Strategia globalna lub globalizacji

Strategia globalizacji wyłoniła się ostatnio jako popularna idea nie tylko wśród menadżerów międzynarodowych korporacji ale również wśród badaczy i studentów międzynarodowego zarządzania.

Aczkolwiek budzi ona ogromny entuzjazm, to jednak jej idea zawiera dużo niejasności, a zwłaszcza definiowanie słowa globalna, w powiązaniu z definicjami takimi jak globalny przemysł czy globalne przedsiębiorstwo.

Według Hout, Porter i Rudden'a, strategia globalizacji jest właściwa dla globalnego przemysłu który jest definiowany jako ten, w którym pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju jest pod znacznym wpływem efektów obecności tej firmy na innych narodowych rynkach. Takie wzajemne oddziaływanie miedzy pozycjami firmy na rożnych rynkach może wypływać z zastosowania miedzy innymi korzyści skali bądź tez potencjału powstałego w wyniku łącznego podziału kosztów i zasobów pomiędzy kraje.

Koncepcja strategii globalizacji nie jest jednak nowa jakby się mogło wydawać. Pojawiła się ona w rozważaniach Perlmutter'a (1969) kiedy to wyodrębnił on i rozróżnił w swoich rozważaniach podejścia geocentryczne, polycentryczne i ethnocentryczne do międzynarodowego zarządzania. Zauważył on, ze międzynarodowy image firmy był siłą przewodnia procesów przekształceniowych w zarządzaniu i strukturze jej ogólnoświatowej działalności. Jakkolwiek w późniejszej literaturze przedmiotu koncept ten został skupiony na sposobie w jaki firma konstruuje przepływ zadań wewnątrz jej międzynarodowego systemu wartości dodanej. Im bardziej zintegrowany i zracjonalizowany ten przepływ tym bardziej globalna strategia firmy. Takie podejście doprowadziło do zrozumienia faktu, ze rożne zadania oferują rożne stopnie korzyści z globalnej integracji oraz istniejących narodowych różnic, a w optymalnym przypadku firma musi konfigurować jej system wartości tak aby czerpać korzyści z obu równocześnie.

Kompleksowość zarządzania wielką międzynarodową organizacją została przysłonięta utworzeniem alternatyw centralizacji i decentralizacji oraz globalnej i międzynarodowych strategii. Zadania menagementu postrzegano jako proste połączenie globalnych i lokalnych komponentów, przykładając wagę racjonalizacji przepływów tychże komponentów i produktów finalnych w systemie międzynarodowym, pomijając jednakże znaczenie wewnatrz-organizacyjnych przepływów pracowników, technologii, informacji i wartości.

Różnice pomiędzy autorami piszącymi o strategii globalnej nie są jednak ograniczone wyłącznie co do pomysłów i rożnych perspektyw, często ich podejścia do tego co to znaczy zarządzać globalnie są bardzo rożne a czasami nawet sprzeczne.

T. Levit (1983) argumentuje, ze efektywna strategia globalna nie jest połączeniem wielu trików ale powodzenia w praktyce jednego z nich a mianowicie: standaryzacji produktu. Według niego rdzeniem globalnej strategii jest rozwiniecie standardowego produktu, który może być produkowany i sprzedawany w ten sam sposób na całym świecie.

Inne podejście reprezentują Hout, Porter i Rudden (1982), twierdza oni, ze globalna strategia wymaga zastosowania właśnie wielu trików wśród których wystarczy wspomnieć korzyści skali, pozycjonowanie szybkich i dużych inwestycji, bądź tez niezależnego zarządzania wewnątrz-organizacyjnego wykorzystanego do uzyskania efektu synergii pośród rożnych działalności.

Jeszcze bardziej przeciwna pozycje wobec Levit'a reprezentują Hamel and Prahalad (1985), zamiast jednego standardowego produktu rekomendują oni szerokie portfolio, zawierające wiele rożnych odmian, które mogą partycypować w podziale inwestycji przeznaczonej na technologie i kanały dystrybucji. Według nich sukces globalnej strategii uzależniony jest właśnie od rozwoju silnego globalnego systemu dystrybucji i sprawnego subsydiowania produktów i rynków.

Natomiast Kogut (1985) twierdzi, ze powodzenie strategii globalnej zależy zupełnie od elastyczności i arbitrażu. Różnorodne źródła zasobów, zmienność produkcji umożliwiająca czerpanie korzyści ze zmian w kursach walut i różnicach w kosztach, oraz arbitraż wykorzystujący niedoskonałość systemów finansowych i rynku informacji są według niego podstawa doskonalej strategii globalnej.

