SZKOLENIE I DOSKONALENIE KADRY KIEROWNICZEJ

Celem podjęcia decyzji o przeprowadzeniu jakiegokolwiek szkolenia dla kierowników jest zmiana zachowania , sposobów działania , podejścia . Nie można mówić o zmianie umiejętności np. sprzedaży w momencie zakończenia czytania książki lub sesji szkoleniowej na ten temat . O zmianie mówimy wtedy, kiedy dana osoba przyjmie nowe sposoby działania jako swoje i będzie je stosowała - z sukcesem - w naturalny sposób .

Jeżeli szkolenie ma docelowo zakończyć się zmianą , czyli osiągnąć zamierzony rezultat , to znaczy , że jest procesem i zajmuje czas . Rozróżnia się trzy etapy efektywnego procesu szkoleniowego . Przez wszystkie trzy etapy trzeba przejść , żeby osiągnąć założony rezultat . Są to:

INSPIRACJA zachęcająca do rozwoju ; jej celem jest wzbudzenie w uczestnikach entuzjazmu i pełnego zaangażowania .

IMPLEMENTACJA przekazująca praktyczne narzędzia , za pomocą których można skutecznie wprowadzać w życie przedstawione na szkoleniach koncepcje i przejść od teorii do działania dającego wymierne rezultaty .

INTEGRACJA przyswajająca nową wiedzę i umiejętności , tak aby mogły być z łatwością stosowane w codziennym życiu i stały się narzędziami osiągania trwałego sukcesu .

Punktem wyjścia do nauczenia się czegoś nowego jest chęć , motywacja , aby to zrobić - inspiracja . Jest ona pierwszym etapem procesu szkoleniowego . Oprócz wzbudzenia zaangażowania i chęci , pełni ona jeszcze jedną bardzo ważną rolę , a mianowicie kreuje wspólną platformę , podstawę dla trenera i uczestników szkolenia do dalszej pracy . Zmiana podejścia , przekonuje do czegoś , wzbudzenie chęci u uczestników wymaga odpowiedniego sposobu przekazu i osoby reprezentującej idee , do których sama przekonuje . Zainspirowany i zmotywowany człowiek potrzebuje w miarę szybko narzędzi pomagających osiągnąć określony cel . Implementacja jest fazą dostarczania konkretnej praktycznej wiedzy i narzędzi do jej wprowadzania w życie . Jest to szkolenie właściwe z wszelkimi przewodnikami , listami sprawdzającymi , zalecanymi drogami działania , ćwiczeniami indywidualnymi i grupowymi . Trzecim etapem procesu szkoleniowego jest integracja . W fazie tej efekt zamierzony zostaje w 100% osiągnięty , nie jest już czymś nowym , nie jest celem , ale staje się narzędziem spontanicznie i naturalnie używanym do osiągania innych celów .

Chcielibyśmy zauważyć , że waga inspiracji jest często nie doceniana . Prosząc firmę szkoleniową o trening dotyczący jakiejś dziedziny zakładamy , że wszyscy jego uczestnicy chcą i czują potrzebę by zmienić się w danym obszarze. Konieczne jest zatem poświęcenie czasu i w umiejętny sposób wzbudzenie chęci , a zarazem stworzenie wspólnej wizji szkolenia i jego rezultatów . Chęć jest warunkiem koniecznym do rozpoczęcia właściwego procesu uczenia się . Bez inspiracji , niezależnie od tego , jak dobre jest szkolenie , nie ma czynności przyjmowania i absorbowania wiedzy .

Programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie wykonywanej pracy , programy doskonalenia zaś zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy . Programy szkolenia i doskonalenia mogą pomóc kierownikom w rozwijaniu umiejętności technicznych , a zwłaszcza koncepcyjnych i interpersonalnych , wymaganych w przyszłej pracy .

Właśnie Robert L. Katz , wyróżnił te trzy podstawowe rodzaje umiejętności , które potrzebne są wszystkim kierownikom i których powinni się nauczyć .

Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami , metodami i technologią w określonej specjalności . Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu , by potrafił „ poradzić sobie z mechaniką zadania ” , za które odpowiada .

Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi , Rozumienia ich i motywowania , zarówno poszczególnych osób , jak i grup . Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu roboczego .

Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji . Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia , w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość . Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak , aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji .

Chociaż te wszystkie rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania , to ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji ( rys.1 ) .

Rys. 1

Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa .

Niższy dozór Średnie kierownictwo Naczelne kierownictwo

Większość osób zgadza się , że opisane przez Katza umiejętności techniczne , międzyludzki i koncepcyjne są dla kierowników bardzo ważne. Jak skutecznie można się ich nauczyć?

Najłatwiej jest nabyć umiejętności techniczne . Są to na ogół wyczerpująco ujęte w dyplomowych i podyplomowych programach nauczania i na kursach doskonalenia , organizowanych przy poparciu przedsiębiorstw; większość zaś kierowników naczelnego szczebla ma dyplomy akademickie .

Jednak możemy sądzić , że znacznie trudniej jest nauczyć i przyswoić sobie umiejętności międzyludzkie niż umiejętności techniczne . Stosunki międzyludzkie wiążą się z wieloma złożonymi elementami emocjonalnymi i trudno dowieść , że określone podejście do tych zagadnień jest skuteczniejsze od innych . Co więcej , bywa , że łatwiej nam się przyznać do nieznajomości jakiegoś zagadnienia technicznego niż do niewiedzy o nowych sposobach postępowania z ludźmi , których to sposobów powinniśmy się nauczyć . Istnieje sześć podstawowych umiejętności postępowania z ludźmi , których kierownicy powinni się nauczyć :

1. analiza sytuacji

2. ustalanie celu możliwego do osiągnięcia

3. wybór odpowiednich zachowań

4. panowanie nad swoim zachowaniem

5. kształtowanie zachowań innych ludzi

6. bieżące sprawdzanie zachowań innych ludzi

Pierwsze trzy umiejętności wiążą się głównie z myśleniem ,a ostatnie trzy z działaniem . Najważniejsze jest połączenie jednych i drugich ; nie ma bowiem sensu myślenie bez działania ani działanie bez myślenia .

ANALIZA SYTUACJI

W związku z umiejętnościami postępowania z ludźmi zajmujemy się tylko sytuacjami bezpośrednich kontaktów . W dowolnej sytuacji z jaką mogą się zetknąć kierownicy , muszą oni odpowiedzieć sobie na sześć zasadniczych pytań :

1. Czy zadanie , problem , przedmiot do omówienia mają charakter złożony czy rutynowy?

2. Ogólnie biorąc , kto się najlepiej na tym zna - ty , czy inni ludzie uczestniczący w bezpośredniej dyskusji?

3. Czy jest bardzo mało czasu ( jak w sytuacji kryzysowej ) , czy też jest go dosyć , by gruntownie omówić wszystkie aspekty przed podjęciem decyzji?

4. Czy konieczne jest też jedynie pożądane zaangażowanie się ze wszystkich stron?

5. Czy ryzyko związane z podjęciem błędnej decyzji jest zbyt wielkie ( z punktu widzenia finansowego , fizycznego lub z punktu widzenia wiarygodności ) , czy też mieści się w dopuszczalnych granicach?

6. Ilu ludzi będzie brać udział w bezpośredniej dyskusji?

Uzyskanie odpowiedzi na te pytania zapewni kierownikowi dostatecznie wielu danych , aby przejść do następnej umiejętności .

USTALENIE CELU

Cel bezpośredni określa to , co kierownik chce osiągnąć z chwilą zakończenia kontraktu . Zalecana procedura ustalania celu bezpośredniego przedstawia się następująco . Po pierwsze , trzeba określić wynik końcowy. Do tego służy odpowiedź na pytanie : „ Co chcę osiągnąć do końca tego kontraktu?”. Po drugie trzeba opracować jakieś wskaźniki powodzenia . W tym celu kierownik musi odpowiedzieć na pytanie : „ Skąd będę wiedział , że udało mi się osiągnąć swój wynik końcowy? ”.

