STRATEGIA. Dotyczy przyszłości przedsięb. jako całości, a wytyczne, z których się składa powinny odpowiedzieć na pytanie: jak zapewnić istnienie przedsięb. w długiej perspektywie czasu, jako instytucji o wyraźnej tożsamości i względnie niezależnej chociaż powiązanej z otoczeniem. Strategia - to proces decyzyjny oparty na budowaniu planów strategicznych. Strategia - to ewolucyjny sposób poszukiwania wzorca postępowania. Strategia - to wyrafinowany sposób planowania - dokładna analiza otoczenia. Strategia - to sformalizowany proces z elementami twórczego nastawienia. Cechy strategii wg G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej : - ciągłość strategii, tzn. istnienie logicznego związku między programami działania w różnych horyzontach czasowych, - kompleksowość strategii- zasięg ogólnoorganizacyjny strategii, - spójność strategii - zgodność merytoryczna programów rozwoju przedsięb. z działalnością bieżącą, - elastyczność strategii - zdolność dostosowywania tempa i sposobów rozwoju do aktualnych warunków, - realność strategii - dostosowanie do aktualnych i przyszłych zmian zachodzących w otoczeniu i w przdsięb. „Myśleć strategicznie” to znaczy: - dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystywania zasobów, wybiegając wiele lat naprzód, - stosować metody analizy i planowania umożliwiając gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację, -charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsięb. zgodnie ze zmianą wizji tego przedsięb. i stanu jego otoczenia, - umiejętnie podejmować ryzyko i godzić się z niepewnością działania, jednocześnie zgadzać się na „odroczenie” rezultatów wdrażania strategii, - wykazywać gotowość do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z ich implikacjami społeczno-kulturowymi, - akceptować funkcjonowanie w wielokulturowym otoczeniu. Ewolucja myślenia strategicznego w przedsięb. FAZA I planowanie finansowe. Realizacja budżetu: - roczne budżety - funkcjonalne planowanie (funkcjonalna orientacja) FAZA II planowanie długookresowe. Przewidywanie przyszłości: - wieloletnie budżety - analiza luki strategicznej - ekstrapolacyjna alokacja zasobów (statystyczna) FAZA III planowanie zorientowane na zewnątrz. Myślenie strategiczne: - analiza pozycyjna organizacji, w tym oszacowanie konkurencyjności - ocena alternatyw strategicznych - „dynamiczna” alokacja zasobów FAZA IV zarządzanie strategiczne Kreowanie przyszłości: - zrestrukturalizowane i sformalizowane założenia strategiczne - strategicznie zorientowana organizacja, co oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia - współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez analizę celów, przegląd rozwoju organizacji oraz motywację - wspierający działania system wartości i klimat organizacyjny. Aby uniknąć błędów interpretacyjnych należy określić czym strategia nie jest: 1. Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i w samej organizacji. 2. Strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe lata. Jest ona przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy. 3. Strategia nie jest zbirem intencji i pobożnych życzeń strategia musi mieć walor wykonalności. 4. Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Strategia jest taką koncepcją działań, którą uczestnicy organizacji rozumieją i starają się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji. Strategia wg H. Mintzberga 5 x P: 1. P jak PLAN lub rodzaj świadomie zamierzonego działania . 2. P jak PATTERN (model) utożsamiany ze sformalizowanym, strukturalizowanym działaniem. 3. P jak PLOY ( sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu. 4. P jak POSITION, utożsamianie z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji. 5. P jak PERSPECTIVE, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości. Nowoczesne podejścia, które systematyzują i wzbogacają wiedzę na temat strategii opierają się na przedstawionym schemacie: - strategia jako plan działania, - strategia jako pozycja przedsięb. w otoczeniu, - strategia jako względnie trwały i koherentny sposób działania . H. Koontz i H. Weihrich strategię rozpatrują w trzech aspektach: - jako generalne programy działania i rozwoju źródeł dla ociągnięcia odległych celów; - jako wytyczne zasadniczych długookresowych celów przedsięb. i przystosowania dróg działania i sposobów alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów; - jako program celów organizacji, jej zmian oraz zasobów, które zostaną użyte do osiągnięcia tych celów, sposobów zarządzania umożliwiające pozyskanie, użycie oraz rozdysponowanie tych zasobów. ANALIZA STRATEGICZNA. Jest to pewien sposób działania lub proces decyzyjny, w którym ludzie i organizacje myślące w kategoriach strategicznych postępują zgodnie ze sformułowanym modelem strategicznym. Analiza strategiczna - to monoracjonalny i antycypowany proces decyzyjny, w którym jeden aktor rzeczywisty lub fikcyjny postępuje zgodnie ze sformalizowanym modelem strategicznym. O analizie strateg. można mówić w dwóch ujęciach: 1. Ujęciu czynnościowym - jest zbiorem działań, które diagnozują organizację i jej otoczenie, umożliwiają zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. 2. Ujęciu narzędziowym - jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsięb. i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Cechy analizy strategicznej: - szeroki zakres wykorzystania analiz finansowych, - wykorzystywanie jakościowych elementów analizy, które pozwalają opisać i zauważyć tzw. miękkie elementy przedsięb. jak kultura, kwalifikacje i motywacja ludzi, - odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i drogę strategiczną - systemowy, kompleksowy charakter, - interdyscyplinarność - wykorzystanie metod ilościowych i jakościowych różnych dyscyplin naukowych np. marketingu, finansów, ekonomi, socjologii, psychologii, statystyki. Cztery segmenty otoczenia wg K. Bolesta-Kukułka WŁADZA - zawierający instytucje państwowe, właścicieli, centrale NATURA - obejmujący globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne, przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej, GRA - jego elementami są klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe i doradcze, giełdy, pośrednicy, WALKA - segment zawiera konkurentów i przeciwników. Koncepcja zarządzania strategicznego obejmuje: - analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektyw jej rozwoju (diagnozę image firmy) - identyfikację celów firmy oraz określenie, na ile obecnie produkty i rynki pozwolą je osiągnąć - szczegółowe określenie możliwości firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej - budowę wariantów rozwoju firmy oraz ich przydatność z punktu widzenia celów i możliwości, jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy i finansowy - sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalania długotrwałych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, kierunków i reguł działania oraz alokacji zasobów niezbędnych dla zapewnienia mu sukcesu na rynku i korzystnej pozycji wzglądem otoczenia - pracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć - uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii - kształtowanie organizacji i kultury strategicznej firmy wspierającej realizację strategii - prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu. Zarządzanie strategiczne jako portret zasad i sposobów działania odpowiadających orientacji globalnej i przedsiębiorstw: 1. Otwartość - otwartość umysłowa na zmiany otoczenia tzw. globalizacja zachowań przedsięb. i tzw. przedsięb. bez drzwi. 2. Kompleksowość - pokazuje, że strategia może urastać do rangi zarządzania, obejmuje analizę otoczenia. 3. Orientacja na przyszłość - opiera się na wizji przyszłości organizacji, uznaje że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie. 4. Kreatywność - zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych, otwarcie na nowe pomysły, rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy. 5. Orientacja na wyniki - pojęcie uzyskanych wyników, a nie wykonywanych czynności posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny, nacisk na działanie „zrób to”, „wypróbuj to”. 6. Współdziałanie - poszukujemy partnerów zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę, poszukiwanie konsensusów, negocjowanie. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. Jest uniwersalnym połączeniem cech modeli planowania długookresowego oraz planowania strategicznego i oznacza kompleks działań: 1. Obserwacja otoczenia, opracowanie prognoz dotyczących jego zmian, analizy trendów, budowanie scenariuszy. 2. Dokonywanie zmian w powiązaniach organizacji z otoczeniem i regułach współdziałania z innymi organizacjami. 