zarządzanie kadrami - ściaga0, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie

1. PODSUMOWANIE ZAJĘĆ - ROZWÓJ FUNKCJI PERSONALNEJ W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ

FUNKCJA PERSONALNA - POJĘCIE

Funkcja personalna jest jedną z podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, odnosi się do działań, których podmiotem jest pracownik i jego sprawy. Nowoczesnym sposobem realizacji funkcji personalnej jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL).

FAZY ROZWOJU FUNKCJI PERSONALNEJ

Model tradycyjny (faza operacyjna, etap administrowania personelem) [około1900 - 1950]
Model menedżersko-technokratyczny (faza taktyczna, zarządzanie personelem) [około 1950 - 1975/80]
Model zasobowo-alokacyjny (faza strategiczna, zarządzanie zasobami ludzkimi) [1980 - obecnie]

MODEL TRADYCYJNY

Naukowa organizacja pracy - kierunek przemysłowy /Taylor/

przeciętnego pracownika charakteryzuje niechęć do pracy;
podstawowym czynnikiem motywującym jest pieniądz;
specjalizacja pracy;

podział zadań, szczegółowe wypełnianie instrukcji i ścisła kontrola ich realizacji;
oddzielenie funkcji wykonawczych od koncepcyjno-menedżerskich.

Kierunek administracyjny /Fayol, Weber/

jedność rozkazodawstwa
jednolitość kierownictwa
podporządkowywanie interesów osobistych interesowi ogółu
centralizacja, hierarchia, ład społeczny

Teoria biurokracji Webera - Weber stworzył biurokratyczną organizację zarządzania, opartą na racjonalnym typie władzy, wyrażającym się w zasadach: ciągłości organizacyjnej funkcji, podziału kompetencji, hierarchii organizacyjnej. Weberowska teoria biurokracji to teoria rządów technicznych, opartych na kwalifikacjach zawodowych i ogólnie obowiązujących wzorcach najwyższej racjonalności postępowania, gdzie są wyeliminowane emocje i przypadkowość. Zachodzi tu całkowita depersonifikacja. Człowiek ma zachowywać się zgodnie z podanymi mu wzorcami, a ich przestrzeganie stanowi przedmiot rygorystycznej kontroli.

Pojęcie człowieka ekonomicznego - człowiek jest przede wszystkim motywowany przez bodźce pieniężne. Jest istotą pasywną i może być przez organizację manipulowany, motywowany i kontrolowany /Teoria X McGregor/. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna.

Konsekwencje organizacyjne: Podstawową sprawą w dziedzinie organizacji jest realizacja klasycznych funkcji kierowniczych: planowania, organizacji, motywacji i kontroli.

Dział kadr (o ile w ogóle był wyodrębniony) pełnił rolę pomocniczą, jego funkcja ograniczała się do statystyki personalnej i administracji płac.

MODEL MENEDŻERSKO-TECHNOKRATYCZNY

Główne założenia kierunku HR - człowiek posiada złożone potrzeby, aby mógł pracować wydajnie, należy dążyć do tego aby potrzeby te były zaspokojone; przedstawiciele HR zauważyli, że w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarządzania naukowego przestaje wystarczać (wydajność nie rośnie w nieskończoność) - trzeba sięgnąć po inne sposoby, zainteresować się pracownikiem nie tylko jako wykonawcą pracy, ale także - człowiekiem.

ludzie mają rozwinięte potrzeby psycho-społeczne, chcą czuć się potrzebni i ważni, pragną przynależności i uznania;
potrzeby przynależności są równie ważne jak zachęty materialne;
kierownik powinien zapewnić każdemu pracownikowi poczucie użyteczności i znaczenia, informować go o celach firmy, słuchać zastrzeżeń i uwag.

Pojęcie człowieka społecznego - motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy niż na władzę kierownictwa.

Konsekwencje organizacyjne: tworzenie i popieranie stosunków grupowych; społeczne uznanie podwładnych ze strony przełożonego i grupy; pierwszeństwo uzyskuje system grupowego pobudzania.

Dział kadr umieszczony centralnie w ramach organizacji, pełnił funkcję sztabową dla kierowników liniowych. Do jego funkcji zaliczało się: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, administrowanie sprawami osobowymi, przeprowadzanie rekrutacji, organizowanie szkoleń, zwalnianie oraz planowanie, analiza danych, opracowanie budżetów, zestawień i statystyk dla formułowania planów.

MODEL ZASOBOWO-ALOKACYJNY

Koncepcja zasobów ludzkich (nurt potencjału ludzkiego, szkoła behawioralna) - Pojęcie człowieka samo-realizującego się [Argyris, Maslow, McGregor] - pracownicy pragną być nie tylko dobrze traktowani, ale chcą mieć możliwość twórczego wkładu w funkcjonowanie organizacji i jej efekty. Przejście z motywacji zewnętrznej na wewnętrzną.

Pojęcie człowieka kompleksowego - człowiek nastawiony jest na zmiany i rozwój /uczenie się/; ciągłym zmianom ulega hierarchia potrzeb; w rozmaitych systemach może różne motywy uznawać za najważniejsze /teoria sytuacyjna/. Przełożony musi umieć różnie patrzeć na rzeczywistość i zmieniać postępowanie pod wpływem sytuacji; nie ma uniwersalnej i poprawnej organizacji.

Służby pracownicze mają wpływ na zarządzanie firmą, a pracownicy partycypują w rozwijaniu całej organizacji poprzez kształtowanie własnych systemów wartości, które tworzą system wartości organizacji.

Dział kadr zyskuje rangę priorytetową i przekształca się z komórki sztabowej w komórkę, w dużym stopniu, liniową. Ulokowany na szczeblu centralnym, dyrektor działu personalnego odpowiedzialny jest nie tylko za opracowanie strategii personalnej, ale również uczestniczy aktywnie w tworzeniu ogólnej strategii firmy.

POJĘCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Armstrong: ZZL stanowi strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania ludźmi, którzy przyczyniając się do realizacji celów organizacji, umacniają jej przewagę nad konkurencją.

Węższe znaczenie ZZL - odpowiada funkcjom i działaniom działu kadr, którego domeną jest dobór i rozwój pracowników.

Szersze znaczenie ZZL - całe kierownictwo firmy, zarówno wyższego jak i niższego szczebla zaangażowane jest w działania wykonywane w ramach ZZL.

Twarda wersja ZZL - uwypukla aspekt ilościowy, kalkulacyjny i ekonomiczny. [Pogląd unitarystyczny - cele pracowników i cele organizacji stanowią jedność]. Wymagania rekrutacyjne służą selekcji tych osób, które najlepiej wpisują się w obowiązujący model zachowania. Minimalizuje się rolę związków zawodowych.

Miękka wersja ZZL - kładzie nacisk na aspekty społeczne takie jak komunikowanie, motywowanie i przywództwo. Wpływa się na ludzi poprzez informowanie ich o misji, wyznawanych wartościach, celach i planach organizacji oraz angażowanie pracowników w organizację pracy. [Pogląd pluralistyczny -potrzeby pracowników nie zawsze są zgodne z potrzebami organizacji]. Dostrzega się znaczenie związków zawodowych, jako reprezentanta zbiorowych interesów pracowników.

CELE ZZL

Dobór, utrzymanie i podnoszenie kwalifikacji pracowników.
Motywowanie do sprawnej i twórczej pracy zespołowej.
Tworzenie warunków do indywidualnego rozwoju każdego pracownika.

ZASADY I CECHY ZZL

Ludzie to cenny kapitał
Powiązanie strategii personalnej ze strategią organizacji
Spójność działań
Silna kultura i tradycja
Zaangażowanie w proces ZZL całej kadry kierowniczej i komórek funkcjonalnych
Partycypacja pracowników w zarządzaniu i stosowanie elastycznych, organicznych struktur organizacji.

Podstawowym elementem odróżniającym ZZL od innych sposobów realizacji funkcji personalnej jest jego ścisły związek ze strategią organizacji. W anglojęzycznej literaturze przedmiotu związek ten jest określany pojęciem integracji. Integracja jest rozumiana jako stopień, w jakim elementy zarządzania zasobami ludzkimi są częścią strategii organizacji.

ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Podstawowym kryterium wyodrębniania i kształtowania określonego rozwiązania organizacyjnego w dziedzinie ZL jest:

liczba zatrudnionych pracowników
istniejąca struktura organizacyjna
przestrzenne rozproszenie zatrudnienia
stopień centralizacji funkcji kierowniczych
wpływ czynników zewnętrznych w sferze ZZL

ASPEKTY ZARZĄDZANIA LUDŹMI

Instytucjonalny - tworzy układ podmiotów lub aktorów, decydujących o sposobie organizowania i funkcjonowania tej dziedziny zarządzania {wew. firmy: kierownictwo naczelne, komórka lub menedżer do spraw personalnych, kierownicy liniowi, organizacje związkowe; na zew.: urzędy pracy, firmy doradztwa personalnego, instytucje edukacyjne.}
Funkcjonalny - obejmuje ogół procesów realizowanych w tej dziedzinie zarządzania firmą tj. m.in.: zatrudnianie i ograniczanie zatrudnienia, kierowanie pracą, motywowanie, wynagradzanie, rozwój i kształcenie personelu, kształtowanie warunków i stosunków pracy.
Instrumentalny aspekt obejmuje ogół narzędzi, które mogą być wykorzystywane w praktyce np.: analiza pracy, techniki planowania zatrudnienia, techniki rekrutacyjne itd.

