22.11.2007
Funkcje zarządzania (podział klasyczny(podstawowy)):
Planowanie
Organizowanie
Motywowanie
Kontrola
AD.1. Jest to podstawowa funkcja w stosunku do innych funkcji zarządzania.
Planowanie to:
Określenie misji organizacji
Określenie celu głównego i celów cząstkowych funkcjonowania i rozwoju organizacji
Stworzenie systemu ocen realizacji celu
Prognozowanie
Planowanie strategiczne
Planowanie taktyczne
Planowanie operacyjne
Symulacja skutków ekonomicznych planowania
Ocena planów w aspekcie założonych celów
Optymalizacja planów
Koordynacja funkcji planowania z pozostałymi funkcjami zarządzania
Misja organizacji to szczegółowy powód jej istnienia, który wyróżnia ją spośród innych. Wizja nie jest synonimem misji, ponieważ wizja to określona koncepcja przyszłości organizacji: wyobrażenia, idee, marzenia czy daleko księżne aspiracje lidera. Natomiast misja to koncepcja potencjału organizacji w aspekcie przyczyn leżących u jej istnienia. Misja organizacji przekłada się na zadania, które należy wykonać, aby zrealizować cele. Misja precyzuje także status organizacji, a także określa kierunki i wytyczne dla formułowania celów i strategii na poszczególnych szczeblach organizacji.
Określając misję uwzględnia się:
Zadania instytucji dotyczące jej podstawowych sfer działalności
Otoczenie zewnętrzne, które determinuje zasady funkcjonowania instytucji
Dominującą kulturę organizacyjną
Wartości oraz cele kierowania (wartości kierownicze). Wartości kierownicze oznaczają znaczenie, jakie kierownicy przypisują rzeczom i zjawiskom oraz ukierunkowują ich zachowania w sytuacji konieczności podejmowania decyzji.
Aby cele w sposób efektywny wpływały na misję muszą być formułowane w sposób precyzyjny, muszą być osiągalne oraz musi być wyraźnie określony horyzont czasowy. Funkcja planowania polega na przewidywaniu przyszłego układu i środków działania, i na formułowaniu celów działania dostatecznych do tego układu.
Drugie zadanie to decydowanie o kierunkach działalności organizacji, określanie strategii i programów w celu zapewnienia osiągnięcia celu.
Cechy dobrego planu:
Celowość
Realność (dokładne rozpoznanie uwarunkowań funkcjonowania organizacji)
Konkretność (cele powinny być określane w sposób ścisły i możliwie wymierny)
Terminowość (powinien być wyraźnie określony termin zakończenia działań)
Kompletność (cecha uzupełniająca cechę realności i podkreśla konieczność objęcia planem wszystkich działań niezbędnych do realizacji założonego celu)
Hierarchizacja zadań (oznacza to konieczność włączenia do planu określonej liczby zadań o różnej skali trudności i ważności)
Elastyczność (liczenie się z możliwością zmiany warunków działania oraz uwzględnienie różnych wariantów rozwiązań)
Perspektywiczność (konieczność uwzględnienia różnych okresów działania)
Plany krótkookresowe muszą być częścią planów długookresowych
Proces planowania obejmuje 2 podstawowe etapy:
Określenie celu i działań niezbędnych dla jego realizacji
Określenie kolejności realizacji zaplanowanych zadań
Cele to przyszły stan jakiś rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania. Wyróżniamy cel główny, cele pośrednie i cele uboczne. Cel pośredni to środek służący do realizacji celu głównego. Cel uboczny towarzyszy realizacji celu głównego, nie jest jednak przyczyną uruchomienia działania, nie jest też celem pośrednim. Od celu należy odróżnić zadanie. Zadanie to cel formułowany zewnętrznie akceptowany jako własny.
Rodzaje planu:
Plany strategiczne - prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji i do spełnienia misji.
Plany operacyjne - określają sposoby realizacji planów strategicznych.
