PODSTAWY ZARZDZANIA JAKOCI
I. Uniwersalne znaczenie zarzdzania jakoci (ZJ).
Potrzeby czowieka - zaspokajanie potrzeb ludzkich:
1). Potrzeba - odczuwalny brak czego, co jest wymagane, podane i poyteczne.
2). Potrzeby czowieka - dobra materialne, duchowe, usugi, wiadczenia, przedmioty i wartoci, bez kt�rych trudno si obej niezbdne dla rozwoju czowieka i zbiorowoci ludzi.
3). Wolumen potrzeb czowieka - wyraona w wymiarze ilociowym i jakociowym wielko wymaganych przez czowieka usug, wiadcze, wartoci.
4). Zaspokajanie potrzeb ludzkich - dziaalno produkcyjna, usugowa i prace wykonywane na rzecz czowieka i jego rodowiska -dziaania skierowane bezporednio na czowieka, ale take proces zarzdzania, dziaalno ekonomiczna, inwestycyjna, praca administracyjno - biurowa, obsuga gospodarcza.
Jako :
1). Jako - cechy produktu lub usugi, kt�re wpywaj na ich zdolno do zaspokajania okrelonej potrzeby.
2). Jako - og� cech i waciwoci wyrobu lub usugi decydujce o zdolnoci wyrobu lub usugi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.
Sterowanie jakoci - zapewnienie jakoci :
1). Sterowanie jakoci - system programowania i koordynowania dziaa na poszczeg�lnych etapach powstawania produktu, w celu utrzymania lub poprawienia jakoci na poziomie ekonomicznie uzasadnionym.
2). Sterowanie jakoci produkt�w - system dziaa projakociowych w celu uzyskania produkt�w pracy ludzkiej w spoecznie akceptowanej wartoci uytkowej, na odpowiednim poziomie jakoci i przy najniszych kosztach wytwarzania.
3). Sterowanie poziomem jakoci - proces, kt�ry obejmuje nastpujce czynnoci :
- formuowanie cel�w w ramach polityki jakoci,
- ustalanie normatywnych lub postulatywnych wymaga dotyczcych poziomu jakociowego wyrob�w (usug),
- oddziaywanie na jednostki wykonawcze poprzez czynniki techniczne, instrumenty finansowe, administracyjne i in., odpowiednio do przyjtego kryterium sterowania.
4). Zapewnienie jakoci - system dziaania, kt�rego celem jest osignicie okrelonej jakoci produktu; system ten wymaga staej oceny skutecznoci programu sterowania jakoci i stosowania w razie potrzeby rodk�w korygujcych - ZJ wymaga weryfikacji, informacji i oceny czynnik�w wpywajcych na produkcj, kontrol i jako produktu, usugi.
Zapewnienie jakoci to przede wszystkim oddziaywanie na jako przy zastosowaniu efektywnych procedur i technik zarzdzania oraz udzielenie nabywcy gwarancji, i wyroby lub usugi bd wykonywane zgodnie z postawionymi przez niego wymaganiami, to take - dostarczenie wyrobu do nabywcy, instalowanie, serwis.
Zarzdzanie jakoci:
1). To postpowanie normujce i dyspozycyjne, kt�re ma spowodowa osignicie zoonych cel�w polityki jakoci.
2). Proces ten zachodzi w ukadzie uzalenienia organizacyjnego kierownictwa i sfery realizacyjnej.
3). Sfer realizacyjn tworz obszary : technika, wytwarzanie (projektowanie, produkcja, instalowanie, serwis), rynek i marketing, koszty jakoci.
4). Funkcje zarzdzania s zintegrowane w systemie decyzyjnym jakoci, a take w systemach wspomagania procesu zarzdzania, np.: monitoringu, syst. dyspozytorskim, controllingu
5). Do instrument�w zarzdzania jakoci mona zaliczy metod zero - defekt�w, analiz wartoci, techniki koordynacyjne, a take techniki zarzdzania przez cele, przez wyjtki, przez motywacj i in.
System Zarzdzania Jakoci (SZJ):
1. Aspekt celowociowy :
a). klasyfikator cel�w systemu jakoci,
b). warunki wsp�dziaania midzy podmiotami, kt�re wpywaj na jako :
- podzia pracy i specjalizacja,
- koncentracja dziaa dot. jakoci,
- system informacji menederskiej,
- system motywacyjny.
2. Aspekt rzeczowy :
a). jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci,
b). komisje ds. jakoci,
c). audytorzy,
d). wyposaenie techniczne :
- aparatura kontrolno - pomiarowa,
- materiay do projektowania i konstruowania,
- stanowiska dowiadczalne,
- oprogramowanie komputerowe i oprzyrzadowanie.
