STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA to dokonanie wyboru dziedziny działalności na rynku, jak również określenie zasobów przedsiębiorstwa, które to zasoby mają zapewnić mu przetrwanie i jego rozwój.
Strategie przedsiębiorstwa odzwierciedlają decyzje inwestycyjne alokacji środków na odpowiednią sferę działania
ETAPY
SEGMENTACJA STRATEGICZNA - celem, działań jest określenie, zdefiniowanie podstawowych produktów, technologii, segmentów rynku czyli czynników składowych, strategii, które tworzyłyby całość jednorodną zapewniającą alokację środków, które stanowiłyby podstawę tworzenia strategii.
ANALIZA KONKURENCJI - ocenia się elementy pod względem ich wartości oraz zewnętrzne i wewnętrzne ich możliwości.
ETAP TWORZENIA PRZEWAGI RYNKOWEJ - wdraża się próbne i pierwotne strategie.
* Strategia kosztowa oparta na kosztach
* Strategia wyróżniania - dyferencjacji polega na tym, że przedsiębiorstwo realizuje produkt specjalny np.: dla leworęcznych.
DROGI I SPOSOBY ROZWOJU STRATEGII - rozwijając strategie próbne, rozwijamy je i pogłębiamy. Postępujemy wg następujących ścieżek:
ŚCIEŻKI ROZWOJU
Integracja w przód i wstecz
Dywersyfikacja terytorialna
Dywersyfikacja powiązana
Dywersyfikacja konglomeratowa
STRATEGIA: to podstawowy instrument zarządzania
STRATEGIA NOJMANA - to kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji.
STRATEGIA KLAUZEWIUSZA - dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych decyzji w ich ramach.
STRATEGIA DRUCKERA - polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne.
ZARZĄDANIE - to wędrówka przez chaos, to konstruowanie rzeczywistości przedsiębiorstwa z następujących elementów.: Pomysły, Informacje, Pracownicy, Środki materialne
CECHY ZARZĄDZANIA WG PETERA DRUCKERA.
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
Zarządzanie musi być głęboko osadzone w kulturze organizacji
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów i zadań.
Zarządzanie powinno doprowadzać do uczenia się.
Zarządzanie wymaga komunikowania się - obiegu i przepływu informacji zewnętrznych i wewnętrznych.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
zarządzanie wymaga komunikowania się, obiegu i przepływu informacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zarządzanie powinno być zorientowane na zadowolenie klienta.
PLANOWANIE - to narzędzie wskazywania decyzji strategicznych przedsiębiorstwa. To sformalizowany proces podejmowania decyzji.
Efektem tego planowania są wybory strategiczne, programy działań. Planowanie różni się od przewidywania i prognozowania.
Przewidywanie odpowiada na pytanie: co się zdarzy?
Planowanie odpowiada na pytanie: co zrobimy?
PODZIAŁ PLANOWANIA.
- Planowanie strategiczne
- Planowanie operacyjne
PLANOWANIE STRATEGICZNE - obejmuje długi horyzont czasowy. Cechuje go jednostkowy charakter, jest wykorzystywany przy zarządzaniu zmianami. W planowanie strategiczne angażuje się dyrekcja.
PLANOWANIE OPERACYJNE - jest skoncentrowane na bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dotyczy każdej komórki i dziedziny organizacji. W planowanie operacyjne angażuje się kierownictwo niższych szczebli.
PLANOWANIE STRATEGICZNE SKONCENTROWANE - to jednolite ujęcie problemów, w ramach jednego procesu podejmuje się decyzje.
POTENCJALNE FUNKCJE PLANOWANIA
Funkcja decyzyjna, Funkcja komunikowania się, Funkcja wywierania wpływu - upowszechniania strategii.
FUNKCJA DECYZYJNA - to formalizowanie decyzji - zakłada istnienie w zakładzie stabilnej władzy , jasne reguły gry, sformalizowanie procedur. Żadne nieoczekiwane zdarzenie nie zakłuci procesu produkcji.
FUNKCJA KOMUNIKOWANIA SIĘ - w planowaniu strategicznym ułatwia porozumiewanie się między dyrekcją a pracownikami. Dostarcza języka planowania.
FUNKCJA WYWIERANA WPŁYWU - polega na tym, że istnieje możliwość naukowego podejścia do planowania i jest ono wtedy skuteczniejsze w wyborze celów strategicznych.