Plany strategiczne koncentrują się na skuteczności, czyli na robieniu właściwych rzeczy, natomiast plany operacyjne koncentrują się na sprawności, czyli na robieniu rzeczy we właściwy sposób.
Cechy planowania strategicznego:
Obejmuje podstawowe zagadnienia
Charakteryzują się długoterminową perspektywą
Angażuje kierownictwo najwyższego szczebla
Planowanie strategiczne to sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji zasadniczych celów organizacji. Ten sformalizowany sposób obejmuje:
Analizę i zrozumienie roli organizacji
Zdefiniowanie jej misji
Określenie zadań
Identyfikację zadań, które należy wykonywać inaczej niż dotychczas
Obejmuje analizę otoczenia, a więc rozpoznanie pośrednich wpływów otoczenia danej organizacji, zwykle analizowane są zmiany gospodarcze, techniczne, społeczne, polityczne, prawne
Analiza zasobów
Identyfikacja strategicznych decyzji i zagrożeń
Identyfikacja potrzeby ewentualnej modyfikacji obecnego sposobu działania (wykorzystuje się lukę efektywności - różnica pomiędzy zadaniami ustalonymi przy formułowaniu celów, a wynikami spodziewanymi przy kontynuacji aktualnej strategii
Ważnym etapem jest wdrożenie strategii, a więc przełożenie jej na plany operacyjne. Istotna jest także kontrola i pomiar postępu, czyli weryfikacja czy wszystkie działania przebiegają zgodnie z planem, czy przynoszą one zamierzone wyniki. Do zalet planowania strategicznego można zaliczyć:
Zapewnienie konsekwentnego ukierunkowania działań organizacji
Dostarczenie optymalnej ilości informacji dla decydentów
Minimalizacja możliwości popełnienia błędu
Do wad zaliczamy:
Niebezpieczeństwo powstania biurokracji planistów
Możliwość podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji
Unikanie ryzykownych decyzji tzn. strach przed decydowaniem.
Istnieją różne podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego:
Z dołu do góry - poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategie i przekazują do góry w celu scalenia na poziomie całej organizacji.
Z góry do dołu - inicjatywę podejmuje kierownictwo najwyższego szczebla i na podstawie ogólnej strategii ustalane są zadania i kryteria ocen efektywności dla poszczególnych jednostek organizacji.
Interaktywne - stanowi ono kompromis pomiędzy pierwszym, a drugim podejściem. Kierownictwo najwyższego szczebla i kierownictwo niższych poziomów organizacji opracowują strategię wzajemnie się kontrolując.
Dwupoziomowe - strategie formułuje się niezależnie na poziomie organizacji jako całości i oddzielnie na poziomie jednostek organizacyjnych.
Strategie są przekładane na plany operacyjne, a plany operacyjne dzielą się na:
Plany jednorazowe - opracowane dla uzyskania konkretnych celów i tracą ważność z chwilą ich osiągnięcia. Zaliczamy do nich programy, projekty (wydzielone cząstki programów), terminarze finansowe (Preliminarz finansowy)
Plany trwale obowiązujące - czyli takie, które określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających i przewidywalnych sytuacjach: wytyczne polityki (ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają one granice decyzji)
Procedury - zawierają one zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonywania czynności realizowanych często i systematycznie
Reguły - stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć działanie albo, że nie wolno takiego działania podjąć.
