Funkcja personalna przechodziła ewolucję w czasie i wyróżnić można 3 okresy w rozwoju tej f-cji. Poszczególnym okresom towarzyszą odpowiednie MODELE TEJ F-CJI:
1Model paterialistyczny,
którego założeniem było głównie administrowanie kadrami (prowadzenie kartotek, wydawanie zaświadczeń) oraz sprawowanie opieki socjalnej w stosunku do pracowników i ich rodzin.
2Model zawodowy, którego założeniem było wprowadzenie bardziej wyspecjalizowanych komórek kadrowych, które służyłyby radą i pomocą kadrze kierowniczej w zarządzaniu ludźmi. W okresie tym pojawiły się pierwsze systemy oceniania pracowników, wypracowywano narzędzia w zakresie doboru, jak też motywowania pracowników. W okresie tym na szeroką skalę prowadzono również działalność socjalną.
3Model menedżersko-strategiczny, w modelu tym f-cja personalna rozpatrywana jest w ymiarze strategicznym realizują ją kierownicy w stosunku do swoich pracowników, natomiast komórki kadrowe wspomagają kierowników przygotowując odpowiednie narzędzia w zakresie: doboru, motywowania, oceniania.
MODELE POLITYKI PERSONALNEJ
Model sita oparty jest na konkurencji i rywalizacji, co oznacza, że najlepsi są przyjmowani do pracy. W trakcie pracy pracownik przechodzi przez system sit i wyniku tego najlepsi zostają, słabsi są odsiewania i zastępowani innymi. Stosowanie tego modelu ukierunkowane jest kilkoma czynnikami:
-sytuacja na rynku pracy-model może być stosowany w warunkach, gdy jest rynek pracodawcy.
-prawo pracy-dotyczące zatrudnienia i zwolnienia pracowników i związanymi z tym kosztami.
-czynnik społeczny-który wyznaczają Związki Zawodowe,
-system szkolnictwa-który pozwala bądź nie na zdobycie określonych kwalifikacji przydatnych w konkretnej firmie np. tkacz,
-kultura społeczeństwa i kultura organizacyjna firmy.
Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Założenie: „każdy pracownik, czy człowiek ma swoje słabe i mocne strony i rolą pracodawcy jest wzmacniać mocne strony i likwidować słabe. Pracownik za to odpłaci się zaangażowaniem i lojalnością”. Firmy stosujące ten model dobierają głównie osoby o harmonijnym charakterze, a następnie ich doskonalą i szkolą.
Istnieje też m. mieszany.
ZAKRES PRZEDMIOTOWY ZARZĄDZANIA KADRAMI w ten zakres wchodzi:
1Planowanie kadr,
2Dobór pracowników,
3Szkolenie i rozwój pracowników,
4Motywowanie,
5Kontrola, Ocena
Ad1 Planowanie kadr ma na celu ustalenie odpowiedniego poziomu zatrudnienia.
Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się 3 RODZAJE PLANÓW:
1.PLANY STRATEGICZNE o największym zasięgu i obejmujące najdłuższy okres
planistyczny.
2.PLANY TAKTYCZNE o średnim zasięgu dotyczące średniego okresu (2-3 lata),
które są konkretyzacją strategii.
3.PLANY OPERACYJNE dotyczące roku bądź krótszego okresu, są
opracowywane w oparciu o zbiór konkretnych zadań do wykonania.
Planowanie kadr jest zagadnieniem szczególnym z uwagi na :
-obniżenie bądź też zracjonalizowanie kosztu pracy,
-poprawa stopnia wykorzystania kadr,
-poprawa morale pracowników.
Planowanie kadr wymaga uwzględnienia warunków zewnętrznych tj.:
-badania rynku pracy,
-badania konkurencji i ich polityki kadrowej,
-analizy uwarunkowań prawnych.
Oraz warunków wewnętrznych:
-celów strategii i misji firmy,
-stanu jakościowego potencjału kadrowego firmy,
-przewidywań w zakresie: odejść na emerytury, renty.
