podstawy zarządzania, Inżynieria zarządzania


Szkoła klasyczna- początki szkoły klasycznej to koniec XIX wieku i początek XX wieku. Okres w którym rozwijała się szkoła klasyczna to rozwój przemysłu. Praktyka wykazywała duże zapotrzebowanie na metody i techniki mówiące o tym jak powinno się zarządzać aby uzyskać jak największe zyski i rozwijać istniejącą cywilizacje przemysłową. Uważano, że organizacja miała działać sprawnie, jak dobra maszyna, a pracownicy mieli wypełniać ściśle określone zadania. W ramach szkoły klasycznej rozwinęły się 3 kierunki: - kierunek przemysłowy (Taylor, Gantt, Emerson, Ford, Adamiecki) - kierunek stosunków międzyludzkich (Mayo) - kierunek administracyjny (Weber, Fayol)

Kierunek przemysłowy- jest to podejście, które zajmuje się poprawą wyników pracy osiąganych przez robotników na poszczególnych stanowiskach. Przedmiotem badań było stanowisko robocze, proces produkcyjny i warsztat wytwórczy. Prekursorem nurtu przemysłowego jest Fryderyk W. Taylor. Szukano najlepszego sposobu wykonywania zadań, podnoszenie wydajności. Sposobem badań była obserwacja,analiza i mierzenie czasu pracy metodą cyklograficzną (zapisywanie ruchów robotników na zdjęciach) i metodą chronocyklograficzną (klasyfikacja ruchów robotnika, który miał przyczepione żaróweczki).

Kierunek stosunków międzyludzkich- ruch został zapoczątkowany przez Eltona Mayo. Według tej szkoły organizację stanowią ludzie, którzy pozostają w przyjaznych stosunkach. Uważano, że wydajność pracy zależy od środowiska pracy, np. rozłożenia narzędzi, oświetlenia czy ustawienia krzeseł. Celem było uwzględnienie procesów psychospołecznych w zarządzaniu. Uważano, że człowiek jest najważniejszym czynnikiem efektywności, ważna była znajomość potrzeb ludzi, w procesie kierowania ważną rolę mają stosunki mędzyludzkie. Wydajność pracowników zależała od zadowolenia z sytuacji w miejscu pracy oraz zaspokojenia ich potrzeb społecznych.

Kierunek administracyjny- przedmiotem zainteresowania tego nurtu jest zarządzanie całym przedsiębiorstwem, centralne funkcje kierownicze oraz usprawnienie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Występuje ścisły związek między nauką, a praktyką, preferuje się naukowe podejście w badaniach, a zwłaszcza metodę analityczną opartą na diagnozie, pomiarze i eksperymentach. Przedmiotem zainteresowań były: funkcje kierownicze, struktury organizacyjne i zasady administracyjne.

Szkoła badań operacyjnych- kierunek matematyczny w zarządzaniu, budowano modele matematyczne wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji menadżerskich. Zajmowano się metodami rozwiązywania problemów decyzyjnych. Metody te skupiają się przede wszystkim na porównaniu efektywności różnych sposobów rozwiązywania zagadnień oraz różnych możliwości poszukiwania optymalnego rozwiązania. Rozwiązanie problemu decyzyjnego za pomocą badań operacyjnych jest jednak procesem, składającym się z pięciu następujących etapów: rozpoznanie problemu > budowa modelu decyzyjnego > rozwiązanie zadania > ocena poprawności > przedstawienie rozwiązań.

Szkoła systemów społecznych- szkoła ta zwraca szczególną uwagę na socjologiczne zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Funkcjonowała na zasadzie sprawdzania metod szkoły klasycznej. Nastąpiło odwrócenie sposobu myślenia- najpierw budowano teorię, a później szukano jej desygnatów w rzeczywistości. Odkryto jak można manipulować ludźmi w organizacji w sposób niewidoczny. Pytano co to jest organizacja, jakie są jej cele, czy organizacja musi zachować równowagę. Sformułowano zasady komunikacji w organizacji.

Szkoła systemowa- szkoła systemowa rozpatrywała przedsiębiorstwo jako całość. Posługiwała się językiem matematycznym jako wygodnym i skutecznym środkiem. U podstaw szkoły systemowej leżało pojęcie systemu rozumianego jako zbiór części współzależnych ze względu na określony cel. Systemem organizacyjnym będącym w centrum zainteresowania tej szkoły jest przedsiębiorstwo. Podstawy szkoły oparte są na ogólnej teorii systemów. Powstała cybernetyka, czyli ogólna teoria sterowania, która odkrywa twierdzenia i prawa sterowania w organizacjach.

Szkoła neoklasyczna- szkoła ekonomiczna, która kontynuowała główną myśli szkoły klasycznej. Twórcy tej teorii uważali że między poszczególnymi czynnikami produkcji istnieje ścisła współzależność. Szkoła ta pojawiła się najpierw w Ameryce w późnych latach 60-tych. Starano się sformułować zalecenia i reguły, które mogłyby być bezpośrednio wykorzystane w zarządzaniu. Znaleziono czynniki sukcesów w USA: obsesja działania, bliski i bezpośredni kontakt z klientem, autonomia i przedsiębiorczość, wydajność i efektywność poprzez ludzi, koncentracja na wartościach, 'trzymaj się tego co umiesz najlepiej', niewielki sztab o prostej strukturze, współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form.

Szkoła prakseologiczna- Najwybitniejszymi przedstawicielami tej szkoły są profesorowie T. Kotarbiński i J. Zieleniewski. Zadaniem prakseologii jest poszukiwanie najszerszych uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego i celowego działania. Zadaniem prakseologii jest naukowe badanie warunków sprawności działań. W związku z tym zajmuje się ona typologią działań, połączoną z dociekaniem przyczyn ich powodzeń i niepowodzeń. Jest dziedziną badań naukowych dotyczących wszelkiego celowego działania ludzkiego.

