2011-02-23

1

Szkoła klasyczna
(mechanistyczna)

Cel organizacji: najwyższa sprawność



Sprawność



Skuteczność – stopień zbliżenia się do celu



Korzystność – różnica między wynikiem a
nakładami

k

ść

k

d

k



Ekonomiczność – stosunek pomiędzy wynikiem a
nakładami



Szkoły zarządzania – diagnostyka przyczyn
niesprawności

2

Klasyczne szkoły w nauce organizacji i zarządzania



Klasyczna



Kierunek

„naukowej

organizacji

pracy”

(Scientific Management)



Kierunek administracyjny,



Humanizacyjna



Szkoła

stosunków

międzyludzkich

(Human

Relations))



Szkoła behawioralna (zachowań organizacyjnych



Systemowa



Nurt badań operacyjnych



Nurt cybernetyczny



Nurt analizy systemowej



Nurt systemów społecznych

3

Nurt naukowego
zarządzania

Frederick Taylor (1856-1915)



Badania zmierzające do

zwiększenia wydajności

pracy



Sposoby wynagradzania i

mierzenia czasu pracy



Patenty (metody obróbki

metali)



Wprowadzenie metodyka

nauk doświadczalnych do

p

y

nauk doświadczalnych do

zagadnień organizacji, ich

usystematyzowanie i

zastosowanie zasad

przyczynowości



1903 – Shop Management



1911 – Scientific

Management

Frederick Taylor's (1856-1915)



Podejście naukowe w

badaniach organizacji

prac zespołowych



System funkcjonalny



System płacy od zadania



Chronometraż

2011-02-23

2



Zastępowanie

pracy

ręcznej maszynową



Specjalizacja



Uzależnienie

pracowników

od

Rewolucja przemysłowa

pracowników

od

pracodawcy



Przemiana

społeczeństwa rolnego

w przemysłowe



Zmiany w przemyśle po wojnie secesyjnej

(1861–1865)



Zastępowanie lokalnych fabryczek wielkimi

zakładami przemysłowymi



Pracodawcy bogaci pracownicy biedni

Tło historyczne



Pracodawcy bogaci, pracownicy biedni



Problemy:



Niedbalstwo



Bezpieczeństwo



Niska wydajność



Zaniżona efektywność robotników

Przykład naukowego podejścia:
badanie ładowaczy



Cel



Ustalenie narzędzia optymalnego



Usprawnienie przebiegu działań



Przygotowanie

organizacyjne

(trasa

zadania



Przygotowanie

organizacyjne

(trasa,

zadania,

narzędzia)



Rozliczanie z zadań (system kartek)



Efekt:

wzrost

wydajności,

obniżenie

kosztów, redukcja liczby łądowaczy

9

Badanie ładowaczy

Badania zależności między wielkością łopat,

masą ładunku, siłą mięśniową robotnika a
wydajnością pracy



Optymalizacja ładunku (21,5 funta)



optymalizacja powierzchni łopaty

10



optymalizacja powierzchni łopaty

Badanie ładowaczy

1.

Wstępna obserwacja – różne jednorazowe
porcje załadunku (od 1,7 do 17 kg)

2.

Wybór najlepszych robotników

3.

Eksperymenty z najlepszymi robotnikami



Od pojemności 17 kg aż do 8 kg



Badanie wydajności w czasie

4.

Wprowadzenie 15 typów łopat

11

Badanie ładowaczy



Typ łopaty zależny
od

rodzaju

materiału
O t

l



Optymalna
pojemność 10 kg± 1
kg



Narzędzia zapewniał
pracodawca

2011-02-23

3

Przykład podejścia do struktury
organizacyjnej



Założenie: oddzielenie pracy umysłowej od
wykonawczej



Realizacja: system funkcjonalny



Rozdział czynności przygotowawczych (biuro) od

y

p yg

y

(

)

wykonawczych (warsztat)



Ośmiu mistrzów



„Każdy robotnik otrzymuje rozkazy i pomoc od
ośmiu różnych majstrów, z których każdy
wykonuje swoją specjalną czynność”

13

System fukcjonalny Taylora

KIEROWNIK

Czas i koszty

Instrukcje

Zlecenie pracy

Dyscyplina

ROBOTNICY

Przygotowanie

robót

Utrzymanie

ruchu

Technologia

Kontrola

jakości

14

System pracy od zadania



Cel: likwidacja

strategii organiczonej

wydajności



Metoda: tworzenie wzorców wykonania
czynnosci

przy

użyciu

najlepszych

robotników



Wyłonienie najlepszych



Dodatkowe szkolenia



Wybór najlepszych z przeszkolonych jako punktu
odniesienia



Wysoka płaca za zadanie, kara za błędy

15

Przykład: badanie sortowaczek

1.