3. Dostosowywanie otoczenia przedsięb. (jego wymogów) do wewnętrznych systemów organizacyjnych, procedur zadań i technologii. Proces zarządzania strategicznego: Analiza strategiczna - jest to: - analiza pozycji wyjściowej firmy i otoczenia i perspektywy jej rozwoju w przyszłości, - szczegółowe oszacowanie możliwości, kompetencji i zasobów firmy oraz tzw. sił kreatywnych - przedstawienie możliwych scenariuszy rozwoju otoczenia i przedsiębiorstwa. Plan strategiczny jest to: - jest to identyfikacja celów firmy w odniesieniu do wcześniejszych scenariuszy, - wybór i sformułowanie optymalnego wariantu planu strategicznego, takiego który pozwoli na najlepszą alokację zasobów, które są niezbędne do zapewnienia sukcesu firmy, - opracowanie planów szczegółowych dla wybranych wariantów. Realizacja strategii - jest to uaktywnienie następujących systemów: zarządzania, planowania, kontroli, ekonomiki przedsiębiorstwa, informacji. Celem tych działań jest aktywne wspieranie realizacji strategii. Nowoczesne podejście do zarządzania z punktu widzenia realizacji strategii opiera się na triadzie. Elementy składowe strategii: Domena - określa przedmiot działania wynikający z ustaleń - gdzie? komu? kiedy? , przedsięb. zamierza sprzedawać swoje produkty lub usługi, Przewaga strategiczna - zapewnienie przewagi konkurencyjnej i jej konsekwentne wykorzystanie przez dogodną lokalizację, unikatową technologię, dobrą jakość wyrobów, wcześniejsze terminy dostaw. Cele strategiczne - określają co i kiedy przedsięb. chce osiągnąć, cele mogą być określone rozmiarami przyrostu dochodu, rozmiarami sprzedaży, etapami uruchomienia nowych działalności, Funkcjonalne programy działania - jest to rozpisanie ról i działań, ich powiązań, następstw i hierarchii. Domena działania Przewaga strategiczna Funkcjonalne programy działania MISJA Cele strategiczne Misja powinna zawierać odpowiedzi na pytania: - dlaczego istniejemy ? - kogo obsługujemy ? - jakie jest otoczenie firmy ? - jakie są wyróżniające nas możliwości ? Misja jest opisem działań i wyników firmy, wynika z wizji przedsiębiorstwa. Proces budowy strategii przedsiębiorstwa: I. Formułowanie celów i aspiracji: Analiza środowiska: sytuacja w danej gałęzi przemysłu, rynki zbytu, rynki zaopatrzenia, specyfikacja klientów, rynki konkurencyjne, zdolność konkurencyjna na rynku, konkurenci, potrzeby rynku, szanse na rynkach zagranicznych. Analiza przedsiębiorstwa: Zdolności produkcyjne, potencjał kadrowy i zarządzanie, potencjał usługowy, zasoby finansowe, źródła zasilania, know-how, innowacyjność, sprawność organizacyjna, „duch” firmy i morale załogi. II. Analiza i ocena możliwości własnych oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia. III. Opracowanie scenariuszy rozwoju. Przewidywanie przyszłych sukcesów i uwarunkowań. IV. Analiza scenariuszy rozwoju. Badanie synergii w układzie przedsięb.- otoczenie. V. Sformułowanie zadań dla przyszłości. Sformułowanie alternatyw strategicznych. VI. Ocena możliwych strategii funkcjonalnych. Wybór strategii optymalnej i metod jej realizacji. VII. Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa. Dostosowanie: sfera zarządzania, sfera organizacji, sfera kultury. Projekty : zasoby kadrowe, zasoby techniczne, opanowanie rynku. VIII. Ocena kwantytatywna strategii. IX. Plan strategiczny: wielkość zbytu, ceny, koszty, zatrudnienie, inwestycje, finanse, innowacje, usługi, inne. Cechy strategii: Horyzont czasu - wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem czasu, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich efektów. Efekty - chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt będzie znaczny. Skupienie wysiłków - skuteczność strategii zazwyczaj wymaga skupienia działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń, koncentracja na wybranych działaniach tym samym ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności. Układ decyzji - w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ. Wszechobecność - strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji, ponadto potrzeba konsekwencji w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię. Konkurencja : bezpośrednia potencjalna substytucyjna RODZAJE STRATEGII WG POZIOMU ZARZĄDZANIA 1. Poziom przedsiębiorstwa, 2. Poziom jednostek gospodarczych, 3. Poziom funkcjonalny. Poziom przedsiębiorstwa Podstawowy podział: - strategie ofensywne, - strategie defensywne Konkretne rodzaje działań: Specjalizacja - koncentracja - typ rozwoju przedsięb. cechujący się koncentrowaniem, mobilizowaniem i ciągłym wzmacnianiem zasobów firmy w jednej dziedzinie działalności dla uzyskania w niej silnej pozycji (np. Isuzu) Dywersyfikacja - oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunku działalności przedsięb. Stwarza ona firmie możliwości bardziej efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego. Strategie międzynarodowe - poszukiwanie możli-wości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfiko-wanie lub udoskonalenie jej działań w sferze produ-któw szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów rynku. W każdej firmie można wyróżnić trzy poziomy strategii zarządzania: - poziom firmy, - poziom biznesu, - poziom funkcjonalny. Stosownie do tych poziomów formułuje się trzy poziomy strategii: - strategia firmy - określa jaki rodzaj działalności jest lub będzie w przyszłości rozwijany i w jaki sposób. - strategia biznesu - precyzuje w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowa-dzone aby firma mogła osiągnąć założone cele i jaki będzie ich udział e strategii globalnej. - strategia funkcjonalna - określa działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i biznesu. Spośród wszystkich najważniejsza jest strategia firmy, gdyż stanowi całościowy plan jej rozwoju. Dywersyfikacja - może dotyczyć produktów, rynków, odbiorców, dostawców, technologii itp. Cele dywersyfikacji: - stworzenie lepszych warunków wzrostu, - lepsze wykorzystanie zasobów i poprawa wyników ekonomicznych, - zwiększenie bezpieczeństwa finansowego. Rodzaje dywersyfikacji: 1. Wg kryterium efektu synergii technologicznej, rynkowej i finansowej: - dywersyfikacja horyzontalna, - dywersyfikacja wertykalna, - dywersyfikacja koncentryczna, - dywersyfikacja konglomeratowa 2. Wg kryterium rdzenia biznesu: - dywersyfikacja pokrewna, - niepokrewna 3. Wg kryterium realizacji dywersyfikacji: - dywersyfikacja wewnętrzna, - zewnętrzna Dywersyfikacja wertykalna - rozszerzenie działal-ności przedsięb. na fazy procesu technologicznego poprzedzające fazę dotychczas realizowaną, bądź wchodzenie poza przemysł do którego dotychczas należała dana firma. Idea tej dywersyfikacji polega na zwiększeniu liczby wyrobów produkowanych przez daną firmę - zwiększenie stopnia różnorodności produkcji. Najważniejszym efektem są oszczędności na kosztach transakcyjnych, pewność zaopatrzenia, lepsza koordynacja poszczególnych faz procesu produkcyjnego. Dywersyfikacja koncentryczna - polega na wyjściu danej firmy poza swój przemysł, lecz przy zachowaniu określonej wspólnej nici, którą może stanowić rynek lub/i technologia. Dywersyfikacja ta oznacza ekspansję firmy w kierunku przemysłów, w których występują podobne problemy badawcze, technologiczne, rynkowe, organizacyjne. Technologicznie zorientowana dywersyfikacja koncentryczna polega na rozszerzaniu działalności firmy na dziedziny o pokrewnych technologiach. Wiedza i doświadczenie firmy w dziedzinie technologii pozwala uzyskać wysokie efekty wynikające z wpływów synergicznych. Dywersyfikacja konglomeratowa - polega na roz-szerzeniu działalności firmy na odmienne od dotych-czasowych rodzaje działalności lub wyjście poza przemysł w ogóle. Dywersyfikacja ta jest głównym kierunkiem rozwoju współczesnych dużych przedsięb krajów wysoko rozwiniętych. Stanowi ona najwyższy stopień zróżnicowania przedsiębiorstwa i z tego po-wodu przynosi największe efekty w zakresie bezpie-czeństwa firmy. Nie przynosi natomiast efektów związanych z lepszym wykorzystaniem zasobów. Strategie przedsiębiorstwa Strategia defensywna: - postawy i zachowania defen-sywne (obronne),motywacja ustawiona obronnie, - utrzymanie stanu posiadania, stabilizowanie źródeł dostaw i zasileń, - rozwój technik i technologii po-przez zakup licencji, - maksymalizacja wyników po-przez ilościowy wzrost produkcji, - sztywne zarządza-nie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania, - wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczenie asortymentu produkcji, - unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach, - wycofywanie się z zakresów mniej ważnych, - centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem, - optymalizacja działania poprzez „oszczędzanie” Istnieją dwie formy tej strategii: 1. Izolacja - zmniejszenie liczby i natężenia wpływu zakłóceń z otoczenia na funkcjonowanie firmy. 