Struktura organizacyjna

Istniejąca literatura przedmiotu wyodrębniła trzy podstawowe kategorie, które w znacznym stopniu pozwalają na badanie i formułowanie globalnej strategii. F. R. Root w swoich rozważaniach doszedł do wniosku, ze firma musi osiągnąć sprawność w jej obecnej działalności, musi umieć zarządzać ryzykiem związanym z prowadzeniem tej działalności oraz musi rozwinąć własna wewnętrzną zdolność do uczenia się aby wykształcić innowacyjność i adaptacyjność w stosunku do zmian które mogą zaistnieć w przyszłości.

Każda z tych kategorii posiada odmienne cele i używa odmiennych środków, powodzenie globalnej strategii możliwe jest zatem dzięki sprawnemu zarządzaniu tymi celami i środkami na globalnej arenie umożliwiającej osiągniecie przewagi konkurencyjnej.

Strategia globalna
	Źródła przewagi konkurencyjnej
Strategiczne cele		Narodowe różnice	Korzyści skali produkcji (Scale economies)	Korzyści zakresu produkcji (Scope Economies)
Osiągniecie sprawności w obecnych operacjach		Korzyści z różnic w kosztach (koszt pracy i kapitału)	Ekspansja i eksploatacja korzyści skali w każdej z dziedzin działalności	Podział inwestycji i kosztów produkcji pomiędzy produkty, rynki i działalności
Zarządzanie ryzykiem		Zarządzanie rożnymi rodzajami ryzyka wypływającymi z rynku lub zmian w korzyściach wypływających z poszczególnych krajów wywołanych stosowana polityką	Balansowanie skala z strategiczna i operacyjna elastycznością	Portfolio dywersyfikacji ryzyka i kreacja dodatkowych opcji
Innowacyjne uczenie się i adaptacja		Uczenie się ze społecznych różnic występujących w procesach i systemach organizacyjnych i zaradzania	Korzystanie z doświadczenia (redukcja kosztów i innowacje)	Wspólne uczenie się o organizacyjnych komponentach zawartych w równych produktach, rynkach, działalnościach

Sope economies - pojecie oparte na twierdzeniu, ze pewne korzyści powstają dzięki temu iż koszt wspólnej produkcji dwóch lub więcej produktów może być mniejszy od kosztu produkcji tychże produktów wytwarzanych oddzielnie.

Podobne podejście zastosował George S Yip który określił trzy podobne komponenty skutecznej „totalnej” strategii globalnej jako:

1. Rozwój strategii przewodniej stanowiącej swoisty rdzeń, (pomaga tu zdefiniowanie co stanowi podstawę działalności przedsiębiorstwa) który jest źródłem do ciągłej przewagi konkurencyjnej. Strategia ta według Yip'a nie musi być koniecznie stworzona w kraju macierzystym przedsiębiorstwa, na niej to opierać się będą późniejsze działania. Wyodrębnił on kilka kluczowych elementów:

• rodzaj oferowanych produktów i usług,

• typ klientów obsługiwanych przez przedsiębiorstwo

• zasięg geograficzny obsługiwanych rynków

• główne źródła przewagi konkurencyjnej

• strategia dla każdej z najważniejszych działalności tworzących wartość dodana

• profil konkurencji wraz z lista konkurentów stanowiących cel ataku

• strategia inwestycyjna

2. Umiędzynarodowienie tej strategii, poprzez międzynarodową ekspansje działalności i adaptacji tejże strategii. Uważa on, ze przedsiębiorstwo musi najpierw dobrze opanować podstawy międzynarodowego biznesu zanim przystąpi do wdrażania strategii globalnej.

3. Globalizacja międzynarodowej strategii poprzez integrowanie strategii poprzez rożne kraje.

Powstało jednak pytanie jak przedsiębiorstwo może zdecydować czy globalizować dana działalność i jaki rodzaj strategii globalizacji powinien zostać wybrany? Pozwoliło to określić czynniki sterujące (drivers) globalizacją przemysłu, a mianowicie rynek, koszt, układ polityczny i konkurencje oraz czynniki napędzające (levers) określone jako możliwe wybory które dany przemysł może dokonać podążając w stronę globalizacji.

Czynniki sterujące kreują potencjał dla międzynarodowego biznesu umożliwiający osiągniecie korzyści globalizacji. Aby jednak osiągnąć te korzyści międzynarodowy business musi ustalić globalne czynniki napędzające, swoiste dzwignie relatywne do przemysłowych czynników sterujących oraz do potencjału i zasobów firmy macierzystej.