Poprawa organizacji pracy



Skrócenie dnia pracy z 10,5 do 8,5 h, dodanie
przerw w pracy  wzrost wydajności o 33%



Zmiany

w

rozmieszczeniu

stanowisk



wyeliminowanie rozmów



Kontrola

wyrywkowa



wzrost

dokładności



Kontrola

wyrywkowa



wzrost

dokładności

sortowania o 50%

2.

Wprowadzenie systemu płacy od zadania



Spadek zatrudnienia z 120 do 35 sortowaczek



Wzrost płacy o 100%



Skrócenie dnia pracy o 2h

16

Badanie sortowaczek - wnioski



Dobór ludzi do zadań



Szkolenie zgodne z predyspozycjami



Robotnicy – tylko wykonawcy procedur



Rozszerzenie

obowiązków

bezpośredniego

nadzoru



Szkolenia



Prace przygotowawcze



Jakość



Utrzymanie ruchu



Standaryzacja metod

17

Środek do standaryzacji -
chronometraż



Metoda pomiaru powtarzalnych operacji w
celu

ustalenia

czasu

ich

trwania

i

racjonalnego wykonywania



System normowania pracy sprzężony z



System normowania pracy sprzężony z
systemem wynagradzania

18

2011-02-23

4

Chronometraż - etapy:

1.

Analiza

procesu

pracy

–

identyfikacja

czynności

składowych



Podział procesu pracy na mniejsze elementy



Wykonanie pomiarów każdego z tych elementów.



Badanie metod pracy.

2.

Przeprowadzenie niezbędnej ilości pomiarów każdej

ś i

czynności.



Ilość pomiarów czasu trwania każdej czynności jest zależna
od:



czasu wykonywania każdej czynności,



typu produkcji,



czasu trwania procesu.

3.

Ustalenie szeregu chronometrażowego.

19

Tayloryzm



Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy



Oddzielenie funkcji przygotowawczych od wykonawczych



Specjalizacja



Podział procesu na jak najdrobniejsze elementy,



Obserwacja i pomiary elementarnych czynników,



Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy,



Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych,



Oddzielenie zbędnych czynności



Oddzielenie zbędnych czynności,



Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać

najlepsze wyniki,



Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów i sposobów

wykonania poszczególnych czynności.



Dobór robotników do czynności



Wzór dobrego robotnika

20

Krytyka tayloryzmu



Brak analizy psychospołecznej



Tworzenie

wzorców

wg

najlepszych

robotników



Sprzeczne

dyspozycje

w

systemie

funkcjonalnym

21

Henry Louis Le Châtelier (1850 – 1936)



w 1881 roku opublikował regułę
przekory:

"każdy

układ

pozostający w stanie równowagi
na skutek działania czynników
zewnętrznych ulega przemianie
ograniczającej

oddziaływanie

tych czynników"



Publikował we Francji, w 1926
roku Le Châtelier wydał książkę
pt. "Filozofia systemu Taylora"
-

zasada

stopniowego

doskonalenia,

zwana cyklem

organizacyjnym.

22

Cykl organizacyjny

1. Wybór celu do osiągnięcia:



zasada jedyności - cel nie powinien być rozdrobniony, należy skupić się na
jednym (głównym),



zasada ograniczoności - cel powinien być odpowiednio zawężony,



zasada ścisłości - cel musi być jasno określony,



zasada użyteczności (ekonomizacji) - realizacja celu powinna przynieść
określoną korzyść (np. zmniejszenie kosztów).

2. Zbadanie środków i

warunków

potrzebnych do zrealizowania

zamierzonego celu:



zasada przyczynowości - te same warunki danego zjawiska prowadzą zawsze do
tych samych wyników



ustalenie i zbadanie wszystkich czynników, które wpływają na wynik danego
działania,



przeprowadzenie hierarchizacji według stopnia ważności,



przeprowadzenie analizy ilościowej.

