Czynniki strukturotwórcze

Otoczenie organizacji
W nowoczesnych teoriach organizacji otoczenie organizacji ujmuje się jako byt leżący poza jej granicami. Wpływa ono na wyniki działań organizacji, nakładając ograniczenia i wymuszając dostosowania się jako cenę za przetrwanie. Organizacja ze swej strony nie ma pewności, czego zażąda otoczenie, chociaż jednocześnie zależy od wielu zróżnicowanych, składających się na nią elementów. Jej zależność i niepewność wyjaśnia struktury organizacyjne i działania w otoczeniu takim, jak je pojmują nowocześni teoretycy organizacji.

Organizacja w otoczeniu

W przeciwieństwie do modernistów, zwolennicy perspektywy symbolicznej postrzegają otoczenie jako konstrukt społeczny. Oznacza to, ze otoczenie postrzega
się jako konstrukcję teoretyczną powstałą z przekonań o jego istnieniu i ukonstytuowaną dzięki wywołanym przez te przekonania oczekiwaniom. Z perspektywy symboliczno-interpretującej otoczenie wywołuje skutki materialne, lecz samo ma przede wszystkim charakter symboliczny. Jego znaczenie wewnątrz organizacji wywodzi się z nadawanych mu interpretacji.
Postmodernistyczna teoria organizacji umożliwia różne podejścia do organizacji i ich otoczenia. Jednym z nich jest ujmowanie podziału na organizację i otoczenie zgodnie z wyobrażeniem organizacji bez granic oraz wprowadzanie nowych form organizacyjnych, takich jak model sieci i organizacja wirtualna. Inne podejście polega na krytykowaniu modernistycznych teorii stosunków zachodzących między organizacją a otoczeniem jako stosunków skierowanych przeciwko otoczeniu w tym sensie, że powołując się na pragnienie zdobycia przewagi rynkowej, teorie te usprawiedliwiają eksploatację ograniczonych zasobów naturalnych, przemilczając przy tym wymagania etycznej odpowiedzialności działań spółek w odniesieniu do środowiska.

Definicja otoczenia organizacji
W podejściach modernistycznych otoczenie organizacji zwykle definiuje się za pomocą jego elementów. Istnieje kilka odmiennych sposobów rozróżniania tych elementów. Najbardziej rozpowszechnione są:

Sieć międzyorganizacyjna
Każda organizacja wchodzi w interakcje z innymi elementami swego otoczenia Oddziaływania te umożliwiają organizacji zdobywanie surowców, zatrudnianie pracowników, zapewnianie sobie dopływu kapitału oraz budowanie, wynajmowanie lub kupowanie pomieszczeń i wyposażenia. Ponieważ organizacja produkuje towary lub świadczy usługi podlegające konsumpcji przez otoczenie, oddziałuje ona także na swoich klientów. Inne czynniki wchodzące w skład otoczenia, które tę wymianę regulują bądź nadzorują, również wchodzą w interakcje z tą organizacją (np. dystrybutorzy, agencje reklamowe, związki zawodowe, rządy krajów, w których prowadzi się interesy). Wszystkie te elementy wchodzące w interakcje składają się na sieć międzyorganizacyjną.
Sieć międzyorganizacyjna składa się z dostawców, klientów, konkurentów, związków zawodowych, instytucji kontrolnych oraz z grup interesów (lobby).

Organizacja w centrum sieci organizacyjnej
wchodzących w interakcje konkurujących ze sobą

Instytucje kontrolne sprawują przewidzianą prawem kontrolę nad działaniami organizacji; są to np. urzędy podatkowe, urzędy wydające zezwolenia i urzędy celne. Ośrodki interesów szczególnych to ludzie, grupy bądź organizacje, próbujące wpływać na działania organizacji za pośrednictwem nacisku politycznego, społecznego i/lub ekonomicznego.
Analiza sieci przedstawia powiązania międzyorganizacyjne jako skomplikowane sieci stosunków, w które wchodzą
grupy organizacji. Chociaż jedna organizacja może być dla sieci ważniejsza od innych, to organizacja będąca przedmiotem czyjegoś zainteresowania być nią nie musi. Sieć przedstawia usytuowanie wszystkich badanych organizacji względem siebie. Znaczenie danej organizacji ilustruje liczba jej powiązań z innymi elementami sieci, do której należy. Powiązania sieci reprezentują kanały przepływu zasobów, informacji, możliwości i wpływów. Spojrzenie z punktu widzenia sieci wzmaga wrażliwość na różnorodność i złożoność interakcji stanowiących podstawę zorganizowanych działań w otoczeniu.

Otoczenie ogólne
Oprócz ważnych uczestników sieci organizacji, w otoczeniu działa jeszcze całe mnóstwo innych czynników zewnętrznych natury ogólnej. Chociaż siły te przenikają całą sieć, analiza samej sieci nie daje szans na ich zauważenie. Z tego powodu analiza ogólnych warunków pochodzących z otoczenia dowodzi swej użyteczności jako sposobu pełnego dostrzeżenia powiązań między organizacjami a ich otoczeniem. Żeby analizę taką przeprowadzić, otoczenie ogólne dzieli się na różne sektory o charakterze społecznym, kulturowym, prawnym, politycznym, ekonomicznym, technologicznym i fizycznym.