WYBÓR ODPOWIEDNICH ZACHOWAŃ

Bardzo przydatne do zwiększenia kierowniczych umiejętności postępowania z ludźmi jest podejście oparte na świadomości własnej wartości . Zachowanie ze świadomością własnej wartości polega na korzystaniu ze swoich praw w taki sposób , by nie naruszać praw innych osób i wyrażać myśli , uczucia i przekonania w sposób bezpośredni , uczciwy i stosowny . Na przykład ktoś wyraża sprzeciw wobec twoich pomysłów . Odpowiedź może przybrać taką formę : „ Rozumiem , że chcesz ulepszeń tak samo jak ja , jednakże stale widzisz błędy w moich pomysłach . Co mógłbym zaproponować , abyś uważał je za możliwe do przyjęcia? ”. Świadomość własnej wartości opiera się na założeniu , że mamy określone potrzeby i inni mają takie potrzeby ; że mamy coś do zaofiarowania i inni mają coś do zaoferowania . Wypowiadane stwierdzenia wyrażają szacunek dla nas samych i szacunek dla innych .

PANOWANIE NAD SWOIM ZACHOWANIEM

W panowaniu nad własnym zachowaniem chodzi o to , by unikać tego , co mogłoby kierownikowi przeszkodzić w osiągnięciu celu i o to , by się zmusił do zrobienia tego , co będzie sprzyjać i pomagać w jego osiągnięciu . Odpowiednie zachowanie polega na ograniczeniu możliwości wyboru , aby można je było opanować . Najlepiej rozważać swoje zachowanie jako kombinację składników werbalnych ( czyli tego co mówisz ) i wizualnych ( wyraz twarzy , gesty rąk czy ramion itd. ) .

KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ INNYCH LUDZI

To , w jaki sposób zachowuje się kierownik wywiera wpływ na zachowania innych ludzi w sytuacjach bezpośredniego kontaktu . Szukając pomysłów pobudzamy drugą osobę do wysuwania propozycji , z których możemy skorzystać .Jeżeli kierownik chce spowodować by ludzie ujawnili swoje zastrzeżenia w stosunku do określonego projektu to musi zgłaszać propozycje dotyczące jego realizacji . Natomiast jeżeli zależy mu na uzyskaniu zgody na zrealizowanie projektu , to będzie miał większe szanse powodzenia gdy wskaże na możliwości . Skutecznym sposobem uzyskania pełnego poparcia jest rozbudowanie cudzego pomysłu . Wydaje się , że ludziom jest łatwiej wyszukiwać błędy w cudzych pomysłach niż przekształcać je w coś lepszego. Natomiast , gdy kierownik chce zachęcić daną osobę do dalszej wypowiedzi musi poprzeć jej propozycję dotyczącą określonego problemu .

Natomiast na podstawie zachowań wizualnych innych osób kierownik wyrabia sobie pogląd o niej i formułuje osądy .

KONTROLOWANIE ZACHOWAŃ WŁASNYCH I CUDZYCH

Nasze zachowania dadzą się bezpośrednio obserwować . Nie ma zatem żadnego powodu , dla którego kierownik nie mógłby doskonalić swoich umiejętności obserwowania . Chodzi o to , by obserwowanie zachowań stało się jego drugą naturą . Gdy kierownik jest czynnym uczestnikiem wymiany zdań , to lepiej , żeby kontrolował zachowania na zasadzie wyjątku , a nie starał się objąć wszystko . Na przykład kierownik skupia się na nieoczekiwanych zachowaniach . Jeśli ma nadzieję , że ktoś zajmie stanowisko pozytywne i rozwinie jego koncepcje , to zwraca on szczególną uwagę na wyrażanie przez tą osobę sprzeciwu lub wykorzystanie trudności i myśli usilnie , w jaki sposób najlepiej zareagować , by nakierować zachowanie tej osoby na rozbudowę i poparcie . Kierownik musi doprowadzić do tego starannie ograniczając się do wskazywania możliwości zamiast zgłaszania propozycji , oraz do poszukiwania u tej osoby pomysłów , a następnie rozbudować je . Zawsze kierownik może coś zrobić , jeśli posłuży się umiejętnościami postępowania z ludźmi . Opanowanie tych podstawowych umiejętności nie jest łatwe .

Bardzo trudno nauczyć się też umiejętności koncepcyjnych głównie dlatego , że wymaga to nawyków myślowych , które kierownik musi nabyć we wczesnym okresie życia . Jedną z metod zaprojektowanych dla ułatwienia przyszłym kierownikom podwyższenia umiejętności koncepcyjnych , są kursy planowania strategicznego . Kierownicy , których może oczekiwać awans na szczebel ogólnego zarządzania , często są wysyłani na odpowiednie kursy , dla doskonalenia tej umiejętności .