3. Zgromadzenie potrzebnych środków
4. Wykonanie zamierzonego planu wg planu pracy
5. Kontrola wyników

23

Karol ADAMIECKI (1866-1933)



pierwszy

zastosował

metodę

chronometrażu



jego największym sukcesem było
opracowanie harmonogramów



Metafora kranów i kanałów



sformułował

prawa:

harmonii

doboru

harmonii

działania

doboru,

harmonii

działania

organów

pracy

zbiorowej,

optymalnej produkcji, które obok
praw podziału pracy i koncentracji
stały się teoretycznymi podstawami
nauki organizacji i kierownictwa.



Stwierdził, że głównym powodem
strat czasu jest brak uzgodnienia
poszczególnych operacji

2011-02-23

5

Prawa Adamieckiego

1.

prawo harmonii



harmonijny

dobór

poszczególnych

elementów

systemu

wytwórczego



zharmonizowania w czasie działań wszystkich elementów
systemu

2.

prawo podziału pracy i wynikająca z tego prawa reguła
specjalizacji

3.

prawo

koncentracji

–

istotą

jest

łączenie

wysoce

wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania

4.

Prawo optymalnej produkcji – istnieje optymalny nakład
pracy i kapitału minimalizujący koszt jednostkowy

5.

Prawo przekory – każda zmiana rodzi opór

25

Teoria harmonizacji i zadania
organizatorskie



Tworzenie

systemu

organizacyjnego

(zorganizowanie zasobów)



Prawa harmonii, koncentracji i podziału pracy



Narzędzie: harmonogram



Prowadzenie przedsiębiorstwa



Czuwanie nad prawidłowym funkcjonowaniem



Zapobieganie marnotrawstwu czasu



Eliminacja działań nieproduktywnych

26

Henry Laurence GANTT (1861 – 1919)



przez wiele lat współpracował z Taylorem



zauważył, że w procesie pracy istotny jest
czas bezczynności poszczególnych maszyn w
czasie pracy



Jednym z największych jego osiągnięć było
opracowanie

i

wdrożenie

czasowo-

premiowego

systemu

płac

(systemem

według zadania z premią)



Karty zawierające:



metodę wykonania każdego zadania (pracy)



szczegółowe narzędzia, których należy użyć,



czas przeznaczony na każdą z czynności.



premie dla pracowników stosujących się do
otrzymanych instrukcji, które były dodatkiem do
dniówki

Wykresy Gantta



Określają kolejność wykonywania zadań (harmonogram
czasowy),



Określają współzależność pomiędzy zadaniami:



Rozpoczęcie do zakończenia,



Rozpoczęcie do rozpoczęcia,

p

ę

p

ę

,



Zakończenie do zakończenia.



Pozwalają na określenie tzw. Ścieżki Krytycznej – tj.
sekwencji zadań, które mają wpływ na czas realizacji
projektu

28

Wykresy Gantta



Określonym zadaniom przydzielane są zasoby



Określany jest rodzaj zasobów,



Zasoby przydzielane są do poszczególnych osób realizujących

określone fragmenty zadania,



oraz koszty,



Koszty realizacji zadań według zdefiniowanych zasad (tj.

według zdefiniowanych stawek i sposobów ich kalkulacji).



Realizowany jest monitoring wykonania poszczególnych

zadań wraz ze śledzeniem wykorzystania zasobów oraz

wykonania kosztów.

29

Wykres Gantta (1910)



obrazuje podział projektu na zadania oraz ich
rozplanowanie w czasie



Pokazuje:



czas trwania działań

i i

k ń

i d i ł ń



czasy rozpoczęcia i zakończenia działań



kolejność, następstwo i wzajemne zależności działań



Może pokazywać także zasoby wymagane do

realizacji

poszczególnych

zadań,

stan

zaawansowania ich realizacji

30

2011-02-23

6

Zastosowanie wykresów Gannta



Wykres

wykorzystania

maszyn

(analiza

realizacji planów i przyczyn zakłóceń)



Planowanie robót



Bilans obciążenia maszyn

31

Frank i Lilian GILBRETH’OWIE



Twórcy stosowanej do dziś

metodyki badania przebiegu i

czasu trwania ruchów

roboczych



Opracowali klasyfikację 17

mikroruchów (ruchów

elementarnych) –

ó

y )

tzw. therblig’ów oraz techniki

obserwacyjne: cyklografię,

chronocyklografię.



Sformułowali zasady ekonomii

ruchów roboczych



Psychologia zarządzania i

Studium zmęczenia

Therblig – klasyfikacja czynności

33

Analiza ruchów



metoda cyklograficzna – analiza ruchów



Robotnik pracował w zaciemnionym pomieszczeniu z
żaróweczkami

przyczepionymi do przegubów i

łokci.