Sektor otoczenia ogólnego

Sektor społeczny
Społeczny sektor łączy się ze strukturą klasową, względami demograficznymi, wzorcami mobilności, stylami życia i tradycyjnymi instytucjami społecznymi, do których należą systemy edukacji, praktyki religijne, handel i rozmaite zawody.
Sektor kulturowy
Zainteresowanie sektorem kulturowym dotyczy kwestii, takich jak historia, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości społeczeństwa czy społeczeństw, w których działa dana organizacja.
Sektor prawa
Sektor prawny zdefiniowany jest za pomocą konstytucji i praw krajów, w których organizacje prowadzą swe interesy, a także prawnych praktyk występujących w każdej z tych dziedzin. Sektor ten obejmuje takie dziedziny prawa i praktyki prawnej, jak ustawodawstwo dotyczące spółek, regulacje antymonopolowe, podatkowe i dotyczące inwestycji zagranicznych.
Sektor polityczny
Sektor polityczny zwykle opisuje się za pomocą podziału i koncentracji władzy oraz charakteru ustrojów politycznych (np. rządy demokratyczne w przeciwieństwie do autokratycznych) w tych częściach świata, w których dana organizacja działa
Sektor ekonomiczny
Sektor ekonomiczny czy gospodarczy składa się z rynków pracy, rynków finansowych i rynków towarów i usług. Stopień udziału własności prywatnej w odróżnieniu od własności publicznej (bez względu na to, czy podejmuje się próby centralnego planowania, czy nie), polityka fiskalna, wzorce spożycia, wzorce inwestycji finansowych i system bankowości, podlegają analizie sektora ekonomicznego w organizacji.

Sektor technologiczny
Sektor technologiczny dostarcza wiedzy i informacji poprzez osiągnięcia naukowe, które mogą zostać przejęte przez organizacje i wykorzystane do produkcji towarów i świadczenia usług. W pewnym sensie otoczenie zawiera wiedzę o wytwarzaniu pożądanych przez nie wyrobów i przekazuje tę wiedzę rozmaitym organizacjom realizującym procesy produkcyjne, które przynoszą korzyści reszcie otoczenia. Organizacje otrzymują wiedzę od otoczenia poprzez pracowników, wykształconych i świadomych swego udziału w kulturze, w postaci kupowanego wyposażenia i oprogramowania oraz usług konsultantów i innych specjalistów.

Sektor środowiska naturalnego
Sektor ten obejmuje przyrodę i jej zasoby. Niektóre organizacje są bezpośrednio zainteresowane elementami tego sektora, do których należą zapasy węgla i ropy naftowej (np. firmy działające w przemyśle naftowym), dostępne zatoki (np. firmy zajmujące się handlem międzynarodowym i działające jako przewoźnicy), użyteczne trasy transportowe (np. spółki transportu drogowego) i poziom zanieczyszczeń (np. koncerny produkcyjne), a także surowe warunki pogodowe (np. firmy zajmujące się transportem lotniczym i budową).

Chociaż otoczenie ogólne dzielimy na sektory, w celu wyróżnienia i zbadania właściwych im zmian, to w rzeczywistości stanowią sieć wzajemnych powiązań. Kategorie te są w większości sztucznymi podziałami czynionymi przez teoretyków organizacji po to, aby móc poradzić sobie ze złożonością otoczenia.

Otoczenie międzynarodowe i globalne
Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy otoczenia, które przekraczają granice krajów i te, które tworzy się na skalę światową. Elementy otoczenia międzynarodowego to instytucje, takie jak Organizacja Narodów Zjednoczonych, Międzynarodowy Fundusz Walutowy, GATT (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Handlu) i międzynarodowe firmy konsultingowe. Zainteresowanie warunkami i trendami w otoczeniu międzynarodowym również składa się na pełny obraz otoczenia.

Przykładem międzynarodowego trendu, którego skutki występują w sektorze politycznym, prawnym i gospodarczym wielu części świata - jest wzrost zainteresowania kwestiami środowiska naturalnego. Zmiana wartościowań prowadząca do poparcia dla oszczędzania zasobów naturalnych i rekultywacji terenów zanieczyszczonych, zachęca ludzi do organizowania się w tzw. ruchu zielonych. Ponieważ uczucia leżące u podłoża ruchów ekologicznych wydają się przekraczać granice narodowe, ruch ten można interpretować jako przykład międzynarodowego trendu o skutkach występujących wewnątrz krajów, lecz wkraczających do sieci i organizacji.
W chwili obecnej kwestie globalne to nie jest jeszcze rzeczywistość. Jednak trendy otoczenia międzyludzkiego wskazują, ze w przyszłości rynki osiągną integracje globalna. Jako przykład weźmy pod uwagę rynki wybrzeży Pacyfiku czy Unii Europejskiej. Kolejnych dowodów dostarczają międzynarodowe sukcesy pewnych produktów, takich jak Coca-Cola, lub hamburgery McDonaldsa. Jednak popularność wyrobów rozrastające się rynki międzynarodowe nie stanowią o poziomie wzajemnej zależności, z która kojarzy się pojecie otoczenia globalnego. Sporo jeszcze trzeba zrobić, aby Coca-Cola była dostępna wszędzie. Niemniej jednak nie ma wątpliwości, ze ilość energii wkładanej w przewidywanie przyszłości globalnej stwarza właśnie te związki, na których ta przyszłość zostanie zbudowana.

Teoria stosunków miedzy organizacją a otoczeniem
Koniec lat pięćdziesiątych i początek sześćdziesiątych XX wieku do badań nad organizacją wprowadzono pojecie otoczenia. Wcześniej dominowało stanowisko ujmujące organizacje jako systemy zamknięte. Od końca lat siedemdziesiątych z to dzisiaj zakłada się, ze otoczenie wpływa na organizacje, a uwaga badaczy skupia się na tym jak ten wpływ się dokonuje.

