M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Adela Barabasz
Katedra Projektowania Systemów Zarządzania
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

Zarządzanie emocjami – wyzwanie dla kadry kierowniczej

Wstęp

W kulturze Zachodu silnie zakorzenione jest Kartezjańskie przeciwstawianie sobie ciała i

umysłu. Przewaga umysłu nad ciałem, myślenia nad emocjami, wyższość wszystkiego, co

umysłowe nad tym, co cielesne, wydaje się zupełnie oczywiste. Podejście to dominuje także

w teoriach organizacji, ma wpływ na stosunek do człowieka i procesu zarządzania, hamując

rozwój badań nad problematyką emocji w organizacji. Dokonując przeglądu teorii organizacji

i zarządzania łatwo można zauważyć rangę, jaką nadaje się właściwościom intelektualnych,

ich znaczeniu w podejściu do zachowań członków organizacji. Nawet w badaniach nad tak

wielowymiarowymi zagadnieniami jak kultura organizacyjna, postawy, komunikacja, czy

znaczenie symboli, niewiele miejsca poświęca się znaczeniu emocji.

Jednocześnie z czasem akceptację środowiska naukowego zdobyły zjawiska opisywane w

szerokiej perspektywie kultury organizacyjnej, coraz śmielej mówi się też o znaczeniu i

interpretacji dyskursu w organizacji, coraz większe zainteresowanie badaczy budzą teorie

lingwistyczne, a także literackie i semiotyczne interpretacje praktyk stosowanych w

organizacjach. W ostatnich latach szczególnie duże zainteresowanie budzi zagadnienie

inteligencji emocjonalnej, otwierając drzwi emocjom, które przecież w kluczowy sposób

wpływają na zachowanie człowieka.

Karl E. Weick [1999] uważa, że powstające w ostatnich latach teorie organizacji

charakteryzuje wzrost zainteresowania autorefleksją i jej znaczeniem w organizacji.

Pozytywistycznej tradycji, będącej do niedawna normą w podejściu do organizacji,

przeciwstawia się obecnie alternatywne rozumienia organizacji proponowane przez

przedstawicieli społecznego konstruktywizmu, podejścia etnograficznego, postmodernistów i

poststrukturalistów, przedstawicieli podejścia narracyjnego, analizy dyskursu oraz podejścia

feministycznego.

Jednym z najważniejszych elementów, jaki wniósł feminizm do teorii organizacji jest

podkreślenie „cielesności” (corporeality) jako zmiennej w badaniach nad organizacjami.

Feminizm, ale także poststrukturalizm, uznają ludzkie ciało za kluczowy „obiekt” społeczny.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zgodnie z tym podejściem, ludzkie ciało jako „siedziba” mechanizmów regulacji zachowania

pełni rolę przekaźnika między tym, co prywatne a tym, co publiczne [por.: J. Hassard et al.

2000; A. Trethewey, 1999]. Ponieważ jest ono najbardziej oczywistą manifestacją różnic

między mężczyzną a kobietą, skupia też w sobie wszelkie, skądinąd liczne problemy,

wynikające z różnic między płciami. Ciało nie istnieje jako byt funkcjonujący sam dla siebie.

Zawsze służy jako reprezentacja, centrum zapisu różnych treści oraz ich przekształceń, a

także wewnętrznych i zewnętrznych aktywności, podejmowanych zarówno w celach

prywatnych, osobistych, jak i społecznych - publicznych. Ludzkie ciało jest więc obiektem, w

którym skupiają się różnorodne problemy; stanowi też ono cel interpersonalnych

oddziaływań, w tym także kierowniczych. Jednocześnie jedną z zasadniczych cech człowieka

jest możliwość sprawowania kontroli nad własnym ciałem. Atrybut ten sprawia, że człowiek

nie może tłumaczyć się ze swoich zachowań, mówiąc ”to zrobiło moje ciało, a nie ja”,

ponieważ jako ludzie jesteśmy w stanie sprawować kontrolę nad swoim ciałem [B. Turner,

1996, s. 81].