Rozwój kierownictwa jest działaniem dążącym do zapewnienia organizacji ludzi o wymaganym talencie kierowniczym , którzy umożliwiają zdecydowaną odpowiedź na obecne i przyszłe wyzwania . Jest on związany z podwyższeniem poziomu wykonywania pracy przez obecnie zatrudnionych kierowników , stworzenie im możliwości wzrostu i rozwoju osobistego .

Nie tylko kierownik poddawany jest szkoleniu . Skuteczny kierownik szkoli siebie i swoją kadrę , aby razem współpracując tworzyli prężną i dobrze rozwijającą się firmę . Kierownicy mogą ustalić szkoleniowe potrzeby pracowników w organizacji lub jej dziale za pomocą czterech procedur :

1. Oceny efektywności - mierzy się wyniki pracy każdego pracownika w porównaniu z normami lub celami ustanowionymi dla danego stanowiska .

2. Analizy wymagań stanowiska - sprawdza się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk pracy . Pracownicy nie mający niezbędnej wiedzy lub umiejętności stają się kandydatami do szkolenia .

3. Analizy organizacyjnej - analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w realizacji celów dla stwierdzenia , gdzie występują odchylenia ; na przykład członkowie wydziału o dużej fluktuacji lub niskiej efektywności mogą potrzebować dodatkowego szkolenia .

4. Przeglądu zasobów ludzkich - prosi się zarówno kierowników , jak i nie kierowników o opisanie problemów , z którymi się stykają w swojej pracy, i o stwierdzenie , jakie działania - ich zdaniem - należy podjąć , aby je rozwiązać .

Po rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownicy powinni zapoczątkować odpowiednie szkolenie . Istnieją rozmaite sposoby szkolenia. Najczęściej stosuje się szkolenie na stanowisku pracy . Należą do niego : rotacja stanowisk , w której pracownik przez pewien okres pracuje na rożnych stanowiskach , ucząc się w ten sposób rożnych umiejętności ; staż , w trakcie którego szkolenie w pracy łączy się z nauczaniem w sali wykładowej ; oraz terminowanie , w którym pracownik uczy się pod kierunkiem bardzo wprawnego kolegi . Szkolenie poza miejscem pracy stara się symulować rzeczywiste warunki pracy . Jest to szkolenie w sali ćwiczeń , gdzie pracownik pracuje na takich samych urządzeniach , w takich samych warunkach , jakie są w hali produkcyjnej . Idzie o to , aby uniknąć napięć związanych z bieżącą pracą, które mogłyby przeszkadzać w procesie uczenia się . W doświadczalnym szkoleniu zachowań stosuje się niektóre metody używane w środkach oceny , jak gry kierownicze , symulacje przychodzącej poczty , opisy sytuacyjne itd. , aby osoba szkolona mogła nauczyć się zachowań właściwych w danej pracy przez inscenizacje . Szkolenie poza miejscem pracy może odbywać się w sali wykładowej , w której prowadzone są seminaria , wykłady i pokazy filmów , albo może być realizowane za pomocą komputera , co zmniejsza czas potrzebny na naukę i umożliwia indywidualne wspomaganie poszczególnych uczestników szkolenia .

Doskonalenie , jak już wskazywaliśmy poprzednio , ma służyć podniesieniu ogólnej skuteczności kierowników na zajmowanych przez nich stanowiskach i przygotować ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności przy awansie .Ostatnio programy doskonalenia umiejętności kierowniczych rozpowszechniły się ze względu na coraz wyższe wymagania stawiane kierownikom , a także z uwagi na to , że pozostawienie sprawy szkolenia jedynie doświadczeniu jest procesem czasochłonnym i niepewnym . Nakłady poniesione przez wiele przedsiębiorstw na doskonalenie kierowników bywają dość znaczne . Na przykład IBM wprowadziło obowiązek co najmniej 40 - godzinnego szkolenia nowych kierowników w zakresie gospodarowania zasobami ludzkimi , a po tej wstępnej imprezie kontynuowane jest dalsze szkolenie w podobnym wymiarze czasu .

