CELE DYDAKTYCZNE: 

Elementy zarządzania:

1. Czytelnik winien zapoznać się funkcjonalnym i strukturalnym zakresem pojęcia koncepcja zarządzania i zmianom jakim ona podlega wraz z rozwojem organizacji.

2. Powinien zrozumieć istotę filozofii zarządzania i jej rolę w kształtowaniu postaw pracowniczych.

3. Zapoznać się z nowoczesnym wielowymiarowym opisem stylów zarządzania oraz metod

ich oceny.

4. Poznać podstawowe zagadnienia związane z istotą technik i metod zarządzania

1. ELEMENTY ZARZĄDZANIA

1. 1. Pojęcie i zakres koncepcji zarządzania.

Koncepcja zarządzania ma za zadanie sprawdzania miejsca organizacji w otoczeniu oraz tworzenie takich uwarunkowań wewnątrzorganizacyjnych by możliwe było dopasowywania pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo do oczekiwań zatrudnionych w nim pracowników.

Opis koncepcji zarządzania może być prowadzony w aspekcie funkcjonalnym i strukturalnym. W pierwszym przypadku koncepcja zarządzania to proces sterowania takimi funkcjami jak organizowanie, realizowanie i kontrolowanie. Sposób ich rozdziału wskazywać może zarówno na wielkość organizacji, jak i na jej stopień rozwoju. Oznacza to, że koncepcja zarządzania wraz ze swoim rozwojem ogranicza osobisty wpływ naczelnego kierownictwa na sposób wypełniania funkcji realizacyjnych. Wraz z rozwojem organizacji, na wyższych szczeblach kierowniczych, procesy informacyjne zaczynają dominować nad procesami realizacyjnymi.

W aspekcie strukturalnym koncepcja zarządzania obejmuje takie elementy jak: 

- budowę organizacji z jej wewnętrznymi uporządkowaniami hierarchicznymi,

- system zarządzania obejmujący podsystemy polityki przedsiębiorstwa, planowania,

- podsystem dyspozycyjny i podsystem informacyjno-kontrolny,

- metodykę zarządzania zawierającą elementy, środki i sposoby zarządzania,

- kadrę kierowniczą obejmującą jej potencjał intelektualny,

- system wartości, możliwości rozwoju i zachowań.

W kolejnych podpunktach tego rozdziału znaczna część wyróżnionych wyżej elementów będzie przedmiotem dokładniejszego opisu. Pozostałe zostaną omówione w dalszych częściach niniejszego opracowania.

Opis sytuacyjny 1.1

Proces zmian koncepcji zarządzania można lepiej zrozumieć analizując proces rozwoju niewielkiego zakładu krawieckiego utworzonego jako spółka polsko-amerykańska w 1983r.

Przedsiębiorstwo dysponując niewielkim kapitałem własnym (5000$) i bez możliwości dostępu do kapitałów obcych w swej koncepcji zarządzania musiało koncentrować się na procesie realizacji tj. produkcji odzieży i szybkiej jej sprzedaży. Większość zakupów była finansowana ze środków własnych, wszelkie płatności regulowano gotówką. Przedsiębiorstwo miało bardzo ograniczone możliwości dostępu do kredytów inwestycyjnych. Inwestowanie zysku w istniejącą bazę produkcyjną było jedynym sposobem rozszerzenia skali produkcji.

W aspekcie funkcjonalnym koncepcja zarządzania charakteryzowała się dominacją funkcji realizacyjnej nad pozostałymi funkcjami zarządzania. W 1990 r. spółka nawiązała współpracę z dystrybutorem holenderskim, który dostarczył wzory i tkaniny. W koncepcji zarządzania musiała nastąpić reorientacja. Dla kierownictwa szczególnie ważnymi stały się funkcja organizacji (terminowe dostawy i rozdział zadań wykonawczych) oraz kontrola (partner zagraniczny stawiał wysokie wymagania jakościowe). W aspekcie strukturalnym koncepcja zarządzania również uległa zasadniczym zmianom. Struktura organizacyjna z liniowej została przekształcona w sztabową, zmianie uległy również systemy planowania i dyspozycyjny. Zaczęto rozważać możliwość opracowania zadaniowo ukierunkowanych metod kierowania i motywowania kadry kierowniczej niższego szczebla.

Problemy do dyskusji :

1. Określić podstawowe wyróżniki strukturalne i funkcjonalne przedstawionej koncepcji zarządzania w układzie macierzy decyzyjnej.

1. 2. Filozofia zarządzania i jej miejsce w organizacji.

Filozofia zarządzania ma za zadanie tworzenie procesu zarządzania integrującego sferę wartości indywidualnych naczelnej kadry kierowniczej.

W tym znaczeniu rozumie się także nastawienie i system wartości jaki reprezentuje kadra kierownicza i poprzez który oddziaływują na organizację. Filozofia zarządzania stanowi o ogólnych zasadach ludzkiego działania [Tschirky,1981,s. 115], winna zatem obejmować tę część działania kierownictwa, która mieści się w ramach norm etycznych, a stanowi pozostałość normatywnego wyznaczania przebiegu procesu kierowania. Istotę filozofii zarządzania stanowi kompromis między wartościami ekonomicznymi a społecznymi. Aby ten postulat urealnić konieczne jest, aby dla trwałego systemu celów przedsiębiorstwa został zbudowany równie trwały system wartości kierownictwa najwyższego rzędu. Tworzony system wartości musi być oparty o następujące zasady:

1. Zasada społecznej ważności - kadra kierownicza musi być przekonana o tym, że wypełnianie celów społecznych stanowi najwyższe kryterium funkcjonowania przedsiębiorstwa.

2. Zasada solidarnych wypowiedzi - kadra kierownicza musi solidarnie występować w obronie przyjętych celów przedsiębiorstwa.

3. Zasada politycznej neutralności - cele polityczne nie mogą kształtować celów społecznych, tym samym system celów musi odpowiadać oczekiwaniom społecznym i warunkom rynkowym.

4. Zasada realnego partnerstwa - współpracownicy swoją aktywność na rzecz przedsiębiorstwa w znacznym stopniu będą uzależniali od tego czy są rzeczywistymi czy tylko formalnymi współtwórcami celów i wartości organizacji.

5. Zasada ciągłości -zmiana na stanowiskach kierowniczych nie może powodować zmian w istniejącym systemie wartości naczelnych organizacji .

Na proces kształtowania filozofii zarządzania znaczny wpływ wywiera otoczenie. Przedsiębiorstwo nie stanowiąc enklawy podlega wpływom zewnętrznym, które w wielu przypadkach są silniejsze od czynników działających wewnątrz organizacji. Wpływ otoczenia na kształt systemu norm i wartości wewnątrz organizacji przedstawiono na rysunku 1 2.1.

Dokonano tu metodologicznego podziału na dwie sfery; myślową i materialną, które istnieją zarówno w otoczeniu jak i w samej organizacji. Sfera myślowa obejmuje świat pojęć i uczuć ludzkich, wartości, określa znaczenie i stanowi pierwowzór procesów planowania i decyzji. Sfera materialna obejmuje wszystko to, co istnieje poza człowiekiem, ale również działania ludzkie i urzeczywistnianie zamierzonych, zaplanowanych przedsięwzięć. Te dwie sfery w sposób oczywisty wzajemnie na siebie oddziaływują. Myśli i uczucia skłaniają bowiem do określonego działania, które zmienia materialne otoczenie. To z kolei wpływa na uczucia i myśli co ponownie skłania do działania. Poprzez rozliczne sprzężenia zwrotne następuje ustawiczny proces przenikania dwóch wymienionych sfer, co w konsekwencji jest elementem dynamizującym filozofię zarządzania.

Opis sytuacyjny 1.2.

Dla opisu filozofii zarządzania oraz zrozumienia jej istoty można posłużyć się przykładem przedsiębiorstwa produkującego różnorodne artykuły konsumpcyjne w branży chemicznej. Z uwagi na trudności zaopatrzeniowe oraz brak środków finansowych na dokończenie rozpoczętej i w znacznym stopniu zaawansowanej inwestycji, kierownictwo podjęło w drugiej połowie lat osiemdziesiątych decyzję o powiązaniu z kapitałem zagranicznym. Dyrekcja przedsiębiorstwa liczyła, że partner zagraniczny dostarczy środki dewizowe na zakup surowców i dokona niezbędnego wyposażenia nowego budynku. Oczekiwano, że w zamian za to partner zagraniczny będzie sprzedawał na własnym rynku wspólny produkt. Kierownictwo omawianego przedsiębiorstwa zdecydowało się ponadto na dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej w celu utworzenia stanowiska w kierownictwie naczelnym dla partnera zagranicznego. Możemy tu zatem wyróżnić następujące elementy filozofii zarządzania:

- oczekiwano, że partner zagraniczny postawi do dyspozycji własne środki finansowe,

- nie aktywizowano polityki sprzedaży ani nie próbowano zdobyć rynków trzecich licząc, że i tę funkcję przejmie firma zagraniczna,

- utworzono stanowisko o pozornym znaczeniu nie chcąc w rzeczywistości dopuścić przedstawiciela firmy kooperującej do uczestnictwa w realizacji procesów decyzyjnych.

Konsekwencją przyjętej filozofii zarządzania była stosunkowo szybka rezygnacja partnera zagranicznego z dalszej współpracy. Ponadto przedsiębiorstwo utraciło wiarygodność i w przyszłości może mieć trudności w znalezieniu rzetelnej, chętnej do współpracy firmy zagranicznej.

Problemy do dyskusji :

1. Przeprowadzić analizę działania kierownictwa naczelnego w aspekcie wyróżnionych zasad filozofii zarządzania.

2. Przedstawić i zdiagnozować filozofię zarządzania dowolnie wybranego przedsiębiorstwa.

1. 3. Style zarządzania i ich relatywizm.

Punktem wyjścia dla rozważań na w/w temat będzie definicja stylów zarządzania sformułowana przez K. Bleichera. Za styl zarządzania uznaje K. Bleicher ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wypełniania funkcji kierowniczych (Bleicher, 38/69 s.31).

We współczesnej organizacji klasyczny podział stylów zarządzania K. Lewina utracił w znacznym stopniu swe znaczenie. Jednoznaczny podział kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji opracowany przez Lewina, nie odpowiada rzeczywistości. Zachowania kierowników mogą być warunkowane sytuacyjnie, interpersonalnie czy też zadaniowo i równocześnie ta sama osoba może być i autokratą i demokratą i uchylać się od ingerencji. Nie znajduje również uzasadnienia teza o większej sprawności organizacji jeżeli dominującym stylem zarządzania będzie styl partnerski, demokratyczny. Teza ta nie bierze bowiem pod uwagę takich elementów jak: wielkość organizacji, charakter wypełnianych zadań czy pozycja organizacji wobec innych elementów otoczenia. Ze współczesnych koncepcji opisujących style zarządzania na uwagę zasługuje klasyfikacja P.Hersey'a \ K.H. Blanchard'a oraz rozważania G.F.Farrisa. P. Hersey \ P.H. Blanchard uzależniają zachowanie przełożonego od stopnia dojrzałości pracowników. Przełożony inaczej będzie się zachowywał jeżeli motywacja do pracy i zdolności pracownika są niezadawalające, a inaczej w przypadku gdy zarówno motywacja jak i zdolności pracowników są duże. W zależności od stopnia dojrzałości pracowników tzn. kombinacji cech motywacyjnych i kwalifikacyjnych pracowników autorzy wyróżniają cztery płaszczyzny w których przełożony wypełnia swoje funkcje kierownicze korzystając z charakterystycznego dla każdego obszaru instrumentu zarządzania /rys.1.3.1./.

W przypadku ograniczonej dojrzałości pracownika takim instrumentem może być instrukcja.

Rys. 1.3.1.Koncepcja stylów zarządzania P.Hersey 'a i K.H.Blanchard 'a

Przykładem może być postawa kierownika wobec nowoprzyjętego pracownika produkcyjnego, który nie wie czy pozostanie w przedsiębiorstwie dłużej. Jest rzeczą oczywistą, że osobiste świadczenie tego pracownika będzie niewielkie, a rola kierownika polegać będzie na przekazywaniu dokładnie sformułowanych zadań oraz sprawdzaniu czy są one właściwie realizowane.

W przypadku gdy pracownicy cechują się niewielką dojrzałością tzn. kiedy stać ich na wykonanie określonych zadań ale są leniwi i niezorganizowani, instrumentem zarządzania staje się targ. Jako przykład może nam tu posłużyć zachowanie kierownika, który uzależnia termin udzielenia urlopu od sposobu wykonania terminowych zadań.

Zachowanie przełożonego wobec pracowników o średniej dojrzałości tj. takich, którzy są dostatecznie motywowani ale brakuje im odpowiednich kwalifikacji zawodowych polegać będzie na dzieleniu się swoim doświadczeniem i umiejętnościami bez kontroli sankcyjnej. Wobec pracowników o wysokiej dojrzałości zachowanie przełożonego jest podobne.

Reasumując należy stwierdzić, że instrument zarządzania musi być zawsze dostosowany do stylu zarządzania. Wydajność pracy będzie niewielka zarówno wówczas, gdy pozostawimy dużą swobodę pracownikowi o niewielkiej dojrzałości i doświadczeniu, jak i wówczas gdy przez system instrukcji przełożony będzie się starał wpływać na zachowanie podwładnego o dużych kwalifikacjach.

Warto w tym miejscu przytoczyć, dotyczącą tego samego tematu, koncepcję G. F. Farrisa. G. F. Farris rozróżnia cztery "idealne typy stylów zarządzania", uwzględniające aspekt wpływu na organizację:

- zrzeszenia, kiedy wpływ na zdarzenie organizacyjne mają w równym stopniu członkowie organizacji i kierownik,

- dominacji, jeśli przełożony wywiera wpływ decydujący w organizacji, w przeciwieństwie do członków grupy,

- delegacji, jeśli przełożony nie wywiera żadnego wpływu na zdarzenia w organizacji, a wpływ taki wywierają wyłącznie członkowie grupy,

- współpracy, jeśli oprócz przełożonego również członkowie grupy wywierają wpływ na zdarzenia organizacyjne.

Na rys.1.3.2. przedstawiono style zarządzania i ich wpływ na organizację wg. Farrisa. Wynika z niego, że przełożony może:

powiększyć swój wpływ z “a” na “a' ”, przy czym wpływ grupy:
- pozostaje bez zmian ( z ab na a' b)

- może zostać podwyższony z ab na a' b' , przy czym powstaje taki sam efekt jak powyżej,

(tzn. z ab na ab' lub a' b').

Rys. 1.3.2. Klasyfikacja wpływów grupy i przełożonego w koncepcji stylów zarządzania Farrisa.

W polskiej literaturze z zakresu organizacji i zarządzania na szczególne zainteresowanie zasługuje koncepcja J. Zieleniewskiego [Zieleniewski,1975,s.351-364]. Ta klasyfikacja wynika z zastosowania kryterium stopnia widoczności trzech składników: zleceń, bodźców i argumentów. Stopień ich widoczności został tak wyskalowany że: 1 - oznacza stopień bardzo widoczny, 0,5 - zauważalny oraz 0 - nie występujący, co pozwala na zbudowanie następującego uporządkowania typologicznego /tabl.1.3.1./.

Również i ten autor zaznacza, że nie można określić, który styl zarządzania jest najlepszy, zależy to bowiem od takich czynników jak kwalifikacje przełożonego i pracowników oraz okoliczności w jakich jest realizowany proces zarządzania.

Pierwsze obszerne badania nad empirycznym zweryfikowaniem stylów zarządzania przeprowadzone zostały w dwóch amerykańskich uniwersytetach tj. w Ohio w State University pod kierunkiem E. A. Fleishmanna i J. K. Hemphila oraz w University of Michigan pod kierunkiem R. Likerta R., L. Kahna i D. Katza.