2. Hierarchizacja - organizacja redukuje własną różnorodność i dokonuje pewnej segmentacji otoczenia. Strategia ofensywna: - postawy i zachowania aktywne motywacja ustawiona zdobywczo, - wprowadzanie innowacji, zróżnicowanie źródeł dostaw zasileń, - ro-zwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji, - maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu, - zmienność reguł za-rządzania i oceny, - inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, rozszerzenie asor-tymentu produkcji, - wykorzystywanie okazji do roz-woju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybra-nych rynkach, - dywersyfikacja rozwojowa i wspoma-gająca, - decentralizacja decyzji. - optymalizacja działania poprzez racjonalizację. Istnieją cztery pod-stawowe formy tej strategii: - opanowanie rynków, - rozwijanie rynku, - rozwój nowych wyrobów, - strategia dywersyfikacji. Strategia pionierska (przodowania) - postępowe działanie, wyprzedzanie innych w zastosowaniu oryginalnych innowacji. Istnieje tu możliwość wczes-nego wejścia na rynek i uzyskanie dzięki temu dużych korzyści (opanowanie rynku, wcześniejsze kontakty z odbiorcami). Istnieje też pewne ryzyko: wysokie koszty otwarcia rynku, zła opinia w przypadku wpro-wadzenia niedojrzałej innowacji. Strategia naśladowcza (adaptacyjna) - dążenie do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierski-mi przez szybkie przejmowanie ich przykładów i wzorów. Firmy imitują lub modyfikują technologie i wchodzą na rynek z podobnymi produktami ale ule-pszonymi procesem produkcji. Ryzyko to: krótka faza rynkowa innowacji (spóźnione wejście na rynek), trudności przełamania barier rynkowych, preferencje odbiorców dla wyrobów pioniera. STRATEGIE MIĘDZYNARODOWE Strategia wielonarodowa - zakłada, że rynki na któ-rych działa firma różnią się istotnie co do gustów i preferencji odbiorców, konkurencji, warunków eko-nomicznych, prawnych itp. Strategia ta polega na dostosowaniu cech produktu do gustów i preferencji klientów danego kraju. Strategia globalna - zakłada, że w krajach, w któ-rych działa firma nie istnieją istotne różnice co do gustów i preferencji klientów oraz warunków działania. Podstawowe formy strategii międzynarodowych: 1. Akwizycja - wykupienie lub przejęcie części rynku, technologii, sieci dystrybucji oraz marki. 2. Alianse - związek kilku przedsięb. łączących swoje zasoby w celu rozwijania nowej działalności. Akwizycja i fuzja - pozioma, - pionowa, - prowadząca do dywersyfikacji Cele akwizycji i fuzji: - dążenia do szybkiego zwiększenia udziału w rynku, - uzyskanie efektów koncentracji, - uzyskanie efektów dyferencjacji, - lepsze wykorzystanie kadr i środków materialnych, - lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR STRATEGII Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii Wzorzec1: cena i jakość Zestawiając wyroby odnośnie do wielkości ceny i po-ziomu jakości otrzymamy macierz czterech ruchów strategicznych. Pierwsza strategia to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości czyli tworzenie okazji rynkowej. Może ona prowa-dzić do dużej sprzedaży, niskiej rentowności firmy i złego wizerunku na rynku. Druga strategia to ofero-wanie wyrobu b. dobrej jakości po niskiej cenie, czyli penetracja rynku. Jest to strategia zdobywania pozy-cji i udziału w rynku. Ma ona sens tylko wtedy, gdy firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swojej ekspansji rynkowej oraz sprawny marketing. Trzecią strategią jest oferta luksusu lub wysokiej jakości. Polega ona na przyciąganiu odbiorców wyro- bami b. dobrej jakości i wysokiej cenie.Zapewnia wysokie zyski, wyrabia dobrą renomę firmy. Czwarta strategia to uderz i znikaj. Polega ona na swoistym zdzierstwie - ofero-waniu po wysokiej cenie wyrobu lichego. Szybko przenosi się produkt w różne regiony rynkowe. Wzorzec 2: atak i unik Wzorzec ten polega na okresowych atakach i inteli-gentnych obronach lub omijaniu konkurencji. Strategia budowy funkcjonalnej odmienności opie- ra się na analizie uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce. Ważnym czynni- kiem sukcesu jest jakość konstrukcji technologii. Strategia relatywnej przewagi polega na stałym porównywaniu swojej firmy i wyrobów z konkurencją i wykorzystywaniu słabości konkurenta na konkret-nym rynku do zbudowania swojej przewagi. Strategia agresywnej inicjatywy poszukuje się innowacje i idee, które tchną nowe życie w sytuację rynkową, system alokacji zasobów, dając firmie szan-sę ruchu do przodu w konkretnym kierunku. Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywców polega na starannej analizie tego, czego klient oczekuje od wyrobu. Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować Aby zbudować przewagę konkurencyjną wg Portera firma może albo zaproponować niższe niż konkure-ncja ceny, albo wyrób będzie droższy ale klient z racji wyższej użyteczności będzie skłonny za niego zapła-cić. Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania poziomu kosztów poniżej konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem porównywalnej jakościowo oferty produkcyjnej lub usługowej. Niskie koszty powodują też, że firma jest odporna na konku-rencję i może bronić się przed naciskami dostawców i odbiorców. Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególnie ceniony przez klientów i wyraźnie odróżnia się na tle przeciętności rynkowej. Ostatecznym celem tej strategii jest zbudowanie dobrej marki firmy. Strategia koncentracji polega na zawężeniu pola działania do wybranej niszy rynkowej lub szczególne-go segmentu rynkowego. Koncentrując swoje wysiłki można sprawniej i skuteczniej obsłużyć dany rynek niż konkurencja. Pozwala to też na szybkie zbudowa-nie marki. Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie Strategia innowatora polega na stałym poszukiwa-niu szans rynkowych. Firma - innowator zachowuje się prospektywnie i agresywnie, ,oferując wiele produktów, stale dąży do wprowadzenia nowych, eksperymentuje. Produkcja i technologia są dostoso-wane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek. Strategia obrońcy ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności. Ważne jest też budowanie barier wejścia na rynek. Strategia analityka jest połączeniem dwóch powyż-szych strategii. Analitykami są firmy, które działają jednocześnie na względnie stabilnych i b dynamicz-nych rynkach. W modelu tym przeważa jednak stra-tegia obrońcy, co pozwala firmie dominować na stabilnych rynkach. Strategia biernego albo niespójnego reagowania jest efektem niespójnych rozwiązań w zakresie strategii - struktury - kultury organizacji. Wzorzec 5: liderzy rynku Strategia operacyjnej doskonałości jest strategią minimalizacji kosztów i niskich cen. Podstawową zasadą jest redukcja różnorodności w działaniu firmy, produktów, sposobów ich dostarczania, całej korpora-cji działania. Duże znaczenie ma też stawianie na zespoły, a nie na jednostki oraz umiejętna analiza procesów organizacyjnych i stały nacisk na ich skra-canie. Strategia ta zapewnia szybki wzrost. Strategia przywództwa produktowego koncentruje się na tworzeniu prawdziwych innowacji produktów, które ekscytują oraz na ich szybkim wprowadzeniu na rynek. Ważnym zasobem firm są kreatywni ludzie, którzy nie boją się wyzwań i w krytycznych momen-tach potrafią zmobilizować zespół. Zasadą tej strategii jest też umiejętne budowanie marki produktów i repu- tacji firmy (kampanie reklamowe itp.) Wzorzec 6:strategie lateralne i liniowe Strategia frontalnego ataku polega na jednozna-cznym wykorzystaniu słabości konkurenta i zognisko-wanym wykorzystaniu podstawowych zasobów umie-jętności przeciwko konkurentom. Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Strategia omijania konkurencji polega na tym, aby zaatakować konkurencję, ale w sposób delikatny, praktycznie niezauważalny i jedno- cześnie na wielu frontach. Strategia tworzenia nowego rynku skierowana jest na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Sposób osiągnięcia przewagi strategicznej polega na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności. TYPOLOGIA STRATEGII RELACYJNYCH Strategie relacyjne mogą przybierać różnorodne formy. Krzyżując rodzaje partnerów z obszarami relacji, można skonstruować siatkę, umożliwiającą grupowanie strategii relacyjnych i wyodrębnienie ich typów. Najczęściej spotykane to: 1. Protekcjonizm państwowy - państwo chroniąc własny rynek przed konkurentami zagranicznymi, stwarza korzystniejsze warunki przedsięb. krajowym, działania ochronne mogą mieć charakter bezpośredni (możliwość retorsji) lub zawoalowany (może odnosić się tylko do niektórych branż, produktów) 2. Porozumienie - dwie konkurujące firmy porozu-miewają się w kwestii podziału określonej części rynku. 