Początkowo doskonalenie kierowników koncentrowało się na programach, to znaczy , że opracowywano program i obejmowano nim kierowników bez względu na ich indywidualne różnice . Jednakże coraz powszechniejsza jest świadomość , że kierownicy różnią się pod względem uzdolnień , doświadczenia i osobowości . Tak więc programy doskonalenia zaczęto koncentrować na kierownikach , dostosowując je do szczególnych potrzeb doskonalenia osób biorących w nich udział . Zaleca się następnie odpowiednie sposoby szkolenia .

Podobnie jak w innych programach szkoleniowych , także i tu istnieje wiele sposobów doskonalenia na stanowisku pracy i z oderwaniem od niej .

METODY DOSKONALENIA NA STANOWISKU PRACY

W programach doskonalenia kierowników na ogół pierwszeństwo mają metody realizowane na stanowisku pracy . Istnieje bowiem znacznie większa szansa , że tego rodzaju szkolenie będzie dostosowane do danej osoby , związane z jej pracą i dogodniej zlokalizowane niż szkolenie z oderwaniem od pracy .

Wzorowanie się ( lub naśladowanie ) jest głównym elementem wszelkiego uczenia się przez działanie i stanowi nieformalny , lecz istotny sposób uczenia się na stanowisku pracy . Naśladowanie postępowania wybitnego kierownika jest najłatwiejszą i najlepszą metodą nabycia dobrych nawyków kierowniczych . ( Z drugiej strony obserwacja kiepskiego kierownika może nauczyć paru rzeczy, których należy unikać , ale nie tego , co należy robić ) . Jeśli kierownik nie tylko służy jako dobry przykład i wzorzec roli , lecz także czynnie uczestniczy w doskonaleniu podwładnego , szkolenie jest jeszcze skuteczniejsze .

Istnieją cztery główne metody sformalizowanego doskonalenia na stanowisku pracy :

1. Wychowanie - szkolenie podwładnego przez bezpośredniego przełożonego - jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia kierowników . Niestety wielu z nich albo nie potrafi , albo nie chce wychowywać swoich podwładnych . Wychowanie na stanowisku pracy - jeśli ma być skuteczne - musi być realizowane ze znaczną powściągliwością . Podwładni bowiem nie mogą się rozwijać , jeśli nie pozwoli im się rozwiązywać ich problemów po swojemu . Kierownicy zbyt często uznają za konieczne mówienie podwładnym dokładnie , co mają robić ,uniemożliwiając w ten sposób skuteczność wychowania . Ponadto niektórzy kierownicy uważają pomysł wychowywania podwładnych za zagrożenie , obawiając się , że przygotowują sobie rywali . W rzeczywistości zaś to kierownik może wiele zyskać wychowując podwładnych , gdyż często jego awans jest uzależniony od tego , czy istnieje następca , który mógłby przejąć jego stanowisko .

Wiele firm , zwłaszcza stosujących zarządzanie przez cele , uczy swoich kierowników trudniej sztuki wychowania . Skrupulatni kierownicy często prowadzą kartotekę doskonalenia każdego podwładnego , rejestrując odbyte szkolenia , nabyte umiejętności oraz jego efektywność . Może też się w niej znajdować Zapis krytycznych incydentów - sytuacji , w których podwładny zachował się w sposób pożądany lub niepożądany . Przy omawianiu z podwładnym tych incydentów kierownicy mogą utwierdzać ich w dobrych nawykach ( „ dobrze załatwiłeś reklamację tego klienta ” ) , łagodnie wytknąć złe nawyki ( „ czy nie uważasz , że należałoby ostrzej postawić sprawę wobec tego dostawcy? ” ) oraz określić obszary dalszego doskonalenia pracownika .

2. Rotacja stanowisk polega na przenoszeniu kierowników ze stanowiska na stanowisko po to , aby zdobyli większe doświadczenie i zapoznali się z rozmaitymi aspektami funkcjonowania firmy .

3. Stanowiska szkoleniowe stanowią trzecią metodę doskonalenia kierowników . Szkolonych powołuje się na stanowiska sztabowe bezpośrednio podlegające danemu kierownikowi , często jako jego asystentów .Taki przydział umożliwia szkolonemu współpracę i wzorowanie się na wybitnym kierowniku , z którym nie miałby w innym wypadku dużych możliwości kontaktu .

4. Planowane działania polegają na przydzieleniu szkolonym ważnych zadań w celu zwiększenia ich doświadczenia i umiejętności .Szkolonemu powierza się kierowanie grupą roboczą lub udział w ważnym posiedzeniu . Doświadczenia takie ułatwiają mu poznanie funkcjonowania organizacji , a także zwiększają jego umiejętności interpersonalne .