Ad2 Dobór pracowników. Dobór -rozumiany jest jako doprowadzenie do takiego obsadzenia poszczególnych stanowisk, aby z jednej strony zagwarantować sprawność i efetywność realizacji zadań przypisanych do stanowiska. Z drugiej zaś strony, aby zadania były odpowiednie do możliwości i aspiracji pracowników. Na proces doboru składa się :
1Rekrutacja oznacz przyciąganie przez organizacje wystarczająco
dużo kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach i cechach na
nie obsadzone stanowisko. Istnieją dwa ŹRÓDŁA REKRUTACJI:
1.zewnęrzne- zaletą jej jest możliwość pozyskania kandydata o dużym formacie
tzw. „świeża krew” oraz brak uwikłań w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu.
Wady to: trudność rozpoznania kandydata stąd też możliwość popełnienia błędu,
Niebezpieczeństwo konfliktu z pracownikami, wysoki koszt, wydłużony czas adaptacji.
2.wewnętzrne- zaletą jej jest motywacyjne oddziaływanie na pracowników i poprawa ich morale,
nie potrzeba adaptacji, brak błędów przy wyborze. Wady: trudno o nowe pomysły, zakłócenie ładu
w stosunkach międzyludzkich, powstanie luk.
Sposoby pozyskiwanie czy to ze źródła zew. czy wew. mogą być następujące:
-ogłoszenia w firmie bądź środkach masowe przekazu,
-kontakty i współpraca ze szkołami i uczelniami,
-wykorzystanie specjalistycznych firm tzw. „łowcy głów”,
-Urzędy Pracy,
-praktyki i staże studenckie,
-polecenia i rekomendacje.
2Selekcja jest to proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wolne stanowisko najlepszego z
Nich. W procesie selekcji wykorzystuje się stosowane narzędzia tj.:
-list motywacyjny,
-życiorys,
-ankietę personalną,
-kartę opisu stanowiska.
Z wykorzystaniem z w/wym. narzędzi proces selekcji przebiega:
1.zapoznanie się pisemną ofertą kandydata,
2.wstępna rozmowa z kandydatem,
3.weryfikacja informacji uzyskanych,
4.wywiad z kandydatem,
5.badanie lekarskie,
6.zatrudnienie.
Istnieją trzy procedury selekcji:
1.KOMPENSACYJNA najbardziej kosztowna, pozwala na kompleksową ocenę kandydatów, a decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata jest podejmowana w ostatniej fazie postępowania kwalifikacyjnego bez względu na wcześniejsze oceny. Ostateczny bilans ocen decyduje o przyjęciu kandydata.
2.”BIEG PRZEZ PŁOTKI” eliminująca bezwzględnie szansę zatrudnienia już przy pierwszym ujemnym wyniku któregokolwiek etapu selekcji. Koszty są niższe.
3.HYBRYDOWA w zależności od wagi jaką przywiązuje się do poszczególnych technik selekcyjnych pozwala na wybiórcze stosowanie elementów poprzednich procedur, co umożliwia uzyskanie relatywnie wszechstronnej oceny kandydatów przy ograniczeniu kosztów.
3Wprowadzenie do pracy stanowi końcowy element doboru i jego celem jest zapewnienie pracownikowi informacji potrzebnych do tego, aby mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Proces ten z reguły przebiega w 3ETAPACH:
1)Zapoznanie pracownika z ogólną sytuacją firmy, a w szczególności: misją, specyfiką i jej otoczeniem zewnętrznym tj. formą organizacyjno-prawną, gł. Klienci, dostawcy, konkurenci, raz z sytuacją wewnętrzną firmy tj. jej strukturą orga., zadaniami pionu i komórek organizacyjnych.
2)etap ten obejmuje:
-zapoznanie pracownika z komórką organizacyjną, w której pracownik będzie zatrudniony,
-zapoznanie z katrą opisu stanowiska,
-zasady obiegi inf. wew. i zew.,
-prezentacja technicznej strony pracy na stanowisku.
3)etap poświęcony jest zintegrowaniu pracownika z zespołem. Odbywa się poprzez przedstawienie pracownika współ pracownikom. Na tym etapie pracownik otrzymuje inf. o warunkach zatrudnienia, tj. obowiązujący czas pracy, urlopu i ich wykorzystanie, zasady usprawiedliwienia nieobecności.
Fazy i etapy występujące w METODZIE KONKURSOWEJ
IPRZYGOTOWANIE 1Postanowienie o ogłoszeniu konkursu: 1.1powołanie komisji, 1.2określenie formalnych terminów i kryteriów zakończenia konkursu.