Prowadzone intensywnie badania nad emocjami w organizacji [S. Fineman, 2000; S.

Fineman, 1993; N.M. Ashkanasy et al., 2000] odkrywają ogromny ich potencjał, zwłaszcza

gdy dostrzeżemy możliwości praktycznego zastosowania wiedzy o emocjach do zarządzania

organizacją. Możliwości te dotyczą przede wszystkim takich działań, jak selekcja

pracowników, praca działów obsługi klientów, ale szczególnie interesujące wydają się one z

punktu widzenia realizacji funkcji menedżerskich.

Najnowsze prace na temat przywództwa, tożsamości, zmian organizacyjnych wskazują na

zarządzanie emocjami jako kluczowy warunek sukcesu organizacyjnego [por.: P. Senge,

1998; L. Bierema, D. Berdish, 1999; R. Maurer, 1996; A. Styhre et al., 2002]. Emocje w

układzie organizacyjnym i ich skutki, nie powinny być dłużej ignorowane, nawet jeśli wciąż

wydają się stosunkowo mało znaczące. Badania nad emocjami w organizacji pokazują, iż

uwzględnienie emocji w istotny sposób wpływa na zrozumienie zachowań organizacyjnych.

W związku z tym oczywisty wydaje się wniosek, iż warto zachęcać przedstawicieli kadry

kierowniczej do rozwijania i podtrzymywania pozytywnego klimatu emocjonalnego w

organizacjach, którymi kierują. Tymczasem praktyka pokazuje, że emocje ciągle pozostają w

cieniu rozumu - w szerokim, zarówno dosłownym, jak i symbolicznym znaczeniu.

Emocje w organizacji w krótkim zarysie

Dominujący pogląd, iż organizacje są racjonalnymi, celowymi i uporządkowanymi bytami

sprawiał, że przez długi czas pomijano milczeniem fakt istnienia emocji w organizacji. S.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Fineman nazwał wręcz organizację „obiektem emocjonalnie anorektycznym” [S. Fineman,

1993, op. cit.]. Sytuacja jednak powoli zmienia się. Yannis Gabriel [1998] ujął to obrazowo

mówiąc, iż w ostatnich latach „wprowadza” się emocje do organizacji. Fineman [2001], D.K.

Mumby i L. Putnam [1992], J. Van Maanen [1991] oraz inni zastanawiają się nad tym, w jaki

sposób emocje kształtują się i ujawniają w organizacji oraz jak odpowiednio zarządzać nimi,

szczególnie wówczas, gdy mają one kluczowe znaczenie dla określonego stanowiska pracy.

Obserwując dokonania ostatnich lat w tym obszarze, można uznać, że myślenie o zarządzaniu

zaczyna przenosić się ze sfery zewnętrznych zachowań na obszar świata wewnętrznego

pracowników. Dopóki jednak emocje nie zyskają pełnego prawa bytu w teoriach organizacji i

zarządzania wiedza o nich w kontekście organizacji pozostanie wiedzą peryferyjną, ze

szkodą dla efektywności zarządzania M. in. warto mieć świadomość różnic między emocjami

a zachowaniami emocjonalnymi, emocjonalnością a irracjonalnością, irracjonalnością i

dysfunkcjonalnością, itp.