Pracownicy mają poczucie , że firma jest dobrze zarządzana.
ANALIZA POZYCJI KONKURENCYJNEJ
Analiza pozycji konkurencyjnej składa się z:
- Analizy kontekstu konkurencji
- Badania atrakcyjności i wartości dziedziny, w której istniejemy
ANALIZA KONTEKSTU KONKURENCJI - zrodziła się na gruncie przemysłu, tu często używa się pojęcia sektor - zamiast dziedzina.
Sektor działalności to:
Zbiór operacji technicznych, Zbiór relacji ekonomicznych, Zbiór organizacji.
WSKAŹNIKI OCENY SEKTORA
- Koncentracja danego sektora
- Stopień uzależnienia jakości ( na ile jakość towaru jest uwarunkowana od jakości surowców )
- Stopień zróżnicowania produktów ( jeśli wzrasta to ich zamienność maleje )
- Wskaźnik kosztów transferu (odnosi się do nakładów jakie ponosi przedsiębiorstwo w przypadku zmiany kontrahenta, im wyższe koszty, tym przywiązanie dotychczasowego kontrahenta jest większe)
- Możliwość integracji
- Integracja w przód (z klientem)
- Integracja w tył (z dostawcą)
- Rozkład wartości dodanej
- Koncentracja wymiany (obrazuje stopień zmonopolizowania relacji rynkowych) największą siłę mają ci, którzy w stosunku do innych są jedynymi dostawcami.
BARIERY WEJŚCIA
Tkwią głównie w sferze kosztów i czasu. Analizując bariery wejścia uwzględnia się:
- Zjawiska korzyści skokowej (powoduje ono to, że aby uzyskać niski koszt należy mieć dużą produkcję)
- Koszty transferu między dostawcą a klientem
- Dostęp do sieci dystrybucyjnej (jest bardzo ważny)
- Dyferencjacja produktu (nadanie produktowi szczególnej własności, specyfika ta powoduje przywiązanie klienta)
Ww. bariery wejścia są często wzmocnione dodatkowo:
- Polityką rządu (reglamentacja)
- Względy socjalne (miejsca pracy)
BARIERY WYJŚCIA
- bariery EKONOMICZNE - gdy wąska specjalizacja i wysokie koszty stałe
- bariery STRATEGICZNE - tworzą je silne współzależności między dziedzinami działania
- bariery POLITYCZNO - SPOŁECZNE
- bariery PSYCHOLOGICZNE - wielu szefów, którzy przez całe życie produkują ten artykuł boi się opuszczenia rynku. Istnienie tych barier wyjścia może nam uświadomić dlaczego wiele firm zostaje na rynku mimo trudności.
Analiza otoczenia ma na celu określenie kluczowych czynników sukcesu:
analiza otoczenia, czynniki ekonomiczne, czynniki polityczne, czynniki technologiczne, czynniki prawne, czynniki kulturowe
Pozycję przedsiębiorstwa na rynku określają wyniki finansowe :
Kosztowe, Wielkości produkcji
Analiza konkurencji pozwala ujawnić te cechy, które służą do określenia pozycji konkurencji.
PORTER wyróżnił dwa rodzaje działalności:
działalność podstawowa, działalność pomocnicza
DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA - to logistyka działań wewnętrznych:
Magazynowanie, sortowanie, transport
wytwarzanie: od surowca, do produktu finalnego
logistyka działań zewnętrznych: transport surowca do nas, transport produktu do odbiorcy
marketing i sprzedaż: reklama, promocja, budowanie rynku
usługi związane z obsługą gotowego wyrobu
DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA
Infrastruktura firmy:
Zarządzanie zasoby ludzkie, nabór, szkolenie, rozwój technologii, procedury, nowe maszyny, zakupy, surowce, materiały
ŁAŃCUCH FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA - to przedstawienie w sposób selektywny, elementarnych operacji przedsiębiorstwa:
koncepcja rozwoju, zakupy, produkcja, logistyka, sprzedaż, usługi
takie wyszczególnienie może pokazać, która z nich jest słaba, a która mocna. Każda z tych funkcji stanowi punkt budowy łańcucha bardziej szczegółowego.
ŁAŃCUCH WARTOŚCI DODANEJ - każde ogniwo odpowiada 1 funkcji realizowanej w zbiorze kompetencji firmy.
