Szkoła ewolucyjna
Zarządzanie strategiczne
W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż ciągłym zmianom ulega otoczenie (m.in. popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo (pracownicy, wyposażenie, organizacja).
Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku formalnego procesu planowania lub w sposób nieformalny - strategie wyłaniające się (szkoła ewolucyjna). W praktyce najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.
Koncepcje zarządzania strategicznego powstały jako orientacje gospodarcze, podejścia badawcze, zachowania strategiczne. Różnorodność poglądów oraz doświadczeń zrodziły potrzebę uporządkowania koncepcji zarządzania strategicznego w pewien system.
J. C. Mathe wyodrębnia siedem szkół myślenia strategicznego:
Szkoły oparte na paradygmacie racjonalności strategicznej:
szkoła harwardzka,
szkoła planowania strategicznego,
szkoła pozycjonowania macierzowego,
szkoła ilościowa.
Szkoły oparte na paradygmacie zachowań strategicznych:
szkoła behawioralna,
szkoła systemowa,
szkoła inkrementalistów.
Kolejną typologią jest zaproponowane przez H. Minzberga zestawienie dziesięciu szkół myślenia strategicznego:
szkoła projektowa,
szkoła planistyczna,
szkoła pozycyjna,
szkoła przedsiębiorczości,
szkoła poznawcza,
szkoła uczenia się,
szkoła polityczna,
szkoła kulturowa,
szkoła środowiskowa,
szkoła konfiguracyjna.
Następnym przykładem propozycji ewolucji szkół myślenia strategicznego prezentuje K. Obłój, są to:
szkoła planistyczna,
szkoła ewolucyjna,
szkoła pozycyjna.
Szkoła ewolucyjna.
Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej.
Wraz z krytyką szkoły planistycznej powstał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działania firmy.
Główne przesłanki, na których opiera się szkoła ewolucyjna to:
Organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub doskonalą ją z czasem.
Strategia jest spójnym wzorcem decyzji i działań, kształtującym się ewolucyjnie w trakcie działania firmy.
Planowanie formalne przy jednoczesnych nieformalnych normach, wartościach, szansach, zagrożeniach oraz osobowość lidera składają się na powstanie spójnego wzorca działania. Wzorce te, które prowadzą do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. Wdrażanie strategii niezgodnej z utrwalonym wzorcem natrafi na ogromne opory.
Początków tego podejścia można szukać w bardzo wielu książkach i artykułach publikowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Najbardziej reprezentatywne z nich to:
Artykuł Edwarda Wrappa pod tytułem: „Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych”, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review” w 1967 r. Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń, (które można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej):
życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste;
menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje, mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji;
podstawowym zajęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów;
podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów długofalowych;
w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie.
Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce.
Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje. Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej kariery. Jednocześnie menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych, zbierać informacje z pierwszej ręki. W ten sposób trzymają rękę na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają im procedury i hierarchia organizacyjna.
Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na pulsie, a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie podwładni „wrabiają” swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych.
Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami.
Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to utrudnia.
Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek otoczenia - posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Sami zaś zostawiają sobie i organizacji swobodę manewru:
Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.
Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień. Zamiast tworzyć, więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości.
Zarysowany, przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu pracach, np. w serii artykułów.
J.B.Quinna dotyczących zmian strategicznych w dużych korporacjach. Powstała one na podstawie analizy studiów przypadków budowania strategii. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób z następujących powodów:
istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical strategic issues) związane z akwizycjami nowych firm,
duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji,
systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych.
Quinn podsumowuje: ”Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku menedżerowie mogą przewidzieć najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać się w każdym wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarzeń.
Strategia ewolucyjna w praktyce:
przypadek Hondy na rynku amerykańskim.
Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG, w następujący sposób:
Honda zbudowała sobie silną pozycje rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomi skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów.
Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów.
Wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów.
W USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach.
Poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim.
Udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską).
Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych - konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostały opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją plan strategiczny - najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce.
Logika studium BCG była tak przekonywująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.
W 1982 r., Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią - wytrwałości w obliczu niepowodzeń.
Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów Hondy pojechało, więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wyglądała różowo.
Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku przedstawicielami nieznanego producenta motocykli.
Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów.
Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach amerykańskich.
”Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu kultywowanej przez pana Hondę.”
Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm3). Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności japońskiej.
Grupa pracowników przyjechała w sierpniu. Problem polegał na tym, że w sierpniu, kończy się sezon zakupu motocykli. Efekt był taki, że sprzedali trochę ciężkich motocykli. Motocykle te, jednak bardzo szybko wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co spowodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika.
W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych.
Motorowery zaczęły sprzedawać się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała miedzy pięcioma głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona - motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces - w 1964 r., co drugi motocykl sprzedawany w USA był produkcji Hondy.
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena.
Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie na studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne.
Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za co. Celem ich badań jest poznanie, jak naprawdę funkcjonują organizacje i jak budują strategie w praktyce. Nie twierdzą oni natomiast, że mają receptę na budowę strategii. Pewien spójny wzorzec działania powstaje na wskutek formalnego planowania i nieformalnych norm, wartości, szans, zagrożeń oraz osobowości lidera formy.