Początkowo badania na uniwersytecie w Ohio dotyczyły zagadnienia identyfikacji cech kierowniczych, a następnie rozszerzone zostały o problematykę stosunków kierowniczych.

Tabela 1. 3. 1.

Klasyfikacja stylów zarządzania wg. J. Zieleniewskiego

Lp	Główne style (met ody) zarządzania	Stopień widoczności
1.	DYREKTYWNY	Zleceń	Bodźców	Argumentów
I	Wsparty głównie mo tywacją	1	1/2	0
II	Wsparty głównie p rzekonywaniem	1	0	1/2
2.	INTEGRATYW NY	Zleceń	Bodźców	Argumentów
2.1	Oparty głównie na motywacji
III	i częściowo na zlecen iach	1/2	1	0
IV	i częściowo na przek onywaniu	0	1	1/2
2.2	Oparty głównie na p rzekonywaniu
V	i częściowo na zlecen iach	1/2	0	1
VI	i częściowo na mot ywacji	0	1/2	1

Źródło: Zieleniewski,1981,s.534

W r. 1949 Hemphil ze swoimi współpracownikami opracował listę 1800 relacji dotyczących różnorodnych aspektów procesu zarządzania. Lista ta została później zredukowana do 150 relacji, które stworzyły podstawę do zbudowania kwestionariusza LDBQ /Leader Behavior Description Questionaire/, pozwalającego mierzyć spostrzeżenia współpracowników dotyczące spełnianych przez przełożonego funkcji kierowniczych. W następnym okresie rozwinięto różnorodne warianty pierwotnej listy obejmujące od 28 do 38 relacji. Podstawowymi zmiennymi wyróżnionymi w tych listach były: ukierunkowanie na ludzi, oznaczone jako zmienna "C" od angielskiego sformułowania "consideration" i ukierunkowanie na produkcję, oznaczone jako zmienna "I" od sformułowania "initiating structure".

Zmienna "C" jest agregatem następujących charakterystyk:

- wartości ogólnych i prestiżu,

- otwartości i przystępności kierownika,

- gotowości do dwustronnego komunikowania,

- troski o współpracowników.

Zmienna "I" zawiera z kolei:

- formułowanie celów i sposobów ich realizacji

- aktywizowanie i motywowanie pracowników do zwiększenia wydajności,

- kontrolę i nadzór.

Mimo wielu słów krytyki, badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu w Ohio cieszą się nadal dużym zainteresowaniem. Opracowane kwestionariusze pozwalają bowiem zidentyfikować funkcje kierownicze, a także umożliwiają porównywanie danych otrzymanych z różnorodnych badań. Są również poprawne pod względem statystycznym.

Podobnie jak w przypadku badań w Ohio, również grupa z Uniwersytetu w Michigan wychodzi z założenia, że różnice w zachowaniu się poszczególnych kierowników, a także osiągane przez nich wyniki w pracy, są niezależne od zmian sytuacyjnych. Badania grupy z Michigan obejmowały przedsiębiorstwa przemysłowe i administracyjne, jednak ich praktyczne wskazania można również odnieść do innych dziedzin gospodarowania.

Praktyczne znaczenie prowadzonych badań wynika z ich przydatności w zrozumieniu funkcji kierowniczych i przeciwdziałaniu nastrojom destrukcyjnym i zachowawczym. Dzięki empirycznej weryfikacji, teoretycznie opracowane typy i rodzaje stylów zarządzania zyskują na wiarygodności. Opracowane przez różne zespoły naukowców kwestionariusze zachowań kierowniczych pozwalają wybrać najlepszy w danej sytuacji styl zarządzania oraz przygotować system wdrażania danego stylu, uwzględniając aspekty czasowe i rzeczowe.

1.4. Istota technik i metod zarządzania

Za metody zarządzania można uznać grupy jednorodnych technik zarządzania. Metody zarządzania są więc pojęciowo nadrzędne w stosunku do technik zarządzania, zaś kryterium wyróżnienia wynika z zakresu ich stosowania.

Dla potrzeb niniejszego opracowania można z kolei przyjąć, że technika zarządzania to całość przepisów i reguł działania służących do kształtowania procesu zarządzania. [Teczke,1988,s.30]. Uwzględniając powyższą interpretację należy przyjąć, że techniki zarządzania stanowią strategie i procedury działalności kierownictwa. Rozszerzenie tej ogólnej definicji polega na wskazaniu szczegółowych wymogów, które winny być spełnione przez poszczególne techniki zarządzania. Należy do nich zaliczyć:

• ustalenie i ścisłe formułowanie celów w procesie zarządzania,

• opracowanie procedur roboczych działalności kierownictwa,

• określenie odpowiednio do założonych celów i procedur w procesie zarządzania spójnego zbioru przepisów i reguł działania kierownictwa,

• dostosowanie ustalonych przepisów i reguł działania do sytuacji w jakiej znajduje się lub może się znaleźć dany system organizacyjny.

Spełnienie postawionych wyżej wymogów oznacza konieczność formułowania metodyki postępowania przy opracowywaniu technik zarządzania, uwzględniającej zarówno aspekt dynamiczny, jak i rzeczowo-instrumentalny.

Aspekt dynamiczny zawiera opis poszczególnych etapów postępowania związanych z tworzeniem techniki zarządzania. Zawiera zatem ciąg zdarzeń, który rozpoczyna się w sferze działań preparacyjnych, a kończy się z chwilą zbudowania całościowej koncepcji techniki zarządzania przygotowanej do wdrożenia.

Składnik drugi metodyki związany z aspektem rzeczowo-instrumentalnym, obejmuje stosowane w analizowanej technice zarządzania, środki organizacyjne. Wykorzystywane środki organizacyjne mogą być powiązane z poszczególnymi etapami postępowania w danej technice bądź też mogą mieć charakter uniwersalny, a wówczas ich przydatność odnosi się do całej procedury postępowania. Typowe rodzaje środków organizacyjnych wykorzystywanych w technikach zarządzania to :

• formularze,

• wykresy,

• arkusze planistyczne ,

• karty opisu procedur,

• karty opisu stanowisk.

Wykorzystywane środki organizacyjne tworzą bardzo obszerny zbiór posiadający określone właściwości, służące celom ograniczenia, utrzymania bądź rozwoju organizacji.

CELE DYDAKTYCZNE:

Kompleksowe techniki zarządzania

1. Istota wyróżnionych technik zarządzania.

2. Umiejętności metodycznego opracowania wyróżnionych technik zarządzania.

2. KOMPLEKSOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

2.1. Zarządzanie przez określanie celów.

Zarządzanie przez określanie celów (zarządzanie przez cele) terminologicznie wywodzi się od sformułowania użytego przez P. Druckera "management by objectives and self control".

J. Humble określa tę technikę jako dynamiczny system, który integruje działalność przedsiębiorstwa ukierunkowaną na wzrost i zysk z oczekiwaniami sił kierowniczych i ich dążeniem do samorozwoju.

Zgodnie z nazwą tej techniki, główny ciężar rozważań teoretycznych związany jest z procedurami tworzenia celów. Wprowadzając technikę zarządzania przez określanie celów należy kierować się następującymi zasadami:

1. Zasada określania celów.

Przełożeni winni swoje sposoby działań ukierunkować na cele pobudzające, jak bowiem słusznie zauważył J. Odiorne liczy się wynik działania , a nie wkład do niego. Staje się więc oczywiste, że więcej można osiągnąć gdy będą realizowane cele umożliwiające podnoszenie kwalifikacji. Kierowanie oparte na realizacji takiej właśnie grupy celów będzie bardziej efektywne niż tradycyjne formy kierowania, posługujące się instrukcjami czy szczegółową kontrolą. W niektórych stadiach rozwoju organizacji, wprowadzenie techniki zarządzania przez określanie celów może doprowadzić do czasowego zmniejszenia wydajności lub do zwiększenia tendencji do centralizacji podejmowania decyzji. W przeważającej jednak większości przypadków można zaobserwować wzrost osiąganych wyników, a sukces tej techniki jest efektem ustawicznie prowadzonego procesu racjonalizacji.

Uzgadnianie celów indywidualnych z celami jednostkowymi

wyodrębnionego zbioru celów.

Cele osób, działów i pionów muszą być uzgodnione z celami przedsiębiorstwa. Sprzeczności między celami jednostkowymi a ogólnymi można lepiej wyeliminować poprzez uzgadnianie żądań niż w tradycyjnych formach kierowania np. przez zlecanie celów. Zakres koordynacji będzie zawężony, jeśli na każdym poziomie hierarchicznym przedmiotem tej koordynacji będą jedynie cele, a nie środki i drogi do ich realizacji. Ponieważ każdy z kierowników ma określony cel, stąd szczególnego znaczenia nabiera problem jakościowego opisu wyznaczanych celów.

Jasność i dokładność wyznaczanych celów.

Przyjmuje się proste założenie, że im jaśniej i dokładniej zostanie przedstawiony cel, tym większe prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. W przeprowadzonych badaniach stwierdzono, że dzięki szczególnie precyzyjnemu wyznaczaniu celów osiągnięto lepsze wyniki przy stworzeniu takich uwarunkowań organizacyjnych, w których kierownicy nie byli zainteresowani przejmowaniem pracy podwładnym i ostrożnym podejmowaniem decyzji.

Realizm wyznaczonych celów.

Założone cele muszą być dla kierownika możliwe do realizacji. Jeżeli cel nie jest możliwy do osiągnięcia, to kierownictwo naczelne będzie zmuszone do zmniejszania standardu jego realizacji aż do poziomu możliwego do wykonania. Wynikiem takiego działania będzie niechęć i zaniżanie własnych możliwości u części kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za realizację tych celów. Łatwiej jest natomiast osiągnąć sukces przez podwyższanie standardu minimalnego. Przyjmuje się, że osiąganie coraz wyższych celów prowadzi w konsekwencji do uzgodnienia wielkości założonych z osiągniętymi. Stopień osiągania celów jest istotnym parametrem motywacyjnym na który wskazują przedstawiciele teorii zachowań w zarządzaniu /m. innymi J. W. Atkinson, Ch. Barnard, H. Simon/. W aspekcie analityczno-logicznym można natomiast stwierdzić, że jeżeli określone cele są akceptowane jako bezpośrednio lub pośrednio osiągalne, działa wówczas rodzaj samo zobowiązania, zmierzający do pokonywania także nieprzewidzianych trudności.

Funkcja pobudzająca określone cele.

Cele winny być tak wyznaczone aby działały pobudzająco, a kierownicy winni być zainteresowani podwyższaniem poziomu swoich świadczeń. Takie sformułowanie pozwala domniemywać, że zachowanie kierownika wobec wyznaczonych zadań zostanie w pozytywny sposób wzmocnione jeśli zamierzenia zostaną ustalone na wyższym poziomie niż dotychczasowy. Niestety w empirycznie przeprowadzonych badaniach nie udało się stwierdzić aby istniały związki pomiędzy zwiększonymi celami a świadczeniami ze strony kierownictwa, jeśli nie występowały dodatkowe warunki, dzięki którym kierownik osiągał wyższe samo wartościowanie oraz gdy zwiększone zadania nie prowadziły do podwyżki płac ( Frese, 2/1971, s.231) .

Analiza odchyleń od celu.

Miarą sukcesu osiąganego przez kierowników jest porównanie wielkości założonych z wykonanymi. Kierownicy muszą sobie zdawać sprawę z tego, że istnieje ścisły związek między wynikami tego porównania, a dalszymi działaniami kierownictwa naczelnego. Struktura płac, realizacja potrzeb jednostki organizacyjnej, szkolenie i rozwój są bezpośrednią funkcją wyników pracy. Ponieważ sukces osiągnięty przez działanie jest elementem silnie pobudzającym, to kontrola będzie najskuteczniejsza wówczas gdy będzie związana z osiągniętymi wynikami, a jej sankcje będą obiektywne. Pozostaje jednak niewyjaśnione zagadnienie, jak na cele indywidualne wpływają informacje o osiąganych wynikach działania.

Regularne dopasowywanie celów.

Cele kierownictwa muszą być elastyczne, muszą zawierać wolny obszar dla wprowadzenia nieoczekiwanych zmian mogących się pojawić jako wynik niepewności procesu przewidywania. Cele elastyczne są bardziej skuteczne aniżeli cele stałe. Cele stałe tracą bowiem swoje funkcje pobudzające, jeżeli poprzez zmianę warunków zewnętrznych stają się nierealne do osiągnięcia. Dotychczasowe badania empiryczne popierają tezę, że zmienne ustalanie celów lepiej wpływa na osiągane wyniki niż cele o charakterze statycznym.

2. Stopień współudziału

Określenie stopnia udziału pracowników w kształtowaniu celów i ich kontroli znacznie różni się u poszczególnych teoretyków zajmujących się tym zagadnieniem. I tak Hives uważa, że forma i objętość współudziału musi stwarzać możliwości do kontroli przez kierownictwo naczelne. Inaczej przedstawia ten problem Odiorne, który twierdzi, iż w przypadku gdy zachodzi możliwość negowania decyzji podjętych przez podwładnych, lepiej, aby w ogóle nie wyrażali opinii na ten temat.

Z kolei Fiertz i J. Humble uważają, że największe sukcesy zostaną osiągnięte wówczas gdy kierownictwo ma możliwość pełnej samokontroli i samokierowania. Ponieważ w tej technice osiąganie celów organizacyjnych stanowi środek do osiągania celów osobistych, współudziału w decydowaniu i w określaniu celów winien wzmacniać system pobudzania w czasie realizacji zadań. Przeprowadzone do tej pory badania nad wpływem kontroli na stosunki międzyludzkie, jak również nad organizacyjnym kształtem kontroli nie pozwalają na dokonanie uogólnień. Szczególnym przedmiotem zainteresowania są doświadczenia w zakresie wpływu samokontroli i kontroli zewnętrznej na motywację do pracy i zadowolenie. Interesujące badania Hofstede wykazały pozytywny wpływ współudziału pracowników przy określaniu celów. Jednak ta tendencja została wyznaczona przy istnieniu dodatkowych warunków dotyczących treści celów (finansowych i nie finansowych) i organizacyjnego obszaru działania. W kolejnych badaniach wykazano istnienie korelacji pomiędzy współudziałem a wzrostem wydajności tylko u kierowników o wysokim stopniu samooceny. Wśród ankietowanych kierowników udział w ustalaniu celów jako element motywacyjny został nisko oceniony. Sam bowiem udział w ustalaniu celów i w kontroli jest elementem niewystarczającym w systemie bodźców motywacyjnych. Aby osiągnąć efekt motywacyjny, muszą być spełnione dodatkowe warunki osobowe, organizacyjne i sytuacyjne.

3. Jednoosobowa odpowiedzialność.

Ze względu na jednoznaczne określenie i przyporządkowanie celów muszą zostać zapewnione niezbędne uprawnienia do ich realizacji. Stąd wypływa fakt osobistej odpowiedzialności każdego kierownika za osiąganie wyznaczonych celów. Oczywiście jedność i zgodność między zadaniami, odpowiedzialnością i uprawnieniami jest jedną z podstawowych zasad organizacji. Może się to odnosić nie tylko do pojedynczych osób ale także do grupy. Jak dalece jednak odpowiedzialność jednostki może być przekazywana grupie nie udało się jak na razie stwierdzić empirycznie. Procedurę postępowania w technice zarządzania przez określanie celów przedstawiono na rysunku 2. 1. 1.