2Opracowywanie regulaminu konkursowego,3Opracowywanie materiałów o przed.,4Określenie pożądanej sylwetki kierownika i dobór kryteriów oceny,5Dobór metod i technik badań kandydatów,6Ogło9szenie konkursu,7Przyjęcie zgłoszeń.
IIREALIZACJA
1Formalna selekcja kandydatów,2Powiadomienie zakwalifikowanych kandydatów o dalszej procedurze i przekazanie inf. o przed.,3Badanie i ocena kandydatów pod względem merytorycznym,4Wybór najlepszego kandydata(ów) przez komisję konkursową,5Powołanie na stanowiska lub decyzja o powtórzeniu konkursu.
IIIKONTROLA-ocena przebiegu konkursu i uzyskanych wyników doboru oraz dostarczenie inf. kandydatom.
Zalety i wady metody konkursowej
ZALETY:
-poszerzenie doboru kadr (kandydaci z wew. i zew. firmy),
-obiektywizm w doborze,
-racjonalne uniezależnienie od podmiotu powołującego na stanowiska,
-silne oddziaływania motywacyjne na uczestników procesu doboru,
-możliwość zdobycia nowych pomysłów w zakresie doskonalenia:funkcjonowania organizacji, a także szansa pozyskania kandydatów do obsady innych stanowisk.
WADY:
Wydłużenie -procedury doboru,
-wysoki koszt,
-niebezpieczeństwo rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję.
Metoda Assessment Center-metoda ta wywodzi się z USA i jej celem jest identyfikacja talentów kierowniczych w doborze odpowiedniego dla nich stanowiska oraz rozwój młodych talentów.
Przy doborze KIEROWNIKÓW procedura wygląda następująco:1Kandydaci rekrutowani są przez ich bezpośrednich przełożonych.2Na jednego kandydata przypada od 1-4oceniających i oceniający wywodzą się z kadry kierowniczej danej firmy plus kierownik ośrodka, który jest etatowym pracownikiem.3Wszyscy oceniający poddawani są intensywnemu szkoleniu podczas, którego uczą się rozpoznawać i oceniać kandydatów na podstawie ustalonych kryteriów
4Ocena obejmuje: rozmowę wstępną, badania kandydatów o wcześniej ustalone kryteria, analizę wyników i dyskusję, opracowywanie raportu z badań.
ROZMOWA WSTĘPNA ma na celu ustalenie celów
zawodowych oraz rozpoznanie poziomu ogólnego kandydata.
BADANIE KANDYDATÓW prowadzone jest w oparciu o wcześniej ustalone kryteria do których zalicz się: przywództwo, organizowanie i planowanie, podejmowanie decyzji, umiejętność komunikowania się, inicjatywność, energiczność, zdolności analityczne, odporność na stres, umiejętność delegowania uprawnień, elastyczność zachowania, kompetencje w zakresie stosunków międzyludzkich, samokierowanie, potencjał ogólny.
Aby sprawdzić na ile kandydat spełnia te wymagania poddaje się go testom sytuacyjnym, do których zaliczyć należy: „koszyk”, gra kierownicza , dyskusja grupowa, testy psychologiczne.
DOSKONALENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
1Rozwój poprzez karierę. KARIERA torozwój pracownika
w okresie jego aktywności zawodowej, dokonujący się na poprzez wykonywanie różnych prac, pełnienie odpowiednich f-cji, zajmowanie różnych pozycji w strukturze jednego lub kilku przedsiębiorstw.
Wyróżnia się 3 FAZY
Kariery zawodowej związanej z formami życia.
1.Wstępna faz, która obejmuje okres między 15a 35 rokiem życia i charakteryzuje się m.in.: wyborem i nazwą zawodu, wejściem w życie zawodowe, nabywaniem doświadczenia zawodowego, kształtowaniem się określonej orientacji wobec własnej kariery zawodowej.Faza ta związana jest też z małżeństwem, staniem się rodzicem i role z tym związane.