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE PRAKTYKĘ ZARZĄDZANIA LUDŹMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH:

Uwarunkowania kulturowe /utrwalone w sposób świadomy bądź powstałe samoistnie wartości i normy, będące elementem wyjściowym, wpływającym na kształtowanie się stosunków między pracownikami/;
Uwarunkowania prawne, regulujące m.in.: zasady zatrudniania pracowników, warunki bhp, wymiar i organizację czasu pracy, dominujący model zbiorowych stosunków pracy;
Stopień aktywności państwa w sferze edukacji zawodowej.

2. PODSUMOWANIE ZAJĘĆ - ZASOBY KADROWE A OTOCZENIE

Zatrudnienie jest pojęciem wieloznacznym. Używane w wąskim znaczeniu oznacza stosunek pracy, natomiast w szerokim - różne stosunki prawne (w tym cywilnoprawne), których celem jest świadczenie pracy. Z punktu widzenia pracodawcy korzystniejsze jest zawarcie umowy cywilnoprawnej o świadczenie pracy z uwagi na niższe koszty świadczeń i uprawnień pracowniczych, a także zasadniczo niższe - jeśli w ogóle występują - koszty ubezpieczenia społecznego.

Podstawowe cechy stosunku pracy wynikającego z tradycyjnej umowy o pracę:

Zależny charakter pracy - podporządkowanie pracownika pracodawcy co do miejsca, czasu i sposobu wykonywania pracy oraz obowiązek przestrzegania porządku i organizacji pracy wprowadzonej u danego pracodawcy.
Staranność w wykonywaniu pracy - obowiązek świadczenia pracy na określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo;
Ciągłość świadczenia pracy
Osobisty charakter świadczenia pracy - w ramach świadczenia pracy nie można wyręczyć się inną osobą; bez względu na okoliczności, umowa o pracę może być zawarta tylko z osoba fizyczną;
Zarobkowy charakter pracy - niezbywalne prawo do wynagrodzenia za pracę, a w szczególnych sytuacjach również w razie nie świadczenia pracy (np. w razie nie zawinionego przez pracownika przestoju);
Obciążenie pracy ryzykiem pracodawcy - nie ponoszenie przez pracownika ryzyka związanego z działalnością zakładu pracy.

RODZAJE UMÓW O PRACĘ WYNIKAJĄCYCH Z KODEKSU PRACY

Umowa o pracę jest czynnością prawną, obejmującą zgodne oświadczenia woli pracownika i pracodawcy. Pracownik zobowiązuje się do świadczenia pracy oznaczonego rodzaju, w określonym miejscu i czasie, a pracodawca - do zapłaty wynagrodzenia.

Każda umowa o pracę powinna być zawarta na piśmie z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków.

W szczególności powinna określać:

rodzaj pracy,
miejsce jej wykonywania
termin rozpoczęcia pracy,
wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi pracy.

Przed zawarciem umowy o pracę pracodawca ma obowiązek skierować osobę zatrudnianą na wstępne bezpłatne badania lekarskie, które potwierdzą możliwość wykonywania pracy w określonych warunkach. Jeśli umowa nie została zawarta na piśmie, pracodawca powinien niezwłocznie, nie później jednak niż w ciągu 7 dni od dnia rozpoczęcia pracy, potwierdzić pracownikowi na piśmie rodzaj umowy i jej warunki. Do nawiązania stosunku pracy dochodzi w terminie określonym w umowie o pracę jako dzień rozpoczęcia pracy. Jeżeli pracodawca i pracownik nie określili tego terminu w umowie, dniem rozpoczęcia pracy jest dzień zawarcia umowy.

Kodeks pracy rozróżnia cztery podstawowe rodzaje umów o pracę:

na okres próbny,
na czas określony,
na czas wykonania określonej pracy,
na czas nieokreślony.

Umowa na okres próbny

Umowa na okres próbny może poprzedzać każdą z umów o pracę, a więc w zakresie zawierania umów na okres próbny istnieje dobrowolność stron stosunku pracy. Okres próbny nie może przekraczać 3 miesięcy. Zakazane jest zawieranie omawianych umów na okres dłuższy, jak również ich ponawianie. Postanowienia umowne ustalające dłuższy okres próbny są nieważne.

W dwóch sytuacjach przepisy przewidują, że umowa na okres próbny nie rozwiązuje się z upływem czasu, na który była zawarta:

Zgodnie z art. 177 § 3 k.p. umowa o pracę zawarta na okres próbny, która uległaby rozwiązaniu po upływie trzeciego miesiąca ciąży, ulega przedłużeniu do dnia porodu
W przypadku powołania pracownika zatrudnionego na okres próbny do czynnej służby wojskowej - w razie upływu okresu próbnego po powołaniu pracownika do czynnej służby wojskowej umowę o pracę uważa się za zawartą na czas nie określony - art. 118 § 3 ustawy z 21 listopada 1967 r. o Powszechnym Obowiązku Obrony Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. z 1992 r. Nr 4, poz. 16 z późn.zm.).

Okres próbny może natomiast trwać krócej. Umowę tę pracodawca może także wypowiedzieć przed upływem tego terminu w sytuacji, gdyby pracownik nie wywiązał się w zadowalającym stopniu z pracy powierzonej mu na danym stanowisku.

Okresy wypowiedzenia umowy na czas próbny zależą od długości okresu, na jaki tę umowę zawarto. I tak wynoszą:

3 dni robocze, gdy okres próbny nie przekracza 2 tygodni,
1 tydzień przy okresie próbnym powyżej 2 tygodni,
2 tygodnie, jeżeli okres próbny wynosi 3 miesiące.

Umowa na czas określony - umowa na czas określony i umowa na czas wykonania określonej pracy są umowami terminowymi, a różnią się od siebie w zasadzie tylko sposobem określenia terminu wygaśnięcia tych umów. Termin końcowy umowy o pracę na czas określony najczęściej jest oznaczony bezpośrednio poprzez wskazanie konkretnej daty. Może być również oznaczony pośrednio poprzez wskazanie okoliczności, których nadejście w przyszłości strony przewidują. Przepisy nie określają ani minimalnego, ani maksymalnego czasu trwania tej umowy.

Rozwiązanie umowy na czas określony następuje zasadniczo po upływie czasu, na jaki została ona zawarta. Może zostać ona rozwiązana bez wypowiedzenia (art. 52 k.p.), w trybie natychmiastowym, gdy pracownik:

naruszy w znaczący sposób swe obowiązki,
popełni przestępstwo, które bądź jest oczywiste, bądź potwierdzone prawomocnym wyrokiem.
Artykuł 33 k.p. dopuszcza możliwość wcześniejszego rozwiązania umowy zawartej na czas określony, dłuższy od 6 miesięcy, za 2-tygodniowym wypowiedzeniem /jeżeli w umowie o pracę zawarta była taka klauzula/.

Umowa na czas wykonania określonej pracy - dochodzi do skutku, gdy strony zgodnie określą rodzaj pracy, którą pracownik będzie świadczył, i postanowią, że zawierają umowę na czas wykonania tej pracy. Umowy na czas wykonania określonej pracy są unormowane w kodeksie podobnie do umów na czas określony. Podobnie jak umowy na czas określony mogą jednak ulec wcześniejszemu rozwiązaniu bez wypowiedzenia bądź wygaśnięciu na zasadach ogólnych. Nie można ich jednak wypowiedzieć. Jedynym wyjątkiem od tej reguły jest przepis art. 411 par. 2 k.p, zgodnie, z którym w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy, umowa o pracę zawarta na czas określony lub na czas wykonania określonej pracy może być rozwiązana przez każdą ze stron za dwutygodniowym wypowiedzeniem. Umowy takie kończą się w zasadzie z dniem całkowitego ukończenia pracy.

Umowa na czas nieokreślony - jest umową bezterminową, w ramach której strony nie oznaczają terminu końcowego jej trwania. Jest ona najkorzystniejsza dla pracownika, gdyż stwarza najdalej idącą ochronę trwałości stosunku pracy. Umowa zawarta na czas nieokreślony może być przez pracodawcę rozwiązana w drodze wypowiedzenia tylko z uzasadnionych powodów. Okres wypowiedzenia przy umowie zawartej na czas nieokreślony uzależniony jest od stażu pracy w danej firmie:

zatrudnienie do pół roku - okres wypowiedzenia 2 tygodnie;
przepracowane co najmniej pół roku - 1 miesiąc wypowiedzenia;
zatrudnienie powyżej 3 lat - 3 miesięczny okres wypowiedzenia.

UMOWY CYWILNOPRAWNE

Umowa o dzieło - przepisy art. 627 - 646 kodeksu cywilnego. Zawierając umowę o dzieło przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła, a zamawiający do zapłaty wynagrodzenia. Materialny rezultat umowy powinien być z góry określony (uszycie ubrania, remont budynku, naprawa powierzonej rzeczy). Za dzieło można również uznać rezultat niematerialny, gdy przedmiotem świadczenia jest np. nauczenie określonej umiejętności czy przeszkolenie do zawodu. Jeśli jest to działalność twórcza i autorska (przygotowanie szkolenia, napisanie raportu, artykułu, zorganizowanie koncertu itp.) - koszt uzyskania przychodu wynosi 50%, czyli de facto płacisz połowę podatku. Od umowy o pracę różni umowę o dzieło brak podporządkowania strony wykonującej pracę stronie zamawiającej i wypłacającej wynagrodzenie. Ryzyko wykonania dzieła obciąża jego wykonawcę, podczas gdy przy umowie o pracę ryzyko takie ciąży na pracodawcy. Dzieło może wykonać każdy podmiot, także osoba prawna. Forma umowy może być dowolna, gdyż kodeks cywilny nie zastrzega dla ważności umowy o dzieło żadnej formy szczególnej. Decyzja o sposobie wykonania dzieła jest pozostawiona wykonawcy, chyba że strony umowy postanowią inaczej. Zamawiający ma jednak prawo kontrolować wykonanie dzieła. Jeżeli wykonawca wykonuje dzieło w sposób wadliwy albo sprzeczny z umową, zamawiający może wezwać go do zmiany sposobu wykonania i wyznaczyć w tym celu odpowiedni termin. Przyjmujący nie musi osobiście wykonywać dzieła, chyba że wynika to z umowy. Po ukończeniu prac obowiązany jest wydać rzecz zamawiającemu, który ze swojej strony zobowiązany jest wypłacić wynagrodzenie. Wynagrodzenie za wykonanie dzieła może być określone nie tylko w pieniądzu, ale także w postaci innego świadczenia mającego wartość majątkową.

Umowa zlecenie - umowa, przez którą przyjmujący zlecenie (zleceniobiorca) zobowiązuje się do dokonania określonej czynności prawnej dla składającego zlecenie (zleceniodawcy). Przedmiotem umowy zlecenia może być np. obsługa prawna przedsiębiorstwa zleceniodawcy, sprzątanie pomieszczeń biurowych, opieka domowa, powiernictwo inwestycyjne. Istotą umowy zlecenia jest podejmowanie działań dla osiągnięcia określonego w zleceniu wyniku. Wynik ten nie zawsze musi być osiągnięty. Zleceniobiorca jest obowiązany do działania w celu dokonania określonej w zleceniu czynności z należytą starannością. Stronami umowy zlecenia mogą być zarówno osoby fizyczne, jak i prawne. Zlecenie jest umową starannego działania, a nie rezultatu, jak np. umowa o dzieło. Opiera się ono na zaufaniu partnerów i dlatego w zasadzie zleceniobiorca powinien wykonać powierzoną mu czynność osobiście. Powierzenie osobie trzeciej wykonania czynności określonych w umowie zlecenie dopuszczalne jest tylko wtedy, gdy wynika to z samej umowy, jest ustalone zwyczajem lub gdy zleceniobiorca został do tego zmuszony okolicznościami, np. chorobą. O powierzeniu wykonania zlecenia osobie trzeciej zleceniobiorca jest obowiązany zawiadomić zleceniodawcę. Zlecenie może być zarówno odpłatne, jak i nieodpłatne. Jeśli nie rozstrzyga tego umowa, przyjmuje się, że zleceniobiorcy należy się wynagrodzenie po wykonaniu zlecenia, odpowiadające wykonanej pracy. Umowa zlecenie wygasa przez jej wykonanie. Może być rozwiązana przez każdą ze stron przez wypowiedzenie ze skutkiem natychmiastowym. Strony w tym przypadku powinny rozliczyć otrzymane zaliczki i poniesione koszty.

Umowa agencyjna - przez umowę agencyjną przyjmujący zlecenie (agent) zobowiązuje się za wynagrodzeniem (prowizja) do stałego pośredniczenia przy zawieraniu umów oznaczonego rodzaju na rzecz dającego zlecenie albo do zawierania takich umów w jego imieniu (art. 758 § 1 k.c.). Umowy agencyjne mogą być dwojakiego typu:

O pośrednictwo - kiedy chodzi o znalezienie kontrahenta do zawarcia umowy
O przedstawicielstwo - kiedy agent zobowiązuje się do zawierania umów w imieniu dającego zlecenie.

Umowa agencyjna, podobnie jak umowa o pracę, musi być odpłatna i należy do umów starannego działania. Inaczej jednak niż przy umowie o pracę umowa ta może być zawarta tak z osobą fizyczną, jak i prawną. Agent, jakkolwiek działa na rzecz dającego zlecenie, zachowuje samodzielność. W określonych okolicznościach agent może korzystać z pomocy innych osób. Ryzyko niepowodzenia swoich działań ponosi agent, który w razie niewykonania zlecenia może żądać prowizji tylko wtedy, gdy nastąpiło to z przyczyn leżących po stronie dającego zlecenie.

Kontrakt menedżerski

Jest to rodzaj umowy nienazwanej o świadczenie usług, a zatem na podstawie art. 750 k.c. stosuje się do niej odpowiednio przepisy o zleceniu. W umowie tej następuje sprecyzowanie obowiązków i uprawnień członka zarządu jako osoby zarządzającej (współ-zarządzającej), w tym określenie sposobu świadczenia pracy i charakteru pracy - wykonywanych czynności, zakresu swobody działania zarządzającego i zakresu jego odpowiedzialności. Celowe jest także wskazanie kryteriów oceny efektywności jego pracy. Umowa ta powinna określać również zasady wynagradzania. Przedmiotowa umowa może także przyznawać członkowi zarządu niektóre uprawnienia „pracownicze”, np. urlop. Umowa może określać również inne uprawnienia - prawo do funduszu reprezentacyjnego, dysponowania samochodem służbowym bez ograniczeń, prawo do wynajęcia mieszkania opłacanego przez spółkę.

KODEKS PRACY - NAJWAŻNIEJSZE ZMIANY - nowelizacja Kodeksu pracy wprowadza zmiany, które mają służyć uelastycznieniu stosunków pracy, w tym zwłaszcza w zakresie czasu pracy, oraz zmniejszeniu obciążeń administracyjnych pracodawców. Do najważniejszych ze zmian zalicza się:

Zakaz zastępowania umów o pracę umowami cywilnoprawnymi - nowelizacja doprecyzowuje zawartą w Kodeksie pracy definicję stosunku pracy. Kp mówił dotąd o wykonywaniu pracy na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem, w noweli dodano, że jest to praca wykonywana w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę. Jednocześnie wprowadzono zakaz zastępowania umów o pracę umowami cywilnoprawnymi, przy zachowaniu warunków wykonywania pracy charakterystycznych dla stosunku pracy.
Zawieszenie przepisów o umowach na czas określony - do czasu przystąpienia do Unii Europejskiej nie będzie obowiązywać kodeksowy przepis, zgodnie z którym trzecia umowa zawarta z pracownikiem na czas określony staje się z mocy prawa umową na czas nieokreślony. Zawieszenie w czasie obowiązywania tego artykułu pozwoli pracodawcom zawierać dowolną ilość umów terminowych z pracownikiem.
Umowy na zastępstwo - wprowadza się możliwość zawierania umowy na zastępstwo: jeżeli zachodzi konieczność zastępstwa pracownika w czasie jego usprawiedliwionej nieobecności, pracodawca może na jego miejsce zatrudnić inną osobę na podstawie umowy o pracę na czas określony. Przepis ten może być stosowany w takich przypadkach jak długa choroba pracownika, urlop macierzyński albo wychowawczy. Umowę na zastępstwo pracodawca będzie mógł rozwiązać bez podania przyczyny. W przypadku takiej umowy nie będą też stosowane przepisy chroniące kobiety w ciąży (gwarantują one przedłużenie umowy o pracę do dnia porodu, gdy termin zakończenia umowy o pracę przypada po upływie trzeciego miesiąca ciąży).
Ograniczenie prawa do płatnych zwolnień od pracy na poszukiwanie pracy - nowelizacja przewiduje, korzystanie przez pracowników z 2- lub 3-dniowego płatnego zwolnienia od pracy w okresie wypowiedzenia - tylko w przypadku, gdy wypowiedzenia dokonuje pracodawca.
Ograniczenie obowiązku wprowadzania regulaminu wynagradzania i regulaminu pracy - regulaminów pracy i wynagradzania nie będą musieli wprowadzać pracodawcy zatrudniający mniej niż 20 pracowników (dotąd mniej niż 5). Jednak pracodawcy, którzy nie muszą już wprowadzać regulaminów pracy będą zobowiązani poinformować na piśmie pracowników o najbardziej niezbędnych ustaleniach dotyczących organizacji pracy w zakładzie (obowiązujące u danego pracodawcy normy czasu pracy, terminy dni wolnych od pracy w pięciodniowym tygodniu pracy, godziny wyznaczające porę nocną, a także termin, miejsce i czas wypłaty wynagrodzenia za pracę oraz przyjęty sposób potwierdzania przez pracowników przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy).
Wydłużenie podstawowego okresu rozliczeniowego czasu pracy kodeks przewiduje, że czas pracy nie może przekraczać 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin w pięciodniowym tygodniu pracy (od 01. 2003 r.). Dopuszczalne jest zwiększenie tego wymiaru czasu pracy w jednym tygodniu gdy jest on bilansowany w innym, w ramach okresu rozliczeniowego. Okres ten wynosił dotąd 3 miesiące. Nowelizacja przewiduje wydłużenie do 4 miesięcy. Nowelizacja wprowadza też możliwość wydłużenia okresu rozliczeniowego czasu pracy (w granicach do 6 miesięcy) w niektórych branżach lub w niektórych rodzajach działalności, a jeżeli dodatkowo w tych branżach i rodzajach działalności występują nietypowe warunki organizacyjne lub techniczne mające wpływ na przebieg procesu pracy - możliwość wydłużenia okresu rozliczeniowego do 12 miesięcy. Pracodawca, u którego nie działają związki zawodowe będzie mógł wprowadzić dłuższy okres rozliczeniowy, po uprzednim zawiadomieniu właściwego inspektora pracy.
Upowszechnienie przerywanego czasu pracy - nowelizacja przewiduje możliwość stosowania przerywanego czasu pracy w odniesieniu do wszystkich pracowników. Wprowadzanie przerywanego czasu pracy musi być uzasadnione rodzajem pracy lub jej organizacją. W tym systemie czasu pracy możliwa jest jedna przerwa, nie wliczana do czasu pracy, opłacana na poziomie połowy wynagrodzenia przestojowego.
Możliwość stosowania przerwy w pracy na spożycie posiłku przez pracowników - nowelizacja przewiduje możliwość wprowadzenia niepłatnej, trwającej do 60 minut, przerwy w pracy w celu spożycia posiłku przez pracowników lub załatwienie spraw osobistych.
Obniżenie dodatku do wynagrodzenia z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych nowela przyjmuje wprowadzenie jednej stawki dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych - na poziomie 50 proc. wynagrodzenia - za pracę nadliczbową w dni powszednie oraz te niedziele i święta, które są dla pracownika dniami roboczymi, zgodnie z obowiązującym w firmie rozkładem czasu pracy. Obecnie dodatek w wysokości 50 proc. przysługuje za pracę w dwóch pierwszych godzinach nadliczbowych na dobę, za pozostałe pracownik otrzymuje 100 proc. Nowelizacja zachowuje dotychczasową, wyższą stawkę dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w nocy, niedziele lub święta a także w godzinach nadliczbowych przypadających w dniu wolnym od pracy, udzielonym w zamian za pracę w niedzielę lub święto, jeśli były dla pracownika dniami roboczymi zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy (100% wynagrodzenia).
Niepłatny pierwszy dzień zwolnienia lekarskiego - nowelizacja wprowadza zasadę, że w pierwszym dniu każdego okresu niezdolności do pracy wskutek choroby, trwającej nie dłużej niż 6 dni, pracownik nie otrzymuje wynagrodzenia.
Ustawa o związkach zawodowych - Ograniczono ochronę działaczy związkowych; w reprezentatywnej organizacji związkowej - zrzeszającej 7 proc. załogi w przypadku Solidarności i OPZZ oraz 10 proc. w innych związkach - będzie tyle chronionych miejsc, ile liczy kierownictwo firmy. W pozostałych organizacjach związkowych liczba chronionych działaczy będzie zależała od jej wielkości.
Ustawa o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych - fakultatywność wypłacania świadczenia urlopowego przez pracodawców, którzy nie są zobowiązani do tworzenia funduszu.

4. PODSUMOWANIE ZAJĘĆ - PLANOWANIE

Planowanie stanowi antycypację przyszłych zamierzeń i związanych z nimi działań. Zasadniczym zadaniem planowania jest właściwa alokacja kadr.

Planowanie potrzeb kadrowych; - (zatrudnienia) krótko-, średnio-, i długookresowe dane dotyczące zatrudnienia w ujęciu ilościowo-jakościowym i czasoprzestrzennym.

Planowanie kształcenia i rozwoju personelu; - kierunki kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników.

Planowanie karier; - tworzenie dróg awansowania pracowników oraz odpowiedniej kadry zarządczej. Planowanie awansów w dużej mierze tworzy wstępną jakościową strukturę planu zatrudnienia.

Planowanie wynagrodzeń; - sposobu i formy motywowania ludzi do efektywnej pracy.

Planowanie dekrutacji; - zachodzi w przypadku większych możliwości pokrycia potrzeb od samych potrzeb. Należy uwzględnić redukcję (zwalnianie z pracy, wcześniejsze przechodzenie na emeryturę itp.) i dekrutację pośrednią (nie przedłużanie umów terminowych, przesunięcia, wstrzymanie przyjęć).

Etapy planowania:

Etap I Diagnoza potrzeb kadrowych.

Etap II Ustalenie ogólnych wytycznych polityki personalnej i badanie ich oddziaływania na planowanie przyjęć, szkolenie, zatrudnienie.

Etap III Tworzenie i wdrażanie planów przyjęć, szkolenia, zatrudnienia w celu przejścia od aktualnej do przyszłej sytuacji oraz opracowanie wynikających z tego programów.

Etap IV Kontrola całego planowania.

Techniki prognozowania:

∗ Prognozowanie o bazie zerowej - za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia. Jest on co roku kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeżeli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione.

∗ Podejście z dołu do góry - przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy zna najlepiej jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne.

∗ Analiza statystyczna - zmiennymi prognostycznymi mogą być te czynniki, które w przeszłości miały znaczny wpływ na wielkość zatrudnienia m.in.: wielkość sprzedaży, wydajność, produktywność.

∗ Analiza Markowa - trendy historyczne traktuje się jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Interesujące tu będą przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji i rekrutacji.

∗ Symulacja - polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych przez modele matematyczne.

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Zewnętrzne:

Rynek pracy - podaż, popyt, wpływ organizacji związkowych; pośrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe; szkolnictwo; rosnące wymagania pracodawcy wobec potencjalnego pracownika.
Pozycja firmy na rynku i jej atrakcyjność ekonomiczna {możliwości zbytu, wielkość produkcji, zysk, inwestycje, zdolność finansowania.
Cel działalności - zadania i rola przeds. wobec klientów.

Wewnętrzne:

Stosowana technika i technologia
Wydajność pracy [liczba zatrudnionych stanowi funkcję ich wydajności przy określonym programie działania i stałym technicznym uzbrojeniu pracy].
Wykorzystanie czasu pracy [dobra organizacja pracy].

ASPEKT JAKOŚCIOWY PLANOWANIA

Analiza pracy - usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o czynnościach wykonywanych na stanowisku, warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych. Efektem analizy jest sporządzenie opisu stanowiska pracy i profilu wymagań [opis cech i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku np.: wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, zdolności].

Stanowisko pracy - na stanowisko pracy składa się grupa etatów (funkcji), które są bardzo podobne z uwagi na zakres ich głównych zadań [zbiór powiązanych ze sobą zadań, która pewna osoba wykonuje, by osiągnąć określony cel].

Opis stanowiska pracy - jasno sprecyzowany opis zadań niezbędnych do wykonania na danym stanowisku pracy. Odpowiada na pytanie: czego wymaga stanowisko?

Profil wymagań/profil kwalifikacji/profil osobowy - opis cech i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku /wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, zdolności). Odpowiada na pytanie: jaki rodzaj osoby jest potrzebny na stanowisku.

Cele analizy:

tworzenie nowych stanowisk

badanie stanowisk istniejących /dla potrzeb zatrudniania, awansowania lub analizowania potrzeb w zakresie kształcenia/
klasyfikowanie stanowisk wg wymaganych kwalifikacji, statusu i płac
doskonalenie, upraszczanie, przekształcanie i likwidowanie stanowisk

Przebieg analizy pracy

Badanie struktury organizacyjnej i relacji między stanowiskami
Określenie celów analizy stanowiska pracy
Wybór stanowisk do analizy
Gromadzenie informacji za pomocą technik analizy pracy
Sporządzenie opisów stanowisk pracy
Sporządzenie profili wymagań

Metody analizy pracy - wybór metody powinien zależeć od tego, jakie są cele analizy oraz charakter stanowiska. Stanowiska prostsze mogą być analizowane przez skoncentrowanie uwagi na zadaniach i czynnościach pracownika, złożone wymagają dokładniejszej interpretacji oraz badania ich celu.

Analizy bezpośrednie - wywiady z osobą zajmująca dane stanowisko w oparciu o przygotowany scenariusz; ankiety; spotkania dyskusyjne, obserwacje.

Analizy pośrednie - poprzez analizę wyników /produktów, usług lub informacji/, których stanowisko dostarcza; badanie powiązań stanowiska z jego wyposażeniem, metodami pracy, z innymi stanowiskami oraz kontaktów z otoczeniem.

Podstawowe elementy składające się na opis stanowiska pracy:

Dane administracyjne/identyfikacja stanowiska - nazwa firmy, dział, miejsce, nazwa stanowiska, data przygotowania opisu;

Cel stanowiska - powód dla którego istnieje to stanowisko;

Miejsce w strukturze organizacyjnej - bezpośredni przełożony, bezpośredni podwładny;

Obszary odpowiedzialności - np. odpowiedzialność materialna /finansowa, sprzętowa/;

Współpraca - kontakty wew.; kontakty zew.;

Środowisko - warunki pracy, ewentualne zagrożenia występujące na danym stanowisku;

Podejmowane decyzje - rodzaje decyzji podejmowanych przez pracownika na danym stanowisku;

Wymagania w stosunku do pracownika - specyficzne wymagania stanowiska pracy, w odniesieniu do umiejętności, wiedzy/wykształcenia, doświadczenia zawodowego kompetencji behawioralnych.

Podpisy - akceptacja przez pracownika oraz przełożonego.

KARTA OPISU STANOWISKA

NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA
1.	Komórka organizacyjna
2.	Stanowisko
3.	Cel stanowiska
4.	Miejsce pracy
5.	Strój służbowy
6.	Podlega służbowo
7.	Podlega funkcjonalnie
8.	Sprawuje nadzór służbowy nad
9.	Sprawuje nadzór funkcjonalny nad
10.	Pełni zastępstwo za
11.	Jest zastępowany przez
12.	Współpracuje z
13.	Udział w zespołach roboczych
14.	Cele do zrealizowania
15.	Opracowuje dokumenty
16.	Środki do realizacji celów
17.	Uprawnienia
18.	Odpowiedzialność
19.	Wymagania formalne
20.	Wymagania kwalifikacyjne
21.	Znajomość języków obcych
22.	Doświadczenie zawodowe
23.	Odbyte kursy, szkolenia
24.	Inne specjalne wymagania związane ze stanowiskiem

APLIKACJA - PODSUMOWANIE ZAJĘĆ

Curriculum Vitae i list motywacyjny są formami prezentacji osoby potencjalnemu pracodawcy. Aplikacje powinny być przejrzyste i czytelne, łatwe do przejrzenia i pomocne w zestawieniu najważniejszych informacji. Przy ich pisaniu powinno się pamiętać o:

rozbijaniu tekstu przy wyszczególnianiu punktów,
podkreślaniu lub pisaniu dużymi literami haseł kluczowych
używaniu równoważników zdań (w przypadku C.V. piszesz w punktach, a nie pełnymi zdaniami),
ograniczeniu do jednej strony (format A4).

Na ogół można spotkać trzy rodzaje życiorysów zawodowych:

CV Chronologiczne - polega na wypunktowanym streszczeniu dotychczasowego przebiegu pracy zawodowej (doświadczenia zawodowego).
CV Funkcjonalne - osoby koncentrują się na swoich dokonaniach w pewnych dziedzinach, brakuje tu jednak chronologicznego zapisu przebiegu zatrudnienia oraz szczegółowych opisów stanowisk. Taki sposób przedstawienia życiorysu jest szczególnie odpowiedni dla osób, które posiadają przerwy w zatrudnieniu lub często zmieniają miejsce pracy.
CV Celowe - jest mieszanką poprzednich dwóch stylów, daje najbardziej dokładny portret kandydata przedstawiając zarówno historię zatrudnienia, jak i akcentując szczególne umiejętności. Najodpowiedniejsze dla osób, które starają się o konkretną posadę.

Poszczególne dane związane zarówno z wykształceniem, jak też przebiegiem pracy zawodowej przedstawiamy w odwrotnym porządku chronologicznym (tzn. zaczynamy od ostatnio zdobytego wykształcenia; w opisie doświadczenia zawodowego w pierwszej kolejności przedstawiamy aktualne lub ostatnie stanowisko, w następnej kolejności wcześniejsze zatrudnienie, aż do pierwszego zajmowanego w życiu stanowiska).

PLAN SPORZĄDZANIA ŻYCIORYSU

Dane osobowe - pośrodku lub po lewej [imię, nazwisko, adres zamieszkania, numer telefonu, e-mail, datę urodzenia (zalecane, ale niekoniecznie, stan cywilny (niekoniecznie)].
Cel zawodowy - określ jakie stanowisko Cię interesuje, w jakim dziale chciałbyś pracować.
Wykształcenie - wymień ukończone szkoły (najlepiej w odwróconym porządku chronologicznym), dokładne nazwy uczelni, wydziału, kierunku i specjalizacji, temat pracy dyplomowej (gdy ma to związek ze stanowiskiem), daty rozpoczęcia i zakończenia edukacji. Szkołę średnią uwzględnia się, gdy jej profil ma związek z poszukiwaną pracą, bądź świadczy o szczególnych umiejętnościach (np. klasa z wykładowym językiem obcym).
Doświadczenie zawodowe (praktyki studenckie) - rodzaj wykonywanej pracy i stanowisko (od pracy najbardziej aktualnej), nazwa i adres firmy, okres wykonywania pracy (miesiąc i rok), zakres obowiązków, prace wakacyjne i dorywcze wówczas, gdy mają związek z wykształceniem bądź interesującym Cię stanowiskiem.
Dodatkowe kwalifikacje i umiejętności - znajomość języków obcych (stopień ich opanowania), obsługa komputera, posiadane prawo jazdy, kursy i szkolenia dodatkowe (można podać je tutaj lub przy wykształceniu).
Referencje - zaznacz gotowość ich dostarczenia (o referencje możesz prosić przełożonych, osoby, u których odbywałeś praktyki, wykładowców na uczelni, promotora).

Na samym dole (najlepiej mniejszym drukiem oświadczenie o zgodzie na przetwarzanie danych osobowych).

ELEMENTY LISTU MOTYWACYJNEGO

Nadawca i data - imię , nazwisko, adres, telefon, data [w prawym, górnym rogu umieść nazwę miejscowości oraz aktualną datę; (zaleca się słowne pisanie daty)].

Adresat - jeżeli znasz nazwisko osoby zajmującej się rekrutacją zaadresuj list do niej, w przeciwnym razie adresuj na nazwę firmy lub ośrodka prowadzącego rekrutację.

Wstęp część pierwsza - wstęp - przykucie uwagi czytającego - napisz o jakie stanowisko się ubiegasz i skąd wiesz o naborze.

Rozwinięcie część druga - zasadnicza - wyjaśnianie i przekonywanie - przekonaj pracodawcę, że jesteś osobą, której poszukuje. Uwypuklij swoje wykształcenie, doświadczenie i zalety.

Zakończenie część trzecia - zakończenie - motywowanie do działania - napisz, że z chęcią przedstawisz swoją osobę szerzej podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zakończ formułą grzecznościową - „z poważaniem”, odręcznie się podpisz.

PODSUMOWANIE 6

REKRUTACJA - pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej oraz na wytworzeniu u nich pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

PODSTAWOWE PYTANIE PROCESU REKRUTACJI

0x08 graphic

PODZIAŁ

Ogólna - prowadzona wg standardowych i stosunkowo prostych procedur dla przyciągnięcia kandydatów na stanowiska operacyjne [bezpośrednio produkcyjne; wykonawcze].
Segmentowa - prowadzona wg zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacji dla przyciągnięcia kandydatów - specjalistów.

ŹRÓDŁA

Wewnętrzny rynek pracy

Zewnętrzny rynek pracy

WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY- poszukiwanie pracowników spośród własnego personelu, poprzez zmianę istniejących warunków pracy i płacy [metody: analiza dokumentów kandydata, obserwacja, wywiad, rekomendacje kierowników liniowych, ogłoszenia wewnętrzne]. Zalety: obustronna znajomość, aspekt motywacyjny, wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego. Wady: konflikty personalne, inercja zachowań, ZASADA PETERA - wakat często obsadza się pracownikiem, który miał bardzo dobre efekty na poprzednim stanowisku, jednakże osiągnął już pułap swoich możliwości. W rezultacie po przeniesieniu spada wydajność pracy, pomysłowość i motywacja do pracy, wzrasta niebezpieczeństwo utraty pracownika.

ZEWNĘTRZNY RYNEK PRACY - pozyskiwanie pracowników z zew. poprzez wytworzenie chęci zatrudnienia [metody: inf. ustne, listy polecające, rekomendacje, ogłoszenia w mediach, współpraca z biurami pośrednictwa pracy, prowadzenie tzw. „otwartych dni”, kontakty ze szkołami, organizacjami studenckimi, korzystanie z pomocy doradców, konsulting, zgłoszenia samoistne]. Zalety: większy wybór, nowa jakość. Wady: wyższe koszty, trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa, aspekt motywacyjny.

DETERMINANTY WYBORU ŹRÓDŁA POZYSKIWANIA PRACOWNIKOW

Sytuacja na rynku pracy;
Faza rozwoju przedsiębiorstwa;
Model zarządzania kadrami /bierny - sita, czynny - rozwijania/;
Szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady. W literaturze przedmiotu zaleca się, aby 2/3 stanowisk kierowniczych obsadzać własnymi kadrami, a w odniesieniu do kierownictwa naczelnego udział ten powinien wzrosnąć do ¾;
Efekt domina - Im wyżej w hierarchii znajduje się „pierwotnie” wolne stanowisko, tym więcej do obsadzenia jest stanowisk „wtórnych”.

PODSTAWOWE NARZĘDZIE PROCESU REKRUTACJI - OGŁOSZENIE - dobre ogłoszenie powinno być tak sformułowane, aby sprawiało pozytywne wrażenie o firmie i przyciągnęło takiego odbiorcę, jakiego chcielibyśmy widzieć w organizacji. Pojawiające się ogłoszenia można podzielić według tego czy firma ujawnia, czy też nie swoje logo (jawne, niejawne).

Dane, które powinno zawierać ogłoszenie:

Nazwa przedsiębiorstwa, branża, ewentualnie krótki opis działalności
Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady
Zwięzły opis zadań na stanowisku
Wymagania stawiane kandydatom
Szeroko rozumiane wynagrodzenie
Zakończenie - zaproszenie do kontaktu

Dokładne określenie warunków i wymagań jakie powinna spełniać poszukiwana osoba - wynikają one z opisu stanowiska pracy i pozwalają określić profil osobowy kandydata: edukacja (poziom wykształcenia; rodzaj kwalifikacji wymaganych); szkolenia (czy wymagany jest jakikolwiek rodzaj szkoleń, związanych z przyszłą pracą); doświadczenie (jaki rodzaj i zakres czasowy wcześniejszych doświadczeń jest pożądany); ogólna inteligencja (jaki rodzaj zdolności jest wymagany, czy pewien rodzaj zdolności będzie szczególnie preferowany); umiejętności i wiedza (jakie specyficzne umiejętności i wiedza będą wymagane na stanowisku; czy wszystkie wymagane umiejętności kandydat musi posiadać przed podjęciem pracy); osobowość

(jaki typ osoby będzie najbardziej odpowiedni w obecnym zespole; jakie społeczne umiejętności powinien posiadać kandydat; jakie cechy osobowości będą preferowane wśród kandydatów /niezależność, życzliwość, odpowiedzialność, twórczość/; cechy fizyczne i zdrowotne (czy istnieją jakieś szczególne wymagania co do stanu zdrowia); inne uwarunkowania (np. czy praca będzie wiązała się z częstymi wyjazdami).

Jeżeli decydujemy się na ogłoszenie w prasie, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

Jaki rodzaj ogłoszenia dotrze do kandydatów, których poszukujemy ?

Ile możemy zapłacić za ogłoszenie ?

Czy biorąc pod uwagę prestiż stanowiska, cena ogłoszenia nie jest zbyt wygórowana ?

Gdzie należy zamieścić ogłoszenie ? - w prasie lokalnej, ogólnokrajowej, specjalistycznej.

Co należy umieścić w ogłoszeniu, aby przyciągnąć odpowiednich kandydatów a zniechęcić nieodpowiednich ?

Czy ogłoszenie podaje wystarczające dane nt. :

nazwy i rodzaju stanowiska
rodzaju pracy i zakresu obowiązków
wymaganego wykształcenia lub kwalifikacji
specjalnych umiejętności wymaganych od kandydata
wymaganego doświadczenia lub przeszkolenia
specjalnych zdolności
cech osobowych preferowanych u kandydatów
wymagań fizycznych lub zdrowotnych
płacy lub dodatkowych świadczeń
warunków pracy
sposobu w jaki powinna być przygotowana aplikacja oraz informacja o tym, gdzie i do kiedy należy ją składać.

SELEKCJA - Proces zbierania informacji o kandydatach na pracowników i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Narzędzia i metody selekcji - procedura oraz metody wykorzystywane w procesie selekcji mogą być zróżnicowane w zależności od wielkości firmy oraz rodzaju stanowiska, które chcemy obsadzić. Głównymi kryteriami, którymi będziemy się kierować są:

przydatność /ważność/ w znaczeniu trafności doboru pracownika oraz
koszt zorganizowania całego procesu

Procedury selekcji - w literaturze fachowej i praktyce kadrowej istnieją trzy modele procedur selekcyjnych:

„Bieg przez płotki” - każdy etap jest osobnym wyzwaniem, przy którego pokonywaniu osiągnięte dotychczas pozytywne wyniki nie mają znaczenia;
Procedura kompensacyjna - decyzja o przyjęciu bądź odrzuceniu danego kandydata podejmowana jest na samym końcu, gdy wszyscy kandydaci przejdą wszystkie etapy selekcji.
Procedura hybrydowa - ma na celu umożliwienie bardziej wszechstronnej oceny kandydata (jak w procedurze kompensacyjnej) przy ograniczeniu kosztów selekcji („bieg przez płotki”); najczęściej pierwsze etapy selekcji stanowią sito, przez które przechodzą jedynie kandydaci spełniający wymagania, po czym zostają poddani jednakowemu zestawowi selekcyjnemu, a podsumowująca ocena dokonywana jest na końcu.

WYWIAD

Rodzaje wywiadów:

Wywiad ustrukturyzowany - wg ustalonego wzorca, zadawane są standardowe i przygotowane wcześniej pytania.
Wywiad nieustrukturyzowany - nie planowana, przypadkowa dyskusja, po zakończeniu której, prowadzący rekrutację wciąż jeszcze potrzebuje dodatkowych informacji, zanim podejmie decyzję o zatrudnieniu.
Wywiad częściowo ustrukturyzowany - stanowi połączenie swobodnej rozmowy z rozmową wg ustalonego wzorca.
Wywiad w sytuacji stresu - zadaniem osoby przeprowadzającej wywiad jest wprowadzenie napięcia, aby sprawdzić, jak kandydat poradzi sobie w takiej sytuacji.

PRZYGOTOWANIE DO WYWIADU

Pytania, na które powinna odpowiedzieć osoba, przygotowująca się do przeprowadzenia wywiadu:

Jak wielu kandydatów będzie uczestniczyło w wywiadach ?
Czy mam wystarczająco dużo czasu dla każdego z kandydatów ?
Czy powinienem być jedyną osobą przeprowadzającą wywiad ? (Jeżeli nie - to kto jeszcze powinien w nim uczestniczyć ?)
Kiedy powinno się odbyć spotkanie ?
Jakie miejsce będzie najlepsze do przeprowadzenia wywiadu ?
Czy kandydat powinien przyjść na spotkanie z jakimiś dokumentami ?
Czy kandydat powinien przynieść ze sobą próbkę swojej pracy ?
Czy oprócz wywiadu kandydat powinien przejść test lub symulację ?
Kto zadzwoni lub napisze do kandydata w celu podziękowania mu za zgłoszenie i zaproszenia go na spotkanie ?
Jaki rodzaj dokumentów lub informacji powinna wziąć ze sobą osoba, prowadząca wywiad (opis stanowiska, profil osobowy, dokumenty kandydata, inne szczegółowe informacje, dotyczące oferowanej pracy lub/i organizacji, o które kandydat może zapytać)

OŚRODKI OCENY (ASSESSMENT CENTER)

Współczesna metoda doboru pracowników wyższego szczebla. Procedurę, na którą składa się seria ćwiczeń, przygotowują i podsumowują oceniający ją obserwatorzy.

Celem metody jest: pozyskanie jak najlepszych kandydatów na najwyższe stanowiska menedżerskie, pomoc przy awansowaniu pracowników, prognozowanie rozwoju pracowników, przekazanie doświadczenia szkoleniowego oceniającym.

Techniki i narzędzia wykorzystywane w AC: wywiady i dyskusje; ćwiczenia analityczne i projekty; symulowanie sytuacji konfliktowych; studium przypadków; gry - mające na celu umiejętności współpracy; ćwiczenia w planowaniu i organizowaniu zadań.

Główne etapy przebiegu AC:

Etap przygotowań:

skompletowanie zespołu obserwatorów (assessorów) - typowy zespół assessorów, to 4-5 osób,
przygotowanie zestawu ćwiczeń (przynajmniej 5 rodzajów) ocenianych na ogół w skali 5-stopniowej, np.: dyskusja w grupie z przypisanymi rolami, dyskusja w grupie bez przypisanych ról, ćwiczenia analityczne, koszyk zadań, testy zadaniowe, testy psychologiczne, indywidualne prezentacje.

Etap właściwy:

Rozmowa wstępna z uczestnikami oceny;
Wywiad w oparciu o ustalone kryteria;
Wywiad symulowany; prowadzący przedstawia kandydatowi problem do rozwiązania.
Wykonywanie ćwiczeń, które zostały zaplanowane w etapie wstępnym.

Ocena końcowych zachowań:

Polega na ustnym przedstawieniu ocen i dyskusji nad nimi, przygotowaniu ocen pisemnych oraz ostatecznym wyborze pracowników spośród kandydatów.

Wykaz przykładowych cech i wymiarów kandydatów, ocenianych przez assessorów podczas AC:

Decyzyjność, głębokość analizy, komunikatywność, planowanie i organizowanie, poczucie rzeczywistości, poziom motywacji, wyobraźnia i twórczość

Zalety AC:

techniki oceniania kandydatów, używane w trakcie oceny, są ściśle powiązane z wymogami przyszłej pracy,
ocenia się, że prawdopodobieństwo wyłonienia za pomocą tej metody więcej niż przeciętnego uczestnika wynosi 80%
daje możliwość planowania ścieżki zawodowej zatrudnionych już pracowników.

Wady AC:

pracochłonność i czasochłonność,
wysokie koszty

BŁĘDY W OCENIE KANDYDATÓW

EFEKT HALO - tendencja do dokonywania oceny lub oszacowania jakiejś cechy jednostki pod wpływem innej cechy lub własnego, ogólnego wrażenia. Efekt aureoli - wysoko oceniamy wszystkie cechy badanej osoby, ponieważ jakaś jedna lub dwie cechy jej osobowości wywierają na nas bardzo dobre ogólne wrażenie. Efekt rogów - przeciwieństwo aureoli.

EFEKT PIERWSZEGO WRAŻENIA ocena oparta gł. na wyglądzie kandydata - charakterystycznych cechach zew., zachowaniu, mowie ciała, sposobie ubrania.

STEREOTYPY - stereotypy ujawniają się w trakcie oceny w formie uprzedzeń, których często osoba przeprowadzająca selekcję nie jest świadoma.

BŁĄD TENDENCJI CENTRALNEJ - polega na stawianiu ocen skupionych wokół jednego punktu.

BŁĄD KONTRASTU - polega na występowaniu u osoby oceniającej tendencji do przypisywania kandydatom takich cech, które stanowią przeciwieństwo cech, posiadanych przez nią samą.

BŁĄD PODOBIEŃSTWA - wiąże się z tendencją do świadomego (lub nie) wysokiego oceniania tych osób, które są do nas podobne.

BŁĄD INTERINDYWIDUALNY - osoba przeprowadzająca wywiad, każdemu kandydatowi wystawia ocenę na podstawie porównań z innymi kandydatami, zamiast z ustalonymi wcześniej kryteriami oceny.

SZKOLENIE I DOSKONALENIE - PODSUMOWANIE

Główne cele zakładane przy tworzeniu programów szkoleniowych to:

- uzupełnianie przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku,

stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

Z organizacyjnego punktu widzenia każdy rodzaj kształcenia łączy się z dwoma rodzajami inwestycji:

∗ O charakterze bezpośrednio produkcyjnym - polegają one na podtrzymywaniu lub rozwijaniu kwalifikacji pracowników poprzez pomaganie im w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności.

∗ O charakterze kulturalnym i społecznym - celem tych inwestycji jest zmiana zachowań i postaw pracowników.

Etapy:

1. Analiza i prognoza potrzeb w zakresie szkolenia (określenie potrzeb szkoleniowych)

2. Określenie metod i zasad szkolenia

3. Wdrożenie planu kształcenia oraz jego ocena.

Ad 1. Określenie potrzeb szkoleniowych

Potrzeby szkoleniowe można ustalić za pomocą:

• oceny efektywności wyników pracy pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku,

• opisów stanowisk pracy wraz z określeniem pożądanych kwalifikacji i umiejętności oraz przewidywanych zmienności,

• przeglądu dokumentacji dotyczącej zatrudnionego personelu w tym danych co do fluktuacji, nieobecności, odejść z pracy.

Analizę uzupełnia się i pogłębia poprzez prowadzenie:

• wywiadów z pracownikami i ich przełożonymi,

• wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy,

• testów umiejętności,

• wywiadów z klientami.

Metody stosowane mogą mieć aspekt:

ilościowy: kwestionariusze psychologiczne, ankiety strukturalne, arkusze ocen potrzeb szkoleniowych;
jakościowy: wywiady i rozmowy z pracownikami, informacje z akt osobowych, dane płynące z obserwacji.

Określenie typu szkolenia

Nie ma tu jednolitej zasady postępowania. Jednakże wyraźnie rysuje się trend: im wyższe i bardziej samodzielne stanowisko, tym mniej szkoleń i kursów szczegółowo traktujących dany temat. Więcej natomiast wymiany informacji poprzez udział w różnego typu konferencjach i sympozjach. Pracownicy niższych szczebli szkoleni są zazwyczaj bardziej szczegółowo w określonej tematyce.

Określenie metod i zasad szkolenia

Informacje uzyskane na pierwszym etapie podlegają analizie i przetwarzane są przez komórkę (osobę) odpowiedzialną za organizację i planowanie szkoleń. Warto pamiętać, że im większej liczby pracowników dotyczy dany proces szkoleniowy, tym większy nacisk powinien być położony na dane ilościowe kosztem jakościowych. Dane ilościowe jako poddające się obróbce metodami statystycznymi są zdecydowanie bardziej obiektywne przy dużych grupach odniesienia.

Przy określaniu metod szkolenia uwzględnia się:

interes organizacji (przetrwanie, rozwój, wydajność, cele strategiczne, kulturę organizacji)
perspektywę stanowiska pracy (umiejętności i kwalifikacje niezbędne na danym stanowisku pracy)
interes pracownika obecny i przyszły.

Po dokonaniu identyfikacji potrzeb należy przeprowadzić szacunkową kalkulację potrzeb i spodziewanych efektów szkolenia. Kalkulacja ta powinna być odnoszona do liczebności grupy pracowników przewidzianych do szkolenia.

W kalkulacji uwzględniamy:

Koszty szkolenia

wynagrodzenie wykładowców / trenerów
opracowanie i przygotowanie programów szkoleniowych
opłaty za wynajem sal, sprzętu itp. niezbędnych do przeprowadzenia szkolenia
koszty wyżywienia i zakwaterowania uczestników
wynagrodzenie za czas szkolenia
koszty podróży

Korzyści szkolenia

oczekiwany wzrost wydajności
podwyższenie jakości produktu lub usługi
obniżenie wskaźnika awaryjności

Formy realizacji kształcenia i rozwoju:

Kształcenie internistyczne - kursy prowadzone przez własny personel, zazwyczaj wewnątrz przedsiębiorstwa.

Za prowadzeniem szkoleń wewnętrznych przemawia:

posiadanie odpowiednio przeszkolonej do prowadzenia tego typu zajęć kadry
posiadanie sprawdzonego systemu programów szkoleniowych realizujących zakładane przez organizację cele szkolenia
konieczność przeszkolenia relatywnie dużej liczby pracowników
zakładanie systemu ciągłego szkolenia pracowników w standardach wewnątrz firmowych
wprowadzenie systemu oceny efektywności szkolenia i wzrostu kompetencji pracowniczych w system motywacyjny i wynagrodzeń.

2. Kształcenie eksternistyczne - korzysta się z usług specjalistów spoza przedsiębiorstwa.

Elementy jakie powinny wpływać na wybór firmy zewnętrznej to przede wszystkim:

opinia o firmie na podstawie sprawdzanych referencji
opinia o dokonaniach z zakresu interesującej nas tematyki
staż na rynku
techniki wykorzystywane podczas szkoleń
materiały dostarczane uczestnikom
merytoryczna wartość zaproponowanego przez firmę programu szkolenia oraz jego zbieżność z zakładanymi przez nas celami
kompetencje prowadzącego: przygotowanie teoretyczne, praktyczne i referencje imienne trenera
miejsce prowadzenia oraz sprzęt jaki firma oferuje
czas trwania (siatka zajęć)

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą:

∗ Szkolenie na stanowisku pracy:

• Rotacja stanowisk - pracownik przez pewien czas pracuje na różnych stanowiskach, ucząc się nowych zadań i poznając nowe problemy. Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji albo korzystać z tzw. zwiedzania firmy (zarządzanie przez spacerowanie).

• Terminowanie - pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem kolegi.

∗ Szkolenie poza miejscem pracy:

• Szkolenie w sali ćwiczeń, gdzie pracownik pracuje na takich samych urządzeniach, w takich samych warunkach, jakie istnieją rzeczywiście.

Wykłady i ćwiczenia mogą obejmować zarówno dziedziny teoretyczne jak i praktyczne. Najczęściej wykorzystywane są do kształcenia pracowników średniego i wyższego szczebla.

• Gry i symulacje - rozwijają umiejętności praktyczne, uczą zachowań właściwych w danej pracy przez inscenizacje. Stosowane są niemal wyłącznie w odniesieniu do kadry zarządczej.

Ewaluacja szkoleń

Koncepcja Kirkpatricka: ocena szkoleń odbywa się na 4 poziomach:

Reakcja - poziom zazwyczaj badany zaraz po szkoleniu przy pomocy ankiet ewaluacyjnych. Zwykle ocenia się: ogólną koncepcję szkolenia, poziom merytoryczny programu, kompetencje trenerów, spostrzegane korzyści ze szkolenia, materiały szkoleniowe, formę prowadzenia zajęć.
Wiedza - zaraz po szkoleniu przy użyciu testów sprawdza się wiedzę uczestników, nabytą w trakcie szkoleń.
Zachowanie - weryfikuje się, czy poddany szkoleniu po jego zakończeniu zmienił swoje zachowania, bada się po kilku miesiącach od zakończenia szkolenia, najczęściej poprzez wywiady z przełożonymi, obserwacje.
Rezultaty/wyniki - poziom najtrudniejszy do przeprowadzenia, sprowadza się do wybrania kilku zmiennych charakteryzujących funkcjonowanie zawodowe działów lub osób będących uczestnikami szkoleń i przeprowadzenia pomiarów przed i po szkoleniu. Przykładowe zmienne: wyniki sprzedaży, ilość skarg klientów, ilość sporządzanej dokumentacji itp.

Organizacja ucząca się - organizacja zdolna do uczenia się, tzn. taka która adaptuje się do zmiennych warunków, zapewnia stałe uczenie się swoich członków w zakresie nowych form reagowania, zachowywania się i nowych rozwiązań. Istotnym elementem jest tutaj uzyskiwanie informacji na temat popełnianych błędów oraz wskazówek, w jaki sposób należy je korygować.

MOŻLIWE PYTANIA PODCZAS ROZMOWY REKRUTACYJNEJ

Wszystkim nam zdarza się nie wykorzystywać nadarzających się okazji. Jakich okazji Pan nie wykorzystał w swoim życiu ?
Jakie czyta Pan gazety ?
Na co zwrócił Pan uwagę w dzisiejszej prasie ?
Jak dużo ogląda Pan telewizji ?
Jakie są Pana silne strony ?
........ a jakie najsłabsze ?
Jakie książki Pan czyta ?
Proszę mi opowiedzieć o ostatniej książce, którą Pan przeczytał ?
Czemu przypisuje Pan swoje obecne problemy ze znalezieniem pracy ?
Czego nauczył się Pan w swojej ostatniej pracy ?
Czy lubi Pan podróżować ?
Czy Pana żona ma coś przeciwko podróżowaniu ?
Czy gdyby za dwa miesiące miał Pan lepszą propozycję od naszej, czy przyjąłby ją Pan ?
Co się stanie, jeśli Pan się ożeni ?
...........,gdy założy Pan rodzinę ?
..........., jeśli Pana żona przeprowadzi się, czy wyjedzie Pan za nią ?
Na co zwraca Pan szczególną uwagę, poszukując pracy ?
Biorąc pod uwagę, w jakich ciężkich czasach żyjemy, czy zaakceptowałby Pan obniżenie płacy ?
Czy zgodziłby się Pan poddać testom psychologicznym ?
Czy miewa Pan wątpliwości co do swoich umiejętności w wykonywanym zawodzie ?
Co przemawia do Pana w tej pracy ?
Na co zwraca Pan uwagę, prowadząc rozmowy ze swoimi podwładnymi ?
Charakter pisma zdaje się pokazywać, że nie jest Pan osobą zbyt stabilną, co Pan o tym sądzi ?
Nie rozumiem, na jakiej podstawie uważa Pan, że podoła tej pracy ?
Jeśli wysokość pensji i zadowolenie z pracy wykluczają się, to co wybierze Pan raczej ?
Czy jest Pan osobą towarzyską, czy raczej samotnikiem ?
Czy bierze Pan pracę do domu ? codziennie ? na weekendy ?
Czy ma Pan jakieś zajęcia zarobkowe poza swoją pracą ?
Jakie działania podjąłby Pan, gdyby nie zgadzał się Pan z decyzją przełożonego ?
Od dawna zajmuje się Pan ciągle tym samym, czy stało się to uciążliwe ?
Jaka była Pana ostatnia płaca ?
Często się Pan przeprowadza. Czym Pan to tłumaczy ?
Nie możemy podjąć decyzji wcześniej niż za 5 tygodni i wtedy damy Panu znać. Czy zgadza się Pan ?
Czy mógłby Pan opisać idealnego szefa ?
Kto był najbliższy tego ideału ?
Po spędzeniu niemal całego życia w jednej branży, nie żal Panu zostawiać tego wszystkiego ?
Jaki czas uważa Pan za rozsądny do wykonywania tej samej pracy ?
Jakiej szuka Pan płacy ?
Dlaczego właśnie Pana zwolniono w czasie redukcji pracowników ?
Czy w swojej ostatniej pracy wyznaczył Pan sobie jakieś osobiste cele ?
Zapewne prowadził Pan inne rozmowy, jak wyglądały one w porównaniu z naszą rozmową ?
Czy zamierza Pan kontynuować swoje kształcenie i studia ?
Kiedy ostatnio kupił Pan nowy garnitur ?
Czy sam Pan kupował, czy w wyborze pomagała żona ?
Czy w ostatniej firmie wykorzystywali zarządzanie przez cele lub zarządzanie jakością ?
Czy gra Pan w coś ?
Jak wysoki jest Pana zasiłek ?
Czy należy Pan do jakiegoś klubu ?
Czy brak wyższego wykształcenia jest dla Pana utrudnieniem ?
Czy studia uniwersyteckie rzeczywiście coś Panu dały ?
Czy Pana żona pracuje ?
Czy możemy się zwrócić do Pan wcześniejszego pracodawcy o referencje ?
Proszę się cofnąć w czasie o 5 lat - jakie błędy Pan popełnił ?
Poszukuje Pan pracy już od pewnego czasu, dlaczego jak dotąd bez powodzenia ?
Kiedy ostatnio ktoś opuścił Pana zespół i dlaczego ?
Czy nadąża Pan za zmianami technologicznymi ?
Gdzie spodziewa się Pan być za 3 lata ?
Czy ma Pan jakieś problemy zdrowotne ?
Dlaczego mielibyśmy zatrudnić właśnie Pana, a nie kogoś innego ?
Czy mogę zadać osobiste pytanie ? Ma Pan nadwagę, jest Pan zaczerwieniony, podenerwowany itp.
Czy był Pan szczęśliwy w swojej ostatniej pracy ?
Jak wielki wpływ wywiera żona na Pana pracę ?
Czy stara się Pan poprawić jakość swojej pracy ?
W jaki sposób ?
Ilu ma Pan przyjaciół ?
Co Pana denerwuje ?
Dla jakiego szefa nie mógłby Pan pracować ? Kto był podobny do tego wizerunku ?
Jakie są Pana realistyczne cele zawodowe ?
Dlaczego woli Pan akurat tę pracę ?
Jaka jest Pana najsilniejsza strona w kategoriach zarządzania ?
................ a najsłabsza ?
Jak Pan sądzi, co stanowiłoby największy problem po podjęciu u nas pracy ?
Dlaczego stara się Pan o tę pracę ?
Jak układają się Pana stosunki z kobietami ?
Co Pan woli: mieć do czynienia z lepszymi, czy z gorszymi od siebie ?
Co było największą słabością Pana poprzedniego szefa?
Jaki to miało wpływ na Pana pracę ?
Co Pan robił, by z tym sobie poradzić ?
Dlaczego nie osiągnął Pan więcej w swojej poprzedniej pracy ?
W jaki sposób najchętniej się Pan relaksuje ?
Czy rozważa Pan inne oferty równocześnie z naszą ?
Jakie to oferty ?
Dlaczego chce Pan podjąć tę pracę ?
Czy jest Pan dobrym szefem ?
Jest Pan bardziej rzemieślnikiem, czy artystą ?
Jak Pan myśli, czy mógłby Pan lepiej sobie poradzić w poprzedniej pracy ?
Jakie są Pana największe osiągnięcia ?
Kiedy miał Pan największy wpływ na dochody poprzedniego pracodawcy ?
Obawiam się, że nie ma Pan wymaganego przez nas doświadczenia ?
Gdybyśmy Panu zaproponowali inne stanowisko, czy przyjąłby je Pan ?
Chciałbym rozważyć możliwość zatrudnienia Pana na tym stanowisku, ale wydaje się, że jest Pan na to za dobry.
Czy z łatwością toleruje Pan głupców ?
Czy to według Pana słabość, gdy ktoś się złości na innych ?
Co by Pan zrobił, po otrzymaniu zamówienia na 350 stulitrowych termostatycznych zbiorników na gorącą wodę ?
Jak ważna jest dla Pana wysokość przyszłej emerytury ?
Czy zechciałby Pan opowiedzieć nam coś o sobie ?
Co Pan wie, na temat naszej firmy ?
Czy możemy sobie mówić po imieniu ?
Czy miał Pan kłopoty ze znalezieniem nas ?
Gdyby mógł Pan mieć idealną pracę, jak by ona była ?
Czy prowadzi Pan życie towarzyskie ?
Czy sądzi Pan, że może wykonywać tę pracę ?
Jaki ma Pan pogląd na temat konsultantów zarządzania ?
Jak dużo Pan pije ?
Jak opisałby Pan sukces ?
Co Pan wie o naszych produktach ?
Nie wykonywał Pan tej pracy wcześniej, prawda ?
Gdyby został Pan u nas zatrudniony, jak długo moglibyśmy polegać na tym, że Pan u nas zostanie ?
O jakie rady i jaką pomoc zwracają się do Pana koledzy?
Czy kiedykolwiek został Pan pominięty w awansie ?

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

-1-

Czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały ?

Alternatywy rekrutacji

praca w godz. nadliczbowych
praca w formie umowy zlecenia
usługi personelu dodatkowego

wew. rynek pracy
zew. rynek pracy
przygotowanie programu rekrutacji i selekcji