisk pracy

• grupowanie pracowników, zadań, czyli departamentacja.

• jest to proces łączenia w grupy poszczególnych rodzajów czynności (stanowisk pracy) zgodnie z opracowanym logicznym układem;

• podstawy grupowania:

Grupowanie według wyboru ( wokół produktów lub grup produktów )

Zalety metody:

• łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów,

• większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji,

• możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.

Wady metody:

• niebezpieczeństwo skupienia się tylko na swoim wyrobie, zaniedbanie reszty organizacji,

• wzrost kosztów administracji (każdy wydział produktowy musi mieć specjalistów ds. badań marketingowych, analizy finansowej, itd.)

Grupowanie funkcjonalne ( grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności )

Zalety metody:

• możliwość obsadzenia każdego działu ekspertem z danej dziedziny,

• łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy manager musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji,

• łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu.

Wady metody:

• proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany,

• pracownicy mogą się zbyt wąsko koncentrować na swoich jednostkach funkcjonalnych i stracić z oczu dobro całej organizacji,

• trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać z nich poszczególnych pracowników.

Grupowanie według klientów ( grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów )

Zalety metody:

• grupowanie to pozwala organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się specyficznymi grupami klientów,

Wady metody:

• wymagana jest tu duża ilość personelu administracyjnego, integrującego działania różnych wydziałów.

Grupowanie według lokalizacji ( na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych )

Zalety metody:

• organizacja może łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów.

Wady metody:

• organizacja potrzebuje licznego personelu administracyjnego na najwyższym szczeblu, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.

Grupowanie według wiedzy i umiejętności ( w ten sposób tworzy się na przykład działy badań i rozwoju )

Grupowanie według czasu pracy ( dotyczy między innymi pracy trzyzmianowej )

Ustalenie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

• to proces porządkowania poszczególnych jednostek ze względu na władzę;

• ustalenie schematu rozkazodawstwa;

• istnieją tutaj dwie zasady:

• zasada jedności rozkazodawstwa - każda osoba w organizacji powinna być podporządkowana tylko jednemu kierownikowi,

• zasada skalarna - od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

• ustalenie hierarchii zależności obejmuje również ustalenie rozpiętości kierowania, (liczba osób podległa jednemu kierownikowi ), jest to decydujący czynnik kształtujący strukturę organizacji, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną ;

• występują struktury wysmukłe i spłaszczone.

Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska

• ustalenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami;

• odbywa się to w procesie delegowania ( proces w toku którego kierownik powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień ).

Rozpiętość kierowania, czyli liczba bezpośrednio podległych kierownikowi pracowników.

Kierownik

• Konstrukcja wysmukła

zła komunikacja

Kierownik

• 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Konstrukcja płaska

Rozpiętość kierowania ma wpływ na organizację.

W procesie organizowania powstaje pewien układ elementów wynikający z poszczególnych etapów.

1. Podział pracy ------------ stanowisko

2. Grupowanie ------------ komórka

3. Hierarchia organizacyjna ------------ miejsce komórki

4. Koordynacja ------------- współpraca z pozostałymi komórkami

Powody delegacji

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych - rozpatruje się jako odrębną, bardzo ważną cechę struktury organizacyjnej:

• delegowanie władzy, autorytetu,

• dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy (podwładni wykonują część pracy managera);

• podwładny jest lepiej przygotowany do wykonywania zadania niż manager (kwestia kwalifikacji);

• podnoszenie kwalifikacji podwładnych (uczestnicząc w podejmowaniu decyzji, podwładni rozszerzają swoją wiedzę o działalności przedsiębiorstwa i podnoszą umiejętności kierownicze),

• wynikiem procesu delegowania jest centralizacja bądź decentralizacja przedsiębiorstwa:

• centralizacja

- odbieranie uprawnień decyzyjnych szczeblom niższym i przekazywanie uprawnień na szczebel wyższy.

- proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla;

• decentralizacja

- przesunięcie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli zarządzania na szczeble niższe;

- proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego na kierowników średniego i niższego szczebla;

• czynniki wpływające na centralizację lub decentralizację:

• charakter otoczenia (im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa skłonność do decentralizacji);

• doświadczenia z przeszłości;

• charakter podejmowanych decyzji (im decyzja bardziej kosztowna i ryzykowna, tym większy nacisk na centralizację);

• zdolność managerów niższego szczebla.

• wielkość organizacji,

• tempo wzrostu,

• zapotrzebowanie na rynku,

• rozdrobnienie produkcji,

• wewnętrzne cechy organizacji:

• koszty i ryzyko związane z decyzjami,

• kultura organizacji, są to pewne wartości, które w organizacji funkcjonują, np. osobiste podejście szefa.

Zalety decentralizacji:

• następuje odciążenie kierowników od spraw mało ważnych,

• podejmowanie decyzji następuje blisko miejsca akcji,

• decyzje są bardziej wyważone, trafne,

• poprawia morale na niższych szczeblach,

• zwiększa inicjatywę i elastyczność.

Decentralizacja jest najbardziej efektywna gdy:

- kwalifikacje zawodowe kierowników i pracowników niższego szczebla są na takim poziomie iż zapewniają racjonalne działania wykonawczo-decyzyjne

Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

• powiązanie działania poszczególnych wydziałów, zastosowanie mechanizmów wiążących działanie poszczególnych grup roboczych z celami organizacji;

• wzajemne działanie, współdziałanie, scalanie działalności poszczególnych grup;

• im większa jest współzależność grup, tym wyższe potrzeby koordynacji w przedsiębiorstwie.

Zróżnicowanie stanowisk pracy

stanowisko organizacyjne

• kierownicze - prezes, z-ca prezesa, główny księgowy.

• wykonawcze - księgowy.

• Sztabowe - podsuwają, szeregują kierunki rozwiązania,

- przygotowywanie opinii,

- przygotowywanie prognoz,

- przygotowywanie różnych wariantów przyszłych decyzji.

Małe organizacje

• kierownik - właściciel,

• pozostałe stanowiska - wykonawcze.

Duże organizacje

• stanowiska łączy się w grupy, dostosowywując je do produkowanych wyrobów,

stanowiska liniowe

• bezpośrednio odpowiedzialne za realizację celów przedsiębiorstwa;

• władza kierowników liniowych to władza formalna (zalegalizowana), wynikająca z hierarchii organizacyjnej.

stanowiska sztabowe

• służą radą, doświadczeniem i wsparciem stanowiskom liniowym;

• władza kierowników sztabowych jest mniej konkretna i może przybierać następujące formy:

• prawo do doradzania,

• manager liniowy sam decyduje, czy szuka pomocy sztabu czy nie.

• rada przymusowa,

• kierownik liniowy musi rady wysłuchać, ale nie musi się do niej stosować.

• władza funkcjonalna

• formalna władza nad działaniami wiązanymi ze specjalnością danego kierownika sztabowego;

• umożliwia organizacji zastosowanie wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania.

Budowa struktury organizacyjnej

• struktura organizacyjna obejmuje różne elementy i powiązania i oddziaływania między tymi elementami

Więzi organizacyjne

• więzi wynikają z podziału pracy, powstają w procesie wykonawczym np. szwalnia

• służbowe

• techniczne

• funkcjonalne - łączą stanowiska lub grupy stanowisk realizujących w tym samym czasie różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji.

Informacyjne

• następuje tu wymiana informacji niezbędnych do podejmowania decyzji.

Typy struktur organizacyjnych

Struktura liniowa - jest matką wszystkich struktur organizacyjnych.

Funkcjonalną Liniowo-sztabową

Struktury sztuczne

Macierzowa Dywizjonalna

Struktury dynamiczne

Struktura liniowa

Kierownik naczelny

Kierownik pośredni Kierownik pośredni

Wykonawcy

     

Struktura ta oparta jest na zasadzie jedności rozkazodawstwa:

• każdy z wykonawców jest podporządkowany poleceniom tylko jednego przełożonego (kierownika), który jest jednocześnie odbiorcą wszelkich informacji płynących od podwładnych;

• kontakty pomiędzy pracownikami różnych komórek odbywają się za pośrednictwem ich bezpośrednich przełożonych;

