Prospecting - sztuka pozyskiwania klientów

Celem szkolenia jest odpowiedź na pytania: "Jak zdobyć i przekształcić potencjalnego klienta w lojalnego odbiorcę naszych produktów czy usług?"

Uczestnicy poznają:

• zasady budowy baz potencjalnych klientów,

• techniki komunikacji z klientami,

• metody zwalczania obiekcji,

• techniki zamykania sprzedaży.

Efektem warsztatów jest zbudowanie konkretnego planu przedsięwzięć dla uzyskania zaplanowanej ilości klientów.

Rekrutacja pracowników

Narzędzia rekrutacji wewnętrznej

Podstawowymi narzędziami stosowanymi w rekrutacji wewnętrznej są:

• wewnętrzne ogłoszenia o wolnych wakatach dystrybuowane dostępnymi w firmie kanałami komunikacji (tj. biuletyny firmowe, tablice ogłoszeniowe, intranet), analiza dokumentacji kadrowej pomagającej w stwierdzeniu zasadności obsadzenia (lub nie) danego stanowiska określoną kandydaturą.

Istotnym źródłem informacji o pracownikach wykorzystywanym w rekrutacji wewnętrznej są też

• opinie i uwagi kadry zarządzającej pomocne w określaniu możliwości pracowników do objęcia innych niż dotychczasowe stanowisk pracy.

Narzędzia rekrutacji zewnętrznej

• ogłoszenie prasowe - które powinno zawierać podstawowe informacje o pracodawcy, skróconą charakterystykę stanowiska pracy, oczekiwania firmy wobec kandydatów, wskazówki dotyczące składania aplikacji, ewentualnie wysokość proponowanego wynagrodzenia i opis świadczeń dodatkowych (jeśli są przewidziane);

• rekrutacja za pośrednictwem internetu - polegająca na publikowaniu ogłoszeń rekrutacyjnych w specjalistycznych serwisach internetowych (np. Pracuj.pl, Jobpilot.pl, itp.), bądź też na własnych stronach internetowych, które obecnie posiada wiele instytucji i firm. Często można tam znaleźć również gotowy formularz aplikacyjny, wspomagający proces rekrutacji i selekcji osób ubiegających się o zatrudnienie. Wielu pracodawców umożliwia nadsyłanie dokumentów aplikacjnych przy użyciu poczty elektronicznej. Rekrutacja internetowa jest stosunkowo tanią formą naboru pracowników, a przy tym niezwykle szybką i wygodną;

Rozmowa kwalifikacyjna jest nieodłącznym elementem każdego projektu rekrutacyjnego. Trudno sobie nawet wyobrazić dobór kandydatów do pracy bez spotkania się i porozmawiania z nimi. Niekiedy cały proces selekcji sprowadza się do rozmowy lub serii rozmów z kandydatami. Niestety, tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna, czyli w formie tzw. wywiadu swobodnego, nie jest narzędziem selekcji zawodowej, choć może pełnić ważne funkcje w procesie doboru. Powstaje więc pytanie, czy rozmowę kwalifikacyjną w ogóle można traktować jako narzędzie selekcji zawodowej. Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak, pod warunkiem że przybierze formę wywiadu ustrukturyzowanego.

Najczęściej rozmowa kwalifikacyjna ma formę wywiadu swobodnego. W trakcie takiego wywiadu kandydaci odpowiadają na wiele pytań, z tym że ich treść, jak też kolejność zazwyczaj różni się z rozmowy na rozmowę. W efekcie kolejne osoby są wypytywane o nieco, a czasem całkiem, odmienne zagadnienia, co owocuje brakiem możliwości rzetelnego porównania potencjału poszczególnych kandydatów do pracy. To oczywiście stanowi poważną przeszkodę w uznaniu tak prowadzonej rozmowy za wiarygodne i użyteczne narzędzie selekcji zawodowej. Podstawowe warunki, jakie musi spełnić takie narzędzie, to dostarczanie rzetelnych i wiarygodnych oraz w pełni porównywalnych informacji o kandydatach, co wymaga pozyskania w dokładnie taki sam sposób od wszystkich kandydatów informacji z zakresu dokładnie takich samych obszarów (np. doświadczeń, kompetencji). Wywiad swobodny nie spełnia tych warunków, tak więc rozmowa kwalifikacyjna w tej formie nie jest narzędziem selekcji zawodowej. Nie oznacza to bynajmniej, że w procesie doboru kandydatów nie ma miejsca na swobodną rozmowę. Odgrywa ona ważną rolę związaną z marketingiem personalnym oraz negocjowaniem warunków pracy. Stąd ma ona swoje niezbywalne miejsce w procesie doboru, lecz należy pamiętać, że sama w sobie nie może stanowić podstawy do wyboru kandydatów, gdyż nie dostarcza wiarygodnych i porównywalnych informacji o ich potencjale.