Opis sytuacyjny 2.1

Przedmiotem analizy jest przedsiębiorstwo przemysłu maszynowego. Przedsiębiorstwo produkuje i sprzedaje obrabiarki sterowane numerycznie służące do obróbki korpusów silników samochodowych. Celem strategicznym przedsiębiorstwa jest taka działalność, która zabezpieczy prawną samodzielność, ekonomiczną niezależność i dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa przeprowadzona w końcu 1994 roku wykazała:

• przekroczenie jednostkowego kosztu produkcji co spowodowane zostało zbyt mała skalą produkcji

• przekroczenie kosztów magazynowania spowodowane za wysokim stanem zapasów obrabiarek typu X-88 niezadowalającą wysokość zysku bilansowego.

Dla omawianego przypadku można wyróżnić kluczowy obszar działań, którym będzie rozszerzenie skali produkcji obrabiarek typu X-88. Dla potrzeb pionu handlowego zadanie to można sformułować w sposób następujący: należy poprzez zdobywanie nowych rynków zbytu, dróg zbytu i organizację zbytu rozszerzyć kanały dystrybucyjne. Sformułowany na tej

podstawie cel dla dyrektora pionu handlowego to osiągnięcie w roku 1995 obrotu w wysokości o 25% wyższej w porównaniu do roku 1994, przy czym w wartości obrotu ma przeważać sprzedaż obrabiarek typu X-88. Cele poszczególnych pracowników zostały najpierw wspólnie przedyskutowane. Pracownicy działu wystąpili z propozycją by za podstawę obliczeń wykonania zadań przyjąć ostatni kwartał roku poprzedniego. Propozycja ta nie została zaakceptowana przez dyrektora handlowego, który uznał, że za podstawę winny służyć wielkości założone w planie roku 1995. Doprowadziło to w konsekwencji do negocjacji w wyniku których uznano, że dodatkowo należy uwzględnić takie elementy jak położenie geograficzne oraz liczbę klientów i wielkość zamówień. Pracownicy działu handlowego zaakceptowali przedłożone sugestie.

Aby ograniczyć kontrolę z zewnątrz i wzmocnić motywację osobistą, uznano, że płaca podstawowa będzie korygowana o wskaźnik procentowy różnicy między procentowym wykonaniem obrotu, a procentowym założeniem obrotu.

Aby dodatkowo wzmocnić zainteresowanie sprzedażą obrabiarek X-88 postanowiono, że sprzedaż tych ostatnich będzie dodatkowo premiowana.

Problemy do dyskusji:

1. W jakim zakresie zostały spełnione postulaty techniki zarządzania przez określanie celów?

2. W jaki sposób można dla podanego przykładu skonstruować “ Arkusz kluczowych wyników” i “ Arkusz indywidualnego plany usprawnień” ?

2. 2. Zarządzanie przez delegację.

Pod pojęciem delegacji rozumie się przekazywanie zadań względnie kompetencji na niższe hierarchicznie stanowiska.

Technika zarządzania przez delegację wykorzystuje jedną z powszechnie stosowanych zasad organizacji co implikuje konieczność stosowania innych technik uzupełniających.

Technika zarządzania przez delegację ujmuje relacje zachodzące między przełożonym a pracownikiem starając się wskazać ogólne przepisy warunkujące ich poprawność.

Zasady stosowane w tej technice scharakteryzować można następująco :

1. Zasada delegowania kompetencji odpowiednio do możliwości pracownika

Zasada ta oznacza, że zadania decyzyjne łącznie z przypisanymi im kompetencjami i odpowiedzialnością, winny być przez kierownictwo przedsiębiorstwa delegowane na najniższe poziomy organizacyjne, tak daleko, jak to jest możliwe i w takim zakresie jaki jest konieczny.

2. Zasada trwałego przekazywania zadań tego samego rodzaju dla tych samych współpracowników.

Jej przestrzeganie powoduje tworzenie trwałych wzorów zachowań pracowników przy realizacji określonego typu zadań, pozwalając tym samym ograniczyć kontrolę przełożonego. Powtarzanie tych samych czynności przyczynia się do powstania standardów zachowań i upraszcza proces zarządzania.

3. Zasada delegacji całościowych zadań.

Całościowe przekazywanie zadań jest czynnikiem umożliwiającym szybkie określenie odpowiedzialności poszczególnych wykonawców. Taki sposób rozdziału zadań jest równocześnie czynnikiem pobudzającym kreatywność pracowników i ułatwiającym identyfikowanie się z rozwiązywanym problemem, bądź produkowanym wyrobem. Ułatwia także rozliczenie przebiegu pracy.

4. Zasada pełnej informacji o przekazywanym zadaniu.

Realizacja tej zasady tworzy konieczność określenia trwałych norm i instrukcji o wykonywanej pracy. Istnienie systemu trwałych norm w procesie zarządzania stanowi element, który zwolennicy tej techniki uznają za zwiększenie swobody decyzyjnej pracowników. Przepisy te pozwalają lepiej przewidzieć zachowanie innych i umożliwiają spełnienie oczekiwań partnerów.

5. Zasada jasnego określenia zakresu zadania i przydzielonych kompetencji.

Jej konsekwentne stosowanie oznacza aprobowanie zasady jednoosobowego kierownictwa, powodując rozszerzenie specjalizacji na poszczególnych stanowiskach pracy. Aby przeciwdziałać mogącym pojawić się brakom kompetencyjnym, dopuszcza się możliwość tworzenia sztabów doradczych o charakterze opiniodawczym.

W ten sposób zostają połączone w nierozerwalną triadę zadania-odpowiedzialność-uprawnienia. Rozwiązanie takie niesie jednak ze sobą niebezpieczeństwo nadmiernej stabilizacji struktury organizacyjnej, a w przypadku prac szczególnie złożonych, brak kompetentnych osób odpowiedzialnych za ich wykonanie.

W praktyce ta technika zarządzania występuje w dwóch odmiennych wariantach. Pierwszy z nich można określić mianem delegacji ad-hoc.

Ten wariant stosowany jest w przypadku gdy zachodzi konieczność rozwiązania określonego specjalnego problemu, względnie gdy pojawiły się nadzwyczajne możliwości rozwojowe. Wówczas na pracownika względnie na grupę pracowników delegowane są specjalne zadania i pełnomocnictwa, których czas trwania jest ograniczony. W przypadku tym tworzone zespoły określane są jako “grupy szybkiej reakcji” (task forces group) i zazwyczaj ich zadanie polega na odzyskaniu utraconych okazji.

Drugi przypadek to delegacja permanentna. Praktycznym rozwiązaniem tego wariantu jest model harzburski.

Technika harzburska została w pełnej formie przedstawiona po raz pierwszy w roku 1961 jako wynik pracy R. H*hna i G. Böhme w Akademii Bad Harzburg ( Niemcy ). W technice tej uznaje się za cel nadrzędny zmianę stosunku pracowników przedsiębiorstwa do procesu kierowania. Jej twórcy zamierzają zastąpić autokratyczny styl zarządzania, stylem wielopodmiotowym, na bazie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między przełożonymi a podwładnymi. Technika harzburska /lub harzburski model zarządzania/ opiera się na dwóch częściach: delegacji uprawnień i kierowaniu kooperatywnym.

Delegowanie uprawnień określane jest jako opis stanowisk. Poprzez delegację uprawnień ograniczony zostaje zakres zadań pracownika, a odpowiedzialność za działanie jest przekazywana w formie zadań, kompetencji i odpowiedzialności. Istotnym elementem wyróżniającym tę delegację jest to, że jej przedmiotem nie są pojedyncze zadania lecz całe ich obszary.

Opis stanowiska będący organizacyjnym wyznacznikiem zakresu zadań obejmuje :

• określenie tych celów, które w ramach celu ogólnego przedsiębiorstwa są ściśle związane z konkretnym stanowiskiem,

• wyznaczenie obszaru zadań wraz z niezbędnymi środkami, dzięki którym staje się możliwe osiągnięcie przez pracowników wyznaczonego celu i w ramach których przełożony obowiązany jest do decydowania o samodzielnych działaniach,

• skuteczne ograniczenie wyznaczonego obszaru działania w stosunku do wyższej hierarchicznie komórki organizacyjnej tj. stanowiska bezpośredniego przełożonego,

• ograniczenie zakresu działania tego stanowiska wobec innych niższych hierarchicznie komórek organizacyjnych, o ile w stosunku do nich analizowane stanowisko jest stanowiskiem kierowniczym,

• ograniczenie zakresu działań w stosunku do innych komórek organizacyjnych tego samego poziomu hierarchicznego i komórek sztabowych,

• określenie innych stanowisk z którymi analizowana komórka organizacyjna pozostaje w kontakcie w związku z wypełnianymi zadaniami,

• określenie wyraźnego związku hierarchicznego i wyznaczenie stosunków podporządkowania,

• określenie stosunku nadrzędności tj. wyznaczenie którzy pracownicy podlegają któremu przełożonemu,

• określenie zastępstwa w czasie nieobecności zatrudnionego na analizowanym stanowisku pracy,

• wyznaczenie sposobu przekazywania zadań w razie wystąpienia trudności w ich realizacji,

• określenie czy analizowana komórka organizacyjna jest komórką liniową, sztabową czy funkcjonalną.

Sam opis stanowiska nie określa jeszcze charakteru procesu zarządzania, pozwala bowiem na zamienne stosowanie zarówno stylu autokratycznego jak też partycypacyjnego. W odniesieniu do zarządzania technika harzburska opiera się na ogólnych wskazówkach, dotyczących sposobu wypełniania funkcji kierowniczych, które twórcy techniki określili mianem reguł zachowań.

W obszarze reguł zachowań znajduje się :

• przedstawienie władzy organizacyjnej przełożonego wobec podwładnych,

• szczegółowe określenie zasad delegowania odpowiedzialności jako zasadniczego elementu stosunków kierowniczych panujących w organizacji,

• wyznaczenie obowiązków współpracowników w ramach istniejącego procesu kierowania,

• wyznaczenie obowiązków przełożonego wobec współpracowników,

• określenie zakresu odpowiedzialności,

• wyznaczenie założeń do nadzoru służbowego,

• określenie założeń do kontroli wyników,

• określenie zasad przepływu informacji pionowej oraz poziomej,

• wyznaczenie sposobów prowadzenia rozmów ze współpracownikami,

• określenie zasad prowadzenia krytyki współpracowników przez przełożonego oraz uznania dla osiągnięć pracowników,

• określenie wzajemnych relacji między komórkami sztabowymi i liniowymi oraz sztabowymi wzajemnie do siebie,

• określenie wzajemnych związków między przełożonym a jego zastępcą,

• wytyczenie wskazówek dotyczących przekazywania pojedynczych zleceń przez przełożonego podwładnym,

• opracowanie założeń dla tworzenia dróg służbowych,

• założenia dla obsadzania przełożonych funkcjonalnych,

• założenia dla tworzenia środków dyscyplinarnych,

• wyznaczenie sposobów składania zażaleń.

Podstawowe elementy składowe techniki zarządzania przez delegację przedstawiono na

Rys. 2.2.1. Elementy techniki harzburskiej

rysunku 2. 2. 1.

Opis sytuacyjny

W przedsiębiorstwie o strukturze sztabowej z wyróżnionymi pionami funkcjonalnymi, zatrudniającym 800 osób, Samorząd Pracowniczy nie udzielił votum zaufania urzędującemu Dyrektorowi. Powodem były popełniane przez Dyrektora błędy w polityce płacowej przedsiębiorstwa. W wyniku tej decyzji Dyrektor zrezygnował z zajmowanego stanowiska. Samorząd Pracowniczy powołał Komisję Konkursową, która przystąpiła do opracowania regulaminu konkursu na stanowisko dyrektora naczelnego. Do chwili rozstrzygnięcia konkursu zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności Dyrektora został delegowany na nadal urzędującego Z-cę Dyrektora d/s Produkcji. W omawianym przykładzie mamy do czynienia z przypadkiem zarządzania przez delegację typu ad hoc. Po rozstrzygnięciu konkursu nowo wybrany dyrektor nakazał przygotowanie pełnej dokumentacji organizacyjnej z opisem stanowisk oraz form współpracy między pracownikami. Zgodnie z życzeniem Dyrektora Naczelnego komórka d/s organizacji przygotowała opisy stanowisk zawierające zakresy zadań, kompetencji oraz odpowiedzialności jak również określono prawa i obowiązki kierownika wobec przełożonych i podwładnych. Prowadzone prace diagnostyczne wykazały wiele braków i uchybień w zakresie istniejącej dokumentacji organizacyjnej. Podjęte prace projektowe już na etapie wstępnych koncepcji nie uzyskały akceptacji części kierownictwa firmy. Kierownik komórki ds. organizacji przystąpił do ponownego formułowania koncepcji zmian organizacyjnych, prace te nie zostały jednak ukończone z uwagi na inne pilne prace bieżące, które zdominowały prace komórki.

Problemy do dyskusji:

1. Proszę sformułować podstawowe problemy wynikające z nieprawidłowości w zakresie procesu delegacji.

2.3. Zarządzanie systemowe

Ta technika zarządzania związana jest z tzw. podejściem systemowym, które w ostatnich czasach znalazło powszechne zastosowanie w wielu dyscyplinach naukowych. Wykorzystanie tego podejścia w procesie zarządzania zostało opisane przez R. A. Johnsona i F. E. Rosenzweiga w 1963r.

Cechami charakterystycznymi tej techniki zarządzania jest uwzględnienie elementów zewnętrznych przedsiębiorstwa /otoczenia/, celów, elementów i stosunków zachodzących między nimi, traktowanych jako system.

Myślenie systemowe ma zmuszać do pokonywania trudności w sytuacji ograniczonej informacji. Omawiając tę technikę T. Pszczołowski wskazuje, że opiera się ona na następujących założeniach:

• organizacja traktowana jako system składa się z wielu wzajemnie sprzężonych elementów,

• organizacja sprzężona jest również z elementami otoczenia takimi jak nadsystem i organizacje kooperujące,

• celem tworzenia i funkcjonowania organizacji jest przetwarzanie materiałów, energii i informacji. Dokonują tego ludzie i aparatura co pozwala na wyodrębnienie dwóch podsystemów: społecznego i technicznego,

• w podsystemie społecznym wyróżnia się zespoły: kierowniczy i wykonawczy, a podział ten jest dokonywany wyłącznie na podstawie funkcji jakie dana osoba pełni,

• cele tworzą system i mogą być osiągane w różny sposób, pozwalając na tworzenie nowych rozwiązań i ulepszeń organizacyjnych,

• zmiany odnoszą się w głównej mierze do potencjału ludzkiego ale także obejmują ulepszenia istniejącej aparatury. Są one wynikiem oddziaływania otoczenia i nadsystemu,

• organizacja w swym rozwoju stanowi wypadkową działania dwóch przeciwstawnych czynników. Z jednej strony jest to dążenie do ekspansywności z drugiej zaś do inercji.

• dążność do maksymalizacji stopnia zorganizowania powoduje, że w tej technice wykorzystywane są /w zależności od potrzeb/ wszystkie techniki zarządzania.

Na ten ostatni aspekt zwraca uwagę również J. Trzcieniecki, który stwierdza, że technikę zarządzania systemowego można uważać za "metodę realizowania skomplikowanego procesu zarządzania, zapewniającą połączenie wszystkich elementów /odrębnych technik/ w jednolity logiczny system, pozwalający najracjonalniej osiągnąć cel (Trzcieniecki, J.,1980).

Wykonanie tak sformułowanych zadań jest bardzo trudne. Wiele bowiem elementów występujących w systemach jest niemierzalnych, relacje jakie między nimi występują podlegają częstym zmianom, a ich cechy jakościowe ulegają wpływom zewnętrznym.

Problem zharmonizowania poszczególnych technik staje się więc zagadnieniem nierozwiązywalnym bez użycia nowoczesnych środków technicznych. Za użyciem takich środków przemawia jednocześnie fakt, że z przedstawionych rozważań można wnioskować, iż technika zarządzania systemowego stanowi szczególne rozwiązanie w procesie zarządzania w którym procesy planowania, wykonawstwa i kontroli regulowane są przy użyciu nowoczesnej teorii informacji i metod komputerowych.