Taylor - zasady związane z organizacją warsztatu produkcyjnego. Wg jego teorii robotnik jest od tego, żeby wykonywał pracę, cała wina za jakiekolwiek niepowodzenia spada na kierownika. Wprowadził jakościowy podział pracy w zarządzaniu - specjalizacja kierunków. Pierwsze struktury funkcjonalne zarządzania - jedna osoba specjalizuje się w jednej czynności.

Henry L. Gantt --opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie - płacę podstawową, jeśli więcej - płacę podstawową +30% premii. Wykres (diagram) Gantta stanowi metodę wizualnego opisu projektu. Jest to specyficzny diagram stosowany w zarządzaniu projektami. Obrazuje podział projektu na zadania oraz ich rozplanowanie w czasie. Służy do tworzenia wykresów obrazujących harmonogram zadań w projekcie. Pokazuje czasy rozpoczęcia i zakończenia działań, ich czas trwania, kolejność, następstwo i wzajemne zależności. Może pokazywać także zasoby wymagane do realizacji poszczególnych zadań, stan zaawansowania ich realizacji.

H. Ford - nie prowadził badań naukowych, ale wykorzystywał stworzone przez innych. Zbudował fabrykę, gdzie taśma produkcyjna miała 14 km.

Karol Adamiecki - opracował taką samą metodę kontroli produkcji co Gantt, niezależnie od siebie. Wprowadził zasadę harmonizacji:

I część - zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%.

II część - harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja.

III część zasady - harmonia duchowa - postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).

Elton Mayo - (doświadczenie z 10 kobietami pracującymi w zakładzie) poprawił warunki pracy, a co za tym idzie zwiększył wydajność. Na początku polepszył oświetlenie miejsca pracy (wzrost wydajności o 8%), następnie parametry cieplne (wzrost wydajności), potem siedziska (wzrost wydajności). Na koniec łączna wydajność wzrosła o 40%. Po pewnym czasie powrócono do poprzednich warunków pracy, lecz wydajność pracy nie spadła. Na początku doświadczenia kolejno włączano do dyskusji te 10 kobiet, stworzył się tym samym zespół. Kobiety te zaczęły czuć się ważniejsze, zaczęły ze sobą współpracować. Od tego momentu to nie był już zbiór zatomizowanych stanowisk pracy, ale zespół. To relacja między kobietami, a badaczami i kierownikiem, który zmienił stosunek do tych kobiet. Zatem zmienił się styl kierowania, pojawiły się nowe elementy motywacyjne. Okazało się, że wydajność nie spadła, ponieważ kobiety bały się, że powrócą stare metody kierowania. Jest to dowód na to, że czynniki miękkie (stosunki w zespole, styl kierowania - pochwała, uznanie) mają większy wpływ na wydajność pracy, niż parametry środowiska pracy.

M. Weber - „Teoria biurokracji”. Przedmiotem zainteresowań było administrowanie, zarządzanie - opisy stanowisk, jakie kompetencje powinna mieć osoba na danym stanowisku, jakie dokumenty i informacje są mu potrzebne. W jego teorii komunikacja werbalna nie ma znaczenia.

Fayol - „Administracja przemysłowa i ogólna”. Stworzył teorię funkcji kierowniczych, zastanawiał się nad tym czy jest coś specyficznego w pracy kierownika. Doszedł do wniosku, że specyfiką pracy kierownika są funkcje administracyjne - przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrola. Stworzył nowoczesną strukturę struktur organizacyjnych. Zna podział pracy Taylora (podział ten jest konfliktogenny, ponieważ pracownik mógł otrzymać polecenie od kilku majstrów jednocześnie). Opracował strukturę liniowo-sztabową, pojawiają się komórki sztabowe, które mają kontrolować wydawanie rozkazów, jednakże same nie mają możliwości wydawania ich. Wprowadził tablicę kompetencji kierowniczych, zatem odpowiedział na pytanie czy majster i dyrektor muszą umieć to samo. Okazuje się, że majster ma umieć tylko to, co odnosi się do jego dziedziny. Im wyżej w hierarchii, tym więcej tych, którzy znają się w danej dziedzinie. W miarę wzrostu firmy, dyrektor powinien w większym stopniu znać się na sprawach administracyjnych.

Trójkąta Nadlera to system idealny teoretycznie, gdzie koszt funkcjonowania = 0. Nedler postuluje, aby nie robić metody diagnostycznej, wg niego najpierw trzeba uporządkować podsystem.

Warunki konieczne organizacji:

1) Całość złożone ze współzależnych części → organizacja nie może być układem jednoelementowym, minimum dwa.

2) Wspólny cel - poszczególne części mogą mieć swoje prywatne cele, ale musi też istnieć jeden wspólny cel.

3) Ośrodek sterowania uzależniający od siebie części pozostałe.

Budowa jednostki organizacyjnej polega na:

- dobraniu elementów do systemu; -pozyskaniu fizycznym;

- ułożeniu zgodnie z tym projektem w pewną całość fizyczno-przestrzenną;

- powiązaniu elementów, aby całość mogła działać zgodnie z funkcją dla której te jednostki podjęto oraz aby te elementy się w działaniu wspomagały.

Wyróżniamy trzy efekty:

efekt funkcjonalności - dostosowany do spełniania funkcji;

efekt synergii - tzw. efekt „2+2=5”; organizacja nie jest zwykłym ułożeniem elementów względem siebie, efekt całości powinien być większy niż efekt poszczególnych jednostek organizacyjnych;

efekt harmonizacji działań cząstkowych

Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno - społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmniejszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej.

Zarządzanie to:

Funkcje zarządzania

Planowanie: Polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia, oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celów.

Organizowanie: Polega na doborze, uzgodnieniu i syntezie elementów procesów realizowanych w organizacji, a prowadzących do osiągnięcia wspólnego celu.

Motywowanie: Proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonego celów.

Kontrolowanie: Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi

Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. Działanie polegające na dysponowaniu zasobami. Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.

Planowanie -Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakość.

Organizowanie-Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

Kierowanie-Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:-atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla skutecznego kierownika,-behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz - sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na specyfikę określonej organizacji.