• kierownicy liniowi są pierwszym elementem tzw. drogi służbowej, posiadają oni stosowne uprawnienia, odpowiadają przed kierownikami wyższego szczebla za realizację działań podległych sobie komórek;

• z uwagi na duże scentralizowanie uprawnień decyzyjnych wymaga się od kadry kierowniczej dużej wiedzy, a od pracowników zdyscyplinowania;

• w takiej strukturze mogą również występować doradcy funkcjonalni, czyli tzw. sztaby, mogą one funkcjonować na różnych szczeblach zarządzanie, przyjmuje się tutaj zasadę iż właściwą rolę spełniają wyłącznie wobec przypisanych im przełożonych;

• doradcy funkcjonalni niższego szczebla nie pozostają w żadnej zależności od doradców wyższego szczebla;

• jest to struktura przejrzysta i łatwa.

Zalety:

• jasno określone prawa i obowiązki;

• jednoznaczne określenie zależności;

• sprawna koordynacja i kontrola działań;

• szybkość w podejmowaniu decyzji;

• bezpośredni kontakt na gruncie przełożony-podwładny;

• szybka reakcja przełożonego w przypadku powstania konfliktu;

• jedność kierowania;

• indywidualna i ściśle określona odpowiedzialność;

• duża inicjatywa na każdym szczeblu;

Wady:

• brak zasady specjalizacji;

• mała elastyczność w reagowaniu na zmiany;

• skłonność do biurokratyzacji;

• długie drogi przepływu informacji;

• scentralizowanie uprawnień decyzyjnych;

• nie ma kompetentnej rady;

• występuje możliwość pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla;

• chwilowa nieobecność kierownika naczelnego może spowodować sparaliżowanie całej struktury;

Z czasem ta struktura liniowa przebudowała się w strukturę funkcjonalną.

Struktury sztuczne

Struktura funkcjonalna

Dyrektor generalny

Badania Zakupy Produkcja Sprzedaż Administracja

Struktura ta oparta jest na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji:

• występuje tu specjalizacja funkcji kierowniczych oraz odchodzi się od zasady jedności rozkazodawstwa;

• jest to grupowanie zadań, polega na grupowaniu kompetencji kierowniczych w całym procesie wytwórczym;

• podwładny podlega przełożonym służbowym, którzy decydują o tym, co ma być wykonane jaj również podlegają przełożonym funkcyjnym, którzy decydują o sposobie realizacji poszczególnych funkcji;

• w strukturze tej jest wymagana ścisła współpraca pomiędzy specjalistami wysokiej klasy, którzy tworzą kierownictwo;

• istotne tutaj jest wzajemne zaufanie, zrozumienie a także zdolność do rozwiązywania konfliktów;

• kierownik posiada określone uprawnienia decyzyjne w swojej branży jest on przede wszystkim specjalistą;

• czynności kierownicze:

• planowanie,

• organizowanie,

• kontrola,

• motywowanie,

Zalety:

• wiedza fachowa jest podstawą kompetentnych decyzji;

• krótkie drogi przepływu informacji;

• większa elastyczność w działaniu, szybka reakcja na zmiany;

• odbiurokratyzowanie, przewaga specjalnej wiedzy nad pozycją w hierarchii organizacyjnej.

Wady:

• krzyżowanie się poleceń w stosunku do wykonawców;

• spory na tle ważności;

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji;

• poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych;

• struktura ta jest efektywna przy stabilnym otoczeniu.

Struktura sztabowo-liniowa

Kierownik naczelny

Sztab

Kierownicy pośredni Kierownik Kierownik

liniowy liniowy

Sztab

Wykonawcy

Struktura ta powstaje w wyniku połączenia zasady jedności rozkazodawstwa z zasadą specjalizacji funkcji kierowniczych:

• powołuje się tutaj stanowiska lub komórki sztabowe, które mają wspomagać decyzje podejmowane przez kierowników liniowych;

• kierownicy liniowi odpowiadają za całokształt zadań realizowanych przez podległą komórkę;

• stanowiska bądź komórki sztabowe pełnią rolę doradczą;

• podstawowe zadania doradców sztabowych:

• opiniowanie,

• prognozowanie,

• przygotowanie różnych wariantów przyszłych decyzji, na podstawie zebranych i przetworzonych informacji.