Rys. 2.3.1. Związki technik zarządzania

Źródło: Trzcieniecki J., Kraków 1980

Opis sytuacyjny 2. 3.

Prezentacja tej techniki zostanie oparta na przykładzie działu reklamacji przedsiębiorstwa produkującego i sprzedającego urządzenia do odwapniania wody. Z uwagi na różnorodny charakter działalności realizowanej przez ten dział nie jest możliwe jednoznaczne przyporządkowanie stałych celów poszczególnym pracownikom działu. Skutki ewentualnych zakłóceń w pracy tego działu przeniosą się na inne komórki przedsiębiorstwa takie jak:

dział technologiczny, dział chemiczny, dział konstrukcyjny, dział księgowy czy dział handlowy. Przyjmując zgłaszane zlecenia reklamacyjne i przekazując je do wykonania innym komórkom organizacyjnym, dział reklamacji narusza przewidziane planem dziennym wykonanie zadań.

Dla realizacji zleceń reklamacyjnych muszą być zarezerwowane środki transportowe i urządzenia naprawcze. Należy również prowadzić niezbędne rozliczenia finansowe i korespondencję z klientami. Zadania działu reklamacji można przedstawić w następującym schemacie:

Rys. 2.3.2. Schemat ideowy procesu regulacji

gdzie:

WZ - wielkości zadane

S- środki regulacji

Z- zakłócenia

R- wynik regulacji

Wielkości zadane to powstałe w fazie planowania cele działu reklamacji takie jak minimalizacja kosztów, krótki okres realizacji napraw, podwyższenie jakości pracy działu reklamacji. Jednoczesna realizacja wszystkich wyżej sformułowanych celów nie jest jednak możliwa, zatem należy stworzyć system priorytetów /preferencji/ realizacyjnych. Z fazy planowania nastąpiło zatem przejście do fazy decyzji.

W fazie realizacji dział organizacyjny przygotowuje instrukcję sposobu opracowywania zleceń reklamacyjnych i przekazuje ją do działu reklamacji /RE/ w wyniku czego dział handlowy otrzymuje informację /S/, że reklamację o numerze zlecenia np. 130-138 z 02. maja ma wykonać mechanik Kowalski w porządku zleceń zgodnie z harmonogramami czasowymi. Mechanik Kowalski wykonuje prace reklamacyjne i przekazuje podpisane przez klienta zlecenie wykonania pracy oraz rozliczenie kosztów podróży do działu administracji /R/. W wyniku sprzężenia zwrotnego jest oczywiście możliwe w ramach fazy kontrolnej dokonanie analizy odchyleń pozwalające na ujawnienie źródeł błędów jakościowych wykonania. Jest to niestety tylko fragment schematu funkcjonowania zarządzania systemowego. W rzeczywistości rozwiązanie skomplikowanego zadania dokonywane jest przy zastosowaniu zintegrowanego systemu zarządzania, planowania, informowania i sterowania /Integrated Management-Planing-Information-and Control System, / przy użyciu komputera.

Problemy do dyskusji:

1. Jakie warunki muszą być spełnione, aby można było wprowadzić technikę zarządzania systemowego ?

2. Proszę wymienić wyróżniki techniki zarządzania systemowego w odniesieniu do wyższej uczelni.

CELE DYDAKTYCZNE

FUNKCJONALNIE UKIERUNKOWANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

1. Zaprezentowanie typowych technik zarządzania obejmujących tylko część funkcji zarządzania.

2. Praktyczne zastosowanie wyróżnionych technik zarządzania.

3. Krytyczna ocena wyróżnionych technik zarządzania.

3. FUNKCJONALNIE UKIERUNKOWANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

3. 1. Zarządzanie przez tworzenie idei.

Opisując technikę zarządzania przez tworzenie idei należy zaznaczyć, że pojawiła się ona na etapie tworzenia przedsiębiorstwa pionierskiego, co z pewnością nie pozostało bez wpływu na jej organizacyjną postać. W pionierskim przedsiębiorstwie najczęściej sam założyciel kierował swoim zakładem. Przedsiębiorstwo takie istniało zazwyczaj dzięki osobowości właściciela, który poprzez swoje zaangażowanie i fantazję potrafił wypełnić konkretne potrzeby życia gospodarczego. Z kilkoma współpracownikami i często z niewielkim kapitałem tworzył zazwyczaj mały zakład. Dzięki pilności i oszczędności mógł po dwudziestu latach posiadać zakład zatrudniający stu pracowników. Najistotniejsze były dla niego wyniki techniczno-ekonomiczne. Jego sfera zainteresowania zamykała się pomiędzy produktem, który wytwarzał i rynkiem, który udało mu się zdobyć. Należy jednak dodać, że jako organizator posiadał wyraźnie sformułowany cel istnienia przedsiębiorstwa, dlatego też stanowi ono najprostszą formę organizacji celowej.

Wyróżnikami charakterystycznymi dla techniki zarządzania przez tworzenie idei bazującej na organizacji typu pionierskiego są:

a/ autokratyczny styl zarządzania -

kierowanie bazuje na prestiżu jaki posiada przedsiębiorca u swoich podwładnych. Wprawdzie obecnie dość powszechnie poddaje się krytyce styl autokratyczny, to jednak ówcześnie był on dość powszechnie stosowany, zapewniał bowiem wszystkim zatrudnionym poczucie bezpieczeństwa. Absolutny autorytet zwierzchnika opierał się na następujących wyróżnikach:

osobistej znajomości wszystkich pracowników wraz ze znajomością ich stosunków rodzinnych,

• znajomości wszystkich czynności i urządzeń przedsiębiorstwa, bo najczęściej sam je instalował,

• osiągnięciu społecznego sukcesu i przez to posiadaniu prestiżu,

b/ bezpośredniej komunikacji -

znajomość przedsiębiorcy ze wszystkimi zatrudnionymi jest prosta i bezpośrednia. Zlecenia na wykonanie prac są bezpośrednio kierowane do majstrów i robotników. Ponieważ wszyscy się nawzajem znają i widują codziennie, nie pojawiają się istotniejsze trudności i konflikty. Bezpośrednie kontakty są korzystne i z tego względu, że nadają zleceniom cechę osobistego zaangażowania. Przedsiębiorca mówi najczęściej potocznym językiem swoich pracowników,

c/ organizacja pracy ukierunkowana na ludzi -

często przedsiębiorca, a także jego współpracownicy rezygnują z tych czynności, które sprawiają im najwięcej trudności, a wybierają te które są dla nich łatwiejsze. Każdy z pracowników wybiera taką grupę czynności, która najbardziej odpowiada jego uzdolnieniom. W ten sposób powstaje z czasem elastyczny system ograniczania zadań, jak również wysoka motywacja do pracy,

d/ improwizacja w stylu pracy -

wszystkie problemy w przedsiębiorstwie zarządzanym w oparciu o tę technikę rozwiązywane są w przeważającej mierze poprzez improwizację. Jej możliwość stanowi istotną siłę przedsiębiorstwa, zawiera bowiem stosunkowo dużą zdolność adaptacyjną. Ponieważ pracownicy wykonują czynności różnorodne to przedsiębiorstwo może stosunkowo szybko dostosować swoją strukturę produkcyjną do życzeń klientów,

e/ ścisłe powiązanie z klientami -

w tej technice zarządzania nie ma na ogół możliwości działania dla anonimowego rynku. Działanie ograniczone jest do stałego geograficznego obszaru na którym znani są wszyscy potencjalni klienci. Najistotniejszym zadaniem staje się utrzymanie ich poprzez osobisty kontakt.

Zaletą tej techniki jest silne identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem. Postawione cele organizacyjne widoczne są na wszystkich szczeblach hierarchii. Każdy ma świadomość tego co wniósł do realizacji celów i jaki osiągnięto dzięki temu sukces. W wyniku improwizacji wypełniane są życzenia klientów, przy czym idee ich realizacji pochodzą od przedsiębiorcy. Struktura organizacyjna jest płaska, pomiędzy kierownictwem a wykonawstwem istnieją co najwyżej dwa szczeble hierarchiczne. Tworzone idee pochodzą od przedsiębiorcy, za wyjątkiem obszaru technicznego, na którym właściwie umotywowani robotnicy wprowadzają najczęściej swoje własne koncepcje. Proces kontroli ukierunkowany jest na bezpośredni kontakt z klientami, których oceny służą do korekty realizowanych działań i umożliwiają znalezienie przyczyn niezgodności.

Symptomami sytuacji kryzysowej w tej technice są:

• spadek zysku,

• konflikty w zarządzaniu,

• skargi klientów,

• zakłócenia w komunikacji,

• spadek motywacji do pracy.

W warunkach przekształceń strukturalnych gospodarki polskiej i konieczności utworzenia dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, ta technika zarządzania wydaje się być szczególnie przydatna.

Opis sytuacyjny 3. 1.

Powstała w 1988 r. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością zajmuje się pośrednictwem handlowym. W początkowym okresie przedmiotem handlu był sprzęt radiowo-telewizyjny, komputery, wyroby chemii gospodarczej. W 1989 r. firma zanotowała spadek rentowności spowodowany aktywnością dużych odpowiednio przygotowanych firm konkurencyjnych. W 1990 r. nastąpiła reorientacja handlowa firmy. Rozpoczęto sprzedaż elementów wyposażenia biur. Prezes zarządu i zarazem jeden ze współwłaścicieli spółki doszedł do wniosku, że co prawda nowy cel działalności przedsiębiorstwa został poprawnie sformułowany, rzeczywiście istnieje duży popyt na oferowane wyroby, ale środki jego zaspokojenia są niewłaściwe. Opieranie sprzedaży na dostawach dokonywanych przez prywatnych importerów w dłuższym okresie czasu przestaje być opłacalne. Rozwiązanie problemu widział w idei franchisingu. Koncepcja ta polega na sprzedaży na własny rachunek obcych wzorów. Zadanie pracowników i współwłaścicieli polega na podjęciu następujących działań:

-wyszukać odpowiedniego partnera do franchisingu. Przy wyborze firmy niemieckiej rozważyć należy możliwości współpracy z takimi firmami jak: Leitz, Elba, Geha, Staedtler,

-przygotować propozycje umowy obejmującej główne aspekty ekonomiczne i techniczne franchisingu,

-zorganizować dystrybucję,

-przeprowadzić rozmowy z instytucjami finansowymi oraz opracować odpowiedni plan gospodarczy /business plan/,

-przeprowadzić negocjacje z wybranym partnerem zagranicznym.

Podjęte działania zintensyfikowały zainteresowanie pracowników przedsiębiorstwem, a znaczna samodzielność powołanych niewielkich zespołów roboczych była dodatkowym elementem integrującym pracowników różnych stanowisk organizacyjnych. Przedsiębiorstwo znalazło się ponownie w fazie pionierskiej.

Przedstawiony przykład wykazuje jakie reperkusje dla przedsiębiorstwa ma pojawienie się nowej idei i jak należy wykorzystać znajomość technik zarządzania w celu jej wprowadzenia do własnej firmy.

Problemy do dyskusji:

1. Jakie główne przeszkody może napotkać ta technika zarządzania w przypadku tworzenia organizacji będącej wynikiem procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa już istniejącego i w jaki sposób można im przeciwdziałać ?

2. Co można uznać za główne mankamenty techniki zarządzanie przez idee i w jaki sposób można dokonać ich rangowania w przypadku niewielkiego przedsiębiorstwa rodzinnego?

3. 2. Zarządzanie przez wyjątki

Technika zarządzania przez wyjątki stanowi próbę wykorzystania w organizacji procesu zarządzania, znanej już w opracowaniach klasyków zasady wyjątków. W jej stosowaniu można wyróżnić dwa kierunki.

Pierwszy, zasadę wyjątków traktuje jako delegację. Takie ujęcie zawiera np. koncepcja H. Fayola, który stwierdza m.in.: "Kierownik popełnia duży błąd jeśli zajmuje się szczegółami, które mogą wykonywać jego podwładni równie dobrze, jeśli nie lepiej, zapominając o ważnych problemach, które pozostają do rozwiązania. Kierownik musi wszystkie prace co do których wykonania nie jest sam zobowiązany, pozostawić swoim podwładnym i sztabom dyrektorów" (Fayol H., Poznań 1947).

Drugi kierunek przedstawia zasadę wyjątków jako zasadę informacyjną lub kontrolną. Takie ujęcie można spotkać u innego wybitnego klasyka teorii organizacji i zarządzania , a mianowicie u F. W. Taylora. Pisał on w swojej pracy" zgodnie z zasadą wyjątków kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne wiadomości, które jednak powinny ujmować wszystkie ważne dla zarządzania elementy stanu faktycznego i wszystkie wyjątki w stosunku do historycznych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i te szczególnie złe, dzięki czemu kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny przegląd jak wysoki osiągnięto postęp lub w przeciwnym wypadku stratę i studia nad przydatnością i cechami swoich podwładnych" (Taylor F.W., Poznań 1922).

Opis techniki zarządzania przez wyjątki

W pełnej monografii poświęconej technice zarządzania przez wyjątki, autor, L. R. Bittel sformułował jej cel nadrzędny jako uproszczenie procesu zarządzania. Technika ta ma za zadanie stworzyć warunki dla renesansu działalności kierowniczej, poprzez przymuszenie kierownictwa do bardziej efektywnej pracy, zwiększając zarazem jego zadowolenie z wykonywanych obowiązków. Technika ta jest charakteryzowana jako "system komunikacji i identyfikacji problemu, który sygnalizuje, że włączenie kierownika jest niezbędne i który nie reaguje gdy włączenie tego kierownika nie jest konieczne" ( Bittel R., New York 1964). Technika zarządzania przez wyjątki stanowi zatem selektor działań kierownika.

Wymagania stawiane tej technice można ująć w trzech grupach zasad:

1. Zasada kontroli /zasada informacji o wyjątkach/

W myśl tej zasady podwładni powinni informować swojego przełożonego tylko o wyjątkowych wydarzeniach w pracy. Przypadki zdarzeń wyjątkowych winny być dokładnie i jednoznacznie opisane, jeśli to możliwe za pomocą indykatorów numerycznych, np. granic tolerancji, wielkości ostrzegawczych itp. Przy określaniu kryteriów służących do identyfikacji zdarzeń wyjątkowych należy unikać stosowania wyłącznie kryteriów finansowych i ekonomicznych. Liczba spraw wyjątkowych winna być tak ustalona, by sprawy przedkładane kierownictwu były maksymalnie ograniczone. Przeprowadzone badania empiryczne wykazały, że efektywność kierowania nie ulegnie zmniejszeniu, jeśli zostanie zmniejszony zasób informacji kontrolnych. Podwładni korzystają z pomocy przełożonego tylko w jasno określonych sytuacjach wyjątkowych (Frese, 1973, ).

2. Zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem.

Przełożeni powinni wykonywać tylko to czego nie potrafią wykonać ich pracownicy. Niższym szczeblom hierarchicznym winno się przekazywać nie pojedyncze zadania i sposoby ich wykonania , lecz delegować wszystkie wielkości dotyczące zadania, temu pracownikowi, który to zadanie potrafi wykonać najlepiej. Te jednak zadania, które w stopniu decydującym wpływają na osiągane przez organizację wyniki, powinny pozostać na wyższych szczeblach hierarchicznych. Jeżeli natomiast kierownictwo tylko w części może wpływać na realizację tych zadań, to kwalifikują się one do delegacji. Przełożony przystępuje do działania wtedy, gdy zaistniała sytuacja przekracza obszar działania wyznaczony dla podwładnego. Pozostały czas winien być poświęcony na rozwiązywanie problemów wyjątkowych, które jako wyróżniki sytuacji wyjątkowych tworzą uwarunkowania dla zwiększenia efektywności organizacji. Pionowy podział zadań i możliwych wielkości wpływających na wyniki przedsiębiorstwa, oprócz kryterium jednorodności zadań i wymaganych kwalifikacji, stwarza konieczność stosowania drugiego kryterium delegacji.