Kontrolowanie -Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji: -porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi, -koryguje błędy,-wpływa na kształt przyszłych działań.

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE - struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. Ograniczenie dowolności zachowania prowadzi do większej sterowności organizacją.

Koncepcja ASTOŃSKA (wielowymiarowa interpretacja struktury organizacyjnej):

I KONFIGURACJA - może być tak zrealizowana, że pracownik ma dużą swobodę; w małych firmach schematy te przeważnie nie istnieją, a w miarę wzrostu firmy przesuwamy się w lewo, w zależności od warunków firmy;precyzyjna, pobieżna(ogólnikowa, brak schematu);

II SPECJALIZACJA - można liczyć liczbę zadań i funkcji przypisanych poszczególnych strukturom organizacji; należy dostosować do konkretnej sytuacji wąska(problem zamienności pracowników, kosztowna), szeroka;

III CENTRALIZACJA - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych koncentracja rozpraszanie (centralizacja), rozpraszanie (decentralizacja wieksza swoboda pracowników); (decentralizacja) - większa Im bardziej rozpraszamy, tym bardziej wykorzystujemy inteligencję ludzi. Decyzje o charakterze strategicznym - koncentrujemy; decyzje o charakterze decyzyjnych - rozpraszamy.

IV STANDARYZACJA - im większa organizacja (szczególnie międzynarodowa), tym więcej standardów, np. czas pracy, sposób wypełniania określonych funkcji i zadań, sposób komunikowania się, sposób ubierania się Wysoka, niska;

V FORMALIZACJA - na niektórych standardach zależy nam tak bardzo, że pisane są w formie dokumentów organizacyjnych Wysoka,niska; Zbyt wysoka formalizacja może być przeformalizowana - bardzo duża liczba przepisów oraz istnienie dużych sankcji za ich niestosowanie. Zbyt mała formalizacja - niedoformalizowanie - objawy chaosu, brak podstawowych dokumentów organizacyjnych.

Czynniki wpływające na kształtowanie struktur organizacyjnych:

Czynniki zewnętrzne: konkurencja, brak stabilności polityczno - prawnej, zmienność otoczenia (firmy przyjmują tych, którzy są bardziej elastyczni);

Czynniki wewnętrzne wielkość organizacji (wpływ na realizację określonego celu), technologia (technika zastosowana w firmie), kultura organizacyjna i tradycja (firmy, które istnieją długo, mają „wyrobioną” pewną etykietę), strategia firmy (najbardziej zróżnicowany wpływ).

EFEKTYWNOŚĆ: badania nie wykazały żadnego związku między strukturą organizacyjną a efektywnością, ale intuicyjnie wiemy, że istnieje.

POMIAR WYMIARU KONFIGURACJI:

I parametr - rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych podlegających bezpośrednio kierownikowi; dla kierownika A wynosi 3, dla B wynosi 5.;

II parametr - zasięg kierowania - jest to liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym szczeblu; dla kierownika A wynosi 14, dla B wynosi 5. WNIOSEK: w strukturze jednoszczeblowej zasięg pokrywa się z rozpiętością.

III parametr - wysokość struktury - jest to liczba szczebli hierarchicznych (kierowniczych) w strukturze.

Rozpiętość zależy od: złożoności zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną, stopień występującej kooperacji i wynikającej stąd potrzeby koordynacji i planowania, rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników, kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu oraz kierownika, pomoc organizacyjna dla kierownika,

Struktura Plaska i Smukla

Struktury ze względu na rozpietość kierowania dzielą się na płaskie, wówczas rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, wówczas rozpietość kierowania jest mała.

Smukla zalety

-łatwiejsza koordynacja działania niewielu pracownikow w ramach jednej komorki -wystepowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwieksza elastycznosc usalania niektorych zdan kierowniczych i terminow ich realizacji -wieksze mozliwosci wykorzystywania awansow pionowych jako elementy motywacji - łatwiejsza koordynacja pozioma naposzczególnych szczeblach zarzadzania

wady: -dłygi przepływ informacji od najwyzszych do najnizszych szczebli organizacji i odwrotnie -wieksze zniekształcenie przekazywanyc informacji w kierunku pionowych, -mniejsze mozliwosci wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielnie -niepełne wykorzystywanie kierownikow (rozpietosc rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej) -wyzsze lpszty utrzymania kierownikow -trudnosc koordynacjiwspółdziałanie liczbych jednosctekorgaznizacyjnych -sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

Płaska zalety

-krotsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym -mniejsze zniekszatałcenie przekazywanych informacji -wieksza podatnosc na innwacje emitowane na szczeblach nizszych -pełniejsz wykorzystywanie kadry kierowniczej -nizsze koszty utrzymania kadry kier -łatwiejsza koorydnacja pionowa - lepsze warunki do centralizowania decyzji -sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalnosci gospodarczej

wady struktur płaskich: -trudnosc koordynacji poziomej(nawet w ramach jednej komorki organizacyjnej ) -brak wiekszych rezer kadry kierowniczej(ze wzgledu na pełne wykorzystanie kierownikow), mniejsza elastycznosc w ustalaniu nietypowych zadan kierownuczych i terminow ich realizacji. - koniecznosc dokładnej regulacji zastepstw aktywnych i pasywnych - mniejsze mozlwiosci wykorzystania awansow pionowych jako elementu motywacji.

Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania. Do tych czynników należy:

- złożoność zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną (im więcej funkcji tym mniejsze możliwości kierowania);

- stopień występującej kooperacji i wynikające stąd potrzeby koordynacji i planowania (sposób dokonanego podziału pracy;

- zależność pracy jednego pracownika od pracy poprzedniego);

- rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika;

- pomoc organizacyjna dla kierownika.

2. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Wysokość struktury - liczba szczebli kierowniczych w strukturze

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi

Zasięg kierowania - liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym stopniu (czyli nikt więcej nim nie kieruje)

Struktury smukłe: R­k↓Z k ↓ Ws ; Struktury płaskie: R­k ↑ Z k ↑ Ws↓. Czynniki Rk: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.