3. Aspekt statyczny (strukturalny) :
a). status podmiotu gospodarczego ; przedsibiorstwo jako podmiot praw i obowizk�w w stosunkach zewntrznych,
b). struktura organizacyjna przedsibiorstwa,
c). struktura organizacyjna SZJ.
4. Aspekt dynamiczny :
4.1. Aspekt funkcjonalny :
a). klasyfikator funkcji ZJ,
b). system decyzyjny jakoci (sterowanie jakoci)
c). procedury identyfikacji,
d). procedury kontroli operacyjnej,
e). procedury nadzoru,
f). Systemy wspomagajce ZJ:
- monitoring,
- system dyspozytorski,
- controlling jakoci.
4.2. Aspekt instrumentalny :
a). techniki zarzdzania:
- zarzdzanie przez cele,
- zarzdzanie przez motywacj,
- zarzdzanie przez wyjtki,
- techniki organizatorskie,
- metoda zero - defekt�w.
b). zasoby :
- zapasy zabezpieczajce (materia, surowce, czci zamienne),
- zapasy gwarancyjne detali i wyrob�w gotowych,
- rezerwowa moc produkcyjna i potencja pracy.
II. Cele i funkcje ZJ:
Celami generalnymi s:
1). Uzyskanie okrelonego poziomu jakoci wyrob�w lub usug (pod wzgldem kryteri�w ekonomicznej opacalnoci), zgodnie z ustalonymi lub przewidywanymi potrzebami nabywc�w.
2). Osignicie stanu wysokiej sprawnoci organizacyjno - technicznej, spoecznej i ekonomicznej proces�w wykonawczych i procesu zarzdzania, czego r�wnowanikiem jest uzyskanie zaufania nabywcy do tego, i zaoone wymagania jakociowe, dotyczce wyrobu lub usugi, zostan spenione przez producenta lub dostawc.
Nowoczesny system jakoci wie w zasadniczym stopniu prawie wszystkie dziedziny przedsibiorstwa, stad zbieno cel�w ZJ z celami og�lnymi przedsibiorstwa.
Klasyfikator celu czstkowego : „Maksymalizacja jakoci w przedsibiorstwie”:
1. Uzyskanie optymalnego poziomu jakoci wyrob�w (usug).
2. Osignicie stanu wysokiej sprawnoci systemu wykonawczego.
3. Osignicie stanu wysokiej sprawnoci SZJ.
Klasyfikator funkcji czstkowej : „ Zarzdzanie jakoci w przedsibiorstwie”.
1. Sterowanie jakoci.
2. Zarzdzanie zmianami i koordynowanie wszystkich jednostek organizacyjnych.
3. Zarzdzanie systemem informacyjnym jakoci.
4. Marketing i rozw�j produktu.
5. Kontrola jakoci.
Z formalnego i merytorycznego punktu widzenia klasyfikator funkcji nie musi wiernie przystawa do klasyfikatora celu. Tumaczy si to tym, i w obu przypadkach moe by przyjty odmienny poziom szczeg�owoci podziau. Jako zasad naley przyj powizanie cel�w i funkcji.
III. Badanie systemu zarzdzania jakoci :
W badaniach wykorzystuje si podejcie - analiz funkcjonaln. To metoda suca do diagnozy wszelkiego rodzaju system�w; wykorzystuje si j w modelowaniu i projektowaniu obiekt�w technicznych, usprawnianiu stanowisk roboczych, badaniu procedur i metod pracy.
Punkt wyjcia przy badaniach - parametryzacja - ustalenie zbioru wielkoci opisowych, kt�re charakteryzuj dany system, a nastpnie opracowa dla nich konkretne formuy obliczeniowe (operacyjne). Wielkoci opisowe w praktyce dzieli si na :
- parametry (wielkoci okrelajce w spos�b ilociowy cechy dowolnego obiektu, struktury lub procesu i przyjmuj sta warto bez wzgldu na zmieniajce si sytuacje („przedziaami stae” - szczeg�lna odmiana - s wielkociami staymi tylko dla okrelonych sytuacji , dla innych mog si zmienia). Opracowanie zbioru parametr�w jest rezultatem podejcia operacyjnego, kt�re znajduje zastosowanie w identyfikacji przedmiotu badania, a take w diagnozie i modelowaniu wzorcujcym. Dziki niemu uzyskuje si ucilenie typowego opisu systemu jakoci, mona ponadto ustala empiryczn wykadni wyr�nianych poj.
- charakterystyki liczbowe - funkcje matematyczne, teoretyczne lub dowiadczalne (no.: do prezentacji niezawodnoci lub przebiegu wadliwoci w czasie).