2.Okres między 35a50 rokiem życia, nazywa się umownie „środkową fazą kariery zawo.” Charakteryzuje się szeregiem zmian w życiu osobistym pracownika, które wpływają na przebieg jego kariery, są to: świadomość postępującego wieku i malejącej z nim zdolności do pracy, dojrzewanie dzieci. W tej fazie czł. Dokonuje porównania między swoimi marzeniami a tym co się osiągnęło. W wyniku tego może nastąpić próba rozpoczęcia nowej kariery zawo.
3.Późna faza, która obejmuje okres między 50a65 rokiem życia. Do charakterystycznych cech zalicz się względną stabilizację zawodową, której podstawy zostały stworzone w fazach poprzedzających i malejącą zdolność do pracy, rekompensującą po części doświadczeniem. Faza ta też wiąże się z określonymi sytuacjami życia osobistego np. śmierć bliskich. Świadomość zbliżającego się momentu wyjścia z życia zawodowego prowadzić może do kryzysu i rezygnacji.
TYPY KARIERY PROFESJONAL.
1Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu zakresu odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym pracownika jest zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanej z niej prestiżem.
2Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie też źle się czuć jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żeglarzem i okrętem”. Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla tych osób motorem do działania.
3Kariera oparta na przedsiębiorczości Karierę tego typu robią jednostki twórcze, z inicjatywą, nazywane często „niespokojne duchy”. Optymalna kariera dla tych osób jest to duża samodzielność oraz częste zmiany. Pracownik chcący zrobic tego typu karierę awansuje pionowo bądź poziomo z komórki do komórki, otrzymują uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów.
4Kariera specjalisty polega na rozwoju klasyfikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest uzdolniony. Ta kariera jest typem kariery „alternatywnej” w stosunku do hierarchii menedżerskiej. Pracownik rozwija swoje klasyfikacje, otrzymuje stanowisko specjalisty i większą autonomię działania.
DOSKONALENIE I SZKOLENIE PRACOWNIKÓW
SZKOLENIE-to uczenie pracowników wykonywania czynności na stanowisku. Rozwój (doskonalenie) to uczenie pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.
PROCES SZKOLENIA I ROZWOJU :
1Zaplanowania potrzeb szkolniczych. Podstawą tego planowania jest plan strategiczny firmy oraz analiza potencjału kadrowego. Analiza planu strategicznego firmy pozwala ustalić, jacy pracownicy będą w stanie tę strategię zrealizować, jakie muszą mieć kwalifikacje i umiejętności. Analiza jakościowa potencjału kadrowego, pozwala ustalić jakich pracowników mamy, jaki jest ich poziom kwalifikacji, umiejętności, ich słabe i mocne strony.
2Ustalenia sposobu doboru pracowników. Dobór konkretnych pracowników wraz z określeniem szkolenia dokonywany jest przez bezpośredniego przełożonego. Wykorzystuje się w tym zakresie głównie: rozmowy z pracownikami, kwestionariusze z pytaniami, dyskusje grupowe.
3Doboru form szkoleniowych dla poszczególnych pracowników bądź gr. pracowników.
Istnieje duża różnorodność form szkoleniowych, najogólniej można je podzielić na: 1GRUPOWE TECH. SZKOLENIA, a w nich: tech. szkolenia na stanowiskach pracy (udział w pracach projektowych, grupowe formy pracy), oraz tech. szko. poza stanowiskiem pracy (seminaria, konferencje, gra ról, trening grupowy).
2INDYWIDUALNE TECH. SZKOLENIA, a w nich: tech. szk.na stanowiskach pracy (kosultacje z przełożonymi, zadania zlecone, specjalistyczny instruktarz, zastępstwa na stanowiskach pracy, rotacja stanowisk pracy), orza tech. szk. poza stanowiskiem pracy (wykłady, zaprogramowany instruktaż. Analiza przypadków indywidualnie, praca pisemna, studia).
4Określenia sposobu oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń. Ze względu na to, że szkolenie i doskonalenie firmy traktują jako inwestycje, dlatego też prowadzi się ocenę efektywności szkoleń. Dokonuje się tego w następujący sposób:
1w kategoriach jakościowych (opisowych) poprzez rozmowy oraz wypełnienie kwestionariuszy.