RODZAJE STRUKTUR:

1) Struktura liniowa (typowa dla małych firm)

Istota: oparta o zasadę ilościowego podziału pracy (jeśli osoba nie daje rady dajemy kolejną i robią razem co daje lepszy efekt). Każdy z kierowników potrafi zrobić wszystko co dotyczy kierowanej JO, kierownik uniwersalny.

Zalety: prostota i przejrzystość struktury, wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień

Wady: odległość hierarchiczna przekazu informacji (wydłużone drogi komunikacyjne), niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych;

2) Struktura funkcjonalna (zaproponowana przez Taylora)

Istota: jakościowy podział pracy, specjalizacja stanowisk kierowniczych wg zakresu funkcji.

Zalety: zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników jako wynik specjalizacji

Wady: dwoistość rozkazodawstwa (pracownik - 2 kierowników), rozmycie odpowiedzialności, trudność w rozdzieleniu funkcji kierowniczych, tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania i biurokratyzacji.

3) STRUKTURA LINIOWO SZTABOWA (Fayol, najbardziej popularny dziś, komórki sztabowe w większych przeds. Mogą się rozrastać i tworzyć własne struktury liniowe z kierownikiem sztabowym na czele)

Istota: uznanie konieczności jakościowego podziału pracy, zasada jedności rozkazodawstwa. Uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze tylko kierownicy liniowi; uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych;

Zalety: jednoznacznie określony podział zadań, usprawnień i odpowiedzialności, szybkość przekazu decyzyjnego, przejrzystość i prostota struktur, zachowanie autorytetu kierownika.

Wady: ryzyko sporów między kierownikiem a sztabem, ryzyko ignorowania sztabów przez kierowników linowych, autonomizacja sztabów, ryzyko zniekształcenia i opóźnień informacji przez sztaby.

4)STRUKTURY KOLEGIALNE

Istota: kluczowe decyzje dla firmy podejmuje zespół kierowniczy

Zalety: obiektywizacja decyzji i eliminacja autokratyzmu

Wady: spory wewnątrz kolegiów, mała operatywność.

5) STRUKTURA DYWIZJONALNA

ISTOTA - w dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki (zwane oddziałami lub zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności. Pierwotnym czynnikiem powstania struktury dywi. był wzrost wielkości firm oraz ich rozwój terytorialny. Pierwsze dywizje pojawiły się na początku lat 30-tych w USA. Dywizja obsługuje podręczne komórki, które umożliwiają samodzielne podjęcie decyzji, niewymagających pomocy centrali. Dywizje uzyskują duży stopień autonomizacji technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej, a nawet i prawnej. Jeżeli dywizje uzyskają autonomię prawną, wówczas struktura ta przekształca się w STRUKTURĘ HOLDINGOWĄ (V) - zależności hierarchiczne między centralą a dywizjami zostają zastąpione zależnościami kapitałowymi, a wymuszenia decyzyjne centrali realizowane są poprzez linię personalną.

ZALETY: wydzielone jednostki organizacyjne osiągają wiele korzyści typowych dla mniejszych organizacji; traktuje się je często jako „centra zysku”

WADY: potencjalne źródło konfliktów między centralą i zakładami (związane z oceną działalności), - na jakich zasadach należy rozliczać się z poszczególnymi dywizjami.

HOLDING jest to zgrupowanie samodzielnych przedsiębiorstw, z których jedno uzyskuje dominację nad pozostałymi, poprzez przejęcie kontrolnego pakietu akcji lub udziałów. Spółka dominująca nazywana jest spółką - matką, a spółki zależne spółkami - córkami. Spółki - córki mogą tworzyć spółki - wnuczki itd.

6) STRUKTURA ZADANIOWA To zespoły zadaniowe powołane w celu realizacji określonych zadań, zwane też problemowymi lub projektowymi, mogą pełnić wiele funkcji (analityczną, diagnostyczną, projektową, wdrożeniową, techniczną, ekonomiczną) oraz mieć różny zasięg; mogą mieć formę: luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania; zespołu zadaniowego właściwego - z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu.; zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.

7) STRUKTURY MACIERZOWE W strukturach tych świadomie wprowadzono wielorozkazodawstwo. Powołano managerów projektów, produktów, klientów. Ich zadaniem jest koordynacja procesu od początku do końca. Pierwsze struktury macierzowe powstały w latach 60-tych w USA w firmach, które pracowały na rzecz Pentagonu - budowa samolotów, czołgów (zadania dotyczące wojska). Dwuwymiarowe skojarzenie związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta jest stosowana zwłaszcza wtedy, gdy chodzi o równoczesną realizację kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach oraz w ramach ograniczonych środków.

Kompetencje kierowników funkcjonalnych: jest managerem zasobów ludzkich działu (dba o dyscyplinę pracy, określa ile i jakich ludzi potrzeba); jest managerem wyposażenia technicznego działu (określa jakiego i ile sprzętu potrzeba, dba o jego jakość); jest managerem zasobów finansowych działu (odpowiada za realizację budżetu i nie przekroczenie kosztów); kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu (ustala np. warunki zakwalifikowania dostawców).

Kompetencje kierowników przedmiotowych: opracowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie; opracowuje budżet dla przedsięwzięcia i jego podział między działy funkcjonalne; monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu.

8) STRUKTURY HYBRYDOWE - struktury w firmach nakładają się; Uwzględniono jednocześnie kilka wymiarów: realizowanie funkcji sztabowej, zadania przedmiotowe, inne wymiary, np. regiony sprzedaży.