Drugą konsekwencją, która wynika głównie z zastosowania studium przypadku jako dominującej metody badawczej, są trudności w przeniesieniu wyników badań na wszystkie organizacje i stwierdzenie, że organizacje w podobny sposób odnoszą sukces. Badanie oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia. Wiemy dzięki nim jak funkcjonują firmy przebadane, natomiast nie wiemy nic lub wiemy niewiele o organizacjach, które nie zostały przebadane.
Ostrożność należy wykazać również, dlatego, że szkoła ewolucyjna badała przede wszystkim wzorce firm sprawnych, zapominając o tych, które upadły. Występuje, więc tutaj wyraźna nierównowaga. Powstały wzorzec może prowadzić firmę zarówno do sukcesu jak i upadku. Istnieje dorobek empiryczne, który pokazuje, że wiele organizacji upada, dlatego, że powiela pewien wzorzec.
Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec kształtowany w prywatnych firmach przez dominującego założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną dynamikę. Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej) despotyczny młody człowiek zakłada firmę, najczęściej z grupą zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces na rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych ludzi. Nowi pracownicy nie mają stałych obowiązków - wszyscy pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca dogląda wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal, zmienia siedzibę na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co odpowiadają, bo oni przychodzą do pracy, a nie są członkami pionierskiego zespołu. Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma popełnia coraz więcej błędów. Trzeba zbudować strukturę organizacyjną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę, a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień w podejmowaniu decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te zmiany oznaczałyby jednak, że rola pierwotnego zespołu, a zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za wszelką cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś małym, pionierskim zespołem przyjaciół, powielając wzorzec działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz prowadzi ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec powstaje i utrwala się w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie kaftanem bezpieczeństwa uniemożliwiającym jej adaptacje do otoczenia.
Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż u samych podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek - ani na swoich, ani na cudzych błędach.
Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często - jak wykazał H.A.Simon i dostał za to Nagrodę Nobla - przekraczają one możliwości ludzkiego umysłu.
Uczenie jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji. Naturalnym dla procesu uczenia jest skracanie horyzontu czasowego analizy. Jest to bardzo niebezpieczne dlatego, że nie ma gwarancji, iż dana strategia przynosząca sukces w krótkim okresie jest skuteczna długofalowo. Organizacje natomiast nagminnie koncentrują się na tym, co im przynosi sukces w danym czasie i specjalizują się w tego typu strategiach. Za przykład mogą posłużyć przedsiębiorcy, którzy wyspecjalizowali się w handlu turecką odzieżą. Nauczyli się to robić tak dobrze, że nie zdołali się przestawić na działanie w gospodarce rynkowej lat dziewięćdziesiątych. Nie dostrzegli, że ich czas minął.
Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia. D. Kahneman i A. Tversky odkryli, że ucząc się stosujemy proste metody heurystyki. Szczególnie istotne są dwie z nich: dostępność i reprezentatywność.
Heurystyka dostępności polega na tym, że minimalizujemy wysiłek poznawczy, korzystając głównie z informacji z najbliższego otoczenia.
Heurystyka reprezentatywności polega na tym, że ucząc się za reprezentatywne przyjmujemy dane dla danego otoczenia i tylko na takie jesteśmy przygotowani.
Przykładowo, firma produkująca komputery w małym mieście może uważać, że konkurencja w branży jest anemiczna, opierając się tylko na stanie, jaki jest w jej mieście. Jest to oczywiście nieprawdą w szerszym krajowym lub międzynarodowym otoczeniu. Ta właśnie firma nie jest przygotowana na atak konkurencji ogólnokrajowej czy nawet zagranicznej.
Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji. Typowe firmy starają się doskonalić zbierając informację tylko od klientów, tylko o konkurentach lub też tylko od dostawców. Zmniejszanie różnorodności zbieranych informacji ogranicza proces uczenia się.
Czy to oznacza, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako mało użyteczny - nawet, jeśli jest to fascynujący - nurt badawczy?
Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby - podobnie jak w przypadku szkoły planistycznej - dobrze zrozumieć jej immanentne ograniczenia.
Duża zasługą szkoły ewolucyjnej jest poważne traktowanie rzeczywistości organizacyjnej i pokazanie, że nie jest ona tak uporządkowana i racjonalna, jak to postulowała szkoła planistyczna. Kolejnym plusem jest „odczarowanie” planowania i ukazania jego ograniczeń i pułapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu systemu planowania, np. ograniczenie kreatywności i brak elastyczności.
Ułomności tej szkoły zaczynają się wtedy, gdy przestaje ona zadawalać się opisem i wyjaśnieniem i zaczyna postulować, jak należy budować strategię.
Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej, który ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwałość wzorca działania tworząca inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, że wdrożenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na ogromne opory.
Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia ogromne trudności z przystosowaniem, które miały przedsiębiorstwa państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy Czechach. Niesłychanie rzadko, bowiem kadra kierownicza w tych firmach była w stanie zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już czasu i miejsca na żadną ewolucję. Poprzedni wzorzec strategii, utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć, a w jego miejsce należy stworzyć nowy, w sposób planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoła ewolucyjna i planistyczna uzupełniają się:
jedna tłumaczy genezę problemu, (dlaczego zmiana jest konieczna),
druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobić).
Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego zmierzać. I stało się to domeną rozważań szkoły pozycyjnej w strategii.
Bibliografia:
Krzysztof Obłój: „Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej”.
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001