3. Alianse strategiczne - porozumienie między kon-kurującymi firmami wychodzi poza strategię rynkową i dotyczy również innych dziedzin (np.technologii). Alianse mogą dotyczyć też kwestii finansowych, socjalnych. 4. Kluby dostawców dla państwa - państwo w sposób skoordynowany rozdziela między przedsiębiorstwa zamówienia rządowe, nie kierując się przy tym ani kryterium oceny, ani jakości. 5. Strategie polityczno - technologiczne - państwo prowadzi politykę całościowej integracji procesów produkcyjnych, każde przedsięb. w czymś się spec-jalizuje, uzyskując z funduszy publicznych wsparcie dla swoich prac badawczo - rozwojowych oraz po-moc w działalności eksportowej. Wszelka konku-rencja między firmami krajowymi zostaje zniesiona. 6. Strategie polityczno - związkowe - przedsięb. zawiera porozumienia zarówno ze związkami zawo-dowymi, jak i instytucjami rządowymi w celu sztucznego utrzymania się przy życiu. TRÓJWYMIAROWY MODEL STRATEGII Jednym z wymiarów jest bezpieczeństwo rozumiane jako ograniczenie konkurencji, drugim wartość dzie-dziny działalności, a trzecim kompetencje w danej dziedzinie. Jeśli skrzyżuje się ze sobą wszystkie te wymiary, uzyska się obraz przestrzeni trójwymiaro-wej. Strategia championa - występuje, gdy firma ma dobre lokaty na wszystkich trzech skalach. Strategia niezależności - występuje, gdy firma całkowicie ignoruje lub bagatelizuje potrzebę bezpieczeństwa. Strategia inżynierska - występuje, gdy firma ugrun- towane kompetencje ale działa w dziedzinie o niskiej wartości i nie kompensującym tego odpowiednimi relacjami zabezpieczającymi. Wyniki tej strategii mogą być katastrofalne lub przeciwnie b. udane. Strategia samobójcy - występuje, gdy firma ma słabą pozycję we wszystkich trzech wymiarach. Działa ona w dziedzinie o niskiej wartości, a jej kompetencje się obniżają. Dochodzi też brak odpowiednich relacji zabezpieczających. Strategia awanturnicza - występuje, gdy firma niczym hazardzista rzuca się na dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu bez posiadania odpowiednich kompe-tencji i bezpieczeństwa. Strategia usynowienia - podobna do poprzedniej, lecz brak ugruntowanych kompetencji firma kompensuje sobie silnym stopniem bezpieczeństwa. Strategia podopiecznego - występuje, gdy firma działa w dziedzinie o słabym wzroście. Państwo podtrzymuje istnienie firmy nawet o słabych kompetencjach (np. kolej). Strategia filantropa - podobna do poprzedniej tyle, że tutaj wsparcie (głównie przez państwo) jest udzielane firmie bardzo kompetentnej.

INTERESARIUSZE. Jest to grupa podmiotów, których interesy związane są z tym co zachodzi wewnątrz danej organizacji. Są to podmioty, od których zachowań uzależniony jest sukces organizacji, lub też odwrotnie, podmioty podlegające wpływowi skutków działalności organizacji. FIRMA: akcjonariusze, konkurenci, klienci, pracownicy, dostawcy, społeczności lokalne, agendy rządowe, inni. Bariery na wejściu: 1. Skala inwestycji - zbudowanie większej lub lepszej fabryki, sieci placówek serwisu czy sprzedaży itp. 2. Markowy charakter produktów - spowodowanie że produkty firmy staną się synonimami wysokiej jakości. 3. Serwis - zapewnienie wysokiego poziomu obsługi. 4. Tworzenie „kosztów przejścia” - „uwięzienie” klientów w naszej strefie wpływów np. przez programy promocyjne. 5. Zamykanie kanałów dystrybucji - nawiązanie specjalnych stosunków z dystrybutorami utrudnia konkurentowi dostarczenie swego produktu ostatecznemu klientowi. 6. Zamykanie źródeł dostaw surowców - uzyskanie najlepszego produktu u samego źródła. 7. Lokalizacja - może być sprawą zasadniczą w całkiem odrębnych branżach. 8. Doświadczenie, zatrudnienie najlepszych ludzi - wiedza o potrzebach klienta i sposobach ich zaspokajania jest często niedocenianym czynnikiem chroniącym pozycję na rynku. 9. Wiedza, zastrzeżone patenty - w wielu branżach logicznym rozwinięciem powyższego punktu jest patent np. przemysł farmaceutyczny. 10. Najniższe koszty produkcji - wytwarzanie produktu czy usługi na konkretny rynek po kosztach nieosiągalnych dla konkurentów. 11. Reakcja na próby wejścia - uświadomienie konkurentom, że jesteśmy zdecydowani bronić naszych pozycji nawet za cenę „szaleńczych” posunięć. 12. Tajność - niekiedy zyskowny rynek jest niewielki i jego istnienie oraz opłacalność działania na nim nie są znane konkurencji. Bariery na wyjściu: 1. Koszty zwolnień pracowników - koszty spłacenia pracowników mogą być b. wysokie i znacznie przekraczać straty ponoszone na działalności w ciągu roku. 2. Spisywanie inwestycji - zaniechanie jakiejś działalności może powodować konieczność spisania kosztownych środków trwałych np. urządzeń produk. 3. Realne koszty wycofania się - wycofanie się z jakiejś działalności może niekiedy prowadzić do realnych jednorazowych kosztów nie wiązanych z kosztami robocizny np. remont opuszczanych pomieszczeń. 4. Koszty wspólne - wycofanie się z działalności przynoszącej straty często bywa trudne, gdyż powoduje przerzucenie na rentowne obszary działalności wszystkich kosztów ogólnych, które wcześniej były dzielone. 5. Klienci domagający się „pakietu” - niekiedy klienci cenią sobie fakt, że jeden dostawca dostarcza im wiele produktów i niechętnie będą zaopatrywać się u kogoś, kto oferuje wyłącznie jeden produkt najbardziej opłacalny. 6. Przyczyny pozaekonomiczne - np. wycofanie się zaszkodzi wizerunkowi firmy i jej stosunkom handlowym. Ocenianie. Analiza problemu konkurencji wewnątrzsektorowej wymaga zbadania czynników determinujących rywalizację między dotychczasowymi konkurentami. Do czynników tych zaliczamy: - liczba i siła działających konkurentów - wzrost dziedziny - dynamika - stopień zróżnicowania konkurentów - brak możliwości rzeczywistego zróżnicowania prod. - znaczenie kosztów stałych i zapasów - bariery wejścia i wyjścia z sektora. Ekonomiczny profil sektora : - rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży - zakres konkurowania - lokalny, regionalny, krajowy, globalny - stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora - liczba konkurentów i ich relatywne udziały w rynku, stopień koncentracji sektora - liczba nabywców i ich relatywna wielkość - poziom i możliwość integracji wprzód i w tył - wysokość barier wejścia i wyjścia - tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacja nowych produktów - stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm - występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora - zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle - występowanie efektu uczeni się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej - wymagania kapitałowe - rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego. Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania : - jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsięb. lub potencjalnego inwestora, jaki stwarza on szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa? - które sektory, w których działa przedsięb. dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, a zatem jak kształtować przyszły portfel produkcji czy usług? - jakie, nowe atrakcyjne sektory mogły stanowić w przyszłości pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do nich?

Charakterystyka sektora i konkurencji bezpośredniej wymaga opisu następ. czynników: - liczba i charakterystyka konkurencji bezpośredniej - grupy strategiczne w sektorze - rozmiary i stopa wzrostu oraz perspektywy jego rozwoju - czynniki warunkujące popyt - sezonowość/ cykliczność popytu - elastyczność cenowa i dochodowa popytu - produkt/ produkty i ich ceny - zagrożenie substytutami - technologie i stopień ich opanowania - faza emocji sektora i stopień jego rozproszenia - bariery wejścia i wyjścia - sposób kontrolowania i intensywność konkurencji - średni poziom kosztów, cen i zysków (rentowność) - zdolność produkcyjna firm sektora i stopień jej wykorzystania - kluczowe czynniki sukcesu Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsięb. w badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są następujące metody analizy: - analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów - mapa grup strategicznych - analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsięb. sektora. Do określenia niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektorów można również wykorzystać analizę ekonomiczną. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem: Qfi - QEi Gdzie: RC = Qfi RC - stopa rywalizacji przedsięb. Qfi - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsięb. Oei - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsięb. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsięb. Najczęściej Polega ona na ocenie kontroli przedsięb. nad ocenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu związny z nimi indeks monopolu Lenera oraz wskaźnik Rothschilda. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsięb. działających w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzona wskaźnikiem S Gdzie: si = qi : Q si - udział produkcji i- tego przedsięb. w produkcji ogółem qi - wielkość produkcji i-tego przedsięb. Q - wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazywał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku tzn. - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności - używają podobnych kanałów dystrybucji - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną - są nastawione na zaspakajanie potrzeb tych samych grup klientów - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe - stosują identyczne technologie produktu - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii jest b. duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od: - atrakcyjności sektora :stopy wzrostu popytu, obecnej i przyszłej rentowności sektora, dynamiki - wysokości barier wejścia do sektora : im słabsze są bariery wejścia, tym groźba konkurencji jest większa - możliwości represji ze strony producentów sektora: jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali. Szczególnego zagrożenia ze strony konkurencji potencjalnej należy się spodziewać, gdy: - brak jest ekonomiki skali - istnieje małe zróżnicowanie wyrobów - są niewielkie potrzeby kapitałowe - istnieje łatwy dostęp do dostawców i kanałów dystrybucji - występuje dynamiczny rozwój sektora ze strony konkurencji substytucyjnej gdy: - sektory są konserwatywne, zaspokajające duży, trwały popyt - mamy do czynienia z nowoczesnymi, dynamicznymi przemysłami - przemysły są tradycyjne, działające w bezpośrednim otoczeniu sektorów najnowocześniejszych. Producent wchodzi do nowego sektora wówczas, gdy widzi w tym określone korzyści. Jego zainteresowanie jest większe gdy: - nowa działalność łatwo się mieści w profilu dotychczasowym i w związku z tym przedsięb. dysponuje już odpowiednimi kompetencjami lub przynajmniej częścią koniecznych umiejętności - nowa działalność stwarza interesujące perspektywy rozwoju i wzrostu rentowności - podjęcie nowej działalności nie wiąże się z nadmiernymi kosztami. Konstruowanie mapy grup strategicznych składa się : - identyfikacji kryteriów, które różnicują przedsięb. w danym sektorze - sporządzeniem różnych wariantów map strategicznych - wyznaczeniem miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy Zasady tworzenia map grup strategicznych: - kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane np. jakość - cena - należy wybrać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsięb. w danym sektorze - kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe - należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. Walka konkurencyjna między grupami strategicznymi zależy od: - liczebności grup strategicznych i ich porównywalnych rozmiarów: im grupy są liczniejsze, a ich rozmiary podobne tym walka konkurencyjna między nimi jest zażarta - stopnia rynkowej współzależności grup: jeśli odpowiadają na ten sam popyt, konkurencja między nimi jest silniejsza niż wówczas, gdy mają specyficznych klientów - międzygrupowych dystansów strategicznych: im są one mniejsze tzn. im mniejsze są różnice między strategiami charakteryzującymi poszczególne grupy, tym walka konkurencji jest silniejsza. Przedsiębiorstwo a grupa. - wzmocnienie pozycji firmy w ramach danej grupy i wzmocnienie pozycji całej grupy - przejście do grupy, której pozycja jest korzystniejsza - utworzenie nowej grupy strategicznej wchodzącej w różnie rynkową Grupy strategiczne. Przyczyny powstania: - historia rozwoju firm i branży - różne wartości, cele i nastawienia, a w konsekwencji strategie menedżerów - regulacje rządowe Znaczenie analityczne grup strategicznych: - określenie zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności - jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze - jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora Bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsięb. z jednej grupy strategicznej do innej: - symetryczne - przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów, - asymetryczne - zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. Jak zmniejszyć zagrożenie ze strony: 1. Konkurencji bezpośredniej: - walka konkurencyjna, model restrukturyzacyjny, przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa - ograniczenia konkurencji model innowacyjny, porozumienia redukujące konkurencję, kooperacja - unikanie konkurencji: podział rynku, nisza rynkowa, porozumienia oraz połączenia prowadzące do dominacji lub monopolu - ignorowanie konkurencji 2. Konkurencji potencjalnej: - rozszerzenie ekonomiki skali - pogłębienie zróżnicowania produktów - zdobywanie uprzywilejowanej pozycji w sieciach dostawców i odbiorców - zdobywanie osłony państwowej 3. Konkurencji substytucyjnej: - rozwój produktu absorbujący nowe technologie i rozwiązania - przyjęcie produkcji substytutu - integracja sił producentów z sektora dla wspólnego odparcia groźby substytucji Charakterystyka dostawców: - liczba dostawców i ich rozmieszczenie - siła przetargowa i niezawodność funkcjonowania - ceny, marże i zyski - sytuacja finansowa dostawców - zdolności produkcyjne dostawców - możliwości i zmierzenia rozwojowe w dziedzinie produktów i technologii - strategie rozwoju - istnienie substytutów dostawczych - zróżnicowanie wyrobów - koszty zmiany dostawcy - zagrożenie integracją wprzód - udział dostaw w kosztach - znaczenie dostaw dla zysków przedsiębiorstwa Charakterystyka odbiorców: - liczba i podstawowe cechy - segmenty strategiczne - wymagania, motywy i sposób zakupów - możliwości i nadwyżki nabywcze oraz siła przetargowa odbiorców - koncentracja przestrzenna - opinie o produktach konkurentów i produktach firmy - możliwości i narzędzia oddziaływania na klientów - źródła i sposoby zbierania informacji o potrzebach, oczekiwaniach i opiniach klientów - istnienie substytutów - zróżnicowanie wyrobów - koszty zmiany dla nabywców - możliwości integracji wstecz - udział dostaw w kosztach odbiorców Naciski wywierane przez dostawców i odbiorców. Pozycja przetargowa danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób. Podstawowe kryteria oceny relatywnej siły rynkowej sektora: - stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy - stopień uzależnienia jakości - stopień zróżnicowania produktów - wskaźnik kosztów transferu - możliwość integracji - rozkład wartości dodanej - koncentracja wymiany. Zagrożenia ze strony dostawców i odbiorców: - potężny partner - partner o roli decydującej dla producenta - partner świadczący usługi szczególnego rodzaju - niemożność integracji wstecz bądź wprzód - trudna sytuacja ekonomiczna partnera. Warunki efektywnej segmentacji strategicznej: - segment powinien być zdefiniowany w jasnych kategoriach - segmentowi powinna odpowiadać jasno określona, ograniczona grupa konkurentów - segmentacja musi umożliwiać organizację podaży produktów lub usług w poszczególnych segmentach w sposób zapewniający pewną stabilizację, zróżnicowanie podaży - segment musi się charakteryzować kryteriami zakupów istotnie różnymi od kryteriów zakupów przyjmowanych w innych segmentach - segment musi być obszarem, w którym widoczna jest specjalizacja konkurentów wyraźnie i jednocześnie uszeregowanych pod wzglądem wielkości udziału w rynku - segment powinien gwarantować przynajmniej jednemu z graczy osiągnięcie przewagi pod względem rentowności - dzięki bądź to niższym kosztom, bądź wyższym celom lub obu elementom jednocześnie - segment musi dawać możliwość obudowania go barierami zniechęcającymi nowych graczy do podjęcia konkurencji w tym samym obszarze. Sektor - część przemysłu grupująca przedsięb. produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Kryteria: produktowe, geograficzne, dostaw Segment strategiczny - dziedzina działalności charakteryzująca się unikatową kombinacją kluczowych czynników sukcesu, opartą na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu skumulowanym przez dane przedsiębiorstwo. PLANOWANIE. Charakterystyka dobrego planowania: - odpowiednie cele (realne, wykonalne, mierzalne) - jasność i możliwość realizacji planu - właściwa struktura czasowa - elastyczność (możliwość dokonania korekty, jeśli zajdzie tego potrzeba bez szkody dla zaplanowanych celów). Struktura i budowa biznes planu: Zakres merytoryczny planu obejmuje: 1. Badanie przedsiębiorstwa - opis i analiza, oszacowanie możliwości wprowadzenia zmian, ogólna opinia o przyszłej działalności. 