9) STRUKTURY SIECIOWE I WIRTUALNE. Powstają one pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu (pozyskiwanie zasobów lub usług z zewnątrz zamiast realizowanie tego samemu) realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontaktów handlowych. Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii. W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzone w okresach dłuższych niż 1 rok), np. Nike. W małym biznesie związki te mogę być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych, np. Attainment Marketing Partners. Formy te nie chcą rezygnować z firm wirtualnych, ponieważ utraciliby elastyczność (umiejętność dostosowania się do potrzeb klientów) oraz wzrosłyby koszty utrzymania firmy. Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i niskie koszty - to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych „garbów dużej firmy” 1 garb to balast środków trwałych 2 garb to balast zasobów ludzkich. Wirtualność wewnętrzna polega na dużej elastyczności poszczególnych pracowników w zależności od potrzeb, w jakich firma się znajduje. Wprowadzono telepracę, co zmniejszyło balast urządzenia.

PODEJMOWANIE DECYZJI:

Decyzja - nielosowy wybór z dwóch lub więcej możliwości

Proces decyzyjny: pojawienie się problemu - zbieranie informacji - ustalenie przyczyn - kreowanie rozwiązań - ocena rozwiązań - wybór - wdrożenie i kontrola

Decyzje programowalne to takie, które występują wielokrotnie i można by opracować dla nich określony schemat postępowania przy ich rozwiązaniu. Dają się zaprogramować. Postulatem racjonalności jest próba stosowania dostępnych modeli badań operacyjnych.

Decyzje nieprogramowalne są to sytuacje, które wystąpiły po raz pierwszy i nie mamy możliwości odwołania się do przeszłości. Nie ma, zatem żadnego schematu, modelu rozwiązania problemu. Trzeba stosować modele poparte o niepełne informacje. Obszar decyzji nieprogramowalnych jest początkiem nowej dyscypliny - sztucznej inteligencji. Oparta ona jest o tzw. algorytmy otwarte rozwiązania problemów.

MODEL DETERMINISTYCZNY - można zastosować szereg modeli z badań operacyjnych. to model matematyczny, który danemu na wejściu zdarzeniu jednoznacznie przypisuje konkretny stan. Opis modelu nie zawiera żadnego elementu losowości. Oznacza to, że ewolucja układu w modelu deterministycznym jest z góry przesądzona i zależy wyłącznie od parametrów początkowych lub ich wartości poprzednich. Stanowi też ważne narzędzie w procesie optymalizacji, znajdując zastosowanie m.in. w ekonomii matematycznej i analizach w zarządzaniu. Przykładem modelu deterministycznego może być wyznaczenie siły na podstawie znanej masy i przyśpieszenia znane.

Problem decyzyjny: wielkość produkcji XA=? XB=?

Dochód → max

Rozwiązanie problemu → programowanie liniowe

Funkcja celu: X * C + X * B → max

Ograniczenia: MA * XA + MB * XB ≤ M

TA * XA + TB * XB ≤ T

MODEL PROBABILISTYCZNY - możliwe są różne wyniki , ale prawdopodobieństwo tych wyników jest znane.

Stan natury

N1

N2

N3

Prawdopob.

0,25

0,5

0,25

Pogoda

Dorba

Zmienna

Zła

S1 (groszek)

40 tys.

30 tys.

20 tys.

S2 (szparagi)

70 tys.

20 tys.

0

Oczekiwana użyteczność:

UO(S)=Pi1*p1+Pi2*p2+…

pij - wynik i-tej strategii j-tego stanu natury

Pi - prawdopodobieństwo wystpienia j-tego stanu natury

MODELE STRATEGICZNE - stosujemy w warunkach niepewności, brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń. Znaczenie ma stopień decydenta przy ocenie sytuacji. Powinien on uwzględniać zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i ich wpływ na realizowaną strategię.

REGUŁA PESYMIZMU - wybrać najmniejsze zło (A. Wlad)

REGUŁA OPTYMIZMU - wybrać maksymalny dochód (L. Hurwicz)

REGUŁ MINIMALIZACJI ZAWODU DECYDENTA - (L. Savage) wynik zawodu jest równy dochodowi rzeczywistemu pomniejszonemu o dochód, który można by uzyskać, gdyby znany był stan natury, który wystąpił.

Metoda diagnostyczna jest jedną z metod projektowania organizatorskiego. W swym ogólnym zarysie polega ona na ustaleniu stanu obecnego, znalezieniu stanu pożądanego oraz wykreowaniu sposobu przejścia od jednego stanu do drugiego. Bazuje ona na przeświadczeniu, że aktualny stan można zmienić tylko poprzez identyfikację wszelkich nieprawidłowości oraz wdrożenie nowych niezbędnych uprawnień. Diagnozą jest rozpoznanie badanego obiektu poprzez: rozpoznanie sytuacji istniejącej, zaklasyfikowanie jej do danego typu, określenie podstawowych nieprawidłowości, wyjaśnienie przyczyn zaistniałego stanu rzeczy, określenie fazy rozwoju, przewidywanie dalszego rozwoju i jego skutki. W metodzie diagnostycznej należy uwzględnić: a). wstępną fazę badawczą - określenie celu i przedmiotu badania b). podstawową fazę badawczą. Składa się ona z: - opisu wszelkich faktów, które dotyczą stanu aktualnego, - krytycznej oraz konstruktywnej analizy stanu istniejącego, - projektowania stanów rozwiązujących problem, - wyboru najlepszego wariantu. c). fazę końcową, która składa się z: przygotowania warunków do wprowadzenia nowego rozwiązania w życie oraz kontroli realizacji i analizy efektów.

STYLE KIEROWANIA

Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu kierowanego, ukierunkowane na stan rzeczy uprzednio wskazany przez podmiot, do czego zazwyczaj uprawnia go pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu tym są zawarte następujące stwierdzenia:

- kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu kierowniczego, podejmującego decyzje kolegialne;

- kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi;

- kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interesy i cele, dlatego proces kierowania powinien być uznawany za wzajemne oddziaływanie nie pozbawione czynności negocjacyjnych, uwzględniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami podwładnych.

Kierownicy sprawują:

Role interpersonalne: role reprezentacyjna - pełnienie określonych funkcji ceremonialnych; rola przywódcy - oznacza możność zatrudnienia pracowników, szkolenia, motywowanie pracowników; rola łącznika - utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji.