Assessment center

W trakcie sesji assessment center kandydaci do pracy realizują specjalnie zaprojektowane zadania. Ich specyfika daje okazję do ujawniania się zachowań świadczących o tym, czy kandydat ma predyspozycje do sprzedaży. Sesja AC zaprojektowana jest specjalnie pod konkretne stanowisko pracy, wcześniej zdefiniowane są zadania i pożądany model kompetencji pracownika. Przez te ostatnie rozumie się zbiór różnych czynników sprawiających, że dana osoba jest w stanie prawidłowo realizować pojawiające się na danym stanowisku zadania i osiągać zamierzone rezultaty. Kompetencje przejawiają się w konkretnych zachowaniach, które mogą być obserwowane i oceniane.

Na kolejnych stronach przedstawiamy jedno z zadań badających wprost kompetencję sprzedażową i opis najczęściej obserwowanych zachowań kandydatów, które mogą świadczyć o posiadaniu pożądanych predyspozycji lub zdradzać ich brak.

Development Centre

Development Centre jest to metoda oceny kompetencji i potencjału rozwojowego pracowników w odniesieniu do obecnych jak i przyszłych zadań oraz planowania ścieżek ich rozwoju. Metoda ta dostarcza informacji na temat wiedzy, umiejętności i postaw uczestników Development Centre, wskazuje na te, które są na odpowiednim poziomie dla zajmowanego przez nich stanowiska oraz te, których rozwój przyczyni się do bardziej efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych.

Wyniki Development Centre są szczegółowo omawiane z kierownictwem firmy Klienta oraz z bezpośrednimi przełożonymi osób ocenianych w celu wskazania najbardziej efektywnych metod pracy i rozwoju poszczególnych pracowników.

Ponadto, dzięki informacjom zwrotnym, które uczestnicy Development Centre otrzymują zarówno w formie pisemnej, jak i podczas indywidualnych sesji, każdy pracownik ma możliwość pogłębienia samoświadomości odnośnie swoich mocnych i słabszych stron. Jednocześnie ma także okazję do pełnego przeanalizowania własnych planów rozwoju w ramach organizacji w odniesieniu do otrzymanych rekomendacji szkoleniowo-rozwojowych.

Kotwice kariery wg. Scheina

Koncepcja kotwic kariery pochodzi od profesora MIT Edgara Scheina. Zidentyfikował on osiem cech (kotwic), które określają czego dana osoba pragnie i oczekuje od pracy zawodowej. Kotwice pomagają więc w wytyczeniu kierunku rozwoju własnej kariery, ale mogą być także pomocne przy rozstrzyganiu poważnych decyzji dotyczących zmian w życiu zawodowym.

1. Profesjonalizm

Towarzyszy mu dążenie do bycia fachowcem w konkretnej dziedzinie, potwierdzenia własnego mistrzostwa, awansu poziomego. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi.

2. Przywództwo

Celem zawodowym staje się wówczas zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, podejmowanie decyzji, zwiększenie zakresu władzy, dążenie do sukcesu finansowego.

3. Autonomia i niezależność

Związana jest z dążeniem do poszerzenia marginesu własnej swobody, uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń (związanych np. z biurokracją i autokratyzmem przełożonych). Osoby silnie nastawione na niezależność nie poszukują stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich celem jest bycie sobie sterem i żeglarzem, praca na stanowisku samodzielnych specjalistów i związana z nimi odpowiedzialność.

4. Bezpieczeństwo i stabilizacja

Głównym motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie lojalności. Pracownicy o stosunkowo silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale najczęściej w ramach tej samej jednostki. Zwykle bronią się przed zmianami swojego środowiska, np. nie interesuje ich na ogół kariera międzynarodowa.

5. Kreatywność i przedsiębiorczość

Przejawia się w tym, że osoby twórcze chętnie posiadają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian, innowacji itd. Są zwykle mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego.

