Synteza szkoły klasycznej (procesu zarządzania),
U podstaw szkoły klasycznej naukowego zarządzania leży szereg założeń i hipotez, poddawanych przez późniejsze szkoły krytyce i rewizji. Część z nich nie wytrzymała próby czasu, niektóre uległy poważnej modyfikacji, inne zachowały aktualność po dzień dzisiejszy. Ważniejsze wśród nich zasługują choćby na przypomnienie.
Na czoło wysuwa się niewątpliwie zasada hierarchii. Zakłada ona podział przedsiębiorstwa na szereg szczebli zarządzania, przy czym każdy szczebel pozostaje w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego. W rezultacie takiego podziału powstaje tzw. piramida organizacyjna, której wierzchołek stanowi naczelne kierownictwo, a podstawę - szczebel wykonawczy.
Struktura hierarchiczna umożliwia delegowanie uprawnień aż do szczebli najniższych. Delegowanie uprawnień oznacza przekazanie prawa do podejmowania decyzji niższym szczeblom zarządzania, bez wyrzeczenia się odpowiedzialności za decyzje podjęte przez szczebel delegujący. Zasada delegowania uprawnień zakłada ich przekazywanie w dół tak daleko, jak na to pozwalają kwalifikacje zawodowe i moralne personelu na niższych szczeblach, dostępność niezbędnych dla podjęcia decyzji informacji oraz ciężar gatunkowy podejmowanych decyzji.
Z zasadą delegowania uprawnień wiąże się ściśle zasada wyjątków. W myśl tej zasady decyzje zrutynizowane, typowe i powtarzalne, powinny być podejmowane na niższych szczeblach zarządzania i wyższe kierownictwo powinno rozstrzygać tylko problemy niecodzienne, wyjątkowe.
Ale ani zasada delegowania uprawnień, ani zasada wyjątków nie oznaczała pełnej decentralizacji zarządzania. Istotnym postulatem teorii klasycznej była scentralizowana koordynacja i kontrola, zastrzeżona dla wyższych szczebli piramidy organizacyjnej.
Przytoczone wyżej zasady skłoniły autorów klasycznych do sformułowania tzw. rozpiętości kierowania. Określa ona optymalną liczbę podwładnych, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony. Szacunki rozpiętości kierowania wzbudziły liczne kontrowersje już w szkole klasycznej: za najbardziej reprezentatywne dla tej szkoły uchodzą wielkości podane przez R.C. Davisa, który postulował dla prac fizycznych rozpiętość kierowania w granicach od 10 do 30 osób, a dla prac umysłowych od 3 do 8. Późniejsze badania wykazały, iż rozpiętość kierowania nie może być ustalana w oderwaniu od konkretnych warunków, a w szczególności kwalifikacji zwierzchnika i jego podwładnych, zróżnicowania prac nadzorowanych przez zwierzchnika itp. Zasługą szkoły klasycznej jest zwrócenie uwagi na fakt, iż w każdym przypadku istnieje określona granica rozpiętości kierowania, po przekroczeniu której efektywność funkcjonowania zespołu maleje.
Studia nad rozpiętością kierowania ujawniły, iż obok powiązań hierarchicznych można w każdej organizacji wyróżnić powiązania funkcjonalne i sztabowe.
Powiązania hierarchiczne, czyli liniowe, polegają na przekazywaniu poleceń i ich egzekwowaniu, a więc sprowadzają się do powiązań pomiędzy przełożonymi a podwładnymi.
Powiązania funkcjonalne zachodzą pomiędzy stanowiskami pozbawionymi bezpośredniej więzi liniowej. Polegają one na świadczeniu specjalistycznych usług (lub korzystaniu z nich), przy czym stanowiska pozostające w więzi funkcjonalnej ponoszą odpowiedzialność za świadczone usługi, lecz nie mają prawa wydawania poleceń w stosunku do stanowisk korzystających z tych usług.
Wreszcie powiązania sztabowe występują pomiędzy kierownikami liniowymi a ich asystentami (doradcami). Ci ostatni nie mają żadnej władzy ani odpowiedzialności i stanowią jedynie przedłużenie autorytetu zwierzchnika któremu podlegają.