2poprzez ocenę skutków szkoleniowych dla efektywności pracy pracownika, także kształtowanie się określonych składników tj. zysk netto na jednego zatrudnionego, przychód ze sprzedaży na jednego zatrudnionego. Ponad to wskazuje się na efekty, które nie dają się pokazać w liczbach, a do których zalicz się: postrzeganie firmy jako czołowego pracodawcy na rynku, wysoki poziom kwalifikacyjny pracowników w porównaniu z innymi firmami.
3poprzez obserwację pracownika na ile zmieniły się jego zachowania np. czy jest bardziej inicjatywny, przedsiębiorczy, elastyczny w działaniu.
MOTYWOWANIE DO PRACY
Efekty pracy pracownika zależą od jego wiedzy, umiejętności, predyspozycji wspartych odpowiednią wola i chęcią działania. Właśnie to chęć działania to motywacja do pracy.
Motywowanie poprzez płace.
PŁACA jest pieniężnym ekwiwalentem jaki pracodawca jest zobowiązany zapłacić pracownikowi za fakt świadczenia prze niego pracy. Płaca musi mieć wymiar pieniężny. Aby płaca motywowała do pracy muszą być przestrzegane zasady skutecznego motywowania, do których zalicza się:
1.wysokość wynagrodzenia za pracę-musi być proporcjonalna do wymagań i efektów uzyskiwanych w pracy (płaca minimalna-pracodawca, który zatrudnia pracownika w pełnym wymiarze czasu pracy nie może dać mu płacy niższej niż pł. Mini.).
2.narzędzia motywowania nie powinny być jednakowe dla wszystkich pracowników, ale zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i celów organizacji. W warunkach polskich rozwija się pakietowe wynagrodzenie, które kierowane jest do kadry najwyższego szczebla (pakiet-samochód, telefon, not book, opieka medyczna).
3.system motywowania powinien być zrozumiały dla wszystkich pracowników i akceptowany przez nich.
4.motywowanie poprzez wynagrodzenie powinno mieć charakter praktyczny, co oznacza, że wynagradza się za efekt, nie zaś karze się za jego brak. Pozytywne motywowanie wzmacnia przedsiębiorczość, wyzwala inicjatywę, skłania do poprawy wyników pracy.
5.odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem nagrody z tego tytułu nie powinno być zbyt długie, aby nie zacierał się związek między pracą a płacą.
6.musi być widoczny związek wpływu pracownika na nagrodzony efekt pracy i pracownik odpowiadać może tylko za te wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny.
7.motywowanie poprzez płacę jest tylko jednym ze sposobów motywowania, powinno ono być wzmacniane motywowaniem pozapłacowym np.: możliwością rozwoju pracownika, pewnością zatrudnienia, właściwą atmosferą w pracy, nagrodami rzeczowymi z różnych okazji.
KATEGORIE PŁACY. Oprócz najniższego wynagrodzenia płacy minimalnej jest kategoria płacy godziwej oraz płacy średniej.
PŁACA GODZIWA jest to płaca, która zapewnia pracownikowi i jego rodzinie godziwy poziom życia. Ta kategoria płacy została ustalona przez Komitet Niezależnych Ekspertów działający przy Nopi-e i zapisana w Europejskiej Karcie Społecznej. W karcie tej przyjęto następujące ustalenia:
1pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia,
2pracownik ma prawo do równej płacy za równą pracę,
3pracownik ma prawo do dodatkowego wynagrodzenia jeżeli pracodawca zatrudnia go w dodatkowym czasie,
4prawo pracownika do okresu wypowiedzenia, gdy pracodawca zwalnia go z pracy,
5prawo pracownika do tego, że z jego wynagrodzenia potrącone są tylko składki ustalone prawem czy też zasądzone.
Polska w 1997 r ratyfikowała tę kartę z wyjątkiem punktu pierwszego i uznano, że płaca godziwa w Polsce to taka, która zapewnia pracownikowi i rodzinie konsumpcję na poziomie co najmniej standardu minimalnego. Natomiast wg ustaleń Komitetu to pł. godziwa to taka, która łącznie z zasiłkami rodzinnymi stanowi co najmniej 68% średniego wynagrodzenia.
PŁACA ŚREDNIA jest ustalona przez GUS i aktualnie wynosi powyżej 2000 zł. Znajomość tej kategorii płacy pozwala pracodawcy wyznaczyć swoją pozycję, a mogą być one następujące:
1)pozycja lidera płacowego. Liderem jest ten, którego średnie wynagrodzenie w firmie jest wyższe niż średnie krajowe.
