Przywództwo - polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu w kształtowaniu celów grupy lub orga­nizacji. Jest akceptowane prze całą organizację.

Autorytet- szacunek, pozycja, zasłynięcie czymś, konsekwencja, wiedza, umiejętności, dobry przykład do naślado­wania.

Cechy przywództwa:

1) Podstawą przywództwa są procesy komunikacji międzyludzkiej

2) Pracownicy dobrowolnie podporządkowują się woli przywódcy

3) Podporządkowanie podwładnych ma charakter bardziej instrumentalny niż

w przypadku motywowania

4) Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów

grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych

Władza - to zdolność do wpływania za zachowanie innych ludzi - posiadanie autorytetu formalnego, który jest źródłem władzy.

Najważniejsze źródła władzy: przemoc, przymus, tradycja, autorytet.

Model Freda Fiedlera.

Założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby dostosowania stylu kie­rownika do danej sytuacji są bezużyteczne. Instrumentem pomiaru modelu jest stopień oceny danego kierownika rzez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW). Jeżeli współczynnik NLW jest wysoki kierownik jest zoriento­wany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowa­dzić przede wszystkim do wykonania pracy. Badania Fiedlera objęły następujące zmienne sytuacyjne:

• stosunki między przywódcą a członkami grupy

• strukturę zadania - ustrukturyzowaną bądź nie

• pozycję władczą - dotyczącą zakresu władzy przywódcy.

Przywódcy o niskim wskaźniku NLW najskuteczniej działają w sytuacjach skrajnych (bardzo duża władza i wpływy lub bardzo mała władza i wpływy), zaś przywódcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowaną władzę
i wpływy.

Model ścieżki do celu Martina Evansa i Roberta House'a.

Model zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjności. Przywódca jest trakto­wany jako źródło nagród. Evans twierdzi, że najważniejsza jest możliwość przydzielenia nagród oraz wyjaśnienie, co podwładni muszą zrobić, by je uzyskać. Kierownik zorientowany na pracowników oferuje duży wachlarz nagród, lecz kierownik zorientowany na zadania lepiej powiąże nagrody z efektywnością podwładnych. House wyróżnił zmienne sytuacyjne pomagające w doborze najskuteczniejszego stylu przywództwa:

1. Osobiste cechy podwładnych - ocena własnych uzdolnień oraz wagi swej działalności.

2. Wymagania miejsca pracy.

3. Czynniki środowiska: rodzaj zadań podwładnych, oficjalny system władzy w organizacji, grupa robocza (jej zintegrowanie, stosunek do pracy).

Teoria ERG " teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa.

Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków ży­cia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych
  z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz sza­cunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces rustra­cji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu po­trzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Teoria dwuczynnikowa motywacji (Herzberg) - została sformułowana przez Federicka Herzberga, opubliko­wana w 1956r. Powstała w wyniku badań postaw w pracy dwustu inżynierów i księgowych. Opisuje ona istnienie dwóch niezależnych wymiarów, mających wpływ na motywacje : pierwszy dotyczy zadowolenia oraz jego braku, drugi dotyczy niezadowolenia pracownika oraz jego braku. Według Herzberga zadowolenie oraz niezadowolenie z pracy wynika z odrębnych zbiorów czynników w środowisku pracy. Czynniki wywołujące zadowolenie to ?motywa­tory?, natomiast te odnoszące się do niezadowolenia to - czynniki higieny?.

W oparciu o wyżej wymieniony podział można określić dwa etapy, z których składa się motywowanie pracowników:

• W pierwszym etapie kierownicy muszą zapewnić odpowiednie czynniki higieny, do których zaliczamy: wyna­grodzenie, stosunki międzyludzkie, warunki pracy oraz politykę firmy. Pozytywna ocena tych czynni­ków nie prowadzi do zadowolenia z pracy ani nie motywuje, a jedynie prowadzi do braku niezadowolenia.

• W drugim etapie kierownicy powinni zapewnić czynniki motywujące takie jak : osiągnięcia, uznanie, zaintere­sowanie pracą., awanse, odpowiedzialność oraz nagrody za efektywność. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajno­ści pracowników

Teoria Herzberga dopuszcza możliwość zaistnienia sytuacji, kiedy u pracownika występują jednocześnie czynniki powodujące niezadowolenie i zadowolenia z pracy. Jako zmienne niezależne dają one możliwość zwiększania zado­wolenia gdy nie zmniejsza się niezadowolenie i odwrotnie. Zastosowanie tej teorii w praktyce ułatwia kierownikom zrozumienie różnic pomiędzy poszczególnymi ludźmi oraz przewidywanie skutków wprowadzonych zmian czynników motywacyjnych.

Przywództwo -proces polegający na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy, organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów; jako właściwość jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; to osoby akceptowane tej w roli przez innych.

Style kierowania:

nakazowy (autorytarny), - manager sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga ich wykonania,

nakłaniający (perswazyjny), - manager podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje pod­władnych.

konsultujący (konsultatywny), - manager uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.

współuczestniczący (partycypacyjny), - manager przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania, decyzje są podejmowane wspólnie.

delegujący (demokratyczny), - manager pozwala działać podwładnym w określonych granicach, definiując warunki brzegowe i dostosowania się do wymagań podwładnych.

Siatka kierownicza (siatka przywództwa) -Blaker i Mouton

- kierowanie zubożone - mała troska o pracownika i o zadania czy produkcje

- kierowanie klubowe - duża troska o pracownika i małe zainteresowanie produkcją

- kierowanie autorytarne albo zadaniowe - duża troska o produkcję a mała o pracownika

- kierowanie zrównoważone - przeciętna troska o pracownika i przeciętna o produkcję

- kierowanie zespołowe albo demokratyczne - duża troska o produkcję i duża o morale pracowników

(najskuteczniejszy sposób kierowania)

---