POTRÓJNA LINIA PRZEWODNIA CZYLI TWÓRCZE STRATEGIE ZARZĄDZANIA

Jeszcze do niedawna każdy przedsiębiorca zgadzał się ze słynnym powiedzeniem Miltona Friedmana, że przedsiębiorstwa istnieją wyłącznie po to, aby osiągać zysk („The business of business is business”). Mówienie o ekologicznej bądź społecznej odpowiedzialności biznesu wydawało się całkowicie bezprzedmiotowe. Nie myślano o ekonomii, ekologii i etyce jak o dziedzinach przystających do siebie. Ta sytuacja uległa radykalnej zmianie w ostatnich latach. Coraz częściej poszukuje się takich rozwiązań dla działalności gospodarczej, które są społecznie odpowiedzialne, ekologicznie przyjazne i ekonomicznie wartościowe jednocześnie. Bo w końcu, cóż za pożytek może płynąć z eksploatacji kurczących się zasobów w celu mnożenia kapitału, który następnie finansuje dalszy wzrost produkcji oferowanej coraz biedniejszej populacji? Konieczność powiązania ekonomii, ekologii i etyki w postaci potrójnej linii przewodniej można przedstawić w następujący sposób:

EKONOMIA

EKOLOGIA ETYKA

Mówiło się kiedyś, że każde przedsiębiorstwo funkcjonuje tak źle jak tylko może, i zmienia się dopiero pod presją społeczną. Współczesne teorie zarządzania wprowadzają pojęcie interesariuszy, czyli tych, którzy są żywotnie zainteresowani funkcjonowaniem danego przedsiębiorstwa. Interesariusze (stakeholders) to zarówno ci, którzy wpływają na działalność gospodarczą danego przedsiębiorstwa, jak również ci, na których to przedsiębiorstwo oddziałuje. Inaczej mówiąc, jest to każda dająca się określić grupa lub jednostka, która może wpływać lub jest pod wpływem działania przedsiębiorstwa za pośrednictwem jego produktów, strategii i procesów wytwórczych, np. klienci, dostawcy, związki zawodowe, media i dziennikarze, przedsiębiorstwa konkurencyjne, organizacje ekologiczne i wspólnota lokalna.

Zmiana w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa - o ile chce ono przetrwać i przynosić zysk właścicielom - dokonuje się w dzisiejszych czasach właśnie pod wpływem różnych organizacji ekologicznych i społecznych, pracowników i klientów, grup działających na rzecz praw przyszłych pokoleń i innych gatunków, dziennikarzy i władzy lokalnej. Menadżerowie przedsiębiorstw są zmuszeni do rozpatrywania wielu całkowicie nowych zagadnień, którymi tradycyjny biznes w ogóle się dotąd nie zajmował.

Dokonuje się więc przemiana w samej istocie działalności gospodarczej, która zmienia relacje pomiędzy środowiskiem naturalnym, ludźmi i przedsiębiorstwem. Niezależnie od presji interesariuszy, przemiana ta jest wyrazem potrzeby satysfakcji moralnej, czy też dojrzałości cywilizacyjnej, u wszystkich autentycznych liderów biznesu. Takie podejście ma niewiele wspólnego z tzw. zielonym konsumeryzmem, gdy sprzedaje się produkty z etykietami: „zdrowa żywność” czy „nie testowane na zwierzętach” i są one znacznie droższe od innych. Nie chodzi też o masowe „produkowanie” kodeksów etycznych w przedsiębiorstwach po to tylko, by leżały one na półce lub były publikowane w witrynie internetowej. To jasne, że rynek i upodobania konsumentów wywierają decydujący wpływ na działalność gospodarczą. Nie chodzi jednak wyłącznie o kolejną modę wśród znudzonych konsumentów potrzebujących jakiejś odmiany. Coraz bardziej staje się bowiem oczywiste, że dobrze sprzedać będzie można tylko to, co służy ekologicznie i społecznie zrównoważonej rzeczywistości.