Teoria sytuacyjna uwarunkowań: organizacje mechaniczne i organiczne
Niektóre z najwcześniejszych badań dotyczących otoczenia organizacji opierały się na uznaniu faktu znacznego zróżnicowania organizacji w zależności od tego, czy działają one w otoczeniach stabilnych, czy w otoczeniach podlegających gwałtownym zmianom. W otoczeniu stabilnym organizacje specjalizują się w wykonywaniu rutynowych czynności w warunkach ścisłej hierarchii autorytetów i wyraźnie wyznaczonych zakresów obowiązków. Stosując metaforę: organizacja = maszyna, organizacje to zwie się mechanicznymi. Maszyny składają się wyspecjalizowanych części zaprojektowanych jako elementy systemu o dużej sprawności. Wyspecjalizowane części maja również organizacje mechaniczne, a kierownictwo wprowadza te części do systemu o wysokiej sprawności.
W otoczeniu podlegającym szybkim zmianom, organizacje potrzebują elastyczności a pracowników zachęca się do wykorzystywania swych umiejętności stosownie do potrzeb, w zgodzie ze zmieniającym się porządkiem pracy i w sposób, jaki uznają za korzystny. Nowocześni teoretycy organizacji opisują te organizacje jako organizacje, dlatego że, podobnie jak istoty ożywione, elastycznie dostosowują się one do zmieniających się okoliczności. W porównaniu z organizacjami mechanicznymi w organizacjach organicznych istnieje mniejsza specjalizacja oraz mniejsze sformalizowanie i hierarchia; dużo częściej dochodzi w nich również do nieoficjalnej komunikacji.
Organizacje zawsze łączą w sobie cechy organiczne i mechaniczne. Na przykład większość prac administracyjnych na uniwersytetach wykonuje się w sposób mechaniczny, natomiast czynności badawcze są bardziej organiczne. W rzeczywistości obydwa te typy pracy łączą elementy mechanicznego i organicznego stylu organizacji.

Zauważmy, że nie ma żadnych powodów teoretycznych, dla których pewnemu typowi organizacji należałoby przyznać wyższość w każdych warunkach; każdy z nich jest odpowiedni w innych warunkach otoczenia. W stabilnym otoczeniu forma mechaniczna jest korzystna z powodu efektów, jakie posługiwanie się standardowymi procedurami przynosi w wykonywaniu rutynowych działań. W takich warunkach organizacje mogą uczyć się optymalizacji swych działań z punktu widzenia minimalizacji kosztów i maksymalizacji zysków. Jednakże w warunkach szybkich zmian ginie wiele korzyści płynących z organizacji mechanicznej. Logika i zyskowność rutynizacji załamuje się, gdy w celu dostosowania się do gwałtownych zmian otoczenia organizacja musi wciąż zmieniać swe działania. Elastyczność właściwa organicznym formom organizacji jest lepsza w zmiennym otoczeniu, dlatego że, wzmaga potrzebną innowacyjność i zdolność adaptacji. Wyjaśnienie, kiedy należy posługiwać się formami mechanicznymi, a kiedy organicznymi to przykład teorii sytuacyjnej uwarunkowań.
Wkład pierwszych teoretyków uwarunkowań do teorii organizacji, takich jak brytyjscy socjologowie, Tom Burns i George Stalker, polegał na zauważeniu, że różne warunki otoczenia wymagają odmiennych stylów działań organizacyjnych. Oznacza to, że najbardziej efektywny sposób działania organizacji jest uwarunkowany złożonością i zmiennością otoczenia.

Teoria zależności od zasobów
Najpełniej rozwinęli ją Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik. Uważali oni, że organizacjami rządzi ich otoczenie i że kierownictwo może nauczyć się manewrów po niestabilnej dominacji otoczenia.
Podstawowa argumentacja teorii zależności od zasobów głosi, że analiza stosunków między organizacjami w sieci może dopomóc menedżerom zrozumieć stosunki władzy i zależności zachodzące między ich organizacją a innymi członkami sieci. Wiedza taka pozwala kierownictwu przewidywać możliwe ośrodki wpływu otoczenia i podsuwa sposoby zrównoważenia części tego wpływu przez tworzenie przeciwwagi.
Wrażliwość organizacji na wpływ jej otoczenia zależy od jej zapotrzebowania na zasoby, takie jak: surowce, siła robocza, kapitał, wyposażenie, wiedza, a także punkty sprzedaży towarów i usług. Nad zasobami tymi kontrolę sprawuje otoczenie. Wytwarzane przez te potrzeby uzależnienie daje otoczeniu władzę. Otoczenie wykorzystuje tę władzę do stawiania organizacji żądań w odniesieniu do takich kwestii, jak konkurencyjne ceny, pożądane towary i usługi, efektywne struktury i procesy organizacyjne. Jednakże uzależnienie organizacji od jej otoczenia nie jest jednorodne; składają się nań zależności występujące między organizacją a poszczególnymi elementami otoczenia obecnymi w sieci międzyorganizacyjnej.
Opanowywanie zależności od zasobów wymaga ostrożnego określania i analizy otoczenia. Potrzeba do niego również wyobraźni przy równoważeniu siły innych, za pomocą zwiększania siły własnej organizacji.