Zwrócenia uwagi na emocje odkryło m. in. potrzebę współgrania między emocjami klienta i

pracownika, zwłaszcza w działach obsługi klientów. Badania pokazują też wpływ, jaki

emocje jednej osoby mogą wywierać na stan emocjonalny innej, czyli ujawniają zjawisko

‘zarażania się’ emocjami [E. Hatfield et al., 1994]. Jest ono powszechnie znane każdemu z

nas, dotyczy zarówno sytuacji zawodowych, towarzyskich, jak i rodzinnych. Powoduje także

określone skutki dla funkcjonowania organizacji, szczególnie widoczne w procesie pracy

zespołowej, gdzie najwyraźniej widać, jak określona reakcja emocjonalna jednego z

członków zespołu (negatywna bądź pozytywna), przenosi się i „zaraża” pozostałych jego

członków. Praktyczne skutki emocjonalnego zarażania dotyczą zarówno liderów, jak i

podwładnych, dotyczą prędzej czy później, częściej bądź rzadziej każdego członka

organizacji. Przede wszystkim jednak to właśnie liderzy powinni uczyć się pozytywnego

oddziaływania na podwładnych, którzy znaleźli się w takiej sytuacji.

Inteligencja emocjonalna - jej znaczenie w zarządzaniu

Jeśli zauważymy i docenimy fakt, że emocje są elementem kluczowym dla kształtowania

postaw i zachowań w organizacji, a praca nad emocjami stanowi ważny element codziennego

ż

ycia w organizacji, to inteligencja emocjonalna staje się kluczową dyspozycją zarówno dla

menedżerów, jak i podwładnych, niezbędną w radzeniu sobie z emocjami w miejscu pracy.

Większość autorów uważa, że inteligencja emocjonalna jest związana z ogólną, klasycznie

pojmowaną inteligencją, choć jest od niej odmienna [por.: H. Gardner, 1983; E. L.

Thorndake, 1966]. Niektórzy twierdzą, że inteligencja emocjonalna jest węższym pojęciem;

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

składają się na nią różne dyspozycje powiązane z emocjami, do których zaliczają percepcję,

rozumienie oraz kontrolę emocjonalną. Inni sugerują, że wręcz przeciwnie, jest pojęciem

szerszym, zawierającym kluczowe dla relacji społecznych kompetencje, takie jak empatia,

zarządzanie czasem, podejmowanie decyzji i praca w zespole [D. Goleman, 1997]. N.M.

Ashkanasy i C.S. Daus, odwołując się do badań i własnych obserwacji dowodzą, iż

inteligencja emocjonalna ma zdecydowanie pozytywne implikacje dla przywództwa i pracy

zespołowej, podając następującą jej definicję: „inteligencja emocjonalna dotyczy zdolności

identyfikacji i odbierania emocji, zarówno swoich własnych, jak i innych ludzi, oraz

zdolności ich rozumienia, a także skutecznego kierowania nimi.” [N.M. Ashkanasy, C.S.

Daus, 2002, s. 81]. Twierdzą, iż tylko liderzy odznaczający się emocjonalną inteligencją

potrafią regulować swoje własne emocje oraz emocje innych, a także wykorzystywać

informacje płynące z emocji w procesie podejmowania decyzji dla uzyskania pozytywnych

efektów. Przekazują im swoje wizje, entuzjazm oraz zaangażowanie, potrafią także

kształtować konstruktywne relacje pomiędzy pracownikami.

Emocjonalna inteligencja wydaje się więc ważnym katalizatorem pożądanych zachowań w

realizacji procesu przywództwa. Pomaga liderom artykułować cele zespołowe, wyzwalać i

podtrzymywać entuzjazm, wzmacniać elastyczność i otwartość, utrwalać współpracę,

zaufanie i identyfikację z zespołem. Liderzy posiadający emocjonalną inteligencję są bowiem

w stanie „odczytywać” klimat emocjonalny organizacji oraz rozumieć emocjonalne reakcje

swoich podwładnych. By rozwijać inteligencję emocjonalną konieczne są jednak

modelowanie, szkolenia oraz nagradzanie pożądanych zachowań.