Kompetencje firmy: Ekonomiczne, menedżerskie, psychologiczne
W budowie łańcucha wartości uwzględnia się:
- optymalizowanie funkcji elementarnych, koordynację wewnętrzną, koordynację zewnętrzną
przedsiębiorstwo jako element łańcucha wartości wymaga usytuowania go w określonym miejscu ciągu gospodarczego,
GRUPY STRATEGICZNE - tworzą przedsiębiorstwa danego sektora rynku, które obrały podobną lub identyczną strategię w zakresie wykorzystania następujących czynników:
stopień specjalizacji, marka i reputacja firmy, polityka i kształtowanie cen, system dystrybucji, zakres usług serwisowych, jakość produktu, rodzaj polityki handlowej, stopień integracji pionowej, opracowanie technologii, poziom kosztów, stosunki z instytucjami władzy publicznej
od tych elementów uzależniona jest strategia przedsiębiorstwa. Badanie grup strategicznych i analizowanie konkurencji wewnątrz sektorowej dokonywana jest w oparciu o następujące czynniki:
- warunki wejścia do sektora
- walka konkurencyjna między grupami
- rywalizacja wewnątrz grupy strategicznej
Na charakter konkurencji wpływa różnorodność strategii poszczególnych grup. Czynniki wpływające na charakter konkurencji:
- liczebność grup strategicznych
- stopień rynkowej współzależności grupy
- międzynarodowe dystansy strategiczne
PODZIAŁ PRZEDSIĘBIORSTW:
DEFENSYWNE - skłonność do budowy barier ochronnych przed agresywną konkurencją OFENSYWNE - duża modyfikacja równowagi sił konkurencji (zmiana sił) PROAKTYWNE - maksymalnie wykorzystują procesy konkurencji i zaprzestają działać.
Są to plany strategiczne przedsiębiorstwa. Jest to trudne ze względu na bariery wejścia i wyjścia z sektora. Każda firma ogranicza się do zachowania swojej pozycji na rynku oraz na jej wzmocnieniu.
STRATEGIE KOSZTOWE
Strategie kosztowe opierają się na ogólnym założeniu, że najlepszą pozycję konkurencyjną utrzymują te firmy, które mają najniższe koszty.
Strategie kosztowe ukierunkowują wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa na cel: minimalizacja kosztów całkowitych
EFEKT DOŚWIADCZENIA - firma, która wytwarza towar po najniższych kosztach to takie przedsiębiorstwo, które skumulowało najwyższą produkcję.
KORZYŚCI SKALI - efekt wielkości produkcji. Koszt jednostkowy maleje jak wzrastają zdolności produkcyjne i sprzedaż. Wynika to z rozkładania się kosztów stałych. Jeżeli koszty rozkładają się na dłuższe serie to rozkładają się na zmniejszone koszty inwestycyjne.
EFEKT WPRAWY - nauczenie się powoduje zwiększenie wydajności (mistrzostwo)
INNOWACJE I SUBSTYTUCYJNOŚĆ -gromadzenie doświadczeń umożliwia doskonalenie produktu, wykorzystanie tańszych surowców, udoskonalenie procesu produkcji.
OGRANICZENIA KONCEPCJI KRZYWEJ DOŚWIADCZENIA I NIEBEZPIECZEŃSTWA STRATEGII KOSZTOWEJ.
Metoda ta nie jest metodą uniwersalną. Na rynku są przedsiębiorstwa duże, które mają skumulowane doświadczenia, oraz przedsiębiorstwa małe, które nie mają doświadczenia. Gromadzenie doświadczeń pozwala tym przedsiębiorstwom redukować koszty.
Są również sytuacje, że konkurenci sami zastosują udoskonalenia. Kosztem gromadzenia tych doświadczeń nie uda się zrekompensować własnej pozycji, np. produkcja samochodów. Bywa i tak, że stosowanie strategii kosztowych wymaga wysokiego poziomu standaryzacji produktu.
Pozwala to w ograniczonym zakresie wykorzystać efekt.
Stosowanie strategii kosztowej wymaga dużego poziomu standaryzacji produktu.
STRATEGIA WYRÓŻNIANIA - DYFERENCJACJI
Jest to specyfika oferty - towaru - realizuje strategię wyróżniania . warunkiem koniecznym powodzenia tej specyfiki jest jej docenienie przez rynek.