6. Usługi i poświęcenie dla innych

Głównym celem w życiu staje się realizacja wartości humanistycznych, rozwiązywanie problemów politycznych, pomaganie innym, leczenie, nauczanie. Osoby wyznające te wartości chętnie angażują się w akcje społeczne, podejmują pracę jako wolontariusze.

7. Wyzwanie

Podłożem działanie jest tu często chęć przeciwstawiania się trudnościom i możliwość podejmowania ryzyka. Osoby lubiące wyzwania chętnie podejmują prace w środowisku stwarzającym okazję do walki i rywalizacji. Pola wyzwań mogą być bardzo różne np. takie jak ratowanie firmy od bankructwa, ale również handel i sport.

8. Styl życia

Osoby prezentujące te wartości starają się o zachowanie proporcji i harmonii między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym. Są gotowe zrezygnować z wyższych dochodów na rzecz spędzania większej ilości czasu z bliskimi. Sukces to dla nich coś więcej niż sukces zawodowy.

Pracownicy w firmie.

Fundusz świadczeń socjalnych

Przeznacza się na finansowanie działalności socjalnej pracowników, ich rodzin, emerytów i rencistów, byłych pracowników i ich rodzin. Pracodawca może też przyznać prawo do korzystania z tych świadczeń innym osobom.

Pracodawcy, którzy zatrudniają co najmniej 20 osób na dzień 1 stycznia danego roku, powinni tworzyć zakładowy fundusz świadczeń socjalnych (fundusz). Mogą odstąpić od tego obowiązku na zasadach opisanych poniżej. Pracodawcy zatrudniający poniżej 20 osób mogą dobrowolnie tworzyć fundusz lub też wypłacać świadczenie urlopowe

W obecnym stanie prawnym pracodawca zatrudniający powyżej 20 osób może zawrzeć w układzie zbiorowym pracy postanowienia o nieutworzeniu funduszu. Może też odstąpić od wypłacania świadczenia urlopowego.

Idea programów lojalnościowych

jest bardzo prosta. Klient prócz produktów lub usług, za które i tak musi płacić dostaje coś więcej -nagrodę, prezent lub np. zniżkę. Z drugiej strony kolejne zakupy i uzyskiwane rabaty oraz nagrody przywiązują klienta do firmy, a następnie - co najważniejsze - zwiększają jego znajomość marki. Zatem korzysta z tego również przedsiębiorstwo, które dzięki stałym klientom uzyskują stałe zyski dla

firmy i pośrednio pozyskują nowych klientów.

System ocen okresowych pracowników

Regularne ocenianie pracowników jest instrumentem polityki motywacyjnej, jak również umożliwia diagnozę potencjału rozwojowego pracownika. Pozwala to na optymalne wykorzystanie jego zdolności i kwalifikacji oraz planowanie ścieżki rozwoju. Istotnym czynnikiem okresowego oceniania jest również informacja zwrotna dla pracowników "jak postrzegana jest ich praca".

Cele okresowych ocen pracowników

A. Podniesienie poziomu wykonywanej pracy. Jedna z teorii psychologicznych mówi, że aby pracownik mógł dobrze wykonywać powierzone mu obowiązki, musi znać swoje dotychczasowe wyniki. Ocenienie pracownika i przekazanie mu wyników powinno pomóc tej osobie w podnoszeniu poziomu wykonywania pracy.

B. Podejmowanie decyzji dotyczących nagród. Ocena pracowników powinna być stosowana, jeżeli naczelnemu kierownictwu zależy na uzasadnionym i sprawiedliwym przyznawaniu swoim pracownikom nagród czy awansów.

C. Motywowanie pracowników. Ocena pracowników może ich motywować na różne sposoby, np.:

• Pracownik, który jest informowany o wynikach swojej pracy- „wie na czym stoi”, a takie przekazywanie ludziom informacji zwrotnych motywuje ich do pracy.

• Przez fakt, że ocenianie pracowników sprzyja sprawiedliwemu rozdzielaniu nagród.

• W procesie oceniania wyznacza się pewne cele, co skłania pracowników do lepszego niż dotychczas wykonywania pracy.

D. Rozpoznanie potencjału, a więc wyłonienie osób, które najlepiej wykonują swoje zadania oraz takich, które nie radzą sobie z powierzonymi im obowiązkami.

E. Formalny zapis niezadowalającego poziomu wykonywania pracy. Wyniki oceny mogą stanowić dowód do zwolnienia pracownika z pracy.