Emotional work

i emotional labour w miejscu pracy

Choć emocje są immanentnym elementem psychiki człowieka, to jak już wskazano, badania

dotyczące emocji w układzie organizacyjnym są stosunkowo świeże. Najwcześniejsze

koncentrowały się jedynie na tzw. pracy emocjonalnej (emotional labour), rozumianej jako

sposób radzenia sobie z własnymi emocjami oraz emocjami innych, z którymi z racji

wykonywanej pracy pracownik nieustannie się stykał. Pojęcie to dotyczy głównie zawodów

związanych z opieką medyczną lub socjalną oraz wszelkich stanowisk związanych z obsługą

klientów. Stanowiska te wymagają prezentowania przez pracownika określonego wizerunku,

którego kluczowy element wyraża się w zaleceniu „keep smiling”. Ważnym jego aspektem

jest wymóg prezentowania określonych zachowań, niezależnie od tego, czy pracownik ma na

nie ochotę w danej chwili, czy też nie. Wiele zawodów, szczególnie związanych ze

ś

wiadczeniem usług, charakteryzują bardzo silne normy i oczekiwania określające sposób i

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

zakres ujawniania emocji. W takich sytuacjach często wymaga się od pracowników

wyrażania emocji, których w ogóle nie czują, lub co jeszcze trudniejsze – zakazuje się

wyrażania tych emocji, które czują oraz prezentowania takich, które uznane zostały za

właściwe w danej sytuacji zawodowej. Uznano bowiem, że skuteczne panowania nad

emocjami może odgrywać kluczową rolę w procesie pozyskiwania i utrzymywania klientów.

Charles Wright Mills [1951] pierwszy uznał, że emocje pracowników są jednym z ważnych

zasobów organizacji, z tego powodu powinny stać się przedmiotem zainteresowania kadry

kierowniczej. Twierdził, że każdy pracownik powinien umieć kontrolować swoje emocje, a

sposób ich ekspresji jest wyznacznikiem profesjonalizmu.

A. Hochschild [1983], podkreślając wkład Millsa, wprowadził rozróżnienie pomiędzy dwoma

rodzajami zjawisk, które określił jako emotional work i emotional labour. Emotional work

jest to wysiłek, jaki podejmuje człowiek, by mieć pewność, że jego emocje i uczucia

pozostają w zgodzie ze społecznie akceptowanymi normami (może to przejawiać się np. w

unikaniu uśmiechów i śmiechu na pogrzebie). Emotional labour jest tym samym, ale w

kontekście komercyjnym, czyli mówiąc ogólniej - w kontekście wykonywanej pracy,

zwłaszcza usługowej. D. Mumby i L. Putnam [1992, s. 472] definiują emotional labour jako

„sposób, w jaki jednostka przekształca lub ujawnia swoje emocje, tak by były odpowiednie i

spójne z sytuacją, rolą lub oczekiwaniami organizacji”.

Martin et al. [1998] twierdzą, że mimo postępu badań, emocje są ciągle niedoceniane, często

marginalizowane, czy wręcz ignorowane we współczesnych teoriach organizacji. Większość

teorii pozostaje bowiem ciągle pod silnym wpływem idei racjonalności; w modernizmie

racjonalność i emocjonalność pozostają w opozycji i nadal przeciwstawia się sobie poznanie i

emocje. Nawet kiedy uznajemy wagę emocji, to faworyzuje się ich pewien typ kosztem

innych. J. Martin et al. piszą: „ Pewne emocje, jak gniew, złość i rywalizacja są tolerowane w

organizacjach biurokratycznych. Emocje zaś takie, jak smutek, obawa, niektóre przejawy

seksualnej atrakcyjności, podatność na zranienia traktowane są jako tabu” [J. Martin et al.

1998, s. 434]. W efekcie kierowanie emocjami (Emotional Management) i emocjonalna praca

(emotional labour) polegają głównie na „wyłączaniu” negatywnych emocji rozumianych jako

te, które nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności pracy i trudno sobie z nimi radzić.