Ekologia populacji
W nowoczesnej teorii organizacji idee dotyczące procesów różnicowania, selekcji i retencji stanowią podstawę teorii ekologii populacji opracowanej między innymi przez amerykańskich teoretyków organizacji Michaela Hannana, Jonna Freemana i Howarda Aidricha. Podobnie jak teoria zależności od zasobów, teoria ekologii populacji zakłada zależność organizacji od jej otoczenia pod względem dostępu do potrzebnych jej do działania zasobów. W obydwu tych poglądach zależność daje otoczeniu znaczącą władzę nad organizacją. O ile jednak stanowisko teorii zależności od zasobów bazowało na perspektywie organizacji, o tyle ekologia populacji rozpatruje organizacje z punktu widzenia ich otoczenia. Ekologów populacji interesuje nie poszczególna organizacja dążąca do przetrwania w warunkach konkurowania o szczupłe i strategiczne zasoby (jest to pogląd zależności od zasobów), lecz wzorce sukcesu i porażki właściwe wszystkim organizacjom konkurującym w danej puli zasobów.
W ekologii populacji zakłada się, że otoczenie organizacji jest zdolne do wybierania spośród grupy konkurencyjnej tych organizacji, które najlepiej zaspokajają swe potrzeby. Można powiedzieć, że ekologia populacji stanowi w teorii organizacji odpowiednik darwinowskiej zasady przeżycia najlepiej przystosowanych. W ekologii populacji nie bada się otoczenia jako całości, lecz poszczególne części otoczenia, zwane przez ekologów niszami populacyjnymi. Nisza składa się z puli zasobów, od których zależy grupa konkurentów. Pomimo podobieństwa do sieci międzyorganizacyjnej nisza różni się tym, że jej centrum tworzy grupa organizacji konkurujących o pulę zasobów w niszy, a nie związki między konkurentem a organizacjami, które go wspierają i kontrolują (tj. dostawcami, klientami, instytucjami kontrolnymi, szczególnymi interesami).

Użyteczność ekologii populacji jest ograniczona na kilka sposobów. Po pierwsze, problematyczna jest definicja przystosowania: przetrwanie objaśnia się za pomocą przystosowania, a przystosowanie za pomocą przetrwania. Ta tautologia, sprawia, ze przetrwania nie można przewidywać na podstawie niezależnej oceny przystosowania. O przetrwaniu wiemy tylko wtedy, gdy je obserwujemy. Po drugie, teoria ta najlepiej stosuje się do populacji o wysokiej konkurencyjności, a nie wszystkie populacje pasują do tego opisu. Populacja, w której istnieją znaczące bariery dla wstępujących do niej i opuszczających ja, jak np. wysokie koszty początkowe czy regulacje prawne, nie stanowi idealnego przedmiotu badań ekologii populacji. Poza tym otoczenie, w którym dominuje kilka wielkich organizacji, jak np. produkcja wieloprocesowych komputerów centralnych, nie nadaje się do badań dla ekologów populacji. W sytuacji „poświęcania” konkurencyjności w imię istnienia niesłychanie silnych organizacji czy barier dla wstępujących do otoczenia i opuszczających je, model ekologii populacji traci sporo ze swej siły wyjaśniającej. Wtedy to pomocne staje się spojrzenie z punktu widzenia instytucji.

Teoria instytucjonalna
Otoczenie może stawiać organizacji wymagania na dwa odmienne sposoby. Po pierwsze, może ono być źródłem wymogów technicznych lub ekonomicznych zmuszających organizacje do wytwarzania i wymieniania towarów i usług na rynku lub quasi-rynku. Po drugie, może ono stawiać wymagania społeczne lub kulturowe nakazujące organizacjom odgrywać konkretne role w społeczeństwie oraz przybierać i utrwalać pewien wizerunek zewnętrzny. Zdominowane wymaganiami technicznymi i ekonomicznymi otoczenie w zamian wynagradza organizacje za skuteczne i efektywne dostarczanie mu towarów i świadczenie usług. Zaś otoczenie zdominowane przez wymagania społeczne wynagradza organizacje za podporządkowywanie się wartościom, normom, regułom i przekonaniom społeczeństwa.

Socjolog amerykański, Philip Selznick - przez wielu uważany za ojca teorii instytucjonalnej - zauważył, że organizacje dostosowują się nie tylko do oczekiwań składających się na nie grup, ale też do wartości otaczającego je społeczeństwa. Jednak uznanie społecznej i kulturowej podstawy zewnętrznych wpływów na organizację - to tylko jedno z osiągnięć teorii instytucjonalnej. Neoinstytucjonaliści próbują wyjść poza dostrzeganie jedynie społecznych i kulturowych podstaw instytucji; chcą opisywać procesy, w wyniku których praktyki i organizacje stają się instytucjami.
W perspektywie instytucjonalnej otoczenie postrzega się jako źródło mniej lub bardziej podzielanego poglądu na to, jak organizacje powinny wyglądać i zachowywać się. Pewne cechy strukturalne, jak biurokracja w sferze służb publicznych, czy struktura organizacyjna przemysłu obronnego, uzyskały status społecznie uznanych standardów uznawania organizacji za odpowiednie, a wobec tego zasługujące na dalsze korzystanie z zasobów.
Stosując teorię instytucjonalną do analizy poszczególnych organizacji, należy wziąć pod uwagę sposób, w jaki dostosowuje się ona do swego kontekstu instytucjonalnego. Warto na przykład analizować źródła (np. instytucje kontrolne, prawa, oczekiwania społeczne i kulturalne) i typy nacisków instytucjonalnych (naciski oparte na przymusie, normatywne i mimetyczne), jakim podlega organizacja ze strony swego otoczenia. Dobrze jest też rozważyć sposób, jak przekonania instytucjonalne - w przeciwieństwie do racjonalnego wyboru -kształtują proces podejmowania decyzji. I wreszcie dobrze będzie spróbować wyobrazić sobie, jak organizacja ta mogłaby uzyskać większą legitymizację w swym kontekście instytucjonalnym.