Głównym zadaniem przedsiębiorstw jest dziś tworzenie wartości, zarówno ekonomicznych, jak i ekologicznych oraz społecznych. Istotę tej koncepcji stanowi przekonanie, że warunkiem koniecznym przetrwania danego przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym jest zaspokajanie potrzeb społecznych poprzez dostarczanie produktów w taki sposób, aby nie dopuścić do degradacji kapitału przyrodniczego i społecznego. Koncepcja trwałego i zrównoważonego rozwoju obejmuje znacznie więcej niż tylko poszanowanie środowiska naturalnego. Nie możemy uchronić środowiska, jeżeli równocześnie nie dbamy o poszanowanie praw społeczności lokalnych, zasad demokracji i uczestnictwa w rozwoju społeczeństwa obywatelskiego, nie walczymy o zapewnienie zasad równości społecznej i eliminacji biedy i ubóstwa.

Dlatego skuteczna strategia rozwoju przedsiębiorstwa musi obejmować w równym stopniu wymiar ekonomiczny, ekologiczny i społeczny. Coraz częściej twierdzi się, że zainteresowanie wprowadzaniem twórczej strategii zrównoważonego rozwoju w przedsiębiorstwie w oparciu o potrójną linię przewodnią będzie także wzrastać w Polsce w wyniku rozwoju kontaktów handlowych z partnerami z innych krajów, podobnie jak to ma miejsce w przypadku zdobywania certyfikatów jakości czy zarządzania środowiskowego. Dużą rolę odgrywa także przyśpieszenie procesu transformacji gospodarczej.

Długofalowy sukces firmy zależy dziś w coraz większym stopniu od jej społecznej wrażliwości. To firmy właśnie wzmacniają tkankę społeczną w życiu wspólnoty lokalnej. Ta przemiana w samej istocie działalności gospodarczej jest wyrazem nie tylko potrzeby satysfakcji moralnej, czy też dojrzałości cywilizacyjnej u liderów biznesu, ale również zrozumienia, że robienie rzeczy słusznych jest po prostu bardziej opłacalne („it's cheaper to do the right thing”). Ale prawdziwie ugruntowana odpowiedzialność społeczna może wynikać tylko z wewnętrznego zaangażowania, z poczucia misji i realizacji wartości. Tylko taka firma może mieć sens, która jest naturalnym poszerzeniem granic własnego ja. Tylko takie zarządzanie ma sens, które nie sprzeniewierza się wartościom kierującym naszym życiem.

Dobrze wiemy, że istnieją trzy strategie ewolucji wszystkich gatunków, w tym również ludzkiego: a więc „rywalizacja, która wyzwala głupie pomysły i idiotyczne produkty; współpraca, gdzie się jednoczymy i tworzymy reguły współoddziaływania; i twórczość, która popycha nas naprzód dzięki innowacjom. Pamiętajmy, że cała przyroda i wszystkie gatunki wykorzystują te trzy strategie w równym stopniu, zależnie od sytuacji. Tymczasem wszystkie podręczniki ekonomii koncentrują się wyłącznie na rywalizacji”. Te trzy strategie można przedstawić w postaci następującego schematu:

RYWALIZACJA

WSPÓŁPRACA KREATYWNOŚĆ

Z badań wynika, że ludzie chętnie służą swoją wiedzą i doświadczeniem jeśli mają zaufanie do pracodawcy. „Można wykorzystać tę wiedzę i doświadczenie w tworzeniu wewnętrznych norm postępowania. Nie szukają oni wtedy metod obejścia obowiązujących norm, gdyż się z nimi identyfikują - sami je współtworzyli. W takich warunkach też nie ma problemów z kreatywnością. Akceptacja wspólnych celów oraz wzajemne zaufanie wyzwalają chęć coraz lepszego dążenia do ich realizacji. Dzięki temu wszyscy są zainteresowani rozwojem firmy, która staje się coraz bardziej efektywna i konkurencyjna. Przede wszystkim jednak - staje się bardziej wiarygodna”.