Tymczasem są teoretycy, którzy uważają, że tylko przyznanie racji bytu emocjom w

organizacji daje szansę, by emocje stały się „produktywne”, a także czytelne, co oznacza, że

możliwe do zrozumienia przez otoczenie [por.: S. Fineman, 2001, op. cit.; Y. Gabriel, 1998,

op. cit; J. Van Maanen, 1991, op. cit; Martin et al., 1998, op. cit.].

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Wzmacnianie zdrowia emocjonalnego organizacji

Wielu autorów dowodzi, że kierowanie emocjami w organizacji staje się obecnie

najważniejszym narzędziem w codziennej pracy menedżerów [por.: S. Fineman, 2000; A.

Styhre et al 2002, op. cit.; N.M. Ashkanasy et al, 2000, op. cit].

Negatywny klimat emocjonalny w organizacji może hamować jej rozwój oraz w efekcie także

jej pozycję na rynku. Potwierdza to potrzebę podjęcia wysiłku skierowanego na

wypracowanie strategii radzenia sobie z emocjami, nie tylko na poziomie jednostkowym, ale

także zbiorowym, a więc obejmującym całą organizację, szczególnie wtedy, gdy znajduje się

ona w kryzysie.

N.M. Ashkanasy i C.S. Daus [2002] wskazują na pięć technik zapobiegawczych, które

menedżerowie mogą zastosować w celu przekształcenia organizacji „chorej emocjonalnie” w

organizację „emocjonalne zdrową” oraz trzy techniki wzmacniające organizację.

Ukierunkowane są one zarówno na działania poszczególnych jednostek, jak i na całą

zbiorowość. Proponowane przez nich techniki są następujące:

1. Ocena wpływu emocji na wykonywanie określonej pracy. Menedżerowie

powinni nauczyć się świadomie wykorzystywać wpływ pozytywnych emocji na

poprawę wyników pracy podwładnych oraz zapobiegać ich negatywnemu

oddziaływaniu. Pierwszym krokiem jest odpowiedź na kilka pytań, np. czy dana

praca wymaga wysokiego poziomu umiejętności w zakresie kontroli własnych

emocji? czy domaganie się, by pracownik był zawsze uśmiechnięty jest zasadne w

odniesieniu do tego stanowiska pracy? Jeśli okaże się, że określone stanowisko

stawia wysokie wymagania pod względem emocjonalnym (np. praca pielęgniarki na

oddziale onkologicznym kliniki pediatrycznej) menedżer powinien poszukiwać

skutecznych sposobów na bycie buforem dla potencjalnie trudnych przeżyć

emocjonalnych swoich podwładnych.

2. Tworzenie przyjacielskiego i pozytywnego klimatu emocjonalnego poprzez

modelowanie pożądanych zachowań. Menedżerowie swoim zachowaniem

powinni modelować ekspresję emocji. Wymaga to uważności na emocje w miejscu

pracy, ciepłego i autentycznego wyrażania emocji pozytywnych, umiejętności bycia

asertywnym oraz właściwego wyrażania emocji negatywnych. Menedżerowie

powinni być absolutnie uczciwi w sposobie wyrażania własnych emocji i

komunikowania ich innym.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

3. Należy

wzmacniać

pozytywny

klimat

emocjonalny

poprzez

system

wynagrodzeń i gratyfikacji. Menedżerowie muszą być pewni, że system

wynagrodzeń w ich firmie rzeczywiście premiuje zachowania pożądane oraz karze,

te które są niewłaściwe z punktu widzenia organizacji. Jeżeli menedżerowie nie

wzmacniają i nie wynagradzają pozytywnych reakcji emocjonalnych można sądzić,

ż

e one nigdy się nie pojawią.

4.

Należy dokonywać selekcji pracowników i zespołów na podstawie pozytywnych,

pożądanych postaw emocjonalnych.