Role informacyjna: rola monitora - poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystany z pożytkiem; rola upowszechniającego - przekazywanie informacji podwładnym; rola rzecznika - przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji;

Role decyzyjne: rola przedsiębiorcy - dbanie o rozwój i doskonalenie firmy; rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reagowanie na konflikty; rola rozdzielającego zasoby - gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem (np. rozdzielanie premii); rola negocjatora - rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi.

Styl kierowania- to sposób zachowywania się kierownika względem podwładnego. Każdy kierownik chce wywrzeć wpływ na pracownika by osiągnąć cel.

Kierownik autokrata - wydaje rozkazy i upiera się, by ich słuchano. Większość decyzji skupia w swoim ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy, ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans między sobą a pracownikami, częściej stosuje kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą nie na surowych, życzliwych i nieudolnych. Stosuje się w jednostkach mundurowych - wojsko, policja, straż pożarna.

Autokrata surowy jest zdecydowania apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych, sztywnych zasad. Nie deleguje swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podlegających mu pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im daje i być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników, zależy od jego chwilowego nastroju. Skuteczność osiągania celów jest niska, dlatego nieudolny.

Kierownik demokrata - jest przeciwieństwem kierownika autokratycznego, zanim podejmie decyzję, najpierw zasięga opinii swoich współpracowników. Stara się włączyć ich do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobów realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego mu personelu. Częściej stosuje nagrody niż kary.

Kierownik nieingerujący jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się on od odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony, gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami.

Rozpiętość kierowania. Istota i czynniki od których zależy.

Liczba podwładnych bezpośrednio podlegających kierownikowi. Czynniki: Przestrzenne rozmieszczenie robotników; złożoność zadań wykonywanych przez podwładnych robotników; stopień wymaganej koordynacji wynikające stąd potrzeby planowania; pomoc organizacyjna dla kierownika; kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika.

Tannenboun i Schmidt wyróżnili 7 stylów w zależności od stopnia swobody podwładnych:

1. styl dyrygencki - kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika);

2. styl instruktażowy - kierownik przekuje podwładnych o słuszności swoich decyzji;

3. styl realistyczny - kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań (jak realizować w szczegółach); wykorzystuje w pewnym stopniu inteligencję ludzi;

4. styl racjonalny - kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie;

5. styl konsultacyjny - kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje;

6. styl delegujący - kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali;

7. styl zespołowy - kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swego przełożonego (kierowani skoncentrowane na podwładnych); stopień delegowania uprawnień jest najwyższy.

Klasyfikacja G. S. Sargie - odniesiona do osobowości kierownika:

1.Stylu osobisty - kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny. Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styl zarządzania przedstawiony przez Browna.

2. Styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny.

3. Kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający, aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji.

4. W stylu zbiorowym, który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.

Nazwa stylu podstawowego

Charakterystyka stylów mniej efektywnych

Charakterystyka stylów bardziej efektywnych

Separujący się

Dezerter - „ucieczka” od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest obierany jako niezaangażowany w pracę.

Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania.

Poświęcający się

Autokrata - dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenia oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, on sprawia, że trudno mu osiągnąć dobre rezultaty, nie mówiąc o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażenia sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia im samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki przy ambitnych zadaniach.

Towarzyski

Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnianie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań i egzekwować ich wykonania.

Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbając przy tym o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.

Zintegrowany

Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

Administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

Czynniki kształtujące styl kierowania: jest on funkcją - cech sytuacji, cech kierownika, cech podwładnych. Siły tkwiące w sytuacji:

Cechy problemu: - ograniczenie czasowe; - rozwój problemu; -wiedza wymagana; - wymagane informacje.

Cechy grupy roboczej: - doświadczenie we współpracy; - zaufanie do możliwości; - spójność grupy.

Cechy organizacji: tradycje i wartości; - wiel. i lokal.jedn.roboczych; wymagania bezpieczeństwa.

Siły tkwiące w podwładnych (P): - indywidualne cechy osobowości; - oczekiwania; potrzeby niezależności; gotowość do odpowiedzialności; - tolerancja niejasności; - zainteresowanie problemem; identyfikacja z cechami org.; - wiedza i doświadczenie; - pragnienie współudziału.

Siły tkwiące w kierowniku (K):- cechy osobowości;- system wartości; - zaufanie do podwładnych;wiedza i zdolności; wrażliwość na sytuację;zdolność zmiany stylu.

ISTOTA MOTYWACJI: Termin motywacji pochodzi z jęz. franc. od słowa „motivation” co oznacza podanie, ukazanie motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie, umotywowanie; z łac. „movere” - poruszać się, wprawiać w ruch.

Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Cel ten traci znaczenie na rzecz nowych potrzeb determinujących nowe cele.

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka

WCZESNE TEORIE MOTYWACJI

*model tradycyjny (Taylor)- robotnik wykonuje powtarzalne zadania, sprawnie i szybko, kierownik motywuje pracowników wysokimi zarobkami; wysoka produkcja = wysokie zarobki (pracownik z założenia leniwy, kierownik rozumie ich zadania lepiej od nich samych, wkładem pracownika jest tylko praca fizyczna), akordowy system płac - stosunków. Taylor (nieefektywny); czasowo premiowy system płac H. Gantta;

*model stosunków współdziałania (Mayo) - ważne nieformalne kontakty pracowników w czasie pracy; nuda i monotonia ograniczają motywację. Kierownik może zmotywować uznając potrzeby społeczne oraz poczucie przydatności pracownika, pieniądze to nie wszystko;

*model zasobów ludzkich (McGregor) - teoria x, y; opozycja dla dwóch poprzednich, motywacja składa się z kilku czynników, nie tylko finansowych ale także z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Aby praca satysfakcjonowała pracownik potrzebuje odpowiedniego zakresu odpowiedzialności.