3. Zasada współudziału.

Zasada ta oparta jest na przekonaniu, że pozostawienie dostatecznej przestrzeni do współudziału spowoduje, że pracownicy zaakceptują liczne i całościowo dokonywane czynności kontrolne. Podwładni muszą być zabezpieczeni przed ingerencją swoich przełożonych, gdy indykatory kontrolne nie wykraczają poza założoną przestrzeń decyzyjną. Oznacza to, że jak długo osiągane przez podwładnych wyniki mieszczą się w przyjętych granicach tolerancji, tak długo występować winna samokontrola.

Sprawność podwładnych wzrasta wraz ze zwiększającą się ich samodzielnością. Łatwiej akceptują wyniki samokontroli niż kontroli zewnętrznej. W technice tej z pewnością częsciej informuje się o pozytywnym wpływie zwiększonego zakresu swobody działania na wydajność. W ocenie takiej najczęściej używane są argumenty o charakterze funkcjonalno-hierarchicznym, które jednak należy wzbogacić o zmienne psychologiczno-socjologiczne, wynikające z nowej sytuacji procesu kierowania.

W swym obecnym kształcie technika zarządzania przez wyjątki nie ujmuje związków interakcyjnych zachodzących między członkami organizacji. Należy zatem zintensyfikować badania nad znalezieniem dróg integracji pracy i ludzi. W tym przypadku pomocne mogą się okazać koncepcje teoretyczne sformułowane przez przedstawicieli teorii zachowań. Konsekwentne stosowanie w praktyce założeń techniki zarządzania przez wyjątki, wymaga wykorzystania różnorodnych środków organizacyjno- technicznych.

Należą do nich :

• techniki obejmowania wielkości jakościowych i ilościowych, /Bleicher, 38/1969, s.31-40/

• techniki prognostyczne /Bleicher, 38/1969, s.31-40/

• techniki planowania i tworzenia identyfikatorów celów i kontroli /Gerlach,1946 ./

• metoda analizy ABC przy wyborze kryteriów celów i kontroli /Gerlach,1946./

• metody analizy tendencji i określania wartości średnich na podstawie częstości względnych /Teczke, 1980 /

Postępowanie przy zastosowaniu tej metody zostało schematycznie przedstawione na rys. 3. 2. 1.

Rysunek 3. 2. 1. Schemat postępowania w technice zarządzania przez wyjątki.

Źródło: na podstawie Kemmetm*ller, 1974,s.

Za pomocą samej tylko techniki zarządzania przez wyjątki nie jest możliwe ujęcie wszystkich elementów wpływających na proces kierowania przedsiębiorstwem. Założenia jej bowiem ograniczone są do funkcji kontroli. Dlatego też występuje ona często w połączeniu z innymi technikami jak np. z zarządzaniem przez określanie celów. Technika zarządzania przez wyjątki ma następujące zalety:

• oszczędza czas kierownictwa niezbędny do koncentracji nad problemami odmiennymi od przyjętych standardów

• stwarza konieczność podejmowania zrutynizowanych decyzji przez podwładnych

• inspiruje delegowanie zadań , uprawnień i odpowiedzialności

• wykorzystuje dane zbierane w ciągu całej działalności

• pomaga w prognozowaniu niebezpiecznych dla przedsiębiorstwa sytuacji,

• umożliwia wymianę informacji między różnorodnymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa,

Krytyczna ocena tej techniki zarządzania jest szersza i dotyczy bardziej złożonych problemów, związanych z jej funkcjonowaniem.

W porównaniu z innymi, technika ta w całości uzależniona jest od jakości zbudowanych standardów i wskaźników kontrolnych. Nieprecyzyjnie określone standardy tworzą sprzyjające warunki do prowadzenia swoistej "wojny papierkowej" , której celem jest zapewnienie sobie bezpieczeństwa. Brak sytuacji wyjątkowych stwarza poczucie niepewności u kadry kierowniczej z naturalną tendencją do jej likwidacji, albo poprzez wyszukiwanie sytuacji kwalifikujących się jako wyjątkowe, bądź poprzez ingerencję w czynności podwładnych.

Powstają również sprzyjające warunki do wypierania własnych przemyśleń przez istniejące standardy i reguły działania. Szczególnie trudne w omawianej sytuacji staje się przeprowadzenie krytycznej analizy i oceny istniejących i realizowanych przez współpracowników procesów. Technika ta bazuje na informacjach o formalnych regułach, warunkujących efektywność organizacji. Nieformalna komunikacja jest dopuszczona tylko poza przedsiębiorstwem. Jeśli natomiast informacje opracowywane są wyłącznie dla celów kontrolnych, to ich jednostronność uniemożliwia zastosowanie do innych celów, jak chociażby planowania procesów innowacyjnych. Technika ta uwzględnia w swych regułach organizacyjnych tylko informacje o charakterze hierarchicznym, wykluczając poziomy kontakt na tym samym szczeblu. Sporadyczne i oparte jedynie na czynnościach kontrolnych kontakty przełożonego z podwładnymi nie wpływają na pozytywną motywację tych ostatnich do bardziej efektywnej pracy.

Problemy do dyskusji:

1. Jakie są możliwości wykorzystania techniki zarządzania przez wyjątki w niewielkim zatrudniającym 10 osób sklepie samoobsługowym ?

2. W jaki sposób można wyznaczyć granice tolerancji w przypadku organizacji o charakterze użyteczności publicznej?

3.3. Zarządzanie przez zobowiązania.

Technika zarządzania przez zobowiązania została sformułowana przez amerykańskiego konsultanta do spraw zarządzania Roberta Whitneya w połowie lat siedemdziesiątych.

Opis techniki

R. Whitney określa technikę zarządzania przez zobowiązania jako " odwrotność zarządzania przez cele". W technice zarządzania przez określanie celów, omawiane są one między kierownikiem a jego podwładnym. Cele jednostek kształtowane są przez naczelne kierownictwo, które określa kluczowe obszary działania.

Każdy kierownik w technice zarządzania przez określanie celów oceniany jest według tego jak realizuje przydzielone sobie cele.

Technika zarządzania przez zobowiązania stara się zainspirować działalność kierownictwa poprzez samodzielne zobowiązania podejmowane jednostronnie bez dyskusji ze zwierzchnikami. Zobowiązania te ograniczają się zwykle do poprawiania braków lub słabości, które kierownik dostrzega na swoim odcinku. Jedną z zasadniczych cech tej techniki jest możliwość stopniowego wprowadzania jej do organizacji.

Zobowiązania lub zamierzenia mogą przybierać bardzo różne formy. Mogą się przy tym odnosić do podnoszenia kwalifikacji przez doszkalanie i praktykę, do wzrostu produkcji i zmniejszenia braków, do ulepszania metod produkcyjnych, kontrolnych czy też bezpieczeństwa. Podejmowane zobowiązania winny określać czas w jakim zostaną zrealizowane. Autor tej techniki zarządzania wskazuje na konieczność określenia stosunkowo krótkiego czasu w jakim podjęte zobowiązania zostaną wykonane, gdyż przy dłuższym okresie zobowiązania tracą swą siłę motywacyjną. Najlepszym okresem na realizację zobowiązania jest sześć miesięcy.

Autor koncepcji podkreśla, że kierownicy powinni podejmować zobowiązania na piśmie. Sam ten akt sprawia, że zobowiązanie staje się psychologicznie bardziej wiążące. To poczucie konieczności wypełniania zobowiązań staje się jeszcze silniejsze, gdy jego kopie przekazuje się kierownictwu naczelnemu, przypominającemu później poszczególnym kierownikom o podjętych zobowiązaniach i zapytującemu o postępy w ich realizacji. Realizacja zamierzeń uwidaczniana jest w formie tabel punktowych wywieszanych na ścianie biura czy fabryki. W przekonaniu autora tej techniki zarządzania, tabele punktowe bardziej mobilizują pracowników do efektywnej pracy i pozwalają na bieżącą ocenę ich wykonania.

W technice zarządzania przez zobowiązania stosowany jest stosunkowo szeroki wachlarz środków postępowania. Obejmuje on swym zasięgiem takie zagadnienia jak: potrzebę decyzyjności, potrzebę poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, postępowanie z jednostkami i grupami, zapobieganie niezadowoleniu, itp. W czasie seminariów poświęconych wdrażaniu techniki zarządzania przez zobowiązania wymienione środki postępowania są przedmiotem dyskusji z pracownikami.

Dla zobrazowania wyników osiągniętych po wprowadzeniu nowej techniki zarządzania stosuje się różnorodne środki organotechniczne. Należą do nich: wykresy kosztów fabryki ukazujące ilość pieniędzy wydawanych na surowce, energię /np. elektryczną/, naprawy i konserwację, płace, podróże, stołówkę, a także na odpisy amortyzacyjne.

Inne pokazują otrzymane zamówienia, wydajność, godziny przepracowane przez każdy wydział, godziny nadliczbowe, urlopy, absencję /w tym pracowników na zwolnieniach lekarskich/ itp.

Celem stosowanych środków organizacyjnych jest przedstawienie sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo oraz wpływu podejmowanych zobowiązań na osiągane wyniki. Omawiając postępowanie z podwładnymi R. Whitney podkreśla, że należy jasno wytłumaczyć pracownikom cele i zamierzenia przedsiębiorstwa oraz upewnić się, że zostały zrozumiane i zaakceptowane. Podwładni muszą w większym stopniu czuć się pomocni przy realizacji wyróżnionych celów organizacyjnych. Aby ten postulat wykonać należy unikać zlecania wykonywania zadań. Kierownik jest zobowiązany do systematycznego wręczania pracownikom formularzy na których mogą zgłaszać pomysły i sugestie dotyczące metod lepszego wykonywania pracy, zarówno przez siebie samych, przez kolegów czy wreszcie przez kierownika. Pracownicy mogą krytykować przełożonego i należy stworzyć im takie warunki, by mogli tę krytykę przeprowadzić. Muszą oni mieć także prawo do ewentualnego pozostawienia formularza nie wypełnionego. Obowiązkiem przełożonego jest reagowanie na każdą sugestię zgłaszaną przez pracowników. W przypadku gdy zgłaszane propozycje nie mogą być realizowane, należy pracownikowi wyjaśnić przyczyny, które to uniemożliwiają.

Z przytoczonych wyjaśnień wynika, że jest to kolejna technika zarządzania oparta na demokratycznym stylu zarządzania i dużej dojrzałości pracowników.

Pomimo, iż technika ta posiada wiele zalet, w Polsce z uwagi na historyczne uwarunkowania, stosowanie jej na szerszą skalę nie wydaje się być możliwe. W świadomości większości polskich pracowników wszelkie zobowiązania kojarzą się z tzw. czynami społecznymi lub co gorsze z okresem kultu jednostki i zobowiązaniami produkcyjnymi.

Problemy do dyskusji:

1. Proszę określić i przeanalizować zbiór niezbędnych dokumentów przeznaczonych do zarządzania przez zobowiązania w biurze marketingu przedsiębiorstwa produkującego maszyny i urządzenia dla przemysłu wydobywczego ?

2. Jakie systemy ocen pracowniczych mogą się okazać pomocne w praktycznym stosowaniu techniki zarządzania przez zobowiązania ?

CELE DYDAKTYCZNE:

KREATYWNE METODY ZARZĄDZANIA

Ta część opracowania ma służyć zapoznaniu czytelników z istotą metod kreatywnych, ich rodzajami i możliwościami zastosowania. Czytelnik winien zrozumieć, że ograniczenia w procesach poznania można przezwyciężyć korzystając z metod kreatywnych. Metody te są również przydatne w rozwiązywaniu problemów z zakresu zarządzania.

4. KREATYWNE METODY ZARZĄDZANIA

4. 1. Podstawy metod kreatywnych.

We wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa przeważająca część aktywności pracowników dotyczy zagadnień rutynowych, których rozwiązanie wymaga zastosowania wielokrotnie sprawdzonego algorytmu postępowania. Przykładowo, przesłane przez klienta zamówienie na towary, uruchamia standardowy splot działań dotyczący ograniczonej liczby stanowisk w przedsiębiorstwie i znacznej liczby niezbędnych dokumentów. Pojawiają się jednak zagadnienia dla których nie opracowano jeszcze algorytmów ponieważ pojawiają się albo po raz pierwszy, albo są nietypowe.

Te zagadnienia dotyczą takich sfer jak :

• opracowanie nowych produktów, warunków produkcji, zmiany norm produkcji,

• innowacje w zakresie świadczenia usług,

• zmiana pozycji na rynku /np. promocja, zmiana sposobu dystrybucji, rozliczeń z klientami itp/,

• tworzenie nowych jednostek organizacyjnych np. spółek z kapitałem mieszanym.

Chociaż problemy te występują niezbyt często są jednak bardzo istotne dla rozwoju przedsiębiorstwa. Dla ich rozwiązania często nie wystarczają tradycyjne metody analityczne. Tym samym tworzą się warunki dla działalności kreatywnej. Fenomen kreatywności opisuje już Leonardo da Vinci pisząc: "tam gdzie natura zaprzestała tworzyć nowe formy tam naturalną rzeczą człowiek rozpoczyna, z pomocą tej właśnie natury, tworzenie nieskończonej liczby jej form." /Aluto,Acito,1/1974,s.160/.

Badania naukowe nad kreatywnością na szerszą skalę zostały przeprowadzone w latach 50-tych w USA przez takich naukowców jak: Guilford, C. W. Taylor, Barron, Drevdhal, Parnes, Mednick w oparciu o prace Maxa Wertheimera i Karla Dunckera. Jednak rzeczywista intensyfikacja badań nad kreatywnością nastąpiła dopiero w latach 60-tych.

"Kreatywność to zdolność człowieka do tworzenia kompozycji, produktów i idei, które z punktu oceny zasadniczych kryteriów wcześniej nie były twórcy znane". /Aluto,Acito, 1/1974,s.160/

Wiele czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych wpływa na przebieg i intensywność kreatywności. Wśród nich cechy osobowe twórcy z cała pewnością odgrywają wiodącą rolę. Zaliczyć do nich należy:

• niezależność w poglądach,

• wysoka motywacja osobista,

• gotowość do ryzyka,

• sceptycyzm i równocześnie zaufanie do własnych ocen,

• przeciwstawianie się dominacji,

• wysokie poczucie odpowiedzialności,

• szerokie zainteresowania i umiejętność wymiany poglądów,

• poczucie humoru.

Aby pracownicy mogli w/w cechy wykorzystać tworzy się w przedsiębiorstwie różnorodne organizacyjne uwarunkowania w formie:

• działów zajmujących się badaniami i rozwojem, planowaniem polityki przedsiębiorstwa, opracowywaniem know-how,

• stanowisk sztabowych d/s zarządzania innowacjami,

• komitetów i gremiów dla rozwiązania zadań z zakresu planowania innowacji,

• grup projektowych,

• czasowych grup innowacyjnych,

• kongresów problemowych,

• kół jakości,

• zespołów ds. systemów wczesnego rozpoznania,

• zespołów systematycznej analizy wartości,

• zespołów dokształcania, treningu menedżerskiego,

• zwolnienia wysoko kreatywnego pracownika z wszystkich normalnych obowiązków i zlecenie mu opracowania projektu innowacyjnego,

• tworzenia specjalnych działów wysoko rozwiniętych technologii, gdzie prowadzone prace nie są bezpośrednio związane a podstawową działalnością /np. dział wyścigów samochodowych formuły i firmy Porsche/,

• prowadzenia badań podstawowych bez jasno sformułowanego celu,

• tworzenia działu badań przyszłości.