Porównanie teorii stosunków między organizacją a otoczeniem
W teorii zależności od zasobów, w ekologii populacji i w teorii instytucjonalnej | występują trzy odrębne punkty widzenia. Stanowiska te wywodzą się z odmiennych poziomów analizy i różnych założeń dotyczących tego, czy organizacja wpływa na otoczenie, czy jedynie pozostaje na jego łasce.
Teorię zależności od zasobów formułuje się na poziomie analizy właściwym poziomowi organizacji. Analiza ta zawiera punkt widzenia kierownictwa najwyższego szczebla patrzącego na zewnątrz organizacji ku jej otoczeniu. Teoria zależności od zasobów różni się więc zarówno od ekologii populacji, jak i od teorii instytucjonalnej w ten sposób, że te dwie ostatnie formułuje się z poziomu otoczenia. Tam gdzie ekolodzy populacji próbują wyjaśniać wielość rozmaitych rodzajów organizacji, teoretycy instytucji usiłują wytłumaczyć, dlaczego tak wiele organizacji wygląda podobnie. Niemniej zarówno ekologia populacji, jak i teoria instytucjonalna odpowiadają na swe podstawowe pytania, odwołując się do wpływów otoczenia na organizację. To umocowanie wyjaśnień struktur, procesów i wytworów organizacji w otoczeniu stanowi wspólny element wszystkich trzech teorii stosunków między organizacją a otoczeniem.

Strategia i cele
W badaniach nad strategią dominuje perspektywa modernistyczna, a jako fundament pojęciowy badacze strategii najczęściej wykorzystują model racjonalnego podejmowania decyzji. Istnieją jednak również i takie poglądy na strategię, które zgadzają się z perspektywą symboliczno-interpretującą. Wywarty one swój szczególny wpływ na teorię organizacji. Główne osiągnięcie tego podejścia to model strategii samorzutnej (emergentny), w którym zaczynamy od zakwestionowania podstawy podejścia modernistycznego, tj. założeń o racjonalności i strategicznym planowaniu. Chociaż paru badaczy ujawniało zainteresowanie rolą kultury organizacyjnej w procesie strategicznym, to dziedzina ta jak dotąd nie zasymilowała tych wysiłków w całości.
Teoretycy organizacji przyjmują pogląd, według którego zarządzanie strategiczne stanowi ważne ogniwo łączące organizację z jej otoczeniem, a ogniwo to pośredniczy w przepływie informacji i wpływów. W stanowisku nowoczesnym najczęściej przejawia się to w eksponowaniu kierunku wpływania otoczenia na organizację. Lecz samo otoczenie również podlega wpływom oddziałującym na nie za pośrednictwem ogniwa łączącego je z organizacją. Pojęcie strategii samorzutnej zawiera wyjaśnienie tego zjawiska i głosi, że tak jak strategia wyłania się z procesów zachodzących w organizacji, tak otoczenie wyłania się z działań organizacji i interakcji między nimi. Teoria ustanowienia rozszerza zatem to wyjaśnienie w taki sposób, że obejmuje ono znaczenie symboliczne przypisywane przez organizacje otoczeniu, wtedy gdy jest ono przedmiotem refleksji w organizacjach i decyzji dotyczących reakcji na nie. Według teorii ustanowienia kierownictwo najwyższego szczebla - opierając się na rozmaitych badaniach - przypisuje otoczeniu pewien wygląd, a organizacja reaguje właśnie na tak przedstawione otoczenie. Strategia to według tego poglądu etykietka, którą członkowie organizacji przyczepiają procesowi reagowania na ów proces przypisywania wizerunku.

„Przyjmuje się powszechnie, że organizacje powstają dla osiągnięcia czegoś oraz że ludzie uczestniczą w nich z uwagi na różnorodne związki z owym celem lub syndromem celów”(Hall).cele organizacji są kryteriami procesów podejmowania decyzji i strukturalizacji działań, jednak nie są to kryteria ani stale, ani jedyne. Ponieważ w momencie powstania organizacji nie wszystkie sytuacje można przewidzieć i aby sprostać nieoczekiwanym wymaganiom lub pojawiającym się nagłym potrzebom bądź to modyfikuje się cele, bądź przyjmuje nowe kryteria.
Niezamierzone, nieoczekiwane sytuacje zmuszają organizacje do skierowania części środków przeznaczonych na realizację formalnego celu na uporanie się z powstałą potrzebą. Wyłaniają się zatem nowe cele operacyjne, będące standardami, w odniesieniu do których podejmuje się dalsze decyzje o alokacji środków.

Organizacja postrzegana jako mniej lub bardziej ciągły proces polegający zarówno na budowaniu strategii, jak i na podejmowaniu działań, czasami wydaje się ustanawiać cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasami wydaje się ustalać cele ze względu na już istniejącą strategię. Problem związany z przeprowadzeniem tych rozróżnień polega na tym, że cele i strategie to pojęcia wzajemnie powiązane. Strategię można pojmować jako środek lub plan służący osiąganiu celów, a cele można rozumieć jako jeden z elementów związanych z procesem powstawania strategii, niezależnie od tego , czy proces ten scharakteryzujemy jako racjonalny, samorzutny, czy tez symboliczny. Różnica tkwi w tym, czy skupiamy się na projektowaniu skutków działań organizacji (perspektywa celów), czy na procesie ustalania i realizowania celów (punkt widzenia procesu strategicznego).
Z perspektywy racjonalnej cele nadają organizacjom kierunek potrzebny do efektywnego działania, z perspektywy samorzutnego wyłaniania się strategii pozwalają one organizacji dostosować się do zmiennych okoliczności, zaś wedle poglądu symbolicznego - cele sprawiają, ze organizacja wie, co robi. Efektywność działań, dostosowanie do zmiennych warunków oraz wrażenie kompetencji stanowią źródło zaufania i przekonania do organizacji, które przyciągają nowych pracowników, inwestorów i poparcie społeczne.