2. Opracowanie zasadniczego planu - szczegółowa analiza oraz plan przekształceń i rozwoju wraz ze wszystkimi implikacjami. 3. Plan wdrożenia w życie - plan wdrożenia, powołanie zespołów lub osób odpowiedzialnych za realizację oraz wyznaczenie jej nieprzekraczalnych terminów. Typowy układ spisu treści biznes planu. 1. Streszczenie. 2. Charakterystyka firmy: status prawny, formy własności, wielkość, majątek, profil produkcji, wyroby, kondycja finansowa, dotychczasowe osiągnięcia. 3. Opis produktu :technologia, koszty produkcji, zyski, marże, atrakcyjność, konkurencyjność, znaki towarowe, nowe produkty, badania i rozwój produktu. 4. Rynek i działania rynkowe: wielkość rynku, segmenty, lokalizacja, klienci, konkurencja, badania rynku, jakość, cena produktów, formy promocji, reklama, metody sprzedaży, serwis, koszty marketingu, koszty sprzedaży. 5. Proces produkcyjny :majątek produkcyjny, zdolności produkcyjne, skala produkcji, organizacja produkcji, stosowane technologie, dostawy, załoga, poziom zapasów, planowanie modernizacyjne. 6. Zarządzanie i personel: kultura organizacyjna, styl zarządzania, metody zarządzania, zarządzanie finansami, struktura organizacji i zarządzania, informatyczne systemy zarządzania, kwalifikacje, motywacje. 7. Analiza finansowa: kondycja finansowa, ocena możliwości finansowych, potrzeby finansowe, stan zadłużenia, źródła i sposoby finansowania, stosowane wskaźniki finansowe. 8. Czynniki ryzyka i opłacalność: niekorzystne trendy, zachowania konkurentów, potencjał siły roboczej, szacowanie wielkości finansowych. 9. Cele i zadania oraz ich horyzont czasowy: działania krótko-, średnio- i długoterminowe, harmonogram działań, osoby odpowiedzialne. Podstawowe cechy dobrze opracowanego b. planu: RACJONALNOŚĆ - tj. oparcie planowania i planu na obiektywnych, wiarygodnych i kompetentnych informacjach opisujących aktualny i przyszły stan zjawisk wpływających na funkcjonowanie przedsięb. ELASTYCZNOŚĆ - plan nie powinien być utożsamiany z ostatecznym, gwarantującym w pełni powodzenie, rozwiązaniem, lecz koncepcją przyszłego działania, która musi być poddana bezustannie ocenie i niezbędnym modyfikacjom. SPÓJNOŚĆ (wewnętrzna zgodność) - poszczególne decyzje planistyczne ujęte w biznes planie powinny być skoordynowane w układzie przedmiotowym i czasowym. Decyzje podrzędne (operatywne) muszą być podporządkowane założeniom planu nadrzędnego KOMPLETNOŚĆ - biznes plan powinien zawierać wyczerpujący (wszechstronny) opis planowanego przedsięwzięcia wraz z charakterystyką wszystkich czynników, które będą wpływać na jego realizację. REALNOŚĆ - założone w planie cele i działania powinny być możliwe do wykonania. OPERATYWNOŚĆ - biznes plan powinien mieć formę przejrzystego i zrozumiałego opracowania, co stanowi jeden z warunków sprawnej jego realizacji. Pozycja konkurencyjna danego przedsięb. jest sumą jego sił i słabości. Zależy ona od stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu i są to : - pozycja rynkowa - pozycja kosztowa - kompetencje zarządcze i technologiczne - handel i marketing - siła finansowa i produktywność. Analiza SWOT. Potencjalne mocne strony Potencjalne słabe strony Dobra opinia? Brak środków? Zasoby? Niska rentowność? Inne Inne Inne Potencjalne szanse Potencjalne zagrożenia Wejście na nowe rynki? Wolniejszy wzrost rynku? Szybszy wzrost rynku? Zmiana potrzeb i gustów? Inne Inne Struktura i przedmiot analizy otoczenia konkurencyjnego. 1. Sektor : -rozmiary rynku i perspektywy jego rozwoju -czynniki warunkujące popyt -sezonowość / cykliczność popytu -elastyczność cenowa popytu -produkt-y i ich cechy -technologie -faza ewolucji sektora i stopień jego rozproszenia -bariery wejścia i wyjścia -sposoby konkurowania i intensywność konkurencji -średni poziom cen i zysków -łączna zdolność produkcyjna firm sektora -źródła i sposoby zbierania informacji o sektorze -kluczowe czynniki sukcesu 2. Konkurenci: -pozycja na rynku (udział w rynku) -obecna strategia -silne i słabe strony -cele i strategie na przyszłość -możliwe posunięcia konkurencyjne 3. Nabywcy / klienci: -podstawowe cechy -wymagania, motywy i sposób zakupów -koncentracja przestrzenna -możliwości i nawyki nabywcze -opinie o produktach konkurentów i produktach firmy -możliwości i narzędzia oddziaływania na klientów -możliwe źródła i sposoby zbierania informacji o potrzebach, oczekiwaniach, opiniach klientów 4. Dostawcy: -liczba i rozmieszczenie terytorialne -siła przetargowa -ceny, marże i zyski -sytuacja finansowa -zdolności produkcyjne -możliwości i zamierzenia rozwojowe -kierunki rozwoju produktów i technologii Struktura i przedmiot analizy makrootoczenia przedsiębiorstwa. 1. Makroekonomiczne: -poziom i dynamika dochodu narodowego -stopa procentowa -podaż pieniądza i kursy walut -stopa inflacji -poziom bezrobocia -poziom i polityka płac i dochodów -podaż i koszt czynników energetycznych -poziom i struktura inwestycji centralnych 2. Polityczno - prawne: -stabilność rządu i układu politycznego -prawo podatkowe -prawo celne, kontyngenty eksportowe i importowe -prawo antytrustowe -prawo handlowe 3. Technologiczne: -wynalazki naukowe i szybkość ich komercjalizacji -kierunki badań naukowych -kierunki rozwoju technologii w przemysłach pokrewnych -ochrona patentowa 4. Socjokulturowe: -wartości i postawy społeczeństwa -style życia -etyka pracy i biznesu -orientacje religijne -struktura demograficzna społeczeństwa. ANALIZA MAKROOTOCZENIA Ma na celu zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Punktem wyjścia analizy są trzy założenia, które dotyczą: - horyzontu czasowego, - obszaru rynkowo - geograficznego, - zakresu dywersyfikacji firmy. Analizę środowiska firmy przeprowadza się na trzech poziomach: - identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, - segmentacji otoczenia, - analizy szans i zagrożeń. Dwa sposoby segmentacji otoczenia: 1. Generalna segmentacja otoczenia : - ekonomiczne (stopa wzrostu gosp. kursy walut, poziom inflacji, bezrobocia itp.) - technologiczne (postęp techniczny) - społeczne (akcjonariusze, ochrona środowiska) - demograficzne - polityczne i prawne (zmiany legislacyjne, ochronna rola państwa, zmiana rządu, prezydenta) - międzynarodowe (konkurencja, nowe rynek zbytu) 2. Analiza strategicznych kibiców: Stakeholders to grupy, instytucje i organizacje, które mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej w jej decyzjach i efektach oraz są w stanie wyw- rzeć efektywną presję na organizację. Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju, regionie, strefie klimatycznej, układzie politycznym, prawnym, systemowym. Cechą makroot. Jest to, że bardzo silnie określa możliwości rozwoju przedsięb. jednak nie jest ono w stanie zmienić tych warunków. Otoczenie konkurencyjne - łatwiejsze do zidentyfi-kowania i obserwacji. W skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsięb. powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne (dostawcy, nabywcy, konkurenci). Cechą otoczenia jest to, że między jego elementami, a przedsięb. zachodzi sprzężenie zwrotne (podmioty otoczenia oddziaływują na przedsięb., ale też przedsięb. ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce). Etapy analizy przedsiębiorstwa: 1. Analiza makrootoczenia, 2. Analiza otoczenia konkurencyjnego, 3. Analiza strategiczna przedsięb. - musi dotyczyć wszystkich jego obszarów, wymaga zatem łączenia metod jakościowych i ilościowych. Koncepcje analizy makrootoczenia Koncepc. wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej wersji strategii rozwoju; należy w niej trafnie identyfikować szanse i zagrożenia płynące z otoczenia, cecha charakteryst. to antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły. Koncepcja scenariuszowa - polegająca na przygoto-waniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji i stan otoczenia, w którym będzie w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla nich strategii działania. Cechą charakterystyczną tego podejścia jest gadanie zmian nieciągłych - oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Szczegółowe metody analizy makrootoczenia: 1. Metody intuicyjne - opierają się na wiedzy, umiejętnościach analitycznych a. Burza mózgów : Tok postępowania: - określenie problemu, - kreowanie pomysłów, - krytyczna ocena i analiza, - wybór optymalnego rozwiązania Kryteria postępowania: - brak krytyki, - swobodny przebieg, - optymalne wykorzystanie czasu, - zapisywanie, - rozwijanie pomysłów innych, - wybór. b. Metody delfickie: Metoda delficka wykorzystuje oceny ekspertów do celów prognozowania przyszłości. Składa się z serii starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, króre wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach. Zalety: - wiedza i twórcze zdolności ekspertów wykorzystywane są do opracowania wartościowych materiałów, dotyczących dziedzin charakteryzujących się minimum zasobów informacyjnych, - opinie grupowe są bardziej prawdopodobne niż opinie indywidualne, - dzięki anonimowości odpowiedzi unika się szkodliwego wpływu takich czynników psychologicznych jak: dominacja indywidualna, dążenie do konformizmu, - koszty badania są stosunkowo niskie. Wady: - trudności w doborze odpowiednio licznej grupy osób chętnych do udziału w ankiecie, - eksperci muszą reprezentować różne poglądy i mieć własną niezależna wizje przyszłości, - nie powinni podlegać presji mody intelektualnej czy naukowej, - subiektywność sądów i opinii, - stoso-wany celowy dobór ekspertów uniemożliwia zastoso-wanie do opracowania wyników rachunku prawdopodobieństwa, - czasochłonność, - kilkurundowe badanie może okazać się nużące dla ekspertów, - wycofanie się ekspertów w trakcie badań zmniejsza porównywalność wyników. 