Przedstawione uwarunkowania organizacyjne tworzą ramy ogólne dla procesów kreatywnych i metod kreatywnych jakie można zastosować w praktyce.

Metody kreatywne mają za zadanie stworzenie warunków do twórczej pracy. Podczas gdy większość stosowanych w praktyce metod rozwiązywania problemów bazuje na dobrym przygotowaniu i wiedzy opartej na tzn. logicznym myśleniu, metody kreatywne opierają się na intuicji i wyobraźni. Logiczne, deterministyczne metody prowadzą z reguły do jednoznacznych i pewnych rozwiązań, metody kreatywne prowokują powstanie idei i możliwości różnorakich rozwiązań. Dostarczają zatem materiału do dalszego opracowania, studiów i analiz.

W tablicy 4.1.1. przedstawiono często stosowane w zarządzaniu metody kreatywne wraz z wyszczególnieniem kryteriów jakie spełniają.

Ograniczenia objętościowe tekstu powodują, że nie jest możliwe pełne omówienie przedstawionych wyżej metod. Znaczna ich część została już zresztą w polskiej literaturze bardzo dobrze opisana ( Martyniak Z., 1985 ). Przedmiotem analizy będą tylko trzy metody, mniej znane w Polsce. Wspólną cechą wyróżnionych metod jest forma udziału uczestników w sesji kreatywnej i wzajemne relacje zachodzące pomiędzy nimi.

Tablica 4.1.1.

Zestawienie wybranych metod kreatywnych

4.2. Imaginacyjna burza mózgów.

Niezbyt szeroko rozpowszechniona metoda “imaginacyjna burza mózgów” jest bardzo interesującym rozwiązaniem w procesie poszukiwania nowych idei. Jej istota polega na tym, że realny problem zostaje zastąpiony pewną imaginacją. Powstałe idee są w fazie opracowania przedmiotem analizy pod kątem możliwości wykorzystania ich do rozwiązania konkretnego problemu. Na rys. 4. 2. 1. przedstawiona została procedura postępowania w omawianej metodzie.

Rys. 4. 2. 1. Przebieg postępowania w imaginacyjnej metodzie burzy mózgów.

Zasadnicza trudność w wykorzystaniu tej metody a zarazem jej słabość wynika z braku reguł pozwalających na określenie problemów imaginacyjnych. Imaginacje nie mogą być podobne do problemów rzeczywistych, bo oczywistym skutkiem będą bezpośrednie analogie rozwiązań i sposobów myślenia. Jeśli zaś imaginacja będzie zbyt odległa to skonstruowanych idei nie będzie można przenieść na grunt rzeczywisty.

Ten nieco ogólny opis zostanie przybliżony czytelnikowi w następującym przykładzie.

Opis sytuacyjny 4. 2.

Problemem rzeczywistym jest opracowanie środków dzięki, którym zwiększy się liczba klientów odwiedzających nasze stoiska na Targach Poznańskich w jesieni br. Firma nasza produkuje pompy wodne. Naszą sytuację na targach określają następujące elementy:

A. Zwiedzający to fachowcy z branży

B. Na targach znajdują się nasi konkurenci

C. Miejscem targów jest hala wystawowa

D. Eksponaty to towary produkcyjne

E. Celem firmy jest pobudzenie zainteresowania naszą ekspozycją.

Poprzez zmianę elementów można otrzymać następującą listę problemów imaginacyjnych:

A. Zwiedzający to słonie

B. Na targach znajdują się konkurujący restauratorzy

C. Miejscem wystawy jest wyspa

D. Eksponatami są maski wojenne plemion afrykańskich

E. Celem jest wystraszenie zwiedzających.

W kolejnym kroku postępowania należy znaleźć idee dla wszystkich wyróżnionych elementów sytuacji imaginacyjnej.

Nasze zadanie będzie polegało na odpowiedzi na pytanie: Co możemy uczynić aby zainteresować słonie naszą wystawą ? .

Otrzymamy następujące idee:

1. Znaleźć ideał słonia i zaciągnąć go na wystawę

2. Postawić stóg z pachnącym sianem

3. Trąbić, imitując głos słoni

4. Rozsypać orzeszki ziemne tak aby doprowadziły słonie do naszej wystawy.

5. Postawić atrapę słonia itp.

Można teraz przystąpić do analizy sformułowanych idei imaginacyjnych w aspekcie ich możliwych transformacji do problemu rzeczywistego.

Do pkt. 1. "Ideał słonia".

W naszym przypadku to odpowiedź na pytanie kogo powinniśmy zaprosić do udziału w naszej wystawie . Znanego polityka, aktora, przedstawiciela życia gospodarczego?

Do pkt. 2. "Zapach siana".

Zapach wpływa na pewne psychologiczne potrzeby. W naszym rzeczywistym problemie to może być zapach świeżo zmielonej kawy, ciastek drożdżowych, itp.

Do pkt. 3. "Sygnał trąbienia".

Szukamy pozytywnych skojarzeń dźwiękowych. Aktualny przebój lub popularna melodia ze znanych seriali pomoże nam w przyciągnięciu klientów.

Do pkt. 4. "Orzeszki ziemne ".

W tym przypadku widać bezpośrednie związki z problemem rzeczywistym. Musimy wyraźnie oznaczyć dojście do naszego stoiska i w widocznych miejscach ustawić drogowskazy.

Do pkt. 5. "Atrapy jako wyróżnik identyfikacyjny".

Firmowy strój prezenterów, ich nienaganne zachowanie, jak również duży ekran i przeźrocza dotyczące naszego produktu mogą okazać się bardzo pomocne dla pozytywnego odbioru naszego stoiska.

Przedstawione powyżej postępowanie należy przeprowadzić w odniesieniu do wszystkich elementów sytuacji imaginacyjnej.

W omówionej metodzie podobnie jak w wielu innych niezbędny jest moderator, a uczestnicy pozostają we wzajemnym aktywnym stosunku.

4. 3. Metoda 6. 3. 5.

Metoda ta opracowana przez B. Rohrbacha polega na doskonaleniu jakości idei w kolejnych etapach postępowania. Nazwa metody wynika z następujących założeń:

• w sesji bierze udział 6 osób,

• każdy uczestnik jest zobowiązany sformułować 3 idee,

• czas trwania każdej części sesji wynosi 5 minut.

W początkowej fazie każdy z uczestników sesji formułowania idei, otrzymuje wcześniej przygotowany formularz.

Celem usprawnienia prac uczestnicy siadają przy tak dużym stole by mogli przekazywać sobie formularz bez konieczności wstawania. Przedstawienie problemu i omówienie go na tyle dokładnie by wszyscy uczestnicy sesji rozumieli go jednoznacznie

Kolejne kroki postępowania w metodzie 6. 3. 5. są następujące:

1. Każdy uczestnik w przeciągu pięciu minut w pierwszym wierszu formułuje trzy idee rozwiązania problemu.

2. Każdy z uczestników przesuwa swój formularz sąsiadowi z prawej strony, a jednocześnie otrzymuje formularz od sąsiada z lewej.

3. Każdy z uczestników ma teraz przed sobą formularz z trzema ideami swojego poprzednika .

Jego zadanie polega teraz na wpisaniu kolejnych trzech idei, które są albo:

• uzupełnieniem idei wyżej sformułowanych

• ich wariantami

• są całkowicie nowe.

5. Po pięciu minutach formularze są ponownie przesuwane.

6. Postępowanie jest zakończone gdy szósty, ostatni wiersz jest wypełniony

Metoda ta w idealnym przypadku daje po trzydziestu minutach pracy 108 idei rozwiązania problemu. W rzeczywistości jednak liczba rozwiązań jest zdecydowanie mniejsza bowiem w części pierwszej mogą się pojawić podobne sposoby myślenia, a pięć minut może być zbyt krótkim okresem aby przedstawić trzy nowe idee.

Tablica 4.3.1.

Formularz metody 6.3.5

Za niewątpliwe zalety metody należy uznać:

• przebieg sesji bez dyskusji -wykluczenie krytyki pomysłów- jednakowy udział wszystkich uczestników

• możliwość skupienia się i spokojnej pracy.

Wadą metody jest brak możliwości oddziaływania i korekty w przypadku wystąpienia nieporozumień, brak spontaniczności i dynamiki w pracy, ilościowe ograniczenie pomysłów i ograniczony zakres formułowania pomysłów.

Jest to metoda w której moderator nie uczestniczy co eliminuje niebezpieczeństwo podporządkowania się uczestników oczekiwaniom prowadzącego sesję.

4.4. Metoda wizualizacji czynności mózgu

Sformułowana przez Petera Russela metoda wizualizacyjna czynności mózgu oparta jest na analizie funkcji mózgu wypełnianych przez lewą i prawą półkulę mózgową. Lewa półkula wypełnia funkcję logicznego myślenia, analizy, słowotwórczą, matematyczną i kontroluje funkcje prawej półkuli. W tej części naszego mózgu jest zatem umieszczony swoistego rodzaju naukowiec i księgowy. Prawa półkula mózgu wypełnia takie funkcje jak tworzenie obrazów, odbiór barw, wyczucie rytmu, wrażliwość na dźwięki, zdolność do marzeń. Kontroluje też czynności lewej półkuli. Tak więc jest półkulą kreatywności. W niej jest zatem umieszczony "artysta".

W pracach badawczych i twórczych często operuje się tylko pewnymi logicznymi symbolami, wyłączając tym samym możliwość wykorzystania prawej półkuli. Szybkie nauczenie się np. znaków alfabetu Morse'a stwarza duże trudności. Jeśli jednak pod kropki i kreski podłożymy obrazy to nauka będzie zdecydowanie łatwiejsza i szybciej można odpowiednią liczbę znaków zapamiętać. Zapamiętanie że np. litera “H” to cztery kropki, litera “I” dwie kropki, “T” to kreska, “M” to dwie kreski, “S” to trzy kropki - jest trudne. Jeżeli jednak przyjmiemy, że kropki to jabłka, a kreski to poduszki odpowiednio umieszczone w literach - zapamiętanie będzie dużo łatwiejsze.

Litera H- to cztery jabłka umieszczone na wierzchołku

I - to już tylko dwa jabłka

T- to poduszka na zydelku

M- to ławka z dwoma poduszkami i grubasami pod

którymi się ławka załamała.

S- to trzy jabłka umieszczone na trzech poziomach litery.

Włączając prawą półkulę zdecydowanie szybciej można się nauczyć alfabetu Morse'a. Wizualizacja zdecydowanie przyśpiesza proces uczenia, umożliwia również łatwiejsze dostrzeżenie związków występujących między zjawiskami i usprawnia proces tworzenia nowych pomysłów.

Reguły postępowania przy wizualizacji mózgu są następujące:

1. Temat- w centralnym punkcie umieszcza się temat

2. Główne myśli- od tematu wyprowadzone są odgałęzienia a z nich formułowane główne myśli

3. Gałęzie- jeśli zasadnicze wątki zamierzamy uszczegółowić to tworzy się od nich odgałęzienia

4. Słowa- myśli należy zawierać w jednym słowie umieszczanym nad gałęziami

5. Pismo drukowane- opis powinien być zrobiony literami drukowanymi co ułatwia i przyśpiesza czytanie

6. Strzałki- należy korzystać ze strzałek i różnych kolorów dla podkreślenia ewentualnych związków

7. Plama- jeśli jakaś myśl okaże się nieistotna lub nieskuteczna to w całości należy ją zakreskować

8. Idee- pomysły których nie wykorzystamy natychmiast, ale mogą być przydatne w przyszłości należy zgrupować na gałęzi "pozostałe"

9. Numeracja- należy numerować myśli i idee jeśli ma to znaczenie przy omawianiu problemu

10. Lista kontrolna działalności- jeśli to konieczne należy wyszczególnione czynności przedstawić w formie listy kontrolnej dla dalszych działań.

Rys. 4. 4. 1. Przykład zastosowania metody wizualizacji czynności mózgu do opisu tej metody.

Przedstawiona metoda może być szczególnie przydatna do:

• przygotowania się do prowadzenia rozmów i negocjacji,

• wystąpień publicznych i wykładów,

• protokołowania referatów i posiedzeń,

• oceny literatury fachowej i informacji,

• konstruowania celów i opracowania założeń prac projektowych.

Metoda ta wśród innych metod kreatywnych wyróżnia się tym, że pozwala na indywidualne przemyślenia nie wymagając pracy zespołowej.

Problemy do dyskusji:

1. Proszę wykorzystać metodę karty mózgu do przygotowania pięciominutowego wystąpienia na dowolnie wybrany temat.

2. Proszę wykorzystać metodę karty mózgu do opracowania streszczenia ostatniego wykładu z “Metod i technik zarządzania”.

4.5. Warunki zastosowania metod kreatywnych w zarządzaniu

Konieczność szerokiego wprowadzenia postępu organizacyjnego i techniczno-ekonomicznego nie podlega dyskusji. Nie oznacza to jednak, że polskie przedsiębiorstwo rzeczywiście ten postęp wprowadza, bądź też zdolne jest określić warunki jakie muszą być spełnione by można było realizować efektywne prace badawczo-rozwojowe. Prace takie bardzo często mogą prowadzić do dyskontynuacji tzn. całkowitego zaprzestania prowadzenia dotychczasowej działalności i przyjęcia nowego kierunku rozwoju.

Dyskontynuacja stanowi dla przedsiębiorstwa z jednej strony ogromną szansę, ale z drugiej jest sporym zagrożeniem. Tylko w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw nowe koncepcje i idee mogą być wprowadzone w stosunkowo krótkim czasie. W dużych przedsiębiorstwach pojawia się konflikt między celem twórcy /lub twórców/ nowej idei, a celami organizacji i jej pozostałych członków. Współczesne przedsiębiorstwa rozwiązują ten problem w sferze zarządzania poprzez spin-off, zaś w sferze organizacji poprzez venture-capital. Koncepcja spin-off polega na wydzieleniu z organizacji macierzystej jednostki obejmującej dotychczasowy zespół badawczy. Podział taki leży w interesie obu stron. Przedsiębiorstwo może partycypować finansowo w nowym projekcie i podjąć tym samym ograniczone ryzyko finansowe, zaś zespół wykonawczy może samodzielnie urzeczywistnić opracowaną ideę. Najbardziej znanym przykładem spin-off jest przypadek Stere Jobbsa i Stevena Wozniaka. Pierwszy z nich próbował przekonać przełożonych w firmie Atari, że przyszłość lat osiemdziesiątych to mikrokomputer. O tym samym próbował przekonać przełożonych w firmie Hewlett-Packard Wozniak. Ocena przedłożonego projektu przez kierownika działu rozwoju w firmie Hawlett-Packard była negatywna. Stwierdzono, że przyszły produkt nie odpowiada profilowi produkcji przedsiębiorstwa. Jednak produkt ten mógłby stanowić bazę dla utworzenia nowego przedsiębiorstwa. W wyniku tego pstanowienia obaj twórcy utworzyli w r. 1976 przedsiębiorstwo Aplle Computer Inc.

Koncepcje organizacyjne wspomagania prac kreatywnych w zarządzaniu to często wynik reakcji przeciwdziałania małej mobilności i braku elastyczności dużych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa te są jednak zainteresowane dalszym rozwojem i dywersyfikacją strategii, a jej urzeczywistnienie realizują poprzez udział kapitału mniejszościowego w małych innowacyjnych przedsiębiorstwach. Wprawdzie tego rodzaju organizacje zasadniczo służą osiąganiu wysokich korzyści finansowych, często jednak jako efekt dodatkowy pojawiają się nowe zlecenia, integracja produkcji, dostęp do najnowszej technologii /window of technology/. Na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstw z kapitałem mieszanym forma partycypacji finansowej jest różna, a tym samym i odpowiadająca jej organizacja przedsiębiorstwa jest zmienna.