Modernistyczni teoretycy organizacji twierdza, ze istnieją dwa odrębne rodzaje celów organizacji: oficjalne i operacyjne. Cele oficjalne są zwykle niewyraźne i ogólne, natomiast cele operacyjne są bardziej szczegółowe. Cele oficjalne można znaleźć w statutach spółek, w rocznych sprawozdaniach, w publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych organizacji. Na przykład w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych naszego wieku oficjalnym celem wielu amerykańskich uniwersytetów było przygotowanie przyszłych przywódców już dziś, zaś ich cele operacyjne często obejmowały wprowadzenie komputerów do sal zajęciowych i umiedzynarodowianie treści nauczania. Cele operacyjne to te, do których zdąża się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Koncentrują one uwagę na kwestiach wymagających wysiłków ze strony konkretnych jednostek organizacyjnych poszczególnych pracowników, a wobec tego określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych osób. Można tez wykorzystywać je jako kryteria służące ocenie wydajności.

Z perspektywy racjonalnej cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych, operacyjnych wobec tego wpływają na działania organizacji. W wyjaśnianiu powiązań miedzy celami oficjalnymi a celami operacyjnymi pomocne jest wyobrażenie określane jako kaskada celów. Cele oficjalne wyrażoną przez kierownictwo najwyższego szczebla dzieli się i przekazuje z wyższego poziomu organizacji na niższy, a każda grupa podwładnych zostaje obciążona odpowiedzialnością za pewien podzbiór celów przypisanych jej kierownikowi. Ten podzbiór zostaje znów podzielony i proces ten powtarza się tak długo, aż każdy członek organizacji otrzyma swój przydział w całości obowiązków organizacji. Zwie się to kaskada celów, ponieważ cały ten proces zaczyna się na szczycie hierarchii i „spływa” ku dołowi, aż osiągnie jej najniższy poziom.
Cele oficjalne wyraża się w najogólniejszy sposób, ponieważ musza one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych.

Technologia
Technologia obejmuje środki osiągania: pożądanego wyniku, celu, czy wytworu, które zwykle pojęciowo ujmuje się jako produkt lub usługę. Z tego punktu widzenia technologię zwykle definiuje się za pomocą:
1) fizycznych przedmiotów czy artefaktów obejmujących produkty i narzędzia oraz wyposażenie wykorzystywane do ich produkcji;
2) czynności lub procesów składających się na metody produkcji;
3) wiedzy potrzebnej do opracowania i zastosowania wyposażenia, narzędzi i metod służących produkcji konkretnego wytworu (wiedza oznacza know--how, np. tego, jak zmontować samochód, stworzyć program komputerowy, obsługiwać system wykrywania rakiet, czy prowadzić sprzedaż).

W nowoczesnej teorii organizacji badania dotyczące technologii koncentrowały się
głównie na rozmaitości wykorzystywanych technologii i na znaczeniu tej rozmaitości w wynajdywaniu lepszych sposobów organizowania.

Typologia Woodward
Doniosłość technologii dla organizacji wyjaśniała brytyjska socjolog organizacji Joan Woodward. Zbadała 100 organizacji produkcyjnych działających w okolicach South Essex w Anglii. Mierzyła ich względną wydajność (powyżej średniej, średnią i poniżej średniej w branży) oraz rozmiary struktury będącej podstawa tego, co różni teoretycy proponowali jako najlepsze sposoby zarządzania, takie jak: zasięg kontroli, liczba poziomów zarządzania, stopień centralizacji praktyki podejmowania decyzji oraz styl zarządzania. Jednakże zauważyła, że jej analiza danych nie ujawniła żadnej znaczącej korelacji między strukturą a wydajnością.
Woodward poszukiwała odpowiedzi próbując rozmaitego podejścia do zebranych danych. Wreszcie pogrupowała przedsiębiorstwa według stopnia złożoność technicznej (określonej przez typ technologii wykorzystywanej do produkcji) i analiza ta ujawniła pewną prawidłowość. Wykazała, że struktura mimo wszystko wiąże się z wydajnością, ale tylko tam, gdzie bierze się pod uwagę typy technologii stosowane przez organizacje.

Zazwyczaj typologię Woodward zwięźle przedstawia się za pomocą trzeci podstawowych technologii opartych na:
1) jednostkach lub małych ilościach - np. krawiectwo na zamówienie, oryginalne dzieła sztuki, szkło artystyczne. W produkcji tej niewielką ilość produktu wytwarza się od początku do końca. Tak więc praca poszczególnych pracowników zmienia się w zależności od etapu w procesie produkcji, przez który przechodzi materiał. Odnosi się tu większe sukcesy wtedy, gdy zasięg kontroli jest w nich mniejszy, liczba poziomów zarząd nią niższa, a podejmowanie decyzji odbywa się w sposób zdecentralizowany.
2) dużych ilościach lub produkcji masowej - np. linia montażowa w fabryce samochodów. Wytwarza się wiele identycznych przedmiotów w oparciu o wysoko zrutynizowane, zwykle zmechanizowane, procedury. Technologie te polegają na dzieleniu całego procesu produkcji na wiele oddzielnych kroków, które moi wykonać albo za pomocą maszyny, albo ludzkich rąk. Badania Woodward wykazały, że organizacje posługujące się technologiami produkcji w dużych ilościach i masowej odnoszą większe sukcesy wtedy, gdy i menedżerowie mają większe możliwości kontroli oraz gdy decyzje podejmują w sposób scentralizowany.
3) ciągłym przetwarzaniu (ciągłej produkcji) - np. czyszczenie odpadów. Przetwarzanie ciągle to seria nie dających się oddzielić i następujących po sobie przekształceń. Ludzie obsługują urządzenia, które automatycznie wpływają na przekształcanie.