METODY DOSKONALENIA Z ODERWANIEM OD PRACY

Przedstawione tu metody z oderwaniem od pracy uwalniają od stresu i bieżących wymagań stanowiska pracy , umożliwiając szkolonym pełną koncentrację na uczeniu się . Ponadto ułatwiają spotkania z ludźmi z innych wydziałów i organizacji .Szkoleni zetkną się więc z nowymi , pożytecznymi koncepcjami i doświadczeniami oraz nawiążą kontakty , które mogą im się przydać po powrocie do pracy . Najczęstszą postacią doskonalenia z oderwaniem od pracy jest szkolenie kursowe organizowane w firmie oraz programy doskonalenia kierowników , którym to programom patronują uniwersytety oraz inne organizacje , jak American Management Association ( Amerykańskie Stowarzyszenie Kierowników).

Niemal każdy program doskonalenia kierowników zawiera jakąś formę nauczania wykładowego . Zaprasza się specjalistów z wewnątrz lub spoza organizacji do omówienia określonego przedmiotu. Aby zapobiec ewentualnej bierności i znudzeniu , wykłady uzupełnia się opisami sytuacyjnymi , inscenizacjami i grami lub symulacjami kierowniczymi . Na przykład kierownicy inscenizują spór między kierownikiem a związkiem zawodowym , odgrywając role obu stron .

Jedno z najważniejszych wyzwań wobec programu doskonalenia następuje w chwili powrotu szkolonego do pracy .Jeśli środowisko pracy nie zachęca do stosowania czy nie popiera nowo nabytych umiejętności i wiedzy kierowniczej , w krótkim czasie zanikną . Niekiedy efektywność danej osoby maleje w porównaniu z jej efektywnością przed programem doskonalenia . Zaobserwowano to w następstwie szkolenia w przedmiocie stosunków międzyludzkich , w których uczy się bardziej demokratycznego, uczestniczącego stylu kierowania . Jeśli przełożeni są zwolennikami takiego stylu , osoby przeszkolone mogą przybrać nawet jeszcze bardziej autokratyczny od stosowanego przed szkoleniem . Z tego względu skuteczność programu szkoleniowego zależy od poparcia naczelnego kierownictwa oraz przełożonych szkolonego .

Jack W. Taylor wyróżnił kilka innych błędów , których organizacje powinni unikać , aby zwiększyć przydatność programów doskonalenia . Do błędów tych należą :

1. Obarczanie podstawową odpowiedzialnością za szkolenie pracowników komórek sztabowych . Chociaż komórki te mogą odgrywać ważną rolę w przygotowaniu i prowadzeniu programów szkoleniowych , nie mogą ponosić odpowiedzialności za doskonalenie zasobów ludzkich organizacji . Doskonalenie tych zasobów nadal należy do obowiązków kierowników liniowych .

2. Nieprzygotowanie kierowników do roli szkoleniowej . Jeśli oczekuje się od kierowników , że będą doskonalić czy szkolić swoich podwładnych , to wpierw należałoby ich samych nauczyć odpowiednich umiejętności szkoleniowych .

3. Prowadzenie powierzchownej analizy potrzeb . Jeśli program szkolenia ma być właściwie dostosowany do danej osoby , wymagana jest gruntowna analiza potrzeb .

4. Zastępowanie doboru szkoleniem .Szkolenie nie stworzy potencjału , lecz może pomóc w jego rozwijaniu . Kierownicy powinni dobierać osoby , które mogą odnieść korzyści z udziału w programie doskonalenia .

5. Ograniczenie szkolenia do sali wykładowej .Aby szkolenie było skuteczne , musi obejmować pewne doświadczenia na stanowisku pracy.

6. Próby zmiany osobowości szkolonego .Można nauczyć zmiany niektórych niepożądanych zachowań , ale wykorzystywanie szkolenia do prób zmiany osobowości danej osoby jest zarazem nieskuteczne i nieetyczne .

Większość programów doskonalenia kierowników nie uczy ludzi tego , czego im potrzeba dla pełnej efektywności działania . W programach tych kładzie się nacisk jedynie na rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Przyczyniają się one do rozszerzenia wiadomości analitycznych , lecz niewiele dają , jeśli idzie o inne , ważniejsze umiejętności potrzebne kierownikowi .