Techniki oceny pracowników

A. Pisemny raport. Polega na sporządzeniu na piśmie opisu słabych i mocnych stron pracownika i wykonywanej przez niego pracy, a także jego ewentualnych możliwości. W raporcie powinny się również znaleźć sugestie dotyczące doskonalenia ocenianego.

B. Krytyczne zdarzenia. Polega na uwypukleniu i przedstawieniu incydentów szczególnie obrazujących wyjątkowo dobre lub wyjątkowo złe zachowanie pracownika w powiązaniu z konkretnymi wynikami jego pracy.

C. Graficzne skale rankingowe (rating scales). To bardzo popularna metoda oceny, która nadaje się do analizy ilościowej i porównywania danych. Opracowuje się zbiór czynników pracy zawierający cechy: jakość pracy, wiedza techniczna, klimat współpracy, rzetelność, punktualność, inicjatywa, a następnie ocenia się każdą cechę w skali punktów np. 0-5, gdzie najwyższa liczba punktów oznacza najlepszą ocenę

D. Wieloosobowe porównanie. Ta metoda wykorzystywana jest do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika lub wielu innych pracowników.

E. Multirankingowa porównawcza ewaluacja. Cały proces oceny tą metodą może trwać nawet kilka dni. Składają się na niego wywiady, testowanie psychometryczne, symulacje odpowiednich działań związanych z pracą, ocena współpracowników i ocena dokonana przez odpowiednio wyszkolone osoby. Ocenia się przede wszystkim zdolności i umiejętności kierownicze oraz ustala się czy dany pracownik powinien awansować.

F. Zarządzanie przez cele. Na początku ocenianego okresu formułuje się cele, pracownik uczestniczy w szkoleniu i otrzymuje konieczną pomoc. Pod koniec okresu następuje ocena pracy podwładnego i wyznacza się nowe cele.

G. Samoocena. Może polegać na wypełnianiu formularzy, w których pracownicy sami siebie oceniają stosując takie kryteria jak: obecność, wydajność, jakość bezpieczeństwa, praca zespołowa i zaangażowanie.

System wynagradzania

System wynagradzania w firmie jest podstawowym narzędziem umożliwiającym menedżerom podejmowanie wszelkich decyzji o przyznawaniu i wysokości świadczeń płacowych i pozapłacowych. System ten obejmuje zarówno szeroki kontekst polityki finansowej w firmie, jak i system motywowania pracowników.

Opracowując system wynagrodzeń warto zwrócić szczególną uwagę na te elementy świadczeń pozapłacowych, które uwzględniają indywidualne potrzeby i oczekiwania pracowników. W ten sposób wynagrodzenie staje się częścią skutecznego systemu motywacji i sprzyja osiąganiu celów organizacji.

Konstruując atrakcyjny pakiet świadczeń menedżer dysponuje skutecznymi narzędziami przyciągania kompetentnych pracowników, budowania lojalności i utrwalania więzi między pracownikami a firmą.

Jakie są efekty wprowadzenia skutecznego systemu wynagradzania?

• Wzrost motywacji i zaangażowania pracowników.

• Spójny i logiczny system nagradzania w formie świadczeń finansowych i pozafinansowych.

• Podniesienie atrakcyjności i prestiżu firmy.

• Zainteresowanie ze strony najbardziej utalentowanych kandydatów do pracy.

System wynagrodzeń oparty o ocenę kompetencji

charakter kompetencyjnego modelu wynagradzania pozwala na zwiększenie wynagrodzenia pracownika wraz ze wzrostem jego realnej wartości, liczonej w „posiadanych” kompetencjach, bez konieczności awansu lub przeniesienia go na inne stanowisko.

Ma to wyjątkowe znacznie dla pracowników nie zainteresowanych awansem na stanowisko kierownicze, a doskonaleniem się w ramach swojej specjalizacji. System ten zastosowanie w podejmowaniu decyzji o promocji, ponieważ u danego pracownika możemy oceniać kompetencje w zestawieniu z profilem wymagań dla innego stanowiska. Istotna jest także łatwość dostosowania tego systemu do zmieniających się wymogów rynku i wewnętrznych potrzeb organizacji, w tym polityki i strategii firmy.

Etapy wdrożenia systemu wynagrodzeń opartego o ocenę kompetencji:

1.Wyłonienie stanowisk, dla których możliwa jest ocena ilościowa/ jakościowa realizacji zakładanych celów.