Styl kierowania wg Blake'a i Mouton'a- Zbudowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na produkcję oraz orientację na ludzi. Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów. Pole (1,1) - styl bierny Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji. Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my zadecydowaliśmy". Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy). Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zrobiłem". Pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony). W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym. Pole (9,9) - styl przywódczy. Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.

Klasyfikacje stylów kierowania wg Reddina.

Style separujące się: Dezerter / mniej efektywny / „Ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako nie zaangażowany w pracę.

Biurokrata / bardziej efektywny / Przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki działania.

Style poświęcające się: Autokrata / mniej efektywny/ Dążący za wszelką cenę d wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jako niemający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Życzliwy autokrata / bardziej efektywny/ Stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę możliwości im ufa i pozostawia samodzielność działania; dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Style towarzyskie: Misjonarz /mniej efektywny/

Wkłada wiele wysiłku - przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a jeszcze bardziej egzekwować ich wykonanie.

Rozwojowiec /bardziej efektywny/ Uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy. Style zintegrowane:

Style zintegrowane: Kompromista / mniej efektywny/ Bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkim i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te od dłuższym horyzoncie czasowym.

Administrator / bardziej efektywny/ Umie stawiać i stawia wysokie wymaganie sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie odbierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa

założenia:

- działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba;

- potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię (potrzeby niższego rzędu i wyższego rządu);

- jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie, to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na poziomie wyższym;

- dopóki nagląca potrzeba nie została zaspokojona jest ona silnym czynnikiem motywującym.

Maslow wyróżnił 5 podstawowych grup potrzeb:

- fizjologiczne (biologiczne)

- głodu, pragnienia, snu, ruchu, ubioru;

- bezpieczeństwa - zabezpieczenie przed chorobą, bólem, zabezpieczenie na starość, przed bezrobociem, przed rabunkiem i zniewagą;

- społeczne (przynależności do grupy) - społecznego działania, potrzeba kontaktów międzyludzkich, potrzeba miłości, przyjaźni;

- uznania (ważności) - potrzeba bycia zauważonym przez innych, samodzielności, niezależności i wolności;

- samorealizacji - realizacje własnego potencjału umysłowego, potrzeba wzrostu i postępu w nauce.

POTRZEBY BIOLOGICZNE, BEZPIECZEŃSTWA - NIŻSZEGO RZĘDU;

POTRZEBY SAMOREALIZACJI, UZNANIA, SPOŁECZNE - WYŻSZEGO RZĘDU.

Teoria 2-czynnikowa Herzberga:

Herzberg na podstawie badań wyciągnął wniosek, że uczucie zadowolenia wynika z pracy stawiającej dodatkowe zadania, dodatkowe odpowiedzialności, osobistych osiągnięć, uznań przełożonych - czynniki te nazwał PRAWDZIWYMI MOTYWATORAMI. Z drugiej strony uczucia negatywne i niezadowolenie mogą wynikać ze złych stosunków z współpracownikami i przełożonymi, niezadowalającej polityki przedsiębiorstwa, niesprawnego zarządzania. Czynniki te, których poprawienie może zmniejszyć poziom niezadowolenia i negatywnego nastawienia nazwane zostały czynnikami higieny. Za najlepszy sposób motywacji uznał zniwelowanie czynników higieny i potem wprowadzeniem motywatorów.

Koncepcja Clellanda:

człowiek reprezentuje 3 rodzaje potrzeb:

1. Posiadanie osiągnięć - wyraża się pragnieniem zdobycia i przewyższenia stanowionego standardu;

2. Władzy - wyraża się w kontroli nad innymi osobami, możliwości wpływania na nich.

3. Afiliacji - uzewnętrzniającej się w przyjaźni, współpracy oraz w relacjach interpersonalnych.

Twierdzi, że wysoką motywację można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia: człowiek stara się przeanalizować i skalkulować ryzyko danego działania; -człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności; -na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy; -jest zadowolony, gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu jego zadań; -zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę swojej pracy; -oczekuje, że dzięki pracy osiągnie większe zadowolenie.

Teoria oczekiwań Van Vrooma - wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają tę, która ma największą wartość.

W modelu występują dwa rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pytania:

- z jakim prawdopodobieństwem, przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie danego wyniku;

- czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie.

Oczekiwanie przyjmuje wartości od 0 do 1; 0 oznacza, że działanie nie przyniesie oczekiwanego skutku, a 1, że działanie zmierza w dobrym kierunku. Pracownik wybierze ten wariant , który daje mu największą pozytywną (lub najmniejszą negatywną) wielkość motywacji.

Teorie wzmocnienia motywacji oparte o to, że człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki postępowania w określonej sytuacji wpływają na jego zachowanie w podobnych, przyszłych sytuacjach. Na podstawie tego opracowano techniki zmienianie postępowania ludzi. Te techniki opierają się na założeniu, że indywidualne zachowania osoby są skutkiem jej poprzednich doświadczeń.

BODZIEC -> REAKCJA -> KONSEKWENCJE -> PRZYSZŁE REAKCJE

Mówimy o dwóch rodzajach wzmocnień. Jeśli konsekwencje są pozytywne, to określone zachowanie pociąga nagrodę - WZMOCNIENIE POZYTYWNE. WZMOCNIENIE NEGATYWNE polega na unikaniu konsekwencji negatywnych, nie utrwalają zachowań pożądanych, tylko eliminują niepożądane. Kara podobnie jak rozkaz powoduje wzmocnienie.