Kierowników powinno się uczyć rozwiązywania problemów i okazji. Wiedza analityczna jest ważna , ale w końcowym rachunku sukces kierownika polega na jego umiejętności wcześniejszego przewidywania problemów , zanim one wystąpią . Jeszcze ważniejsza jest dla kierownika umiejętność wyszukiwania i wykorzystywania okazji .

Tych umiejętności można i należy się uczyć , ale niektórych cech skutecznych kierowników praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki .Są to cech osobowości , które nabiera się na długo przed tym, nim się weźmie udział w programie doskonalenia kierowników .Są to:

1. Potrzeba kierowania . Tylko człowiek , który chce wpłynąć na wyniki działalności innych i który z tego czerpie zadowolenie , ma szansę być skutecznym kierownikiem

2. Potrzeba władzy .Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych . Wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska , lecz swoją większą wiedzę i umiejętności

3. Zdolność empatii . Skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnionymi , emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji . Jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy .

Sporo umiejętności kierowniczych można się nauczyć i wiele jest przedmiotem nauczania .Liczne jednakże są cechami charakteru i stylu postępowania , które trudno kształtować na sali wykładowej . Kandydaci na kierowników powinni wejrzeć w głąb siebie , by stwierdzić , czy mają osobiste cech i uzdolnienia potrzebne skutecznym kierownikom . Jeśli naprawdę mają powołanie do kierowania , podejmą inicjatywę samodoskonalenia .

Więc jak być doskonałym i skutecznym kierownikiem? Jakie wykształcić w sobie cechy , jak się doskonalić?

Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho - fizycznych . Kierownik musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy , który rzadko trwa krócej niż 10 - 12 godzin dziennie . Konieczna jest podzielność uwagi , a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania . Praca kierownika obfituje w stresy i przeciążenia , sukcesy przeplatają się z porażkami. Po to , by radzić sobie w tak zmieniających się sytuacjach , potrzeba odporności na stresy i umiejętności chłodnej , spokojnej analizy . Nie wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do spraw i ludzi .

Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji . Potrzebna jest silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych , potrzeba władzy

( dominacji nad innymi ludźmi ) , a zarazem „ szczypta szaleństwa ” : wielkie ambicje dla firmy i dla siebie , zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji , ale także potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym . Taka silna motywacja stwarza podstawy do narzucenia sobie morderczego tempa i żelaznej samodyscypliny .Taka motywacja jest trudna do pogodzenia z życiem rodzinnym . Osoby , które chcą wiele czasu i uwagi poświęcić rodzinie , nie znajdą ich już dość dla firmy .

Kierownicy muszą chcieć , umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi . Z pewną przesadą możemy powiedzieć , że instrumentalne traktowanie innych ludzi jest ich zawodem . Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii , czyli wczuwania się w motywy , postawy i emocje innych ludzi ( „ wchodzenie w ich buty ” ) , a zarazem rozumienia dlaczego zachowują się tak , a nie inaczej.

Wiąże się z tym ściśle umiejętność słuchania tak , by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy .Nie jest więc dobrym kierownikiem ktoś , kto bez przerwy monologuje nie dopuszczając rozmówców do głosu , a zwłaszcza emocjonalnie reagując na ich wypowiedzi . Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego podejścia do innych , czyli odwołania się do takich motywów , które są dla konkretnej osoby najważniejsze . Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego komunikowania się , czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów . Szczególnie ważna jest tutaj umiejętność konkretnego i zwięzłego wyrażania się w mowie i piśmie .

Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji indywidualnych . Najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się , poznawania nowych rzeczy , opanowania nowych umiejętności . Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia . Dobra orientacja w ekonomicznym , społecznym , politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei szerokich horyzontów i stale aktualizowanej , choć z konieczności elektycznej , wiedzy z wielu różnych dziedzin : polityki , prawa , ekonomii , finansów , historii , kultury i innych.Taki zestaw informacji można znaleźć w najczęściej czytanych przez kierowników gazetach i czasopismach , jak : „ Time ” , „ Wall Street Journal ” , „ Business Week ” , a w Polsce : „ Wprost ” , „ Cash ” , „ Gazeta Bankowa ” , „ Rzeczpospolita ” , „ Życie Gospodarcze ” .

Umiejętności analityczne nie wystarczają jednak do tworzenia wizji i długofalowych strategii. Konieczna jest także umiejętność konceptualizacji, czyli syntezy . Polega ona na zdolności do generowania różnych ogólnych koncepcji firmy w mniej i bardziej dalekiej przyszłości , czyli na formułowaniu alternatywnych odpowiedzi na pytania : „Co chcemy osiągnąć ? ” , „ Kim chcemy być dla naszych klientów? ” . Z tymi ogólnymi koncepcjami prowadzi się pewne eksperymenty myślowe . Polegają one na symulowaniu przyszłości , czyli badaniu , jakie są szanse i zagrożenia realizacji każdej z tych ogólnych koncepcji w różnych sytuacjach i w różnych układach warunków , które mogą zaistnieć na zewnątrz i wewnątrz organizacji , Jakie są koszty oraz jakich zasobów wymaga urzeczywistnienie każdej z tych koncepcji . Na tej podstawie można wybierać kierunki działania na przyszłość .

Analityczna i koncepcyjna praca kierownika nie przebiega w izolacji od zespołu jego bliższych i dalszych współpracowników . Umiejętność pracy w zespole , Zespołowego generowania pomysłów i prowadzenia z nimi eksperymentów myślowych znakomicie zwiększa potencjał intelektualny kierownictwa . Umiejętność ta jest w niemałej mierze dziełem szefa . Wiele zależy od jego postawy , od przekonania , że także inni mogą mieć rację , od szacunku dla cudzych poglądów i odmienności opinii, od prawidłowej oceny intelektualnych możliwości współpracowników . Jest to zadanie trudne , gdyż nie może paraliżować i powstrzymywać szybkiego podjęcia decyzji , niekiedy wbrew opiniom ekspertów i współpracowników , jeżeli własne przekonanie jest dostatecznie silne .

Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami , których powinien używać na rzecz organizacji , ale których nie da się znormalizować ani wymierzyć . Najważniejsze z tych zasobów to czas , energia ( czyli zdolność do działania ) i reputacja ( czyli zaufanie , jakim darzona jest dana osoba - jej autorytet ) . Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami i przeznaczenie ich na realizację celów najważniejszych .

Oszczędne gospodarowanie energią oznacza unikanie przeciążeń i dbałość o formę fizyczną i psychiczną . Podstawowe znaczenie ma z tego punktu widzenia umiejętność relaksowania się . Najczęściej zalecane są w tym celu ćwiczenia fizyczne , sport , życie rodzinne .

Reputacja kierownika mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic , do jego słowa , przekonaniem o słuszności jego sądów , o trafności podejmowanych przez niego decyzji , posłuchem , jakim się cieszy wśród podwładnych , kolegów , zwierzchników , klientów , dostawców . Tak rozumiany autorytet jest zasobem rzadkim i trudno odnawialnym : łatwo go stracić , trudno zyskać , a jeszcze trudniej odzyskać .

Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych , terminów dostaw , gwarancji jakości itp. Zarówno zarządzanie , jak i kontakty handlowe i finansowe , w ogromnej mierze polegają się na zaufaniu . Zaufanie ma zaś z reguły konkretne imię , nazwisko i adres. Zaufanie do firmy i zaufanie do jej szefa są ze sobą ściśle powiązane .

Przybliżanie się do spełnienia omówionych powyżej warunków bycia doskonałym kierownikiem sprzyja doskonałości w zarządzaniu i osiąganiu wyników . Nie ma i być nie może takich studiów wyższych , które nauczyłyby kierowników tych wszystkich umiejętności . Konieczna jest kombinacja studiów wyższych , studiów podyplomowych w dziedzinie zarządzania , praktyki i świadomego samodoskonalenia się wspartego treningami i specjalistycznym szkoleniem , które się nigdy nie kończy . Kierownik jest architektem swojej własnej kariery , projektuje i buduje ją poprzez stale doskonalenie . Można to porównać do dodawania kolejnych klocków ( modułów ) do już poprzednio ułożonych . Stąd systemy szkolenia kierowników mają charakter modularny i elastyczny : składają się z wielu mniejszych i większych klocków . Ich doborem zajmują się sami zainteresowani .

2

1

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE

TECHNICZNE

---