Wielkoci liczbowe, a take cele (zadania), funkcje, itp. nazywa si determinantami, kt�re dzielimy na :
a). proces�w pracy w przedsibiorstwie,
b). zarzdzania jakoci procesu produkcyjnego.
! Wybrane determinanty proces�w pracy :
1. Cele strategiczne przedsibiorstwa
(wzrost poziomu badawczo - technicznego, osignicie znaczcej samodzielnoci finansowej).
2. Funkcje strategiczne przedsibiorstwa (specjalizacja produkcji wyrob�w, marketing, polityka finansowa)
3. Wyroby (usugi) : ilo reklamacji i napraw gwarancyjnych, niezgodnoci jakociowe.
4. Stanowiska pracy (struktura zatrudnienia, typologia stanowisk pracy).
5. Regulamin systemu motywacyjnego.
6. Koszty pracy i wskaniki.
7. Szkolenie personelu.
8. Parametry organizacji i funkcjonowania strefy produkcji (wskanik wykorzystania przestrzeni, rednie wykorzystanie maszyn i urzdze, poziom specjalizacji pracy)
9. Ograniczenia wewntrzne i sytuacje zewntrzne (op�nienia informacyjne i decyzyjne, fluktuacja kadr, nierytmiczno dostaw materiaowo - surowcowych).
! Wybrane determinanty ZJ procesu produkcyjnego:
Cel 1. Zbilansowanie potrzeb materiaowo - surowcowych i zakup�w ( analiza potrzeb rynkowych, plan materiaowo - surowcowy, kontrola jakoci materia�w i surowc�w, kontrola faktur).
Cel 2. Minimalizacja czasu oczekiwania na realizacj zam�wie (opracowanie harmonogram�w dostaw, wyb�r dostawcy, opracowanie systemu dostaw).
Cel 3. Minimalizacja koszt�w magazynowania i transportu (organizacja przestrzennego rozmieszczenia punkt�w skadowania i magazynowania, organizacja i kontrola transportu).
Cel 4. Utrzymanie normatywnej wielkoci zapas�w (opracowanie specyfikacji nabywanych wyrob�w i usug, raporty o stanie zapas�w i ewidencja zbiorcza, likwidacja zapas�w ponadnormatywnych).
Wykorzystanie wynik�w oblicze w modelu opisowym moe zmierza w dw�ch kierunkach :
- analiza efektywnoci - wyraa cisy sens bada diagnostycznych,
- modelowanie wzorcujce i projektowanie.
IV. Nadzorowanie jakoci:
Typowy nadz�r obejmuje czynnoci sprawdzajce oraz sformuowanie wniosk�w wskazujcych na wymagane korekty. Czynnoci sprawdzajce polegaj na por�wnaniu wynik�w z ustalonymi wymaganiami w celu obliczenia stopnia ich speniania. Wnioski dotycz korekt lub podejmowania dziaa profilaktycznych i s zleceniami dla kierownictwa.
Funkcja nadzoru - jest speniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a take jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciaa kolegialne (zoone czony kierownicze), powoywane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Nadz�r jest szczeg�lnym rodzajem kontroli, charakteryzuje si cigoci badania i oceny r�nych obszar�w rzeczywistoci, przede wszystkim za podejmowaniem decyzji kierowniczych lub administracyjnych.
Kontrola to:
a). przegldy (sprawdziany) - polegaj na przeprowadzeniu pomiaru parametr�w bd charakterystyk, por�wnaniu stanu faktycznego ze stanem zadanym oraz obejmuj analiz przyczyn niezgodnoci jakociowych. To wsko pojmowana kontrola.
b). nadz�r - funkcja speniana przez stanowiska kierownicze i organy kolegialne, jak r�wnie przez instytucje specjalne, np.: nadzoru gospodarczego, technicznego, budowlanego, ekologicznego. Nadz�r obejmuje podejmowania decyzji regulacyjnych i posiadanie tego uprawnienia odr�nia go od innych odmian kontroli.
Nadzorowanie - kontrola kierownicza lub administracyjna, moe by sprawowana nie tylko przez jednoosobowe stanowiska kierownicze lub organy kolegialne, ale take przez specjalne komisje wyposaone w uprawnienia stanowice. Zawsze formalnie i praktycznie musi by odniesiony do konkretnego obszaru dziaalnoci wraz ze wskazaniem szczeg�lnego aspektu, kt�ry okrela zakres bada i oceny oraz rodzaju uprawnie decyzyjnych .