Koncepcja cyklu życia organizacji:

Model A. Downs'a

3 fazy:

- uzyskanie autonomii,

- wzrost/rozwój organizacji,

- formalizacja i spowolnienie rozwoju

Model G. L. Lipitta i W. H. Schmidta

A. narodziny

- rozpoczęcie działalności,

- uczenie się;

B. okres młodzieńczy

- dążenie do stabilizacji na rynku;

C. dojrzałość

- ugruntowanie pozycji na rynku,

- wyrabianie marki,

- wzrost zdolności przystosowalnych

Model D. H. Taine

walka o przetrwanie, szybki rozwój, wzrost różnorodności, rozwój systemu zarządzania, różnicowanie profilu produkcji, nowe rynki, wzrost roli sztabowców, specjalistów, decentralizacji, dywizjonalizacja;

Model B. R. Scotta

1. Charakteryzuje się brakiem formalnej struktury, produkowaniem nielicznych rodzajów wyrobów (bądź jednego tylko), osobistym kontrolowaniem i nadzorem działalności organizacji przez założyciela;

2. Zaczyna wykształcać się specjalizacja funkcji (instytucjonalizacja struktury i działań oraz odpersonifikowanie systemu wynagradzania);

3. Dywersyfikacja segmentów penetracji rynkowej jak i linii produkcyjnych, a także niniejsza orientacja organizacji na zadania i rozwój oraz na zwiększanie zdolności jej przystosowania się do zmian popytu.)

Model R. E. Quinna i K. Camerona

- faza przedsiębiorczości, w której kładzie się nacisk na innowację i twórczość;

- faza kolektywności (zespołowości), która akcentuje zwartości, zaangażowanie, współpracę i osobiste przywództwo;

- faza formalizacji i sterowania, w której organizacja staje się bardziej konserwatywna, zwraca się uwagę na sprawność oraz opracowuje reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli;

- faza odnowy (przekształcenie, dostosowanie struktury), w której organizacja więcej swojej energii poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzanie swojej dziedziny.)

Rozwinięciem analizy nasilenia działalności było opracowanie przez Rytla esogramów.

Esogramy stały się efektywnymi technikami organizowania w czasie złożonych przedsięwzięć. Aktualnie esogramy normatywne wykorzystywane są czasie planowania i kontroli wykonywania produkcji. Przykładowo mogą być wykorzystywane to budowy statku.

Esogram taki pokazuje neutralne tempo narastania pracochłonności w cyklu budowy oraz służy do rejestracji rzeczywistego przyrostu pracochłonności.

Esogram rzeczywisty stanowi podstawę do działań koordynacyjnych trakcie budowy statku. Dzięki analizie esogramów rzeczywistych różnych jednostkach można wysunąć wnioski, co do trendu narastania pracochłonności budowy a tym samym udoskonalić esogramy normatywne.

Esogramy znalazły także zastosowanie w przedsiębiorstwach budowlanych, remontowych, albowiem stanowią dobre narzędzie zarządzania produkcją.
Technika delficka

Szczeble sprawowania władzy menedżerskiej w firmie. Wyróżnia się trzy poziomy zarządzania:

*poziom najwyższy, tj. zarząd firmy, w którego skład wchodzą dyrektor (prezes) i jego zastępcy oraz sztabowe i pomocniczo-usługowe komórki wspomagające naczelne kierownictwo;
*poziom średni, tj. kierownicy zakładów i wydziałów produkcyjnych lub innych jednostek organizacyjnych firmy a także różne komórki pomocniczo-usługowe wspomagające kierowników; *poziom niższy, tj. kierownicy wykonawczych komórek organizacyjnych (mistrzowie, brygadziści) wspomagani niekiedy przez pomocnicze stanowiska pracy.

Poziomy zarządzania oznaczają także zakresy i rodzaje rozwiązywanych problemów w firmie w zależności od jej powiązania z otoczeniem i stopnia jego wpływu na podejmowane decyzje. Regulowanie stosunków firmy z otoczeniem zachodzi na trzech poziomach, na których rozwiązuje się odrębne problemy i stosuje inne kryteria efektywności. Są to poziomy: operacyjny, koordynacyjny i strategiczny. Zadaniem poziomu operacyjnego jest efektywne, wydajne i sprawne realizowanie zadań organizacji, zaplanowanych do wykonania. Zadaniem poziomu koordynacyjnego jest sensowne kojarzenie wykonawstwa zadań bieżących z celami strategicznymi. Zadaniem zaś poziomu strategicznego jest przystosowanie organizacji do żądań otoczenia i ich uwzględnienie w jej celach, planach i sposobach działania.

Teoria motywacji zachowań Skinnera

Skinner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie jednostki i modyfikować jej reakcje - osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia „doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”.

Skinner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:

*pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i pożądanego w przyszłości,
*uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po realizacji jakiegoś zadania,
*wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,
*karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy, przez zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.

Skinner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził pojęcie czynnika wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po reakcji i zwiększa prawdopodobieństwo jej wystąpienia.

Teorię Skinnera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinnera, człowiek będzie w stanie rozwinąć cały swój potencjał.

Pracodawca może zmienić manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych gestów: „Uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniających”

Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinnera dotyczące karania. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje mogą być niepożądane, to u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są niepożądani”

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji.

2.Struktury organizacyjne oparte o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i niespełniające zasady jedności rozkazodawstwa.

Funkcjonalna, macierzowa, hybrydowa.

3. Struktura organizacyjna oparta o jakościowy podział pracy w zarządzaniu i spełniające zasady jedności rozkazodawstwa.

Struktura liniowo - sztabowa.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
zarzadzanie piatek 1 czerwca, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarządzania
Przedszkole2, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 6, Podstawy projektowania inżynierskiego,
zarzadzanie - sciaga od poczatku roku, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarzą
Przywodztwo, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarządzania
Podstawy zarządzania - ściąga, Zarządzanie i inżyniernia produkcji, Zarządzanie jakością
ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarz
PPI - przewodnik do ćwiczeń, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 6, Podstawy projektowania i
1. Podstawy zarządzania, studia AGH, ZiIP, Inżynier, Egzamin inżynierski
zarzadzanie opracowanie wersja testowa2, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zar
priorytety, PWR, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Podstawy zarządzania
PPI ¦ci±ga, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 6, Podstawy projektowania inżynierskiego
Prakseologiczna teoria organizacji wskazuje, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy
Organizacja, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarządzania
zarzadzanie piatek 1 czerwca, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarządzania
Podstawy zarządzania wykład rozdział 05
Podstawy zarzadzania

więcej podobnych podstron