3 podstawowe różnice pomiędzy planami:
Horyzont czasu
Zakres
Stopień szczegółowości
AD.2. Organizowanie, a więc zaprojektowanie i wdrażanie organizacji oraz zapewnienie obsady do wykonania pracy w organizacji. Funkcja organizowania polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w bardziej lub mniej trwałe zespoły działań. Realizacja tej funkcji następuje przez tworzenie struktur organizacyjnych określających działania zespołowe przez podział pracy zarówno w zakresie działań kierowniczych jak i wykonawczych. Trzeci aspekt to doskonalenie sposobów i metod działania. Realizacja funkcji następuje poprzez zabezpieczenie odpowiednich zasobów niezbędnych na stanowiskach pracy. Organizowanie jako proces to zespół działań, którego celem jest uzyskanie stanu instytucji, w którym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób sprawnej realizacji celu. 2 aspekty tego procesu:
Dzielenie organizacji na części odpowiednio do postawionych celów i planów ich organizacji
Wzajemne relacje uprawnień kierowniczych, które wiążą kierownictwo z pracownikami niższych szczebli
(odnośnie drugiego aspektu) Kierowanie jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych osób zgodnie z celem tego, który kieruje. Natomiast zarządzanie jest rodzajem kierowania, w którym kierujący ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji.
Zadania kadry kierowniczej:
Kierowanie strategią (tworzenie planów strategicznych i operacyjnych)
Kierowanie ludźmi (polityka kadrowa, kształcenie, motywowanie)
Kierowanie działalnością (procesami, projektami)
Kierowanie samym sobą (samokształcenie, organizacja czasu, dyscyplina wewnętrzna, ale także wypoczynek i kontakty towarzyskie)
4 główne role kierownicze:
Nauczyciel - uczenie podwładnych sposobu wypełniania obowiązków, określonego zachowania, wskazywanie ważności dyscypliny i organizacji. Przełożony jako nauczyciel ponosi odpowiedzialność za pełne przygotowanie swoich podwładnych do pracy.
Doradca - polega na tym, że kierownik powinien umieć słuchać podwładnych, brać udział w rozwiązywaniu problemów organizacji, dawać wskazówki.
Cenzor - polega na ocenianiu podwładnych, wystawianiu im cenzur, ale też występowanie jako rozjemca w sporach.
Dyplomata - polega na prowadzeniu ciągłego dialogu z podwładnymi, kierownik musi umieć słuchać i starać się zrozumieć ich punkt widzenia nawet, jeśli się nie zgadza, prowadząc w ten sposób do konsensusu z pracownikami.
Szczeble zarządzania:
Kierownicy pierwszej linii - nadzorują oni jedynie wykonawców
Kierownicy średniego szczebla
Kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają za całe zarządzanie organizacją.
Kierownik funkcjonalny odpowiada za jeden rodzaj działalności, a kierownik ogólny nadzoruje całą jednostkę. Zasięg kierowania to ogół bezpośrednich i pośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi. Ani formalny, ani potencjalny, ani rzeczywisty zasięg kierowania nie jest ograniczony.
Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. 3 rodzaje rozpiętości:
Rzeczywista - określa ona ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi on faktycznie kieruje.
Formalna - wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów.
Potencjalna - oznacza liczbę podwładnych, którymi mógłby kierownik w istniejących warunkach organizacyjnych sprawnie kierować.
Rozpiętości kierowania są zawsze ograniczone.
Władza jest możliwością wywierania wpływu. Max Weber podzielił władzę na 3 typy:
Tradycyjna - oparta na trwałości odwiecznego porządku, czyli np. władza monarchiczna.
Charyzmatyczna - oparta na wyjątkowości charakteru czy doskonałości osoby spełniającej władzę.
Legalna - oparta na przekonaniu o legalności norm prawnych kształtujących stosunki w organizacji.
Źródła władzy:
Nagradzana - jedna osoba nagradza drugą za wykonanie zadania
Wymuszona - pojawia się możliwość karania za nie wykonanie decyzji
Ekspercka - wynikająca z wiedzy
Odniesienia - wynikająca z prestiżu czy podziwu
Władza z mocy prawa - wynikająca z przepisów
Styl kierowania to charakterystyczny, powtarzający się w dłuższych okresach sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do określonego zadania. Wyróżniane są następujące style kierowania:
Patriarchalny - gdzie najważniejszą osobą jest szef, troszczy się on o członków całej organizacji, a w zamian oczekuje wdzięczności, lojalności i posłuszeństwa
Charyzmatyczny - kierownik opiera władzę na szczególnych cechach swojej osobowości. Styl ten jest szczególnie doceniany w sytuacjach kryzysowych.