Najwyższą wydajność w badanych firmach osiągano wtedy, gdy technologie produkcji masowej łączyły się z mechanicznymi formami organizacji i gdy technologie produkcji w małych ilościach lub przetwarzania ciągłego współwystępowały z formami organicznymi. Typologia Woodward była jednak ograniczona na dwa sposoby. Po pierwsze, jej badania dotyczyły głównie organizacji małych i średnich, a wykryte przez nią zależności między technologią a powiązaniem struktury z wydajnością okazały się mieć mniejsze znaczenie w przypadku organizacji większych i bardziej skomplikowanych. Drugim ograniczeniem w badaniach Woodward, jest pominęcie firm nieprodukcyjnych.
Typologia Thompsona
Pod koniec lat sześćdziesiątych James Thompson uczynił znaczący postęp w wysiłkach budowania teorii dzięki temu, że w jednej typologii zawarł technologie świadczenia usług i technologie produkcyjne. Swoją teorię technologii Thompson rozwijał koncentrując się na trzech ogólnych typach, które nazwał:
1) technologią łańcuchową - określenie „łańcuchowe" wskazuje na to, że zarówno linia montażowa, jak i instalacje przetwarzania ciągłego, to linearne procesy przekształcania. Można je ująć jako takie, do których czynniki wejściowe dostają się na jednym końcu długiego łańcucha kroków, a produkty wyłaniają się na odległym drugim końcu.
2) technologią pośredniczącą - wykorzystują ją banki, firmy pośredniczące i ubezpieczeniowe. Technologie te łączą partnerów potencjalnej wymiany, pomagając im wzajemnie odnajdywać się i zawierać transakcje, często nawet wtedy, gdy nie dochodzi do ich fizycznego spotkania.
3) technologią intensywną - występuje w pogotowiu ratunkowym, w laboratoriach badawczych i w organizacjach planistycznych, takich jak biura projektowe i budowlane. Technologie intensywne wymagają koordynacji wyspecjalizowanych umiejętności dwóch lub więcej ekspertów od przekształcania zwykle niepowtarzalnych czynników wejściowych.
Typologia Perrowa
Prace Charlesa Perrowa naprawiły pewną słabość założeń teoretycznych typologii Woodward i Thompsona. Zarówno Woodward, jak i Thompson traktowali organizacje tak, jakby miały one tylko jedną technologię dominującą, natomiast Perrow zajął się omawianiem technologii na poziomie analizy właściwym jednostce organizacyjnej. Większe wyczulenie na wielość odmiennych technologii składających się na każdą organizację pozwoliło mu dostrzec różnorodność technologii organizacji.

Podejście Perrowa opiera się na dwóch parametrach umożliwiających mierzenie i porównywanie dwóch jednostek organizacyjnych: na zmienności i możliwość wszechstronnej analizy zadań.
Zmienność i analizowalność zadań przedstawił w czterech możliwych typach technologii:
1) rutynowe - niska zmiennością zadań i wysoka ich analizowalność. Przykład to tradycyjna taśma montażowa samochodów lub praca biurowa.
2) rzemieślnicze - to warunki niskiej zmienności i niskiej analizowalności zadań. Przykładem technologii rzemieślniczej jest praca na budowie. Robotnik budowlany napotyka niewiele odstępstw od procedur standardowych, lecz kiedy się już z nimi spotka, wówczas trzeba wynaleźć sposób radzenia sobie z pojawiającymi się problemami, ponieważ nie istnieją z góry określone metody ich rozwiązywania.
3) inżynierskie - występują tam, gdzie pojawia się wysoka zmienność i analizowalność zadań. Technologie księgowych, większości inżynierów, pracownicy zwykle dysponują - często w wyniku zaawansowanego lub wysoce wyspecjalizowanego szkolenia - znanymi metodami rozwiązywania tych problemów.
4) nierutynowe - charakteryzują się wysoką zmiennością i niską analizowalnością zadań. Występują na przykład w działach badań i rozwoju, w firmach zajmujących się inżynierią kosmiczną i w laboratoriach produkujących prototypy. Duża liczba problemów pojawiających się w technologiach nierutynowych i brak znanych metod rozwiązywania ich sprawiają, że pracownicy znajdują się w mniej lub bardziej trwałym stanie niepewności.

Wielkość
Wzrost wielkości i kompleksowości organizacji uchodzi tradycyjnie za wazki czynnik strukturotwórczy. Z koncentracja rozmaitych form działalności i wzrostem rozmiarów organizacji wiązał Weber tendencje do upowszechniania struktur biurokratycznych, zaś dla przebiegu procesów oligarchizacji obserwowanych przez Michelsa niebagatelne znaczenie miał masowy charakter partii politycznej. Liczebność uczestników i wielkość zasobów organizacji odgrywają istotna role w koncepcji sformalizowania organizacji przedstawionej przez Wawrzyniaka, a strukturotwórcze efekty procesów koncentracji i integracji przemysłu nieodmiennie przeciągają uwagę licznych autorów (m.in. Bendix, Haus). Konceptualizacja wielkości nie przysparza równie kłopotliwych problemow, jakie występują w przypadku organizacyjnej technologii. Mimo to w pewnych sytuacjach powstają wątpliwości, czy np. pacjenci lub więźniowie powinni być uznani za uczestników obu tych organizacji w takim samym stopniu, jak ich personel.
Wyniki badań empirycznych dostarczają, jak się wydaje, zasadnego rozstrzygnięcia problemu, kto ma być zaliczony do członków organizacji, bowiem rozmaite miary wielkości korelują ze sobą wysoko i mogą być traktowane zamiennie.
Andersen i Warkov badając szpitale lecznictwa ogólnego i szpitale gruźlicze, stwierdzili np. korelację rzędu 0,966 i 0,977 miedzy średnim dziennym stanem liczebności pacjentów a liczebnością personelu.