2. Metody rozpoznawcze a. Ekstrapolacja trendów: Trend to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Model trendu - model matematyczny najczęściej wykorzystywany w prognozowaniu. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas. Jest to metoda użyteczna w przypadku dziedzin o małej dynamice rozwoju, przedsiębiorstw działających w stabilnym otoczeniu, zastosowana dla krótkiego okresu czasu nieodległego od teraźniejszości. 6 typów rozważań ekstrapolacyjnych.. Są to:: - analiza stałości rocznego tempa wzrostu, - wnioskowanie o przyszłości, poprzez analogię do znanego zjawiska wzrostu, - kontrolowanie zmian obranego parametru z trendem uznanym za prekursywny, - synteza ograniczeń przyszłych możliwości technicznych, poprzez analizę związków strukturalnych pomiędzy współpowiązanymi trendami, - traktowanie postępu jako wypadkowej zespołu współkonkurencyjnych zjawisk, - kumulowanie statystyk produkcyjnych i ekstrapolowanie uzyskiwanych wartości wskaźnika postępu technicznego. b. Analiza luki strategicznej: bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.; dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic miedzy celami organizacji a oczekiwaniem otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Analiza luki strategicznej wykorzystywana jest do oceny : - zasobów, - naturalnych zmian asortymen-towych, - potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu, - dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii, - skutków inwestowania. Rodzaje luk. Zgodność trendów - kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne. Firma utrzymuje, w okresie objętym prognozą, swój dotychczasowy udział w rynku w wartości bezwzględnej. Nie poprawi więc swojej sytuacji wobec konkurentów. Przy dokonywaniu prognozy sprzedaży należy wyznaczyć punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż nie będzie rosnąć. Luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu. Sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt. Punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału organizacji w rynku jest niemożliwy. Określić czy spadek popytu ma charakter przejściowy czy trwały. Jeśli przejściowy - luka nadmiaru stwarza możliwość przewagi konkurencyjnej. Jeśli trwały - działalność bez przyszłości. Luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu. Popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż. Możliwy wzrost udziału w rynku. Ale przyczyną udziału w rynku może być niska jakość wyrobów, zła sieć dystrybucji, nieodpowiednia obsługa posprzedażowa. Trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobów. c. Opinie ekspertów (patrz metoda delficka) d. Analiza stałości rocznego tempa wzrostu e. Analogie rozwojowe f. Analiza trendu prekursywnego g. Synteza trendów współpowiązanych h. Analiza procesów konkurencyjnych i. Korelacja skumulowanych danych produkcyjnych j. Odwzorowanie kontekstowe niezależne od czasu k. Morfologiczne ujęcie systematyczne badań możliwości rozwojowych l. Pisanie scenariusz i iteracji przez synopis 3. Metody normatywne a. Macierz powiązań impaktywnych b. Metody wyboru oparte na badaniach operaacyjnych (metoda Patern) HEURYSTYKA - dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji. W podejściu heurystycznym ów niedostatek informacji kompensowany jest intuicją. Techniki heurystyczne charakteryzują się określonym sposobem twórczego rozwiązywania problemów organizatorskich. Proces ten obejmuje cztery fazy: - preparacja - dotyczy czynności przygotowawczych w celu znalezienia rozwiązania (sformułowanie problemu, zbieranie i klasyfikowanie informacji) -inkubacja - proces dojrzewania i zrozumienia istoty problemu, podczas którego w mózgu człowieka, bez specjalnego jego zaangażowania, następuje aktywne poszukiwanie rozwiązania - olśnienie - charakteryzuje nagłe pojawienie się pomysłu, w wyniku nieoczekiwanego skoku intuicji - weryfikacja - dotyczy sprawdzenia pomysłu i określenia jego przydatności przy rozwiązywaniu danego problemu. METODY SCENARIUSZOWE Scenariusz - opis prawdopodobnego wariantu sytuacji, jaka może mieć miejsce w określonej przyszłości. Chodzi tu o stworzenie 3,4 wizji przyszłości (mogą być rozbieżne) , co w zasadzie wystarczy do rozpoznania wszystkich wariantów „obszaru niepewności”. Jednym z najważniejszych elementów scenariuszy są tzw. siły napędowe - są to czynniki, które w sposób pośredni lub bezpośredni wpływają na przedsięb. i mają podstawowe znaczenia dla jego rozwoju. Dzielą się na: - czynniki ogólne - trendy i zdarzenia o charakterze gospodarczym, społecznym, kulturowym. - działania instytucji - mogą mieć wpływ na firmy (instytucje gospodarcze, partie polityczne itp.) 1. W przypadku scenariusza „od teraźniejszości do przyszłości” prognozujemy, przewidujemy kilka wariantów przyszłości, wydarzeń, które mogą zaistnieć ważnych dla organizacji na podstawie analizy i możliwości kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację obecnych czynników (np. intuicyjna logika). Scenariusz ten przeznaczony jest dla firm kreatywnych, pierwszych na rynku. 2. W przypadku scenariusza „od przyszłości do teraźniejszości” cofamy się z przyszłości do teraź-niejszości, tzn. określamy jakiś stan w przyszłości (cel) i posuwając się do tyłu (czyli do chwili obecnej) staramy się odtworzyć drogę, która do niego doprowadziła. Techniką opartą na tym scenariuszu jest „mapa przyszłości”. Metody scenariuszowe - 1. Polegają na przygo-towaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodacz. i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. 2. Analizują zmiany nieciągłe. 3. Oczekuje się, że zminimalizują niekorzystny wpływ kryzysów i nieciągłości zmian w otoczeniu. 4. Mają uczynić przedsięb. Bardziej odporne na nieprzewidzialne zmiany. 5. Mają zmniejszyć poziom niepewności w podejmowaniu decyzji strategicznych i zwiększyć elastyczność wariantów strategii. 6. W warunkach niepewności otoczenia stały się nieodzownym narzędziem zarządzania strategicz. 7. Służą analizie zarządzania strateg. w warunkach zmiennego i nieustabilizowanego otoczenia. 8. Pobudzają kierownictwo przedsięb. Do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i gadania ich wpływu na przedsiębiorstwo. 9. Stanowią alternatywne obrazy przyszłości w kontekście interesów przedsiębiorstwa, przedstawiają przyszłe tendencje, możliwości i zagrożenia przedsięb Podstawowe cechy metod: - wariantowość, - prognozowanie długookresowe, - ilość scenariuszy, - wiarygodność i jakość. Zalety metod scenariuszowych: - pomagają kierownictwu w wytyczaniu celów, - zwiększają skuteczność podejmowania decyzji strategicznych, - odkrywają mechanizmy mechaniki przedsięb., - stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości przedsiębiorstwa, - stymulują uruchomienie procesów zmian, - generują nowe idee, umożliwiają swobodną grę wyobraźni, wykorzystywanie inwencji i kreatywności, - odkrywają szanse i zagrożenia w otoczeniu, Wady metod scenariuszowych: - znajdują zastosowanie głównie w dużych przedsięb., - wymagają ogromnego doświadczenia własnych specjalistów i pomocy ekspertów z zewnątrz, - zespoły muszą dysponować talentami, inicjatywą, intuicją itp., - zdarza się, że opracowane scenariusze nie pasują do panującej sytuacji. Procedura sporządzania scenariuszy: 1. Określenie sytuacji wyjściowej przedsięb. z uwzględnieniem wcześniej podjętych decyzji o długookresowych konsekwencjach. 2. Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia. 3. Ocena możliwych zachowań w bliższej i dalszej przyszłości. 4. Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań. 5. Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. 6. Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego. Typowe błędy przy tworzeniu scenariuszy: 1. Brak poparcia najwyższego kierownictwa. 2. Brak pełnej gamy danych wyjściowych. 3. Nierealne cele i oczekiwania. 4. Brak klarownego planu działania. 5. Nadmiar scenariuszy. 6. Niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariuszy. ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA Rodzaje zasobów: - finansowe - zasoby pieniężne, kapitał finansowy (od przedsięb., akcjonariuszy, banków), zatrzymane zyski - rynkowe - technologie, lokalizacja geograficzna, dostęp do surowców, budynki i budowle, maszyny, materiały. - własność intelektualna - patenty, prawa autorskie, zastrzeżone wzory, sekrety handlowe, know - how. - ludzie - ich przeszkolenie, doświadczenie, potrzeby, preferencje, inteligencja, oczekiwania, kontakty osob. - organizacyjne - technologie i procesy umożliwiające zarządzanie przedsiębiorstwem: systemy zarządzania, struktura organizacyjna, kultura organizac., systemy komunikowania, filozofia zarządzania, metody oceny. - relacyjne - polityczne umiejętności promowania, neutralizowania lub innego wpływania na zewnętrzne gremia konstytuujące i ze strukturą zewnętrzną. Założenia analizy potencjału: - jaki jest potencjał przedsięb. wykorzystany, a jaki jest możliwy do wykorzystania, jakie są silne i słabe strony oraz tendencje rozwoju, - jakie są źródła dotychczasowych jego sukcesów i jaka jest zdolność do konkurencji (udział w rynku, zdolności produkcyjne, sprawność zarządzania itp.) - czy przedsięb. będzie zdolne do osiągnięcia założonych celów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów i jakie zasoby będą jeszcze potrzebne, - jakie będzie trzeba wprowadzić zmiany w działa-lności i strukturze przedsięb. i czy są możliwe kierunki tych zmian. Ocena kondycji przedsięb. wg Bienioka, Marka: 1. Ogólne relacje z otoczeniem, 2. Technika, techno-logia i organizacja produkcji, 3. Strategia rozwoju produktu, 4. Strategia dystrybucji wyrobów, 5. Stra-tegia promocji i reklamy, 6. Strategia cen, 7. Plano-wanie, 8. Gospodarka czynnikiem ludzkim, 9. Go-spodarka majątkiem trwałym, 10. Gospodarka mate-riałowa, 11. Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania, 12. Wyniki, koszty i finanse. Na analizę przedsięb. składają się: 1. Analiza zasobów, tzn. możliwości przedsięb. i ich wykorzystania, 2. Analiza konkurentów, tzn. ocena własnych możliwości w świetle konkurencji. Podział zasobów wg HOFERA-SCHENDELA: 1. Finansowe, 2. Fizyczne, 3. Ludzkie, 4. Organizacyjne, 5. Technologiczne Podstawowe zasoby niematerialne: 1. Normy, wartości i zachowania społeczne, 2. Wiedza i kompetencje pracowników, 3. Image firmy Cechy zasobów niematerialnych: 1. Zasoby te mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach, 2. Zasoby w trakcie ich wykorzys-tywania nie obniżają swojej wartości, 3. Zasoby te trzeba w firmie i otoczeniu długo wypracowywać. Zasoby źródłowe - są majątkiem nagromadzonym historycznie. Zasoby operacyjne - możliwości, które wynikają ze sposobu funkcjonowania i wykorzystania zasobów źródłowych. Zasoby sytuacyjne - powstają w konkretnych i nieprzewidzianych konfiguracjach zmiennych i uwarunkowań organizacji i otoczenia. Metody analizy strategicznej przedsiębiorstwa: 1. Bilans strategiczny przedsięb., 2. Analiza kluczo-wych czynników sukcesu, 3. Analiza łańcucha wartości. Zadaniem analizy strategicznej przedsięb. jest okreś-lenie sytuacji wewnętrznej, a następnie, na podstawie porównania sił zewnętrznych oraz wewnętrznych sił i słabości, sformułowania odpowiednich strategii alternatywnych. Pojęcie wartości dodanej: - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji, - wartość dodana netto: różnica między wartością produktu a surowca, - wartość dodana brutto: wartość dodana netto pomniejszona o koszty związane z procesem produkcji, - spojrzenie dostawcy i odbiorcy na wartość z punktu widzenia zarządzania jakością. ŁAŃCUCH WATROŚCI...PROCES Proces - zbiór wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają wielkości wejściowe na wielkości wyjściowe Łańcuch - wiele powiązanych ze sobą operacji, które jako całość stanowią istotę działalności firmy, prowadzą do wytworzenia produktu/usługi, jakie firma sprzedaje odbiorcom. Łańcuch wartości umożliwia dokonanie dekompozycji całego zbioru operacji wykonywanych przez przedsiębiorstwo działające w danej branży. Strukturę procesu identyfikujemy wg strumienia rzeczowego, informacyjnego, finansowego. Każdy z tych strumieni można mierzyć różnymi parametrami. Przedmiotem analizy łańcucha wartości są: - elementy składowe łańcucha wartości i powiązania między nimi, - realizacja strumieni: rzeczowego, finansowego i informacyjnego procesów składających się na łańcuch wartości, - skuteczność łańcucha wartości (stopień dostosowania produktów łańcucha do subiektywnych potrzeb odbiorców) MODEL STATYCZNY ANALIZY ŁAŃCUCHA WARTOŚCI Należy rozważyć łańcuch wartości firmy odnoszący się do łańcucha wartości sektora. Analiza łańcucha wartości firmy powinna składać się z dwóch etapów: - wyodrębnienie konkurentów, dostawców, odbiorców - określenie czy dany obszar jest źródłem wiodącej pozycji kosztowej, czy też dyferencjacji. Dwa typy działań firmy: 1. Działania podstawowe - związane z fizycznym przetwarzaniem materiałów i komponentów oraz dostarczaniem ich klientom: - logistyka wewnętrzna, - operacje produkcyjne, - logistyka zewnętrzna, - marketing i sprzedaż, - usługi 2. Działania wspomagające - zapewniają sprawność i skuteczność działań podstawowych oraz efektywność działania firmy jako całości: - zaopatrzenia, - badania i rozwój, - zarządzania zasobami ludzkimi, - infrastruktura firmy. Cała sztuka w wykorzystaniu tej metody do strategicznej diagnozy firmy polega na zlokalizowa-niu tych działań w ramach organizacji, których reali-zacja przyczynia się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku. W budowie przewagi konkurencyjnej na podstawie koncepcji łańcucha wartości powinno się uwzględnić: - optymalizowanie funkcji elementarnych, - koordynację międzyfunkcyjną, - koordynację zewnętrzną. Efektywność całego łańcucha można poprawiać zarówno przez wzmacnianie każdego jego ogniwa, jak i przez wzmocnienie powiązań łączących te ogniwa. Optimum konkurencyjności - można poszukiwać analizując dostępne przedsiębiorstwu źródła przewagi konkurencyjnej w zakresie każdej jego elementarnej funkcji, która z kolei powinna być analizowana w ramach jej własnej logistyki strategicznej. Źródłem przewagi może być też polepszenie koordynacji wewnątrz łańcucha wartości. Celem jest stworzenie takiej konstrukcji łańcucha, aby poprzez poprawę współdziałania dwóch funkcji móc dostarczyć klientowi dodatkową wartość. Budowanie przewagi może też opierać się skuteczniejszej koordynacji współdziałania z partnerami uplasowanymi z tyłu i z przodu łańcucha wartości. MACIERZ BCG Wychodzi z założenia, że jednym z głównych celów strategii jest umożliwienie przedsiębiorstwu optymalnej alokacji zasobów, jakimi dysponuje między jego różne segmenty strategiczne i uzyskanie dzięki temu najlepszej pozycji konkurencyjnej widzianej całościowo. Stosując macierz dąży się do określenia: - problemów wzrostu, tzn. potrzeb w zakresie płynności generowanych przez poszczególne segmenty, - problemów relatywnego udziału e rynku, tzn. poziomu rentowności. Zalecenia strategiczne: - poprawienie rentowności dojnych krów, - porzucenie lub zaprzestanie dofinansowania balastów, - utrzymywanie dominującej pozycji gwiazd, - porzucenie dylematów albo podwojenie na nie nakładów. Macierz BCG odpowiada dziedzinom działalności już dojrzałym, o słabej inowacyjności, standardowych produktach i łatwym rynku MACIERZ ADL Skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: - stopnia dojrzałości dziedziny (cykl życia produktu) - pozycji konkurencyjnej przedsięb. w danej dziedzi-nie (mierzy się porównywalną z konkurentami siłą rynkową) Zalecenia strategiczne: - rozwój naturalny, - rozwój selektywny Macierz ta jest stosowana w przedsięb. silnie zdywer-syfikowanych, a zwłaszcza konglomeratów zarządzających zyskami rozproszonymi w wielu spółkach i sektorach. MACIERZ McKINSEYA Stosowana w przedsięb. o silnej współzależności dziedzin działalności i stojących wobec problemu ich selekcji. Zmienne: - pozycja konkurencyjna, - wartość sektora. Zalecenia strategiczne: - rozwijać obszary, wartość dziedziny i pozycja rynkowa są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa, - poprawiać rentowność obszarów średnio aktywnych, - częściowe lub całkowite wycofanie się z obszarów mało atrakcyjnych.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---