2)pozycja „złotego środka”, zajmują ci, których wynagrodzenie jest na poziomie średniego.
3)pozycja ogona płacowego zajmują te podmioty gospodarcze, których średnie wynagrodzenie jest niższe niż średnie krajowe. Należą do nich: służba zdrowia, oświata.
F-CJE PŁACY:
1Kosztowa- jest kosztem dla pracodawcy. KOSZT PRACY -to ogół wydatków podmiotu zatrudniającego, związanych z wykorzystaniem czynnika pracy w procesach gospodarowania. Do kosztów pracy zalicz się:
-płace obciążające koszty działalności,
-składki na ubezp. społeczne(emerytalne,rentowe,chorobowe,wypadkowe) pracownik 18,71,a pracodawca 17,88.
-składki na fundusz pracy-2,45% fundusz płac. Celem tego funduszu jest dostarczenie środków na „obsługę” bezrobocia tj. na sfinansowanie aktywnych metod zwalczania bezrobocia, jak i pasywnych.
-składki na fundusz gwaran. świadcz. prac.-wynosi 0,08% fundusz płac. Z tego funduszu wypłacane są wynagrodzenia pracownikom przed. znajdujących się w trudnej sytuacji. Fundusz w pierwszej kolejności udziela przed. pożyczek, a dopiero później bezzwrotnych dotacji.
-składki na pfron,
-fundusz świadczeń socjalnych- odpis na ten fundusz wynosi 37,5% przeciętnego wynagrodzenia za rok ubiegły na jednego zatrudnionego w zakładzie pracy.
- koszty kształcenia i doskonalenia pracowników.
koszty bhp,
koszty dojazdu, dowozu,
-koszty doboru i rekrutacji pracowników.
2Dochodowa-dla większości pracowników jest jedynym źródłem dochodów jakim pracownik rozporządza na rynku zaspakajając swoje potrzeby materialne i niematerialne. Jeśli dochód ten jest w miarę wysoki to gwarantuje pracownikowi zaspokojenie jego potrzeb i rodziny na oczekiwanym poziomie. Pracodawca plącąc dużo może stawiać pracownikom wysokie wymagania, jak też ma szansę utrzymać wysoko wykwalifikowanych, wartościowych pracowników.
3Motywacyjna oznacza, że płaca powinna motywować do efektywnej pracy. F-cja ta spełniana jest wówczas jeżeli płaca jest odpowiednia do rodzaju realizowanej pracy i wyników osiąganych w pracy. Prace trudne, odpowiedzialne, wysoko kwalifikowane jeżeli są wyżej opłacone niż prace proste, nisko kwalifikowane wówczas pracownicy mają motywację do kształcenia się i podejmowania takich prac.
4Społeczna bywa źródłem konfliktów. Rodzi następujące wymogi:
-ustalania wynagrodzenia minimalnego na poziomie, który razem z innymi dochodami pracownika będzie zapobiegać ubóstwu jego i jego rodziny.
-ochrona płacy realnej, w tym szczególnie płacy minimalnej.
-zapobiegania nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętością wynagrodzeń czyli ich nierównością.
-zapobieganie konfliktom społecznym.
5Rynkowa związane jest z tym, że praca uzyskuje określoną cenę na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika, musi tą cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróżnicowana na poszczególnych rynkach w zależności od popytu i podaży.
OCENA PRACOWNIKÓW
2 f-cje oceny:
1MOTYWACYJNA oznacz, że bez oceny nie jest możliwe skuteczne motywowanie, gdyż brak jest racjonalnych przesłanek awansowania, przeszeregowania, szkolenia i doskonalenia zawodowego, zaliczania do rezerwy kadrowej czy kierowania na indywidualną ścieżkę kariery zawodowej.
2INFORMACYJNO-KORELACYJNA zwiazana jest ze znaczeniem informacji zwrotnej o wyniku oceny. Tylko znajomość wyników rzetelnej oceny może stanowić podstawę działań korelacyjnych w odniesieniu do pracowników.