2.Wyodrębnienie grup stanowisk, dla których powinny obowiązywać podobne zasady wynagradzania.

3.Opracowanie założeń systemu wynagrodzeń (podstawowych i zmiennych) na bazie modelu kompetencyjnego i w oparciu o ocenę kompetencji.

4 Powiązanie systemu wynagradzania z systemem oceny okresowej.

5 Stworzenie regulaminu wynagradzania.

Motywowanie Pracowników

• czytelność systemu płac i podwyżek,

• zwiększenie obiektywizmu oceny i wynagradzania,

• uporządkowanie opisów stanowisk,

• poprawa komunikacji,

• uporządkowanie hierarchii stanowisk,

• informacja zwrotna dla pracowników na temat ich pracy,

• diagnoza potrzeb szkoleniowych,

• system szkoleniowy,

• utrzymanie najbardziej efektywnych pracowników,

• zadowolenie finansowe pracowników,

• stymulowanie właściwych postaw pracowników,

• System ocen pracownika,

• Ocena 360'C.

Metoda Oceny 360°

Używana jest najczęściej jako metoda oceny okresowej kadry menedżerskiej.

W systemie Oceny 360° każdy z ocenianych dokonuje samooceny, oraz otrzymuje informacje zwrotną dotycząca swojej pracy od innych członków organizacji i osób, z którymi współpracuje. W praktyce oznacza to, że każdy z nich otrzymuje informacje pochodzące od przełożonych, podwładnych, kolegów zajmujących podobne stanowiska. Często dana osoba oceniana jest również przez klienta, dostawcę.

Celem Oceny 360° Jest rozwój pracowników. To wymaga czasu, oraz odpowiedniego środowiska. Rozwój pracowników powinien więc być przez firmę postrzegany jako cel długoterminowy. W krótkim okresie celem metody powinno być poznanie przez ocenianych ich silnych stron, oraz obszarów rozwoju. Dodatkowymi celami mogą być: poprawa komunikacji pomiędzy pracownikami oraz, po pewnym czasie nieformalne poszukiwania dalszych informacji zwrotnych dotyczących możliwości poprawy. Można także oczekiwać inicjatywy menedżerów w poszukiwaniu narzędzi lepszego zarządzania pracownikami.

Pracownikowi system Oceny 360° daje możliwość wglądu we własne umiejętności i konfrontacji ich z wymaganiami otoczenia. Otrzymana informacja daje podstawę do rozwoju: z racji ilości osób oceniających, opieki konsultanta zewnętrznego informacja zwrotna nabiera sugestywnego wydźwięku. Ocena 360° jest wysoce motywująca.

Szkolenia

SZKOLENIA ADAPTACYJNE- każdy nowy pracownik objęty jest programem szkoleń adaptacyjnych. Celem ich jest zapoznanie pracownika z charakterem i organizacją pracy, rodzajem pracy i jej specyfiką. Istotnym czynnikiem tych szkoleń jest wytworzenie właściwej atmosfery.

SZKOLENIA OBLIGATORYJNE- są szkoleniami obowiązkowymi dla wszystkich pracowników. Są one organizowane po to, aby zapewnić każdemu pracownikowi bezpieczeństwo na stanowisku pracy. np. szkolenie BHP.

SZKOLENIA SPECJALISTYCZNE- dzięki tym szkoleniom pracownicy nabywają oraz uaktualniają uprawnienia do wykonywania określonych czynności zawodowych. W zależności od potrzeb są to szkolenia: z obsługi wózka widłowego, elektryczne, energetyczne, gazowe.

SZKOLENIA ZEWNĘTRZNE- mają na celu podniesienie poziomu wiedzy fachowej oraz umiejętności interpersonalnych pracowników niezbędnych w codziennej pracy zawodowej. Pracownicy biorą udział w szkoleniach otwartych (ogólnodostępnych) oraz szkoleniach zamkniętych ("szytych na miarę").

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE- kierownicy działów przeprowadzają z pracownikami systematyczne spotkania poświęcone zagadnieniom jakości. Za najważniejsze osiągnięcia w szkoleniach wewnętrznych można uznać: podniesienie i pogłębienie wiedzy pracowników, zwiększenie samodzielności i efektywności pracy oraz podniesienie motywacji do działania.

7 | Strona

---