• jest to struktura kompromisowa, ponieważ występuje tu struktura liniowa i sztabowa;

• kierownik - wybór i akceptacja projektu i przekazanie projektu wykonawcy do realizacji;

• zdarza się, że stanowiska sztabowe podejmują samodzielne decyzje, jednak odbywa się to na mocy delegowania uprawnień bądź po formalnej akceptacji kierownika liniowego;

Ze względu na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej stanowisk lub komórek sztabowych wyróżnia się następujące postaci struktur liniowo-sztabowych:

• z przewagą jednostek sztabowych bezpośrednio podległych dyrektorowi naczelnemu, który koordynuje ich współpracę z jednostkami liniowymi w celu realizacji funkcji podstawowych organizacji;

• z przewagą jednostek sztabowych znajdujących się wewnątrz organizacji;

• rozłożenie jednostek sztabowych w zależności od potrzeb organizacji zarówno przy dyrektorze naczelnym jak i przy kierownikach niższego szczebla.

Zalety:

• realizacja zadań zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa;

• możliwość zachowania zasady jedności rozkazodawstwa w bardzo różnorodnych organizacjach;

• jasno określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności;

• podejmowanie decyzji w oparciu o specjalną wiedz;

• szybkość procesów decyzyjnych;

• prostota i przejrzystość konstrukcji;

• możliwość bieżącej pomocy specjalistów.

Wady:

• konflikty między kierownikami liniowymi a sztabami;

• ignorowanie opinii doradców przez kierowników liniowych;

• niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe;

• nieefektywność komórek sztabowych w przypadku zatrudnienia osób o niewłaściwych kwalifikacjach.

Struktury dynamiczne

Struktura macierzowa

Części stałe

PRODUKCJA				HANDEL
produkt	ZAKUPY	WYTWARZANIE	MONTARZ		MARKETING	SPRZEDAŻ	USŁUGI PO SPRZEDAŻNE
1.	- zespoły powołane do realizacji produkcji
.
.
N

Struktura ta powstaje na bazie matematycznego pojęcia macierzy, które za pomocą tablic przedstawia nakładanie się kolumn i wierszy złożonych z liczb rzeczywistych:

• struktura ta polega na odpowiednim pogrupowaniu czynności realizowanych w organizacji;

• kolumnom macierzy przypisuje się stałe, powtarzalne funkcje, a wiersze odnoszą się do zadań tymczasowych i zmiennych w czasie;

• pracownicy są tutaj jednocześnie członkami jednostki funkcjonalnej jak i zespołu powołanego do realizacji konkretnych zadań;

• ma tu miejsce, tzw. wielokrotne podporządkowanie, czyli każdy pracownik może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom zadaniowym;

• takie rozwiązanie prowadzi do odciążenia naczelnego kierownictwa i równocześnie sprzyja większej koordynacji prac na niższych szczeblach zarządzania;

• struktura ta charakteryzuje się dużą elastycznością działania, wysokim stopniem specjalizacji, głęboką decentralizację i niewielkim stopniem formalizacji;

• po wykonaniu zadania zespoły są rozwiązywane i powoływane nowe w zależności od potrzeb.

Zalety:

• pobudzenie współpracy interdyscyplinarnej;

• odciążenie naczelnego kierownictwa;

• zwiększenie odpowiedzialności kierowników za powierzone zadania w całym cyklu realizacyjnym;

• usprawnienie przepływu informacji;

• dobra koordynacja działań, wymagająca pełnej współpracy pracowników między grupami,

• lepsze zrozumienie członków innych grup;

• silna motywacja i duże zaangażowanie w sprawy motywacji;

• unikanie dublowania pracy;

• wykorzystuje się tylko tyle pracowników ilu rzeczywiście potrzeba.

Wady:

• zachęta do walki o władzę;

• brak wzajemnego zaufania i zrozumienia kierowników;

• wysokie wymagania wobec grup zadaniowych mogą powodować trudności z ich skompletowaniem;

• trudności przystosowania się pracowników;

• brak jasno i wyraźnie określonych zależności służbowych;

• podwójne podporządkowanie.

---