Budowanie przewagi konkurencji oparte jest na wielu aspektach:
Jakość towaru, Lokalizacja, Marka, Nowoczesność, Cena
Poziom średni - przyjmujemy jako produkt standardowy. Natomiast wszystkie inne kombinacje różnią towar od produktu standardowego są to:
- Produkty ponad standardowe
- Produkty o obniżonym standardzie
Dyferencjacja - to wytworzenie takiej oferty rynkowej, która przynależąc do danej dziedziny działalności odróżnia się od oferty standardowej czymś więcej niż ceną, a różnicę tę musi dostrzegać rynek.
TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI
Główny cel to unikanie bezpośredniej konfrontacji cenowej i kosztowej, a sposobem jest unikatowa oferta. Duże zróżnicowanie produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo prowadzi do wypaczenia tej różnorodności.
Kolejnym kryterium jest istnienie lub brak rynku klientów.
STRATEGIA DOSKONALENIA - wyróżnia się pod względem wartości , ceny. Jest to wyróżnianie towaru przez cały rynek. Oferta jest przedstawiona po cenie. Towar jest udoskonalany, lepszy. Jest to towar o podwyższonym standardzie.
STRATEGIA SPECJALIZACJI - towar adresowany jest do szczególnego odbiorcy, który dostrzeże i doceni specyfikę naszej oferty. Jest to towar o podwyższonym standardzie.
STRATEGIA ZUBOŻENIA - towar oferowany w tej strategii - udoskonalony, specjalistyczny, jest dostrzegany przez grupy klientów o niższym uposażeniu. Kryterium zakupu to niższa cena tego towaru np. samochody YUGO.
STRATEGIA ZAWĘŻENIA - towar poniżej standardu - oferta adresowana do specyficznej grupy klientów - bardzo ubogich. Wartość towaru oferowana w ofercie można zakupić po niższej cenie. towar jest oferowany dla całego rynku.
WARUNKI POWADZENIA STRATEGII DYWERSYFIKACJI
Powinna być wyróżnialna - odmienność oferty musi być dostrzegana przez nabywców.
Zawyżanie i zaniżanie ceny może prowadzić do upadku firmy.
Efektywnie ekonomiczna - analizować sytuację na rynku. Jak rynek postrzega tę specyfikę,
czy strategia będzie dawała możliwości rozwoju.
Dać się bronić - jaki jest popyt na ofertę standardową w danej dziedzinie - to wartość
strategii dywersyfikacji w produkcie zależy od popytu na towar produkowany przez nas.
PODSTAWOWE METADY ANALIZY STRATEGICZNEJ
OKNO PRODUKTU LUB RYNEK ANSOFFA - to technika analizy strategicznej - określa kierunek rozwoju organizacji na rynku.
KLASYCZNE podejście do formułowania strategii alternatywnych jest wyróżnienie tej firmy ze względu na relacje zachodzące między rynkiem a produktem.
Koncepcja ANSOFFA to analiza relacji rynku do produktu. Przedstawia możliwości wzrostu organizacji przez zastosowanie następujących strategii:
1.Penetracja rynku 2. Rozwój rynku, 3. Rozwój produktu, 4. Dywersyfikacja
PENETRACJA RYNKU to działanie, które wykorzystuje warunki i możliwości . strategię tę stosuje się gdy nasz segment rynku jest stabilny, a produkt, który mamy na rynku jest w wyższych fazach cyklu życia. Strategia jest realizowana poprzez: Obniżanie cen, Nowe sposoby dystrybucji, Intensyfikacja promocji wyrobu
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU - firma z obecnie sprzedawanym produktem wchodzi na nowy rynek. Strategię można realizować szukając nowych zastosowań do starych wyrobów czyli do nowego rynku.
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU wprowadzenie nowego produktu na określony rynek - zmiany technologicznych środków.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI - nowy produkt na nowy rynek.
FORMY
Dywersyfikacja koncentryczna polega na oferowaniu produktów nowych, chociaż technologicznie podobnych, nowej grupie nabywców np. samochód dla inwalidy
Dywersyfikacja horyzontalna - utrzymanie dotychczasowego klienta ale nowy produkt - nowinki rynkowe np. piwo bezalkoholowe
Dywersyfikacja konglomeratowa - rozszerzenie dotychczasowej oferty - nowe typy, nowa jakość - sprzedaż do nowych odbiorców.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1
1