Niezależnie od zasad odnoszących się do zarządzania, szkoła klasyczna wypracowała liczne reguły, odnoszące się do organizacji pracy zarówno kierowniczej, jak i wykonawczej.
Wśród nich na szczególne podkreślenie zasługuje zasada podziału pracy. Sformułowana jeszcze przez A. Smitha w „Bogactwie narodów”, stała się główną dewizą klasyków nauk o zarządzaniu, a także narzędziem zarządzania w rękach praktyków.
Zasada podziału pracy mówi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku (komórce, pracownikowi, maszynie), wówczas wydajność pracy wzrośnie.
Jednakże już wśród klasyków byli tacy, którzy zdawali sobie sprawę z tego, że wzrost wydajności, uzyskiwany na skutek daleko idącego podziału pracy, nie zawsze pokrywa się ze wzrostem szeroko rozumianej efektywności pracy, uwzględniającej również aspekty kosztów i jakości. Np. L.F. Urwick ostrzegał, iż doprowadzenie podziału pracy do poziomu, na którym nie wymaga się umiejętności ani inteligencji stwarza niebezpieczeństwo „błędu zrodzonego przez nudę”.
Natomiast efektywność pracy wzrasta, jeśli stanowiska, wykonujące analogiczne cząstki pracy (zadania, operacje, czynności), scalimy w grupy wspólnie działające. W tej ostatniej formule wyraża się istota zasady koncentracji, ściśle powiązanej z zasadą podziału pracy.
Lecz nie wystarczy - w myśl wskazań klasyków - dokonać podziału pracy i określić wielkość i kryteria grupowania zespołów wykonawczych. Trzeba ponadto zadbać o harmonijny dobór składników każdego zespołu (ludzi, urządzeń, materiałów) oraz o skoordynowanie w czasie działania poszczególnych składników. Na tym polega zasada harmonizacji pracy.
Aby pomyślnie realizować trzy ostatnio wymienione zasady nieodzowne jest naukowe badanie przebiegów pracy. Wydaje się, że przyjęcie zasady naukowego, a więc systematycznego i metodycznego podejścia w organizowaniu wszelkiej działalności jest jednym z najdonioślejszych osiągnięć klasycznej teorii organizacji.
Jeśli omawiane dotychczas zasady, stworzone przez klasyków, znajdują się - z pewnymi modyfikacjami - w arsenale współczesnego naukowego zarządzania, to można wymienić cały szereg twierdzeń szkoły klasycznej, które okazały się bądź chybione, bądź wręcz fałszywe.
Do chybionych należałoby zaliczyć przeświadczenie, charakterystyczne dla wielu klasyków, iż efektywność działalności zależy wyłącznie od jej wyników rzeczowych i finansowych, bez oglądania się na stopień spełnienia potrzeb psychicznych i duchowych człowieka pracującego. Zatem jedyną motywację do pracy stanowi płaca, a pracownicy w swoim postępowaniu kierują się wyłącznie przesłankami logicznymi i racjonalnymi.
W konsekwencji fałszywe okazało się założenie, iż istnieją reguły uniwersalne, które można odnieść do każdego człowieka i każdej sytuacji, że każdą działalnością można kierować poprzez przepisy, sformalizowane recepty, określające jednolite sposoby postępowania, bez pozostawiania jakiegokolwiek marginesu, umożliwiającego zamanifestowanie się twórczej inicjatywy jednostek.
Podobnie błędną była zasada, w myśl której kontakty służbowe pomiędzy członkami organizacji powinny mieć charakter czysto oficjalny. Uwieńczeniem tej zasady był wzór „idealnego kierownika”, głoszony przez M. Webera. Powinien on zarządzać - według Webera - w sposób formalistycznie bezosobowy, sinc ira et studio, bez gniewu i uprzedzeń, konsekwentnie, nie przejawiając żadnych uczuć i żadnego entuzjazmu.
Sumując dorobek szkoły klasycznej naukowego zarządzania można stwierdzić, że jeśli nawet dorobek tej szkoły się postarzał, a część jej dorobku uznaje się za błędne z punktu widzenia najnowszych wyników badań naukowych i doświadczeń praktycznych, to jednak liczne zasady klasyczne pozostają istotne i ich znajomość jest niezbędna przy podejmowaniu wszelkich działań doskonalących zarządzanie.