5. Należy rozwijaj zdolności z zakresu inteligencji emocjonalnej pracowników

oraz emocjonalnej ekspresji. Mark Twain powiedział: „Kiedy jesteś zły, licz do

dziesięciu. Kiedy jesteś bardzo zły, przeklinaj”. Trening powinien dotyczyć zarówno

umiejętności wyrażania emocji pozytywnych, jak i negatywnych. Powinien także

pokazywać, jak rozpoznawać objawy wypalenia zawodowego i jak im zapobiegać.

6. Zmiana kultury. Strategie działania liderów powinny iść w kierunku nacisku na

umiejętność wyrażania emocjonalnych reakcji oraz zaakceptowania, iż tego rodzaju

modyfikacja zachowań może być dla niektórych menedżerów przedsięwzięciem

trudniejszym niż dla innych. Liderzy powinni określić i przedstawić swoją wizję

zdrowych (właściwych) sposobów wyrażania emocji, posiadać umiejętność

posługiwania się emocjonalnym językiem, typowym dla określonej grupy. Liderzy i

menedżerowie powinni także chcieć podejmować ryzyko bezpośredniego

nagradzania pozytywnego klimatu emocjonalnego.

7. Zmiana stanowiska i otoczenia pracy. Pewne warunki działania i wykonywania

określonej pracy wymagają czasem przeprojektowania; na przykład poprzez

zapewnienie pracownikom większej autonomii w zakresie radzenia sobie z

rozgniewanym klientem menedżer daje wyraz swemu zaufaniu do pracownika,

przekazując mu odpowiedzialność wobec klienta.

8. Indywidualna zmiana poprzez zaplanowane szkolenia. Wiemy, że emocje są

zaraźliwe. W związku z tym menedżerowie powinni jak najszybciej zająć się tymi

pracownikami,

których

zachowanie

jest

ź

ródłem

negatywnego

klimatu

emocjonalnego. Powinni najpierw stwierdzić i zakomunikować istnienie problemu a

następnie starać się pomóc pracownikowi poprzez skierowanie go na odpowiednie

szkolenie. Bardzo ważne jest, by sformułować jasne cele i oczekiwania oraz określić

czas, w którym powinna pojawić się spodziewana zmiana. Dopiero jeśli to nie

przynosi efektów można odwołać się do ostrzejszych reakcji, takich jak kara. Jeśli i

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

to się nie powiedzie, należy zakomunikować pracownikowi, że jego miejsce jest

gdzieś indziej, nie u nas.

Styl organizacyjnego radzenia sobie z emocjami pracowników pozwala nie tylko

przewidywać, czy organizacja poradzi sobie z emocjonalnymi wyzwaniami, ale także

stwierdzić, czy ma ona możliwości zapobiegania negatywnym skutkom tychże emocji.

Zagadnienia te zwracają uwagę na zupełnie nowe podejście do postrzegania emocji obecnych

w życiu każdej organizacji, podkreślając iż skoro w każdej organizacji działają ludzie, to będą

oni zawsze wnosić ze sobą te elementy, które są w immanentny sposób przypisane naturze

człowieka, a więc także emocje. Jeśli więc uznamy, że emocje stanowią istotny element życia

organizacji, należy też uznać, że w ramach organizacji podlegają one określonym regułom.

Wprawdzie same zasady określające stosunek do emocji zawarte są zazwyczaj w kulturze

organizacyjnej, to ta ostatnia nie wyjaśnia mechanizmów regulujących emocjonalne reakcje.

O nich mówią określone teorie osobowości. Stąd też wydaje się, że idea osobowości

organizacji może pomóc lepiej zrozumieć emocje w organizacji oraz wskazać na możliwości

ich diagnozowania w szerszej, organizacyjnej perspektywie.