Rys. 4. 5. 1. Finansowanie organizacji a stopień dojrzałości

Utworzona organizacja holdingu technologicznego ma za zadanie:

• alokację środków finansowych w najbardziej dochodowych sferach działalności

• koordynację prac nad technologiami z uwzględnieniem technologii podstawowych

• rozwój kadr kierowniczych.

Organizacja utworzona dla obsługi finansowej przedsiębiorstwa ma za zadanie główne, określenie optymalnych relacji między kapitałem własnym, a obcym. Relacje te muszą uwzględniać takie elementy jak:

• sytuację gospodarczą organizacji,

• ryzyko gospodarcze,

• osłabienie rentowności własnych kapitałów /ryzyko dźwigni/,

• kapitał obcy,

• kapitał własny,

• zadłużenie.

Problemy do dyskusji

1. Jakie inne formy instytucjonalnego wspomagania procesów kreatywnych można znaleźć w literaturze przedmiotu?

CELE DYDAKTYCZNE:

NEGOCJACYJNE METODY ZARZĄDZANIA

Ta część opracowania winna przybliżyć czytelnikowi zrozumienie takich zagadnień jak:

• podstaw psychologicznych procesu negocjacji z takimi wyróżnikami jak:

• treść

• emocje,

• środków i instrumentów negocjacji,

• reguł postępowania w trakcie negocjacji.

5. NEGOCJACYJNE METODY ZARZĄDZANIA

5. 1. Podstawy psychologiczne negocjacji.

Problem negocjacji, ich przebiegu, źródeł powstawania pojawił się wraz z koniecznością uzgadniania wspólnego stanowiska, jako środek przeciwdziałania sytuacji konfliktowej.

Zagadnienia związane z tworzeniem się, rozwojem i zanikaniem konfliktów stanowiły od dawna interesujący obszar badań socjologicznych. Jednak na gruncie organizacji i zarządzania od niedawna są przedmiotem większego zainteresowania. Przyczyną tego stanu było prawdopodobnie głębokie przekonanie, że konflikty w instytucjach hierarchicznych spowodowane były błędami, których należało unikać. To unikanie zrozumienia istoty konfliktów przeszkadza w poznaniu prawidłowości dotyczących rozwoju struktur organizacyjnych i należy do aksjomatów rozwiązań hierarchicznych.

Jak słusznie zauważył G. Schwarz, konflikt pojawia się zawsze i wyłącznie wtedy, gdy z przeciwstawnymi poglądami identyfikują się ludzie lub ich grupy /Schwarz,1977,s.121-135/. Pojawiające się konflikty można rozwiązać przez:

-ucieczkę

-delegację

-kompromis i konsens

W przypadku organizacji o wysokim stopniu złożoności pierwsze trzy sposoby rozwiązania konfliktu stają się nieskuteczne, dlatego też procesowe ujęcie kompromisu i konsensu wymaga oddzielnego omówienia.

Poszukiwanie kompromisu lub konsensu ma sens, gdy mamy do czynienia

z sytuacja aporyczną. Aporia jest określona przez trzy właściwości:

a. dwa wzajemnie sprzeczne twierdzenia

b. dwa prawdziwe twierdzenia

c. dwa wzajemnie zależne od siebie twierdzenia /gdy jedno twierdzenie jest prawdziwe to drugie również może być prawdziwe i na odwrót/

Aktualnym przykładem takiej aporii jest samodzielność pracowników.

Z jednej strony coraz bardziej złożone struktury organizacyjne wymagają ścisłego podporządkowania pracowników, z drugiej zaś pracownicy są coraz bardziej samodzielni. Rozwiązanie tego problemu za pomocą ucieczki, walki czy delegacji nie jest możliwe, bowiem w każdym rozwiązaniu ulega likwidacji albo złożoność struktury, albo samodzielność pracowników, a więc jedno z rozwiązań prawdziwych. Rozwiązanie sytuacji aporetycznych opiera się na dialektycznym procesie rozwoju, w którym obie sprzeczności tworzą nowy system. Proces ten składa się z pięciu faz.

Faza pierwsza: sprzeczność powstaje.

Początkom wystąpienia aporycznego konfliktu towarzyszy reakcja ucieczki jednej lub obu zainteresowanych stron. Faza ta trwa do chwili, gdy zwolennicy przeciwstawnych poglądów nie stwierdzą, że ucieczka nie rozwiązuje konfliktu i jego rozwiązania nie zaczną szukać w walce.

Faza druga: walka.

W fazie tej obie strony starają się udowodnić swoje racje. W rzeczywistości jednak obaj przeciwnicy zaczynają dostrzegać, że całkowite zniszczenie lub podporządkowanie drugiej strony nie przyniesie pełnego sukcesu, a sam zwycięzca może na tym ucierpieć. Pojawia się moment gdy przeciwnicy zaczynają szukać możliwości porozumienia.

Faza trzecia: kompromis.

W chwili, gdy obie strony stwierdzą, że zniszczenie lub podporządkowanie drugiej strony jest błędem zaczynają szukać kompromisu. Oznacza to, że obie strony są skłonne przyjąć część punktów stanowiska przeciwnego. Od tego jakie są punkty wspólne i jak duża jest część poglądów wspólnych zależy czy konflikt wybuchnie ponownie, czy też faza kompromisu stała się stabilna.

Faza ta trwa najczęściej dość długo i zawsze przerywana jest walką, która kończy się stwierdzeniem, że zniszczenie przeciwnika nie jest możliwe.

Faza czwarta: sprzeczności wkraczają do obu poglądów.

W fazie końcowej przeciwnicy zaczynają dostrzegać, że przyjęli część poglądów przeciwnika i zanika możliwość walki z nim.

Faza piąta: synteza.

W obu poglądach rośnie udział przekonań strony przeciwnej. w pewnym momencie przeciwnicy dochodzą do przekonania, że ich własne poglądy nie różnią się niczym od poglądów przeciwnika. Powstaje nowa jakość bez wzajemnego niszczenia. Ta synteza jest wynikiem dialektycznego procesu rozwoju, w którym oba początkowe stanowiska zostały przetworzone, ale tak, że oba pozostały, wprowadzając do systemu nową jakość. Stan ten można traktować jako konsens, będący najlepszym rozwiązaniem konfliktu.

Negocjacje są przypadkiem rozwiązania konfliktu w sytuacji apoterycznej. Dla uczestników negocjacji jest bardzo ważne rozróżnienie dwóch płaszczyzn w jakich negocjacje przebiegają.

Pierwsza z nich to płaszczyzna rzeczowa. W tej płaszczyźnie wyrażane poglądy są rejestrowane w aspekcie treści jakie wyrażają. Przykładowo w zdaniu: "Pańską propozycję z zasady odrzucam", aspekt rzeczowy to nic innego jak odrzucenie propozycji. Jednak obok aspektu rzeczowego występuje tu również aspekt emocjonalny. Aspekt ten może być wyrażony poprzez ton głosu, podkreślenie pewnych części wystąpienia, mimikę itp. W przedstawionym zdaniu o aspekcie emocjonalnym świadczą słowa "z zasady". Oznaczają one, że autor poglądu nie tylko nie przyjmuje propozycji, ale ma do niej zdecydowanie negatywny stosunek. Aby zatem prowadzić racjonalne negocjacje należy dążyć by we własnym wystąpieniu dominował rzeczowy a nie emocjonalny ton. Jest on zwierciadlanym odbiciem naszego partnera.

System motywujący do uczestniczenia w negocjacji może być bardzo różny najczęściej jednak obejmuje następujące elementy:

• konieczność uznania nas za fachowca i partnera w negocjacjach,

• niezależność,

• władza,

• bezpieczeństwo,

• samorealizacja.

Wiele osób sądzi, że prowadzi negocjacje gdy w rzeczywistości stara się manipulować partnerem. Manipulacja ma miejsce w następujących przypadkach:

• gdy podawane są fałszywe informacje,

• gdy informacje są zatajane,

• gdy formułowane są twierdzenia, których nie można udowodnić,

• gdy objawiane są fałszywe emocje,

• gdy fingowane jest zainteresowanie.

5.2. Wybrane instrumenty negocjacji

Z bogatego zestawu środków jaki wykorzystuje się w procesie negocjacji zostaną opisane te które są przydatne na etapie przygotowania do negocjacji, prowadzenia negocjacji i opisu rezultatów negocjacji.

A. Przygotowanie do negocjacji.

Przygotowanie do negocjacji obejmuje różne aspekty takie jak:

• treść negocjacji,

• organizacja negocjacji,

• miejsce,

• czas,

• dane dotyczące uczestników.

Dla w/w czynników wykorzystywane są różne środki negocjacyjne. Wszystkie one jednak o wiele bardziej nastawione są na przypuszczalne zachowanie naszego partnera niż nasze. Przygotowywany opis winien zawierać koncepcję "góry lodowej" sformułowaną przez Teda Kostovolosa. Koncepcja ta zakłada, że w procesie negocjacyjnym, każdy z partnerów prezentuje to co ma najlepszego. Jest to jednak czubek góry lodowej. To co ukryte jest o wiele gorszej jakości i jest tego zdecydowanie więcej. Musimy zatem pamiętać, że gesty, słowa, ubiór to swojego rodzaju przebranie, sceneria. Naszym zadaniem jest dociec jak wygląda to co nie zostało pokazane. Należy tego dokonać już w fazie przygotowania do negocjacji.

B. Prowadzenie negocjacji.

Na tym etapie najważniejszą sprawą jest prawidłowe sformułowanie pytań jakie należy zadawać partnerom. Nasze korzyści będą tym większe im uważniej będziemy słuchali naszego partnera i im więcej pytań będziemy mu zadawali.

Podstawowe reguły są następujące:

1. Pytania powinny zostać opracowane już w fazie przygotowań.

2. Należy wykorzystać każdą najmniejszą możliwość kontaktu dla opracowania katalogu pytań.

3. Dla opracowania pytań należy przeprowadzić burzę mózgów. Współpracownicy poruszą na pewno wiele interesujących zagadnień, wcześniej nie dostrzeganych.

4. Należy stawiać również takie pytania, które są ingerencją w sferę innych zagadnień.

5. Należy zdobyć się na odwagę stawiania również takich pytań, które mogą wydać się głupie.

6. Należy robić przerwy aby móc spokojnie sformułować nowe pytania.

7. Należy pytać podwładnych naszego partnera, ich odpowiedzi mogą przedstawić zupełnie inny punkt widzenia.

8. Po zadaniu pytania nie należy samemu na nie odpowiadać.

9. Należy ponowić pytanie jeżeli odpowiedź jest wymijająca.

10. Należy postawić pytanie na które odpowiedź już znamy. Może to być test sprawdzający wiarygodność naszego partnera.

Same pytania mogą służyć takim celom jak:

• uzyskanie informacji, podstawy do innych przemyśleń,

• sformułowania opinii,

• podsumowania, zakończenia rozmowy,

• sugerowania rozwiązań.

C. Podsumowanie negocjacji.

Tak jak najważniejszym elementem etapu prowadzenia negocjacji jest właściwie opracowany katalog pytań, tak w etapie podsumowania negocjacji, najważniejszą sprawą jest pisemny protokół z negocjacji.

Cały wysiłek z przygotowania i prowadzenia negocjacji zostanie zaprzepaszczony jeżeli w fazie końcowej nie zostanie sporządzony i podpisany protokół. Zakończenie negocjacji to opisanie najważniejszych ustaleń i ich podpisanie przez obie strony.

Aby uniknąć nieporozumień i błędów należy zastosować następujące środki ostrożności:

1. Należy dokładnie przeczytać protokół i zlecić współpracownikom zapoznanie się z jego treścią.

2. Protokół należy przygotować natychmiast po zakończeniu negocjacji.

3. Jeżeli jest do tego podstawa należy partnerowi ufać. W przeciwnym wypadku należy możliwie szczegółowo opracować protokół.

4. Protokół należy przeredagować jeżeli mamy jakieś wątpliwości co do jego formy lub treści.

5. Protokół należy podpisać dopiero wówczas gdy treści w nim zawarte odpowiadają dokładnie ustaleniom wynikającym z rozmów.

6. Nie należy się obawiać zmiany własnego poglądu nawet w ostatniej minucie. Skutki negocjacji mogą być bowiem długoterminowe.

5.3. Komunikacja w procesie negocjacji

Proces negocjacyjny jest możliwy do przeprowadzenia jedynie z pomocą odpowiednich środków komunikacyjnych. Zasadniczo można wyróżnić słowne i listowne formy komunikacji. Te ostatnie również w postaci środków wizualizacyjnych takich jak plakaty, folie, gotowe materiały pisemne nabierają szczególnego znaczenia. W procesie komunikacji musi wystąpić o najmniej dwóch partnerów: komunikujący, czyli ten który przekazuje informację i komunikowany, czyli ten, który ją odbiera i na nią reaguje, a zatem przekazuje zwrotną informację. Można zatem stwierdzić, że proces komunikowania to wzajemne stosunki interakcyjne.

Środkiem komunikacji najczęściej jest mowa, ale także mimika, gesty, sygnały, język migowy, symbole. Zachowanie odbiorcy komunikatu może być inne od zamierzonego z uwagi na różnicę między tym co oznacza komunikat dla osoby go nadającej i rozumieniem przesłanych treści przez ich odbiorcę. Powodem nieporozumień może być wieloznaczność nadawanych sygnałów ale również zakłócenia powstałe pomiędzy nadawcą i odbiorcą powodujące zmianę treści nadawanego komunikatu. Przyczyny zakłóceń mogą mieć charakter techniczny lub mogą być wynikiem nierównych zasobów informacyjnych nadawcy i odbiorcy. Zakłócenia mogą powstawać zarówno u nadawcy jak i u odbiorcy.

Zakłócenia techniczne powodować może niesprawny sprzęt służący do przekazywania informacji /np. telefon, teleks itp./ ale też spowodowane mogą być czynnikami zewnętrznymi np. hałasem dobiegającym z ulicy czy hukiem przelatującego właśnie samolotu.

Przykładem zakłóceń wynikających z nierównomiernego zasobu informacji nadawcy i odbiorcy mogą być ewentualne trudności w porozumieniu się inżyniera z handlowcem. Trudności we wzajemnym zrozumieniu się mogą wynikać z następujących faktów:

• używania zwrotów fachowych specyficznych dla zawodów reprezentowanych przez rozmówców,

• używania terminów obcojęzycznych,

• sposobu budowy zdań ,

• wieloznacznych określeń.

Można wymienić następujące zakłócenia wynikające z winy nadawcy:

• wyrażanie myśli w sposób chaotyczny, niejasny i nieuporządkowany,

• budowanie zbyt długich zdań,

• zbyt skomplikowany sposób wyrażania się,

• informacja bądź argumentacja trwająca zbyt długo, przekraczająca zdolność jej przyjęcia przez odbiorcę,

• mówienie bez oceny czy informacje są przyjmowane przez słuchaczy,

• mówienie bez uwzględniania tego co przed chwilą powiedział partner.

Zakłócenia z winy odbiorcy to:

• niedostateczna koncentracja w trakcie trwania rozmowy,

• poszukiwanie kontrargumentów w tym czasie gdy partner zabiera głos,

• przerywanie aby móc przedstawić swoje argumenty,

• w odpowiedzi koncentrowanie się na szczegółach a nie na całym wystąpieniu,

• upieranie się przy własnych poglądach bez przedstawienia racjonalnych argumentów,

• poczucie zagrożenia osobistego po wystąpieniu partnera,

• przenoszenie własnych zachowań z przeszłości na aktualną sytuację.

Problemy do dyskusji:

1. Proszę określić niezbędne elementy zmniejszające manipulację w procesach negocjacyjnych?

2. Określić role i oczekiwania negocjacyjne : kierownika zespołu, analityka informacji, syntetyka informacji, przełożonego? Jakie mogą być elementy wspólne, a jakie różnice?