Twórcze strategie zarządzania muszą uwzględniać cztery podstawowe formy kapitału firmy:

• kapitał ludzki (społeczny)

• kapitał finansowy (pieniądze, instrumenty finansowe, inwestycje)

• kapitał techniczny (infrastruktura techniczna)

• kapitał naturalny (przyrodniczy)

Istnieje powiązanie pomiędzy potrójną linią przewodnią, strategią postępowania w firmie i formami kapitału. Zarządzanie kapitałem finansowym i technicznym jest domeną tradycyjnej ekonomii opartej o strategię rywalizacyjną. Zarządzanie kapitałem naturalnym jest związane z koniecznością rozumienia powiązań ekologicznych, opartych na współpracy i wzajemnej zależności. Natomiast zarządzanie kapitałem ludzkim powinno być nakierowane na wyzwalanie kreatywności poprzez odwoływanie się do wartości moralnych i etyki. Na schemacie wygląda to tak:

RYWALIZACJA EKONOMIA

KAPITAŁ FINANSOWY KAPITAŁ TECHNICZNY

WSPÓŁPRACA KREATYWNOŚĆ

EKOLOGIA ETYKA

KAPITAŁ NATURALNY KAPITAŁ LUDZKI

Można podać szereg przykładów twórczych strategii zarządzania kapitałem, z którymi w coraz większym stopniu mamy do czynienia w przedsiębiorstwach na całym świecie.

Zarządzanie kapitałem ludzkim

• Przestrzeganie etycznych reguł postępowania, norm moralnych i zasad oddziaływania społecznego

• Warunki zatrudniania i wynagradzania pracowników (bezpieczeństwo miejsca pracy, godziwe zarobki, poszanowanie praw człowieka, zapewnienie możliwości rozwoju)

• Zapewnianie informacji wszystkim zainteresowanym stronom na temat wpływu produkcji i produktów na środowisko

• Zapewnianie przejrzystości procedur zarządzania i postępowania wobec stron zainteresowanych w procesie produkcji

• Wspieranie wspólnoty lokalnej w procesie budowy społeczeństwa obywatelskiego (wkład przedsiębiorstwa w rozwój wspólnoty, tworzenie miejsc pracy, wspieranie organizacji pozarządowych)

• Społeczne znaczenie produktu (dostępność, rola produktu w tworzeniu dobrobytu, zaspokajanie podstawowych potrzeb społecznych)

• Monitorowanie kosztów społecznego zaangażowania

• Dbanie o pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa wśród grup zainteresowanych

Zarządzanie kapitałem finansowym

• Uczciwy handel (fair trade)

• Strategie inwestycyjne (ethical investment)

• Przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa

• Zapewnianie bezpieczeństwa finansowego właścicielom/akcjonariuszom

• Przestrzeganie zasad uczciwej konkurencji, reklamy i marketingu

• Przestrzeganie zasad przejrzystości

Zarządzanie kapitałem technicznym

• Uwzględnianie kryteriów odpowiedzialności społecznej i ekologicznej w doborze dostawców i kontrahentów

• Strategie odmaterializowania produkcji

• Podejmowanie odpowiedzialności za wytwarzane produkty w całym cyklu życia produktu

• Przestrzeganie tych samych standardów ekologicznych we wszystkich oddziałach przedsiębiorstwa

• Systemy produkcji oparte na idei cyklu życia (redesign - rewolucja strukturalna)

Zarządzanie kapitałem naturalnym

• Przestrzeganie przepisów prawa ochrony środowiska

• Kierowanie się zasadami rozwoju zrównoważonego

• Okazywanie szacunku dla wszystkich form życia

• Kierowanie się zasadą przezorności by minimalizować szkody środowiskowe

• Radykalne zwiększenie efektywności, produktywności zasobów (np. mnożnik cztery)

• Gospodarka skoncentrowana na usługach (Flow Economy)

Zarządzanie uwzględniające wymienione powyżej strategie daje m.in.:

• wymierne korzyści finansowe (oszczędność surowców, uniknięcie kar, wyeliminowanie kosztów usuwania skutków zanieczyszczeń, dostęp do preferencyjnych kredytów)

• większą akceptację klientów dla produktu

• kreowanie pozytywnego wizerunku firmy

• lepszą koordynację wewnętrzną w przedsiębiorstwie

• satysfakcję pracowników i akcjonariuszy/właścicieli

• wyższą jakość środowiska naturalnego

Trzeba oczywiście przyznać, że nie całe środowisko biznesu przyjmuje taki kierunek rozwoju. Przedsiębiorcy bronią się przed wszelką ingerencją i starają się raczej narzucać władzy państwowej takie rozwiązania, które będą skutecznie otwierały rynek dla określonych grup interesu, wielkich korporacji i bezpośrednich inwestycji o zasięgu globalnym. Ale nie jest prawdą, że świat biznesu w ogóle nie włącza się w przemiany na rzecz realizacji potrójnej linii przewodniej. To w końcu przecież konsumenci, czy szerzej interesariusze, decydują o powodzeniu danej korporacji poprzez dokonywanie wyboru, czyli aktu zakupu takiego, a nie innego produktu. A świadomość społeczna konsumentów zmienia się niezwykle szybko.

W ostatnich latach daje się zauważyć, że pewne kręgi biznesu w poczuciu odpowiedzialności społecznej i ekologicznej proponują dokonanie samoistnie takiej restrukturyzacji, która może przynieść korzyść wszystkim zainteresowanym. Dzieje się to również pod wpływem działania rynku, rosnącej konkurencji, upodobań konsumentów i może spowodować takie przemiany w strukturze konsumpcji, które spowodują powstrzymanie wzrostu obciążenia środowiska naturalnego i degradacji społecznej. Wiąże się z tym również rozwój metod mierzenia społecznej i ekologicznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oraz wzrost zainteresowania publikowaniem przez przedsiębiorstwa raportów na ten temat.

M. Friedman, „Społeczna odpowiedzialność biznesu to zwiększanie zysków”, w: Wprowadzenie do etyki biznesu, red. G.D.Chryssides, J.H. Kaler, PWN, Warszawa 1999

por. J. Elkington, Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21^st Century Business, New Society Publishers, 1998.

D. Wheeler, M. Sillanpaa, The Stakeholder Corporation. A Blueprint for Maximizing Stakeholder Value, Pitman Publishing, London 1997

por. Wskaźniki ekorozwoju, red. T. Borys, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Białystok 1999

por. B. Rok, „Merging Mission and Market”, w: Profits for Nonprofits, ed. L. Davis, N. Etchart, NESsT, Santiago 1999

H. Henderson, Building a Win-Win World: Life Beyond Global Economic Warfare, McGraw Hill Books, 1996

W.Winkler, LUKAS S.A., informacja prywatna

por. P. Hawken, A. Lovins, L.H. Lovins, Natural Capitalism. Creating the Next Industrial Revolution, Little Brown & Co, 1999

por. Malcolm McIntosh, Deborah Leipziger, Keith Jones, Gill Coleman, Corporate Citizenship. Successful strategies for responsible companies, Financial Times Pitman Publishing, London 1998; S. Zadek, P. Pruzan, R. Evans, Building Corporate Accountability, Earthscan Publications Ltd, London 1997; D. Bollier, Mierzyć wyżej. Historie 25 firm, które osiągnęły sukces, łącząc skuteczne zarządzanie z realizacją misji społecznych, Business Press, Warszawa 1999; T. Chappell, Dusza biznesu. O umiejętności łączenia korzyści własnej z dobrem ogólnym, Studio Emka, Warszawa 1998; C. Handy, Głód ducha. Poza kapitalizm. Poszukiwanie sensu w nowoczesnym świecie, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999; J. Santorski, Sukces emocjonalny. Inteligencja emocjonalna w miłości i w pracy, Wyd. Jacek Santorski & Co, Warszawa 1998

---