Decyzje regulacyjne dzielimy :
a). korekcyjne - odnosz si do poprawy jakoci, rekompensaty zaistniaych strat, przystosowania istniejcych proces�w do okrelonych wymaga eksploatacyjnych,
b). zapobiegawcze - zlecenia lub dyrektywy majce na celu wyeliminowanie przyczyn istniejcej lub potencjalnej niezgodnoci, a wic maj one by takim oddziaywaniem, kt�re reguluje czynniki niesprzyjajce, dotycz np.: zmian kadrowych, reorganizacji kom�rek przygotowania technicznego oraz sfery produkcji i obsugi, uruchamiania zapas�w bezpieczestwa, wstrzymania produkcji.
Monitoring - eksponowany w praktyce sprawowania nadzoru, to obserwowanie proces�w, zjawisk, ostrzeganie, kontrolowanie, sterowanie. W monitoringu wyr�niamy czynnoci :
- rozwijanie system�w pomiaru lub obserwowanie obiektu (wyrobu, stanowiska pracy, procesu technologicznego) we wszystkich uznanych za potrzebne aspektach,
- oszacowanie wynik�w pracy,
- omawianie z podwadnymi spraw dotyczcych postpu w realizacji wyznaczonych zada,
- ocen przydatnoci wyposaenia i urzdze danej jednostki.
Monitoring spenia funkcj pomiarowo - kontroln i transmisyjn dla potrzeb sterowania lub regulacji oraz dla zarzdzania.
Nadzorowanie jakoci respektuje zasady:
1). Organy nadzoru musz mie zapewnion moliwie maksymaln autonomi decyzyjn, zwaszcza przy stosowaniu podejcia TQM.
2). Wyniki pomiaru bada analitycznych, a przede wszystkim ocena jakoci wyrob�w i proces�w musz pociga za sob okrelone decyzje, np.: kadrowe, techniczne, finansowe (w szczeg�lnoci przyznawanie dotacji na realizacj projekt�w restrukturyzacyjnych).
3). Procedury nadzoru musz si opiera na analizie efektywnoci zarzdzania jakoci, ze wzgldu na du pracochonno i wysokie koszty wykonania zada pomiarowo - kontrolnych.
4). Nadz�r jakoci powinien by organizowany w spos�b racjonalny, bez przesadnego rozwijania instytucji i struktur nadzoru. Naley raczej skania si ku poszerzaniu obowizk�w kierownictwa w zakresie nadzoru funkcjonalnego (zwaszcza w maych i rednich przedsibiorstwach).
V. Total Quality Management (TQM) :
TQM - kompleksowe zarzdzanie jakoci.
Odr�nia si od zarzdzania operacyjnego, gdy ono koncentruje si na kontroli jakoci produkcji.
TQM jest podejciem, kt�re opiera si na zaoeniu, i jako wyrobu (usugi)zaley w wikszym lub mniejszym stopniu od wszystkich proces�w wystpujcych w przedsibiorstwie - take od proces�w obsugi, dziaalnoci w sferze ekonomiki oraz od procesu zarzdzania caym przedsibiorstwem.
TQM, to :
1). Dziaania zapewniajce najwyszy poziom jakoci materia�w i wyrob�w wykonanych w przedsibiorstwie lub zam�wionych u dostawc�w.
2). To podejcie, kt�re odnosi czynnik jakoci do caej struktury organizacyjnej, od najwyszego do najniszego szczebla, jego istot jest szczeg�owo bada w kadej fazie procesu wytw�rczego, stosowanie samokontroli przez pracownik�w oraz cise okrelenie odpowiedzialnoci za jako, dla kadego czonka organizacji.
Zasady TQM :
1). Prowad biece (cige)doskonalenie wyrob�w i usug.
2). Umacniaj przekonanie do kompleksowego zarzdzania jakoci.
3). Ograniczaj inspekcyjn kontrol jakoci.
4). Opieraj si na zaufaniu do jednego dostawcy, a nie kieruj si w ich wyborze jedynie korzystn cen.
5). Permanentnie usprawniaj kady proces wpywajcy na jako.
6). Rozpocznij ksztacenie personelu w zakresie TQM.
7). Wprowad w ycie ide „przewodnictwa” (rankingu).
8). D do cakowitej eliminacji uczucia strachu, ale staraj si przy tym wyksztaci w pracownikach cech odwagi do przyznawania do wyprodukowania brak�w lub popeniania bd�w.
9). D do zniesienia podzia�w midzy poszczeg�lnymi jednostkami organizacyjnymi.
10). Nie uywaj slogan�w i nie inicjuj tzw. prac spoecznych.
11). Eliminuj system dni�wkowy.
12). Zwalczaj przyczyny, kt�re powoduj obnienie poczucia godnoci i dumy zawodowej, a take zrezygnuj z rocznych przegld�w kadrowych.
13). Energicznie zmieniaj dotychczasowy system Zarzdzania jakoci, a zaufaj TQM.
14). Od razu przystp do dziaania (przygotowania koncepcji, zaprojektowania i wdroenia TQM.