Czynniki napędzające

strategie globalizacji

Korzyści i koszty

globalizacji

Czynniki sterujące Globalne

globalizacją przemysłu czynniki organizacyjne

George S Yip w swojej pracy „Total global strategy” wyodrębnia cztery zasadnicze czynniki sterujące:

Rynkowe

• dochód per capita upodabniający się w wielu uprzemysłowionch krajach

• upodabnianie się stylów życia i gustów

• zwiększająca się liczba kreujących podróże konsumentów

• organizacje zaczynające zachowywać się jak globalni konsumenci

• wzrost globalnych i regionalnych sieci sklepowych

• powstawanie światowych marek (np. Coca-cola)

• nacisk na rozwój globalnej reklamy

Rynkowe

• ciągły nacisk w kierunku korzyści skali

• przyspieszenie technologicznych innowacji

• rozwój transportu

• pojawienie się nowo uprzemysłowionych krajów posiadających tania sile robocza

• zwiększający się koszt rozwoju produktu w stosunku do jego długości życia na rynku

Polityczne

• redukcja taryf celnych

• redukcja innych barier exportowych (otwierający się rynek Japonii)

• tworzenie się bloków handlowych (Unia Europejska)

• zmniejszanie się roli państwa jako producenta i konsummenta

• prywatyzacja na uprzednio zdominowanych przez państwo rynkach zwłaszcza Ameryki Pd.

• Otwarcie się wielu państw socjalistycznych na gospodarkę rynkowa

Konkurencyjne

• zwiększający się poziom światowego handlu

• pojawianie się większej ilości krajów stanowiących kluczowe rynki w walce konkurencyjnej

• zwiększanie się liczby przedsiębiorstw przejmowanych przez zagraniczne podmioty

• wzrost nowych konkurentów zabiegających o globalna pozycje

• coraz liczniejsze globalne alianse strategiczne

Do czynników napędzających (dzwigni) zalicza on natomiast:

Udział w rynku

Pociągający za sobą wybór kraju w którym należy prowadzić interesy oraz zamierzony udział w rynku. W globalnym podejściu kraje powinny być wybrane nie tylko na podstawie ich potencjału w stosunku do obrotów i zysków, ale również ich potencjalnego wkładu przy osiąganiu globalnych korzyści. To oznacza czasami wejście na rynek który jest nieatrakcyjny, ale ma znaczenie w strategii globalnej, np. rynek globalnego konkurenta.

Produkty lub usługi

W strategii globalnej idealem jest standardowy rdzenny produkt wymagający minimalna adaptacje do warunków lokalnych.

Lokalizacja działalności

Strategia globalna zakłada podział aktywności na rożne kraje, u podstaw której leża korzyści wynikłe z redukcji kosztów.

Marketing

Określa on zasięg w jakim należy używać takich samych nazw produktów, reklamę oraz inne elementy marketing mix w poszczególnych krajach

Działania konkurencyjne

Strategia wymaga stosowania takich samych zintegrowanych ruchów na wielu rynkach jednocześnie, a nie oddzielnej rywalizacji w poszczególnych krajach.

Franklin R Root natomiast wyodrębnił dodatkowo pewne czynniki wewnatrz-organizacyjne mające istotny wpływ na formułowanie strategii globalizacji takie jak:

Struktura organizacyjna

• centralizacja władzy globalnej, najbardziej efektywna kiedy wszystkie jednostki ulokowane w rożnych zakątkach świata składają raporty do tego samego kierownictwa w danym sektorze

• krajowe i międzynarodowe odizolowanie poszczególnych oddziałów firmy, stanowiące powszechna barierę organizacyjna

Procesy zarządzania

• miedzy krajowa koordynacja

• planowanie globalne

• globalny budżet

• globalne rewizja wyników oraz wynagrodzeń

• międzynarodowe grupy i spotkania

Ludzie

• wielonarodowosc, zatrudnianie ludzi wielu narodowości, umożliwiające zdobycie doświadczenia dla zdolnym menadżerom nie tylko w rodzinnym kraju

• tworzenie możliwości osiągania międzynarodowych karier

• częste podróże, zwłaszcza starszego kierownictwa

• globalne intencje kierownictwa

Kultura

• globalny image, silna identyfikacja firmy z poszczególnym krajem może wykreować podział wśród pracowników

• światowe zaangażowanie w stosunku do zatrudnionych, bez faworyzowania krajowych pracowników w stosunku do tych w innych krajach

• autonomia, zbyt wysoka może być przeszkoda w realizacji strategii globalnego rozwoju

Bibliografia

Hamel G. i C.K. Prahalad, „Do you really have a global strategy?”, Harvard Business Review, July - August, 1985

Hout T., M.E. Porter i E Rudden, „How global companies win out” Harvard Business Review, September - October, 1982

Kogut, B., „Designing Global Strategies: profiting from operational flexibility”, Sloane Management Review, Fall, 1985

Levitt T., „The globalization of markets”, Harvaard Business Review, May-June 1983

Perlmutter H. V., „ The tortuous evolution of the multinational corporation” Columbia Journal of World Business, January-February, 1969

Root Franklin R., „International Strategic Management, Chellenges and Opportunities”, Washington, Taylor & Francis, 1992

Yip S. George, „ Total Global Strategy, Managing for Worldwide Competitive Advantage”,New Jersey, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1992

1

8

---