Wyzwania stojące przed kadrą kierowniczą

W najbliższej przyszłości najprawdopodobniej człowiek będzie musiał nauczyć się żyć w

warunkach znacznie większej niepewności, a kadra kierownicza będzie musiała odznaczać się

nowymi predyspozycjami, wśród których dużego znaczenia nabiera umiejętność kierowania

emocjami nie tylko swoimi lecz także innych ludzi. Nie oznacza to bynajmniej

zapotrzebowania na biegłość w technikach manipulacyjnych – oznacza bowiem dojrzałość

emocjonalną, czyli świadomość swoich emocji i mechanizmów obronnych oraz zdolność do

ich identyfikowania w kierowanych przez siebie zbiorowościach. W tej sytuacji postulat

zarządzania emocjami nabiera szczególnego znaczenia.

Teoretycy poszukują różnic, definicji, badają związek emocji z postawami wobec pracy oraz

wynikami osiąganymi w pracy. Praktycy poszukują możliwości zwiększenia potencjału

pracowników poprzez odpowiedni nabór, selekcję i szkolenia w zakresie niezbędnych

kompetencji związanych z emocjonalnymi możliwościami tkwiącymi w zachowaniu

pracowników.

Menedżerowie powinni przede wszystkim umieć rozpoznawać klimat emocjonalny swoich

organizacji, zarówno na indywidualnym, jednostkowym poziomie, jak i na poziomie

zbiorowym. Szczególnie ważna byłaby umiejętność rozpoznawania oznak wskazujących, że

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

pracownicy wpadli w pułapkę zablokowania negatywnych emocji. Wrażliwość na przejawy

nawet niewielkich oznak emocjonalnych zakłóceń, takich jak labilność nastroju, spłycenie

emocji, pojawianie się zachowań odbiegających od typowego dla danej osoby sposobu bycia

lub od obowiązujących w organizacji norm (np. symptomy nadużywanie alkoholu, unikanie

kontaktów towarzyskich przez pracownika, itp.) mogą różnicować menedżerów o dużej

emocjonalnej wrażliwości od tych, którzy posiadają tego typu zdolności jedynie w niewielkim

stopniu. Dzięki takiej uważności menedżer powinien trafnie oceniać potencjalne zakłócenia

emocjonalne w najbliższym otoczeniu.

Zdolności rozpoznawania klimatu emocjonalnego musi towarzyszyć jeszcze ważniejsza

umiejętność, a mianowicie umiejętność podejmowania odpowiednich interwencji. Wydaje się,

ż

e niektórzy menedżerowie nie zdają sobie sprawy z wagi negatywnych konsekwencji, jakie

mogą wynikać z ich przyzwolenia na rozkręcającą się spiralę negatywnych emocji. Inni są

tego świadomi, ale nie wiedzą, co robić w tego typu sytuacji. Badania nad zawodami

wymagającymi

wykonywania

„pracy

emocjonalnej”

jednoznacznie

pokazują,

iż

menedżerowie, przynajmniej na początek, powinni mieć świadomość istnienia problemu.

Warto podkreślić, iż w sprawach emocjonalnych reakcji menedżerowie powinni być uczciwi,

otwarci i konsekwentni, bowiem zarówno podwładni jak i przełożeni potrzebują

wiarygodnych i rzetelnych informacji o swoich emocjach.

Streszczenie

Inteligencja emocjonalna oraz emocje w miejscu pracy to zagadnienia, które w ostatnich

latach budzą żywe zainteresowanie zarówno teoretyków, jak i praktyków. Badania nad

emocjami ukazują ogromny potencjał, jaki niesie ze sobą ta problematyka. Najnowsze prace

na temat przywództwa, tożsamości, zmian organizacyjnych wskazują na zarządzanie

emocjami jako kluczowy warunek sukcesu organizacyjnego. W artykule przedstawiono

znaczenie pojęć emotional work i emotional labour oraz różnice między nimi. W oparciu o

wnioski z badań, przedstawiona została teza o konieczności rozszerzania umiejętności

kierowniczych w zakresie rozpoznawania oraz dojrzałego radzenia sobie z emocjami

własnymi oraz emocjami podwładnych. Zwrócenie uwagi na znaczenie emocji w miejscu

pracy zachęca do spojrzenia na organizację przez pryzmat mechanizmów działania

osobowości.