CEL DYDAKTYCZNY:

Weryfikacja dotychczas zdobytej wiedzy.

6.OPISY SYTUACYJNE I PYTANIA KONTROLNE

6.1. Zarządzanie przez określanie celów.

Przedmiotem opisu jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Grom", produkująca i sprzedająca wyposażenie i dodatki do jazdy konnej. Obrót roczny spółki wynosi 3,5 mld.zł. Spółka zatrudnia 80 osób. Współwłaściciel i zarazem Prezes Zarządu Spółki uczestniczył w seminarium nt. "Techniki zarządzania" zorganizowanym przez prywatną spółkę konsultingową. W trakcie trwania seminarium poznał zasady techniki zarządzania przez określanie celów i postanowił je wprowadzić w swoim przedsiębiorstwie. Za cel długoterminowy uznał rozwój firmy i wzrost rentowności przy równoczesnym utrzymaniu dobrego klimatu organizacyjnego. Za cele podrzędne na najbliższe dwa lata uznał:

• wzrost obrotu mierzonego w cenach stałych o 10% ,

• wzrost rentowności o 5% ,

• pozyskanie zagranicznych rynków zbytu dla kulbak i wzrost sprzedaży z 6% do 8%.

Firma "Grom" ma liniową strukturę o wyróżnionych oddziałach funkcjonalnych: zaopatrzenia, produkcji, zbytu i administracyjno-księgowy. Kierownicy poszczególnych działów otrzymali zadanie operacjonalizacji celów przedsiębiorstwa w podległych sobie komórkach. Po trzech dniach kierownik działu zaopatrzenia przyniósł katalog celów będący wynikiem jego własnej ciężkiej pracy.

Katalog ten obejmował trzy następujące pozycje:

• obniżenie zmiennych kosztów zaopatrzenia o 7% w roku,

• zmniejszenie kosztów magazynowania o około 3% w ciągu dwóch lat,

• zaplanowanie zamówień w taki sposób, że firma otrzyma rabat w wysokości 8 % kosztów zamówień.

Również kierownik działu produkcji ukierunkował swoje cele na wzrost rentowności. Wspólnie z mistrzami ustalił, że wynagrodzenie zatrudnionych na wydziale pracowników zostanie oparte o akord w miejsce płacy czasowej, co powinno przyczynić się do wzrostu wydajności. Jego cel główny to wzrost wartości produkcji o 10% przy najwyżej 6-ścio procentowym wzroście kosztów.

Kierownik działu zbytu spotykał się kilkakrotnie z kierownikami zespołów. W wyniku tych spotkań ustalono, że celem działu zbytu będzie ekspansja na zagraniczne rynki zbytu i podwyższenie obrotu.

Sformułowany katalog celów przedstawia się następująco:

• przeprowadzenie reklamy kulbak przy pomocy zagranicznej agencji marketingowej,

• udzielanie rabatu przy zakupach hurtowych,

• weryfikacja aktualnej polityki cenowej.

Ponieważ dział finansowo-księgowy jest najmniejszy dlatego w posiedzeniach uczestniczyli wszyscy pracownicy. Po wielu naradach ustalono następujący zastaw celów:

• uczestnictwo w szkoleniach i kursach dokształcających,

• zakup elektronicznej maszyny do pisania,

• poprawa systemu zgłaszania propozycji.

Po trzech miesiącach wszyscy kierownicy zostali poproszeni o pisemne przedstawienie stopnia zaawansowania przy realizacji celów.

Kierownik działu zaopatrzenia poinformował, że sformułowane przez siebie cele przekazał współpracownikom, niestety nie ma z ich strony żadnej reakcji. Proces zaopatrzenia przebiega tak jak poprzednio.

Również kierownik działu produkcji nie może się pochwalić sukcesem. Pracownicy nie wyrazili zgody na to by wzrost wydajności dokonał się kosztem ich wynagrodzenia. Kierownik działu zbytu stwierdził, że wierzy w sukces i w to, że w przyszłości założone cele uda się zrealizować. Jedynie kierownik działu finansowo-księgowego mógł poinformować, że cele zostały zrealizowane, bowiem dwóch pracowników uczestniczyło w kursie zorganizowanym na temat nowego planu kont i systemu podatkowego. Zakupiono również maszynę do pisania i zmodyfikowano system zgłaszania propozycji usprawnień poprzez nagradzanie wartościowych propozycji premiami.

Po zapoznaniu się z efektami pracy swoich podwładnych Prezes Zarządu postanowił poprosić o pomoc profesjonalną firmę konsultingową, chciał bowiem wiedzieć jakie błędy zostały popełnione przy próbie wprowadzenia nowej techniki zarządzania.

Proszę przygotować taką ekspertyzę.

6.2.Wizualizacja czynności mózgu.

Przygotowanie akcji promocyjnej nowego produktu. ,Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Handlowe "DORTECH" produkuje i sprzedaje artykuły biurowe. W pierwszym kwartale br. przygotowało produkcję drobnego urządzenia do wyjmowania zszywek z materiałów biurowych. Przedmiot ten nie posiada nazwy handlowej.

Przedsiębiorstwo podjęło produkcję na podstawie licencji uzyskanej od firmy "LEITZ" rys.6.2.1. przedstawia to urządzenie.

Zadanie polega na przygotowaniu akcji promocyjnej produktu korzystając z metody wizualizacji czynności mózgu.

Rys.6.2.1.Enthefter, Skre-snap ,

6.3.Opis sytuacyjny "negocjacje"

Test "Umiejętności negocjacyjne".

Na podstawie Ch.J.Karrass, Give and Take: the complete guide to negotiating strategies and tactis, Toronto 1974.

1.Czy przychodzisz dobrze przygotowana/y/ do negocjacji?

A. Tak bardzo często

B. Często

C. Czasami

D. Niezbyt często

E. Improwizuję

2.Jak się czujesz w przypadku bezpośredniego konfliktu?

A.Czuję się bardzo niepewnie

B.Czuję się dosyć niepewnie

C.Sytuacja mi się nie podoba, ale sobie radzę

D.To wyzwanie sprawia mi pewną radość

E.Jestem zadowolona/y/, widzę w konflikcie szansę.

3.Czy wierzysz w to co się w trakcie negocjacji mówi?

A.Nie, patrzę na to bardzo sceptycznie

B.Jestem dosyć sceptyczny/a/

C.Czasami nie wierzę

D.W zasadzie jestem ufny/a/

E.Wierzę prawie zawsze

4.Jak ważne jest dla Ciebie być lubianą/ym/?

A.Bardzo ważne

B.Ważne

C.Dosyć ważne

D.Nie bardzo ważne

E.Jest mi to obojętne

5.Jaki jest Twój stosunek do negocjacji?

A.Negocjacje to jedynie rodzaj konkurencji

B.Negocjacje to zasadniczo konkurencja ale zawierająca elementy

kooperacji

C.Negocjacje to w zasadzie kooperacja, ale zawierająca elementy

konkurencji

D.Negocjacje to zazwyczaj jedynie kooperacja

E.Elementy kooperacji i konkurencji pozostają w równowadze

6.W jaki sposób Twoim zdaniem powinny kończyć się negocjacje?

A.Oczekuję dobrego zakończenia dla obu stron

B.Oczekuję lepszego zakończenia dla siebie

C.Oczekuję lepszego zakończenia dla innych

D.Oczekuję bardzo dobrego zakończenia dla siebie i jakiegoś dla

partnerów

E.Oczekuję dobrego zakończenia tylko dla siebie

7.Czy będziesz prowadził dalsze negocjacje gdybyś stwierdził/a/, że ich wynik będzie dla partnerów bardzo zły?

A.Tak

B.Czasami

C.Z trudnościami

D.Prawie nigdy

E.To jest ich problem

8.Czy zdarza Ci się uciekać do gróźb?

A.Bardzo często

B.Dosyć często

C.Okazjonalnie

D.Rzadko

E.Bardzo rzadko

9.Jak dobrze wyrażasz swój punkt widzenia?

A.Bardzo dobrze

B.Lepiej niż przeciętnie

C.Dobrze

D.Przeciętnie

E.Dosyć źle

10.Czy potrafisz słuchać?

A.Tak, bardzo dobrze

B.Lepiej niż większość

C.Przeciętnie

D.Nie, nie potrafię

11.Co czujesz w sytuacjach niejednoznacznych?

A.Czuję się niepewnie. Wolę jasne sytuacje

B.Czuję się stosunkowo dobrze

C.Nie lubię tego, ale można z tym żyć

D.Nie przeszkadza mi, można z tym dobrze żyć

E.Podoba mi się. Bardzo rzadko sytuacje są jednoznaczne

12.Jak zachowujesz się gdy ktoś wyraża poglądy z którymi się w ogóle nie zgadzasz?

A.Najchętniej zmusiłabym/łbym/ partnera do milczenia

B.Przysłuchuję się, ale z dużą trudnością

C.Wprawdzie się przysłuchuję, ale mnie to nie obchodzi

D.Stosunkowo spokojnie się przysłuchuję

E.Słucham spokojnie i z uwagą

13.Czy przy negocjacjach brał/a/byś pod uwagę pomoc fachowców z zewnątrz?

A.Bardzo chętnie

B.Dosyć chętnie

C.Okazjonalnie

D.Tylko gdybym musiał/a/

E.Rzadko

14.Czy potrafisz dobrze myśleć pod presją?

A.Tak, bardzo dobrze

B.Lepiej niż inni

C.Przeciętnie dobrze

D.Gorzej niż przeciętnie

E.Bardzo źle

15.Czy jesteś taktowna/y/ i dyskretna/y/?

A.Tak, bardzo

B.Dosyć

C.Poniekąd

D.Często się wygaduję

E.Często coś mówię i robię, a dopiero później się zastanawiam

16.Czy jesteś otwarta/y/ na nowe idee?

A.Tak, bardzo

B.Raczej tak

C.Często

D.Nie zawsze

E.Właściwie jestem przekonana/y/ jedynie do swoich pomysłów

17.Jak ważna jest dla Ciebie własna niezależność?

A.Bardzo ważna

B.Dosyć ważna

C.W zasadzie ważna

D.Niezbyt ważna

E.Życie jest ciężkie

18.Jak ważna jest dla Ciebie niezależność innych?

A.Bardzo ważna

B.Dosyć ważna

C.W zasadzie ważna

D.Nieważna

E.Każdy musi pozostać na swoim miejscu

19.Jak reagujesz na motywacje i sugestie innych?

A.Jestem wrażliwa/y/

B.Dosyć wrażliwa/y/

C.Średnio wrażliwa/y/

D.Mniej wrażliwa/y/ niż inni

E.Nie jestem wrażliwa/y/

20.Jaki rodzaj celów chcesz osiągnąć w czasie negocjacji?

A.Cele bardzo trudne do osiągnięcia

B.Cele dosyć trudne do osiągnięcia

C.Cele średnio trudne

D.Cele skromne

E.Relatywnie łatwe do osiągnięcia cele

21.Czy jesteś w czasie negocjacji cierpliwa/y/?

A.Prawie zawsze

B.Więcej niż przeciętnie

C.Przeciętnie

D.Jestem poniżej przeciętnej

E.Troszczę się głównie o to by jak najszybciej je zakończyć

22.Czy czujesz się zobowiązana/y/ do egzekwowania własnych celów w czasie negocjacji?

A.Bardzo

B.Dosyć

C.Trochę

D.Nie bardzo

E.Jestem elastyczna/y/, nie ma potrzeby upierać się

23.Angażujesz się w to by partner w negocjacjach był również zadowolony?

A.Tak bardzo. Próbuję wszystko robić by nie czuł się urażony

B.Taktrochę się w to angażuję

C.Jestem neutralna/y/. Mam nadzieję że nie czuje się urażony

D.Trochę mnie to interesuje

E.Każdy musi znać swoje miejsce

24.W jaki sposób ustępujesz?

A.Bardzo powoli jeśli w ogóle

B.Dosyć powoli

C.Podobnie szybko jak inni

D.Chcę to wszystko mieć za sobą i ustępuję

E.Nie robi mi to różnicy, czy do istoty dochodzę poprzez ustępstwa

25.Czy sprawdzasz to co inni mówią?

A.Sprawdzam dokładnie

B.Sprawdzam to co najważniejsze

C.Sprawdzam tylko niektóre punkty

D.Wiem, że należy sprawdzać, ale nie robię tego

E.Nie sprawdzam

26.Czy masz fantazję? Czy potrafisz kreatywnie myśleć?

A.Tak, bardzo często

B.Różnie

C.Czasami

D.Nieszczególnie

E.Rzadko

27.Czy masz charyzmę? Czy masz cechy przywódcy?

A.Tak, w znacznym stopniu

B.W dość dużym zakresie

C.Przeciętnie

D. Nie za wiele

E.Zdecydowanie nie

28.Czy pod presją potrafisz szybko i racjonalnie myśleć? /w porównaniu do kolegów/

A.Zdecydowanie tak

B.Lepiej niż inni

C.Przeciętnie

D.Trochę gorzej niż inni

E.Nie za dobrze

29.Czy stawiasz pytania sądujące?

A.Tak, potrafię to robić bardzo dobrze

B.Tak, potrafię to robić dosyć dobrze

C.Jestem przeciętna/y/

D.Nie jestem bardzo dobra/y/

E.Nie potrafię

30.Na ile ufasz swojej wiedzy i przygotowaniu zawodowemu?

A.Jestem dużo lepiej przygotowana/y/ niż inni

B.Mam dużo zaufania do swojej wiedzy

C.Przeciętnie

D.Nie bardzo wierzę w swoje przygotowanie i wiedzę

E.Otwarcie mówiąc nie jestem przygotowana/y/

Korzystając z tablicy /tab.6.3.1./ proszę zsumować punkty uzyskane ze wszystkich odpowiedzi. Jeżeli osiągnięta suma wynosi:

+188 do +362 osiągnąłeś/łaś/ najwyższą kategorię

+14 do +187 uplasowałeś/łaś/ się na drugim miejscu

-160 do +13 zająłeś/łaś/ trzecie miejsce

-364 do -159 jesteś na czwartym miejscu

Proszę powtórzyć test za pół roku i porównać wyniki. Można również poprosić drugą osobę o dokonanie oceny. Można się wówczas przekonać co o nas myślą i jak oceniają nas inni. Tylko dwa pierwsze miejsca obejmują osoby które rzeczywiście potrafią prowadzić negocjacje.

Tablica wyników testu “Negocjacje”

Tablica nr 6.3.1.

B.PYTANIA KONTROLNE

1. Co rozumie się pod pojęciem filozofia zarządzania?

2. Proszę omówić spotykane rodzaje klasyfikacji stylów zarządzania .

3. Proszę omówić dwa rodzaje odpowiedzialności w technice harzburskiej.

4. Na czym polega nowość techniki zarządzania przez cele?

5. Jakie cele można osiągnąć wprowadzając zarządzanie systemowe?

6. Jakie znaczenie dla polskiego przedsiębiorstwa może mieć technika zarządzania przez idee?

7. Jakie warunki muszą być spełnione by można było wprowadzić technikę zarządzania przez wyjątki?

8. Jakie są charakterystyczne wyróżniki zarządzania przez zobowiązania?

9. Jakie mechanizmy prowadzą do zwiększenia kreatywności?

10. Ile czasu przeznaczono na przeprowadzenie sesji tworzenia pomysłów w metodzie 635 ?

11. Na czym opiera się metoda wizualizacji czynności mózgu?

12. Na czym polega koncepcja spin-off i venture-capital?

13. Co to są negocjacje i jakie znaczenie dla ich prowadzenia mają sytuacje konfliktowe?

14. Jakie są reguły stawiania pytań w trakcie negocjacji?

15. Jakiego typu zakłócenia mogą wystąpić w procesie komunikacji?

35

---