Klasyfikacje efektów wielkość organizacji przedstawił Blau w nieczęstej w socjologii postaci teorii dedukcyjnej. Punktem wyjścia są dwa założenia empiryczne:
1. Wzrastająca wielkość organizacji wytwarza strukturalne zróżnicowanie o malejącej stopie przyrostu:
a - duża wielkość sprzyja zróżnicowaniu jednocześnie wedle różnych kryteriów,
b - przyrost zróżnicowania maleje wraz ze wzrostem wielkości organizacji,
c - strukturalnie zróżnicowane komponenty organizacji podlegają wewnętrznemu zróżnicowaniu w analogiczny sposób.
Upoważnia to do takich stwierdzeń:
*W miarę wzrostu wielkości organizacji jej marginalny wpływ na zróżnicowanie strukturalne maleje.
*W miarę wzrostu wielkości organizacji rośnie przeciętna wielkość każdego z jej komponentów.
*Proporcjonalna (względna) wielkość przeciętnego komponentu zmniejsza się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.
*W rezultacie, wzrostu wielkości organizacji zwiększa się rozpiętość kierowania
*Organizacje przejawiają ekonomię skali w zarządzaniu, skoro proporcja personelu zarządzającego maleje w miarę wzrostu wielkości i rośnie rozpiętość kierowania.
*Ekonomia skali personelu administracyjnego maleje sama przez się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.
2. Zróżnicowanie strukturalne sprzyja przyrostowi liczby personelu administracyjnego.
Zgodnie z tym założeniem strukturalne zróżnicowanie wpływa na wzrost komponentu administracyjnego:
*Wzrost wielkości wpływa pośrednio na wzrost udziały personelu administracyjnego w organizacji poprzez intensyfikacje zróżnicowania.
*Bezpośrednie efekty wzrostu wielkości organizacji, polegające na ekonomii skali personelu zarządzającego, przezwycięża efekt pośredni polegający na wzroście liczebności personelu administracyjnego w następstwie wewnętrznego zróżnicowania organizacji.
*Strukturalne zróżnicowanie wielkiej organizacji hamuje ekonomię skali personelu administracyjnego.

Teoria zróżnicowania zaproponowana przez Blau'a, mimo swej formalnej elegancji może budzić wątpliwości. Wielkość organizacji urasta w niej do rangi jedynego czynnika strukturotwórczego, choć niepodobieństwem byłoby sądzić, ze organizacja nie ma problemów, które także będą znajdowały swoje odbicie w kształcie struktury.
Operowanie wielkościami średnimi i stosunkami liczb zmienia, jak można sądzić, sens poszczególnych charakterystyk strukturalnych i zależności miedzy nimi. Rosnąca wraz z wielkością organizacji rozpiętość kierowania nie odnosi się do żadnego z poziomów hierarchii i nie charakteryzuje kształtu organizacyjnej „piramidy”. Jej sens w technologii zróżnicowania odnosi się do relacji miedzy malejącą proporcjonalnie wielkością każdego komponentu, a zatem także kadry kierowniczej, oraz rosnącą liczba pracowników. Nie musi to oznaczać spłaszczenia organizacyjnej piramidy. Jej kształt jest bowiem funkcja liczby uczestników na każdym z poziomów hierarchii, a iloraz ogólnej liczby podwładnych i ogólnej liczby przełożonych nic nam o tym nie mówi.

Więzi organizacyjne
Więzi organizacyjne wyrażające stosunki miedzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane, klasyfikowane są najczęściej ze względu na kierunek powiązań. Z tego punktu widzenia można podzielić więzi organizacyjne na:
- służbowe (hierarchiczne) - charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni maja wykonać, a w razie konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z wykonania zadań oraz o wysokości wynagradzania za pracę.
Istotną cechą więzi hierarchicznej jest, to ze organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową jedynie przed organami zwierzchniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności, niezależnie od tego, kto zlecenie wydał lub kto prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.
- techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy. Więzi te są pochodną struktury procesów realizowanych jako ciągu zdarzeń niezbędnych do wykonania zadania złożonego. Proces wyznacza wiec kolejność realizacji zadań, a także określa zespół przedsięwzięć niezbędnych do wykonania na „przedmiocie działania” przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być materia nieożywiona, człowiek lub informacja. Charakter więzi technicznych zależy przede wszystkim od technologii wytwarzania produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu.
- funkcjonalne - więź funkcjonalna powstała w wyniku wyodrębnienia się najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Więź ta występuje miedzy komórkami niezależnymi od siebie służbowo. Do zadań komórek funkcjonalnych należy:
- wspomaganie merytoryczne kierującego odcinkiem lub zadaniem przez
wyspecjalizowane stanowiska, komórki i służby,
- wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze wykonawczym,
- nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm i zasad działania w obszarze
powierzonym do wspomagania i nadzoru.
Niezależnie od zakresu uprawnień komórek funkcjonalnie wspomagających w stosunku do jednostek funkcjonalnie wspomagających, te pierwsze nie maja prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności wobec tych drugich.
- informacyjne - warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji działania zespołowego jest dobrze skonstruowany system informacji. Więź ta - jako składnik tego systemu - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do sprawnego zrealizowania zadania. Dzięki więzi informacyjnej dane stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:
- stanie zaawansowania procesu,
- poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy,
- stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania, itp.

---