Znaczenie oceny z punktu widzenia pracownika i pracodawcy
OD STRONY PRACOWNIKA:
1Zaspakaja ona potrzebę oceny i uznania, każdy pracownik chce wiedzieć jak jest oceniany, czy doceniany jest jego wkład pracy. Potrzeba uznania jest jedną z podstawowych potrzeb każdego pracownika.
2Pozwala pracownikowi na wyjaśnienie pewnych faktów, które rzutują na jego niekorzystną ocenę czy też inne niż oczekiwane postrzeganie go przez przełożonego.
3Daje szansę pracownikowi do doskonalenia poprawy wyników i jakości pracy czy też zachowań, przemyśleń i zastanowienia się nad sobą.
OD STRONY PRACODAWCY ocena:
1Ulatwia podejmowanie decyzji personalnych.
2Spelnia f-cję motywacyjną. Pracownicy wysoko oceniani starają się być lepsi, natomiast niżej oceniani mobilizują się do poprawy efektywności swojej pracy, doskonalenia, eliminowania pewnych zachowań.
3Daje pracodawcy obraz potencjału ludzkiego, jakich pracowników mamy, co jest ich słabą stroną a co mocna. Poznanie mocnych stron pozwala na lepsze wykorzystanie pracowników w realizacji zadań, poznanie słabych umożliwia podjęcie działań korygujących.
4Pozwala wyłonić pracowników do rezerwy kadrowej, a to zapewnia ciągłość realizacji f-cji kierowniczej.
5Pozwala wyłonić pracowników najbardziej wyróżniających się w pracy dla których tworzy się indywidualne ścieżki kariery.
Elementy systemu ocen. SYSTEM OCEN obejmuje:
1zasady i procedury oceniania, 2podmioty oceny tj. grupy pracowników, które będą podlegać ocenie, 3typy i kryteria ocen, 4kwestionariusze ocen, są różne w zależności od instytucji, 5kierunki wykorzystania wyników ocen.
Ad1 Występują następujące procedury oceniania:
-pracownika ocenia bezpośredni przełożony,
-jest samoocena,
-pracownika ocenia zespół oceniający.
Ad2 Wyodrębnia się w ocenach jednorodne grupy pracowników : kierowników, specjalistów, pracowników na stanowiskach administracyjnych.
Ad3 Oceniane są: wyniki pracy, kwalifikacje, sprawność realizacji f-cji kierowniczych w stosunku do kierowników, zachowania tj. inicjatywność, kreatywność, decyzyjność, odpowiedzialność.
Ad5 Wyniki ocen są wykorzystywane do: podwyżek płac, awansów stanowiskowych, doboru do szkoleń, przesuwania na inne stanowiska, zwalniania.
MARKETING PERSONALNY celem jego jest osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy. Klientami tego marketingu są obecni pracownicy jak i potencjalni klienci do pracy w tym przed.
WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY:
1dbałośc o wygląd firmy, jego estetykę i symbole. 2wykorzystywanie na terenie firmy drukowanych środków przekazu, np. gazeta zakładowa, tablice inf. 3organizowanie spotkań i seminariów na terenie firmy. 4organizowanie konkursów dla pracowników dotyczących znajomości firmy i ich produktów. 5organizowanie programów integracyjnych dla załogi, tj. imprez kulturalnych.
ZEWNĘTRZNY- tu działania mają na celu wykreowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Wykorzystuje się w tym celu gł.:
1publikacje w prasie promujące firmę, 2reklama działalności firmy, 3stosowanie ogłoszeń o jednolitej formie, 4sponsoring, 5działania na rzecz społeczności lokalnej, 6targi pracy, 7praktyki dla studentów i stypendia, 8organizowanie tzw. otwartych drzwi.
CONTROLING PERSONALNY to wewnętrzny system sterowania procesami w poszczególnych obszarach zarządzania kadrami ukierunkowujący je na realizację celów firmy. CONTROLING personalny to system wczesnego oszczegania, którego zadanie jest w miarę wczesne zauważenie niekorzystnych zjawisk, zidentyfikowanie przyczyn tych niekorzystnych zjawisk oraz wskazanie działań je likwidujących.
CONTROLIN personalny realizowany jest z wykorzystaniem wskaźników ilościowych tj. produktywność, wykorzystanie czasu pracy, ocena doboru pracowników (wymaganych kwalifikacji a posiadanych przez pracowników) i wartościowych.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl