2. Opisz strukturę sztabowo - liniowa.

Istota: Uznanie konieczności jakościowego podziału pracy w zarządzaniu, jednak przy równoczesnym przestrzeganiu zasad jakości rozkazodawstwa. Komórki sztabowe nie posiadają uprawnień decyzyjno rozkazodawczych, tzn. że nie mogą przekazywać poleceń w dół struktury. Te uprawnienia są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych. Ten typ jest stosowany do dzisiaj w średnich firmach o ustabilizowanej działalności. Zalety: Jednoznacznie okraszony podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności; prosta i przejrzysta struktura; szybkość przekazu decyzyjnego; zachowanie autorytetu kierownika. Wady: ryzyko sporów między kierownikiem a sztabem; ryzyko ignorowania sztabów przez kierowników liniowych; autonomizacja komórek sztabowych; ryzyko zniekształcenia i opóźnienia informacji przez sztaby.

3. Od czego zależy efektywność kierowania i styl kierowania.

Styl kierowania: Wewnątrz org.: Osobowość kierownika i osób mu podporządkowanych; temperament kier.; kwalifikacje kier. i podwładnych; wyznawane przez kier. i podwładnych normy etyczne; rodzaj pracy wykonywanej przez podwładnych; wielkość ryzyka związanego z pracą; miejsce kierownika w hierarchii org. oraz stosowany przez zwierzchnika styl kierowania; spełnianie przez kier. konkretnej roli w org. (kier. nauczyciel, doradca, oceniający, prowadzący dialog z podwładnymi). Pozaorganizacyjne: Kultura narodowa i tzw. narodowe style kier.; czynniki branżowo - technologiczne, prawno - polityczne; społecznie akceptowane zachowanie i normy etyczne.

Efektywność kierowania: Oczekiwań i zachowań przełożonego; osobowości, doświadczenia i oczekiwań kierownika; kultury organizacyjnej i zasady postępowania; cech, zachowań i oczekiwań podwładnych; oczekiwań i zachowań kolegów; wymagań zadania; kultury organizacyjnej.

3. Założenia teorii Maslowa.

Oparta na następujących przesłankach: Działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba; potrzeby układają się w określoną hierarchię; jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na wyższym szczeblu; dopóki nagląca potrzeba nie zostanie zaspokojona jest ona silniejszym czynnikiem motywującym.

założenia:

- działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba;

- potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię (potrzeby niższego rzędu i wyższego rządu);

- jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie, to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na poziomie wyższym;

- dopóki nagląca potrzeba nie została zaspokojona jest ona silnym czynnikiem motywującym.

Maslow wyróżnił 5 podstawowych grup potrzeb:

- fizjologiczne (biologiczne)

- głodu, pragnienia, snu, ruchu, ubioru;

- bezpieczeństwa - zabezpieczenie przed chorobą, bólem, zabezpieczenie na starość, przed bezrobociem, przed rabunkiem i zniewagą;

- społeczne (przynależności do grupy) - społecznego działania, potrzeba kontaktów międzyludzkich, potrzeba miłości, przyjaźni;

- uznania (ważności) - potrzeba bycia zauważonym przez innych, samodzielności, niezależności i wolności;

- samorealizacji - realizacje własnego potencjału umysłowego, potrzeba wzrostu i postępu w nauce.

POTRZEBY BIOLOGICZNE, BEZPIECZEŃSTWA - NIŻSZEGO RZĘDU;

POTRZEBY SAMOREALIZACJI, UZNANIA, SPOŁECZNE - WYŻSZEGO RZĘDU

4. Wykres Gantta.

Henry L. Gantt -opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie - płacę podstawową, jeśli więcej - płacę podstawową +30% premii. Wykres (diagram) Gantta stanowi metodę wizualnego opisu projektu. Jest to specyficzny diagram stosowany w zarządzaniu projektami. Obrazuje podział projektu na zadania oraz ich rozplanowanie w czasie. Służy do tworzenia wykresów obrazujących harmonogram zadań w projekcie. Pokazuje czasy rozpoczęcia i zakończenia działań, ich czas trwania, kolejność, następstwo i wzajemne zależności. Może pokazywać także zasoby wymagane do realizacji poszczególnych zadań, stan zaawansowania ich realizacji etc

2. Teoria Herzberga.

Herzberg prowadził badania źródeł satysfakcji z pracy lub jej braku wśród inżynierów i księgowych. Na tej podstawie wyróżnił dwie grupy czynników, mających wpływ na motywację w pracy: Czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze). Czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).

Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne).

3. Esogram - opisz istotę.

Esogram pokazuje przyspieszenie lub opóźnienie wykonania wobec planu w wybranym punkcie czasowym. (nie wiadomo jednak czego dokładnie nie zrobiono). Pozwala przewidzieć ilu ludzi należy zatrudnić aby wszystko było zgodnie z planem. Jest to wykres przedstawiający narastanie pracochłonności lub kosztów cyklu wykonania wyrobu lub przedsięwzięcia. Stosowany jest do planowania i kontroli postępu robót nad dużymi, złożonymi wyrobami lub przedsięwzięciami, których cykl wykonania liczony jest w tygodniach, miesiącach lub latach. Stosowany na wyższych szczeblach zarządzania. Można go również stosować w układzie podmiotowym.

5. Podaj funkcje zarządzania.

Planowanie: Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia, oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celów.

Organizowanie: Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.

Motywowanie: Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonego celów.

Kontrolowanie: Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

ZARZĄDZANIE - Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

-atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,
-behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz

sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

2. Rozpiętość kierowania. Istota i czynniki od których zależy.

Liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi. Czynniki: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.

3. Struktura organizacyjna oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i spełniające zasady jedności rozkazodawstwa.

Struktura liniowo - sztabowa.

5. Ukierunkowanie stylów kierowania.

Na ludzi i na zadania.

2. Wymiary struktury organizacyjnej

Wysokość struktury - liczba szczebli kierowniczych w strukturze

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi

Zasięg kierowania - liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym stopniu (czyli nikt więcej nim nie kieruje)

Struktury smukłe: R^­_k↓Z _k ↓ W_s ; Struktury płaskie: R^­_k ↑ Z _k ↑ W_s↓. Czynniki Rk: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.

3. Struktury organizacyjne oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i niespełniające zasady jedności rozkazodawstwa.

Funkcjonalna, macierzowa, hybrydowa.

5. Klasyfikacje stylów kierowania wg Reddina.

Style separujące się: Dezerter / mniej efektywny / „Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako nie zaangażowany w pracę.

Biurokrata / bardziej efektywny / Przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania.

Style poświęcające się: Autokrata / mniej efektywny/ Dążący za wszelką cenę d wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Życzliwy autokrata / bardziej efektywny/ Stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę możliwości im ufa i pozostawia samodzielność działania; dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Style towarzyskie: Misjonarz /mniej efektywny/

Wkłada wiele wysiłku - przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonanie.

Rozwojowiec /bardziej efektywny/ Uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy. Style zintegrowane:

Style zintegrowane: Kompromista / mniej efektywny/ Bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkim i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te od dłuższym horyzoncie czasowym.

Administrator / bardziej efektywny/

Umie stawiać i stawia wysokie wymaganie sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie odbierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.
1. Struktura macierzowa - opisać.

Dwuwymiarowe skojarzeni związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta stosowana jest zwłaszcza wtedy gdy chodzi o równoczesną realizacje kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach praz ramach, ograniczonych środków. Kompetencje funkcjonalnego kier.: Jest menadżerem zasobów: ludzkich działów (ustalanie urlopów, premii); rzeczowych działów (sprzęt, wyposażenie do lab.); finansowych działów (musi się zmieścić w budżecie); Kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działów (jak negocjować warunki). Kompetencje kier. przedsięwzięcia: Opracowuje: plan całego przedsięwzięcia i koordynuje wykonanie; budżet przeds. i negocjuje podział z kier. funkcj.; Monitoruje narastanie poziomu kosztów przeds. i odchylenia budżetu; Nawiązywanie i podtrzymywanie dobrego kontaktu z klientem.

4.   Teoria wzmocnienia motywacji

Skutki postępowania w danej sytuacji wpływają na zachowanie w przyszłości. Selektywne nagradzanie. Bodziec → reakcja → konsekwencja → przyszłe reakcje. Celowe zachowania kierowników na pracowników. Wzmocnienie dzielimy na: pozytywne (nagradzanie, zachęca do powtórzenia działania), negatywne: (uczy czego nie należy robić) kary - grozi przypisaniem kary nie do zachowania ale do nakładającego ją. Premie regulaminowe nie mają sensu wzmacniania pozytywnego; kary powinny wynikać z regulaminu; wzmocnienie pozytywne - emocjonalna niespodzianka podnosi wartość oddziaływania.

5.   Efektywność stylów kierowania

Mniej efektywne: misjonarz, kompromista, dezerter, autokrata.

Bardziej efektywne: rozwojowiec, administrator, biurokrata, życzliwy autokrata.

2.   Dorobek naukowy Karola Adamieckiego

Karol Adamiecki sformułował prawa: harmonii doboru, harmonii działania organów pracy zbiorowej, optymalnej produkcji, które obok praw podziału pracy i koncentracji stały się teoretycznymi podstawami nauki organizacji i kierownictwa. Jako pierwszy zastosował metodę chronometrażu. Nadał swej myśli technicznej i wnioskom postać wykreślną, w wyniku czego powstał 'harmonogram' - wykres zbiorowej pracy

Wprowadził zasadę harmonizacji:

I część - zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%.

II część - harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja.

III część zasady - harmonia duchowa - postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).

1. Funkcje zarządzania

Planowanie: Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia, oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celów.

Organizowanie: Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.

Motywowanie: Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonego celów.

Kontrolowanie: Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

ZARZĄDZANIE - sztuka osiągania celu cudzymi rękami

3. ? Otoczenie to całokształt czynników fizycznych (temperatura, oświetlenie, wilgotność powietrza), ekonomicznych (poziom cen, możliwości zbytu) i socjologicznych (uzdolnienia i poziom umysłowy personelu, stosunki międzyludzkie), które łącznie tworzą środowisko systemu organizacyjnego.

4. Wymiary struktury org.

Wysokość struktury - liczba szczebli kierowniczych w strukturze

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi

Zasięg kierowania - liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym stopniu (czyli nikt więcej nim nie kieruje)

Struktury smukłe: R^­_k↓Z _k ↓ W_s ; Struktury płaskie: R^­_k ↑ Z _k ↑ W_s↓

Czynnik wpływające na R_k: 1)przestrzenne rozmieszczenie robotników, 2)złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników, 3)stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania, 4)pomoc organizacyjna dla kierownika, 5)kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu, 6)kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.

5. Struktura dywizjonalna

W dużych przedsiębiorstwach wydzielane są jednostki (zwane oddziałami, zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności. Oparte o autonomię techniczną, organizacyjną i ekonom. oddziałów. Typowe dla dużych korporacji w tym międzynarodowych i globalnych.(Holding - spółka matka i spółki córki). Pierwsze S.D. powstały w latach 30., obejmowały więcej niż jeden stan (USA). I zasada Małe jest lepsze, II zasada Małe jest lepsze ale duże więcej może. Zasada „profi center” 2in1. Możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów); zbliżenie do rynków i klientów; przejrzystość ocen; elastyczność działania.

b) STRUKTURY HYBRYDOWE - struktury w firmach nakładają się; Uwzględniono jednocześnie kilka wymiarów: realizowanie funkcji sztabowej, zadania przedmiotowe, inne wymiary, np. regiony sprzedaży

c) Struktura funkcjonalna (zaproponowana przez Taylora) Jeżeli powstanie struktura funkcjonalna, wówczas nie ma powrotu do struktury liniowej, jednakże trzeba zapobiec dwoistości rozkazodawstwa (co czyni Fayol).

Istota: jakościowy podział pracy, specjalizacja stanowisk kierowniczych wg zakresu funkcji.

Zalety: zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników jako wynik specjalizacji

Wady: dwoistość rozkazodawstwa (pracownik - 2 kierowników), rozmycie odpowiedzialności, trudność w rozdzieleniu funkcji kierowniczych, tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania i biurokratyzacji.

5. Klasyfikacje stylów kierowania wg Reddina.

Style separujące się: Dezerter / mniej efektywny / „Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako nie zaangażowany w pracę.

Biurokrata / bardziej efektywny / Przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania.

Style poświęcające się: Autokrata / mniej efektywny/ Dążący za wszelką cenę d wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Życzliwy autokrata / bardziej efektywny/ Stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę możliwości im ufa i pozostawia samodzielność działania; dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Style towarzyskie: Misjonarz /mniej efektywny/

Wkłada wiele wysiłku - przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonanie.

Rozwojowiec /bardziej efektywny/ Uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy. Style zintegrowane:

Style zintegrowane: Kompromista / mniej efektywny/ Bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkim i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te od dłuższym horyzoncie czasowym.

Administrator / bardziej efektywny/

Umie stawiać i stawia wysokie wymaganie sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie odbierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

c)EFEKT HARMONIZACJI działań cząstkowych wynika z zasad koordynacji (poszczególne elementy organizacji sobie przynajmniej nie przeszkadzają) - harmonizacji (nie przeszkadzają ale i pomagają). Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno - społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmnijeszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej

WCZESNE TEORIE MOTYWACJI

*model tradycyjny (Taylor)- robotnik wykonuje powtarzalne zadania, sprawnie i szybko, kierownik motywuje pracowników wysokimi zarobkami; wysoka produkcja = wysokie zarobki (pracownik z założenia leniwy, kierownik rozumie ich zadania lepiej od nich samych, wkładem pracownika jest tylko praca fizyczna), akordowy system płac - stosunków. Taylor (nieefektywny); czasowo premiowy system płac H. Gantta;

*model stosunków współdziałania (Mayo) - ważne nieformalne kontakty pracowników w czasie pracy; nuda i monotonia ograniczają motywację. Kierownik może zmotywować uznając potrzeby społeczne oraz poczucie przydatności pracownika, pieniądze to nie wszystko;

*model zasobów ludzkich (McGregor) - teoria x, y; opozycja dla dwóch poprzednich, motywacja składa się z kilku czynników, nie tylko finansowych ale także z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Aby praca satysfakcjonowała pracownik potrzebuje odpowiedniego zakresu odpowiedzialności.

Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa

HERZBERG

Koncepcja Clellanda:

człowiek reprezentuje 3 rodzaje potrzeb:

1. Posiadanie osiągnięć - wyraża się pragnieniem zdobycia i przewyższenia stanowionego standardu;

2. Władzy - wyraża się w kontroli nad innymi osobami, możliwości wpływania na nich.

3. Afiliacji - uzewnętrzniającej się w przyjaźni, współpracy oraz w relacjach interpersonalnych.

Twierdzi, że wysoką motywację można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia: człowiek stara się przeanalizować i skalkulować ryzyko danego działania; -człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności; -na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy; -jest zadowolony, gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu jego zadań; -zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę swojej pracy; -oczekuje, że dzięki pracy osiągnie większe zadowolenie.

Teoria oczekiwań Van Vrooma - wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają tę, która ma największą wartość.

W modelu występują dwa rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pytania:

- z jakim prawdopodobieństwem, przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie danego wyniku;

- czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie.

Oczekiwanie przyjmuje wartości od 0 do 1; 0 oznacza, że działanie nie przyniesie oczekiwanego skutku, a 1, że działanie zmierza w dobrym kierunku. Pracownik wybierze ten wariant , który daje mu największą pozytywną (lub najmniejszą negatywną) wielkość motywacji.

---