Autokratyczny - występuje on w dużych organizacjach, kierownik w celu sprawowania swej władzy w szerokim zakresie wykorzystuje aparat zarządzania, czyli istniejącą hierarchię kierowniczą. Przy tym stylu nie ma bezpośrednich kontaktów między kierownikiem, a podwładnymi, które występują w pierwszym i drugim stylu.
Biurokratyczny - jest skrajną postacią formalizacji organizacji dzięki szczegółowym wytycznym opisom stanowisk i ostrej hierarchii. Samowola autokraty została zastąpiona przez rzeczową kompetencję biurokraty. Władza jest podstawą do akceptowania władzy przez podwładnych. Styl ten często prowadzi do dysfunkcji.
Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi, nierównym podziałem władzy i wpływaniem na podwładnych. Są 2 podstawowe style przywództwa:
Zorientowany na zadania - ścisła kontrola podwładnych, zwiększona uwaga na dyscyplinę i wydajność pracy.
Zorientowany na podwładnych - zamiast ścisłej kontroli stosowana jest motywacja.
Na skuteczność przywództwa mają wpływ określone czynniki:
Osobowość, doświadczenie i oczekiwania przywódcy
Oczekiwania i zachowania przełożonych (kopiowanie zachowań wyższych kierowników)
Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych (skuteczność przywództwa zależy od ich akceptacji)
Natura wykonywanych obowiązków
Kultura i zasady postępowania organizacji
Oczekiwania i zachowania kolegów kierowników
Ewolucyjna teoria przywództwa głosi, że najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od dojrzałości podwładnych w znaczeniu chęci przejmowania odpowiedzialności, doświadczenia i umiejętności związanych z zadaniem.
Delegacja władzy - jest to proces w wyniku, którego kierownik powierza innym pracownikom część swoich obowiązków i uprawnień. Teoretycznie proces delegowania uprawnień obejmuje 3 koki:
Przydzielenie obowiązków
Przyznanie uprawnień
Stworzenie odpowiedzialności za wyniki
Aby delegacja uprawnień była efektywna powinny być zachowane następujące zasady:
Zakres uprawnień powinien pokrywać się z zakresem uprawnień decyzyjnych
Powinna istnieć jasność, co do tego, kto, komu i co deleguje
Należy zachować zasadę jedności rozkazodawstwa
Ustalić zasady rozliczania podwładnego
Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiana jest na szczycie hierarchii, zaś w skrajnej sytuacji w rękach jednej osoby. Szczególne znaczenie dla delegowania uprawnień ma przestrzeganie zasady równowagi między uprawnieniami, a odpowiedzialnością. Praktyka pokazuje niechęć do delegowania uprawnień. Podstawowe przyczyny to:
Przekonania kierowników typu: „ja to zrobię lepiej”
Brak umiejętności kierowania, a więc brak wiedzy na temat podziału obowiązków
Brak zaufania do podwładnych
Lęk przed odpowiedzialnością za błędy podwładnych
Brak efektywnego systemu kontroli, co uniemożliwia wczesne wykrycie problemów z delegowanymi uprawnieniami
Również podwładni unikają odpowiedzialności i blokują proces delegowania uprawnień. Wśród głównych przyczyn są:
Przekonanie, że łatwiej zapytać przełożonego niż samemu szukać rozwiązania
Obawa ewentualnej krytyki
Słabe zaufanie do swoich możliwości
Brak dostatecznej rekompensaty za wzrost odpowiedzialności
Niewystarczająca ilość informacji i zasobów niezbędnych do skutecznej realizacji powiązanych zadań