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Summary

Emotional intelligence and emotions on the workplace are topics which have aroused both

theoretical and practical interest. Recent researches on leadership, identity, organizational

change point to emotional management as a crucial condition for the success on an

organization. The article presents notions: emotional work and emotional labour and

distinguishes between them. It is argued that leadership skills are necessary, which allow

managers to be aware of and to be able to deal with their own emotions as well as those of

their subordinates. Drawing attention to the significance of emotions on the workplace

induces one to view the organization through the prism of mechanism of personality.

Literatura:

1. Ashkanasy N.M., Daus C.S., Emotions in the workplace: The new challenge for

managers,

“Academy of Management Executive”, 2002, vol. 16, no. 1, s. 76- 86

2. Ashkanasy N.M., Hartel C.E.J., Zerbe J.W (eds.), Emotions in the workplace: Theory,

research, and practice.

Westport, CT: Quorum, 2000

3. Bierema L., Berdish D., Creating a learning organization: a case study of outcomes

and lessons learned, “

Performance Improvement”, 1999, vol. 38, no 4

4. Fineman S., Organizations as emotional arenas, w: S. Fineman (ed.) Emotion in

Organizations,

Sage, Newbury Park, CA 1993

5. Fineman, S. (ed.), Emotion in Organization, Sage Publications: London 2000

6. Fineman S., Emotions and organizational control, w: R.L. Payne, C.R. Cooper (eds),

Emotions at Work. Theory, research and applications in management,

John Wiley &

Sons, Chichester 2001, s. 219-234

7. Gabriel Y., Psychoanalytic contributions to the study of the emotional life of

organizations,

“Administration and Society”, 1998, vol. 30, no 3, s. 291-315

8. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina of Poznań 1997

9. Gardner H., Frames of Mind: The Theory of multiple intelligences, Basic Books, New

York 1983,

10. Hassard, J, Holliday, R., Willmott, H., Body and Organization, Sage, London 2000,

M

ANAGEMENT

F

ORUM

2020:

N

OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

11. Hatfield E., Caccioppo J.T., Rapson R.L., Emotional contagion, Cambridge

University Press, New York 1994

12. Hochschild A., The managed hear: Commercialization of human feeling, University

of California Press, Berkeley 1983,

13. Martin J., Knopoff K., Beckman C., An alternative to bureaucratic impersonality and

emotional labor: Bounded emotionality at The Body Shop,

“Administrative Science

Quarterly”, 1998, 43: s. 429-469

14. Maurer R., Beyond the wall of resistance, Bard Books, Austin, TX 1996

15. Mills Ch. W., While collars: The American middle class, Oxford University Press,

Oxford 1951,

16. Mumby D., Putnam L., The politics of emotion: A feminist reading of bounded

emotionality, “

Academy of Management Review”, 1992, 17/3, s. 465 – 486

17. Senge P. M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

18. Styhre A., Ingelgard A., Beausang P., Castenfors M., Mulec K., Roth J., Emotional

management and Stress: Managing Ambiguities,

Organization Studies, 2002, 23 (1),

s.83-103

19. Thorndake E. L., Human learning, MA: MIT Press, Cambridge, 1966

20. Trethewey A., Disciplined bodies: Women’s embodied identities at work,.

“Organizations Studies”, 20/3, 1999, s. 432 - 450

21. Turner B., The body and society, Thousand Oaks: Sage, London 1996,

22. Van Maanen J., , The smile factory: work at Disneyland, w: Frost P., Moore L., Louise

M., Lundberg C., Martin J., (eds.), Reframing Organizational Culture, Sage, Newbury

Park, CA, 1991, s. 58-76

23. Weick K., Theory construction as disciplined reflexivity: Tradeoffs in the 90s’,

“Academy of Management Review”, 1999, 24/4, s. 797 - 806