Fotografie na długich czasach



Ruchy widoczne jako światło na kliszy

34



Metoda chronocyklograficzna – analiza ruchów
w czasie



dodatkowo przerywacz prądu



przebieg ruchów roboczych na kliszy jako linia
przerywana

1911 - Zasady ekonomii ruchów
roboczych

1.

obie ręce powinny w miarę możliwości
brać czynny udział w wykonywaniu
pracy

2.

ruchy rąk powinny odbywać się w
przeciwnych i symetrycznych kierunkach

3.

należy

wykorzystać

siłę

grawitacji,

35

zwłaszcza przy manipulowaniu ciężkimi
przedmiotami,

redukować

zaś

do

minimum siłę kinetyczną przedmiotów,
gdyż

musi

być

ona

pokonywana

wysiłkiem mięśni

4.

korzystniejsze są ruchy ciągłe, płynne,
po linii krzywej

5.

drogi ruchów rąk powinny się mieścić w
zasięgu normalnym

Henry Ford (1863 – 1947)



Zautomatyzowana

taśma

produkcyjna – połączenie analizy
pracy z techniką



Twórca

nowatorskich

metod

przemysłowych



Wysoka

pensja

wzbogacająca

robotników



Brak hierarchii – autokratyczny
styl

zarządzania

i

wysoka

centralizacja

2011-02-23

7

Henry Ford (1863 – 1947)



Produkcja masowa jest oparta na daleko
idącym podziale pracy, tzn. każdy jeden
robotnik wykonywał pracę, której już nie
dało się bardziej podzielić.
C ło iek b ł spro ad on do roli robota



Człowiek był sprowadzony do roli robota,



Nie wymagano wysokich kwalifikacji.



System Forda pozwalał na zatrudnianie
inwalidów

wojennych

czy

też

niewidomych.

Sukcesy naukowego zarządzania



Zwiększenie wydajności przez sprytniejszą a
nie cięższą pracę



Stworzenie standardów organizacyjnych



Wyższe płace i świadczenia socjalne



Odciążenie pracowników niższego szczebla
od problemów wymagających podejmowania
decyzji

38

Nurt administracyjny

Henri Fayol (1841 – 1925)



Najwybitniejszy przedstawiciel nurtu



Klasyfikacja czynności w przedsiębiorstwie



Teoria uzdolnień kierowniczych



Wyodrębnienie funkcji administracyjnej



Zasady administracji



Zasady administracji

40

Funkcje przedsiębiorstwa oraz
funkcje zarządzania



Techniczne,

- przewidywanie (planowanie)



Handlowe,

- organizowanie



Finansowe,

- rozkazodawstwo (motywowanie),



Ubezpieczeniowe,

- koordynowanie,

R h k

ś i

k t l

i



Rachunkowości,

- kontrolowanie.



Administracyjne

41

Zasady sprawnego funkcjonowania

1.

1.

Podział

Podział pracy

pracy

2.

2.

Autorytet

Autorytet

3.

3.

Dyscyplina

Dyscyplina

4.

4.

Jedność

Jedność rozkazodawstwa

rozkazodawstwa

5.

5.

Jednolitość

Jednolitość kierownictwa

kierownictwa

6.

6.

Podporządkowanie

Podporządkowanie interesów

interesów osobistych

osobistych interesowi

interesowi ogółu

ogółu

7.

7.

Sprawiedliwe

Sprawiedliwe ii adekwatne

adekwatne wynagrodzenia

wynagrodzenia

8.

8.

Centralizacja

Centralizacja

9.

9.

Hierarchia

Hierarchia

10.

10.

Ład

Ład

11.

11.

Stabilizacja

Stabilizacja personelu

personelu

12.

12.

Ludzkie

Ludzkie podejście

podejście w

w postępowaniu

postępowaniu zz innymi

innymi

13.

13.

Inicjatywa

Inicjatywa

14.

14.

Zgranie

Zgranie personelu

personelu (harmonia)

(harmonia)

42

2011-02-23

8

Kładka Fayola

B

F

A

43

C

D

E

I

G

H

Harington Emerson (1852-1931)

12 zasad wydajności pracy:

1.

Wyraźnie określony cel działania,

2.

Zdrowy rozsądek,

3.

Rada kompetentna

4.

Dyscyplina pracy

5.

Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie członków organizacji

6.

Sprawozdania z wykonanej pracy

7.

Plan i porządek przebiegu działań

8.

Wzorce, normy i harmonogramy przebiegu działań

9.

Przystosowanie warunków pracy

10.

Wzorcowe sposoby działania

11.

Pisemne instrukcje i regulaminy pracy

12.

Nagradzanie za wydajność pracy

Max Weber (1864

Max Weber (1864 -- 1921)

1921)



Prawnik i naukowiec wielodyscyplinarny



Pojęcie władzy i autorytetu



Władza charyzmatyczna, tradycyjna, racjonalna



teoria racjonalnego działania społecznego



Cechą społeczeństw uprzemysłowionych jest biurokracja

Typ idealny biurokracji M. Webera



istnienie ściśle określonego zakresu działań i zachowań

wewnątrz organizacji;



organizacja ma strukturę hierarchiczną i wieloinstancyjną;



kierowanie urzędem opiera się na dokumentach pisanych,

które są przechowywane;



praca w urzędzie wymaga gruntowego przygotowania

fachowego;

g ;



działalność

urzędowa wymaga

zaangażowania

pełnej

zdolności do pracy;



wszystkie pełnione funkcje urzędowe regulowane są

przepisami.

Typ idealny biurokracji M. Webera



granice organizacji biurokratycznej rozdzielają działalność

publiczną od prywatnej. Majątek urzędu nie jest własnością

prywatną

urzędnika,

nie

można

go

sprzedać

ani

wydzierżawić;



komunikacja i przepływ informacji odbywa się na drodze

dokumentów urzędowych. Pełnienie urzędu jest zawodem

więc wymaga odpowiedniego wykształcenia;



osobista sytuacja urzędnika jest uzależniona od miejsca,

które zajmuje w hierarchii służbowej, a urzędnik jest

nastawiony na karierę w ramach hierarchicznego porządku;



funkcje urzędnicze pełnione są przez całe życie, a za ich

k

i

d ik

t

j

t ł

d

i

j

ę

p

ą p

y

,

wykonywanie urzędnik otrzymuje stałe wynagrodzenie

pieniężne i ubezpieczenie na starość. Zwrócił szczególnie

uwagę na to, że organizacja biurokratyczna jest bardzo

atrakcyjna: precyzja, szybkość, jednoznaczność, znajomość

akt, ciągłość pracy, dyskrecja, jasność, ścisła subordynacja

powoduje optymalny sposób jej funkcjonowania;



Biurokracja jest również bezosobowa, w pełni eliminuje

elementy osobiste, irracjonalne i emocjonalne ;

Patologie biurokracji



dehumanizacja stosunków międzyludzkich



trudności z reagowaniem na sytuacje nietypowe



oporne wdrażanie innowacji



brak elastyczności w działaniu (działanie tylko
zgodnie z przepisami)



środki stają się celem działania



powstawanie nieformalnych klik



nadużywanie władzy przez urzędnika



syndrom

„Paragrafu

22”,

czyli

mnożenia

szczegółowych, nieskoordynowanych i często

sprzecznych przepisów



zasada Petera



bierność, bezradność, myślenie grupowe

2011-02-23

9

Zalety metod szkoły klasycznej

Te metody sprawdzają się, gdy:
- Do wykonania jest proste zadanie
- Gdy otoczenie jest stabilne
- Kiedy wytwarza się identyczne produkty

y y

ę

y

p

y

-

Kiedy nagradzana jest precyzja

-

Kiedy można zmusić ludzi, by zachowywali się jak

maszyny.

Ograniczenia



Te formy organizacji z wielką trudnością przystosowują
się do zmiennego otoczenia;



Powstaje bezmyślna i bezwzględna biurokracja;



Dehumanizacyjny wpływ na pracowników, zwłaszcza
tych, którzy zajmują najniższe stopnie hierarchii (brak
mobilizacji uzdolnień i potencjału ludzkiego, brak
ambicji, beztroska, apatia, duża konkurencja i
rywalizacja o awans).

Bibliografia



Bieniok

(i

zespół),

Metody

sprawnego

działania, Wydawnictwo Placet, Warszawa
2004



J. Antoszkiewicz, Z. Pawlak, Techniki
menadżerskie, Poltext, Warszawa 2001



http://projekty.hojnacki.net/



http://web.njit.edu/~soltis/papers/Frederi
ck%20Taylor%20v7.ppt

51