SZKOLENIE I DOSKONALENIE KADRY

KIEROWNICZEJ

Celem podjęcia decyzji o przeprowadzeniu jakiegokolwiek szkolenia dla

kierowników jest zmiana zachowania , sposobów działania , podejścia . Nie można
mówić o zmianie umiejętności np. sprzedaży w momencie zakończenia czytania
książki lub sesji szkoleniowej na ten temat . O zmianie mówimy wtedy, kiedy dana
osoba przyjmie nowe sposoby działania jako swoje i będzie je stosowała – z sukcesem
– w naturalny sposób .

Jeżeli szkolenie ma docelowo zakończyć się zmianą , czyli osiągnąć

zamierzony rezultat , to znaczy , że jest procesem i zajmuje czas . Rozróżnia się trzy
etapy efektywnego procesu szkoleniowego . Przez wszystkie trzy etapy trzeba przejść ,
żeby osiągnąć założony rezultat . Są to:
INSPIRACJA zachęcająca do rozwoju ; jej celem jest wzbudzenie w uczestnikach
entuzjazmu i pełnego zaangażowania .
IMPLEMENTACJA przekazująca praktyczne narzędzia , za pomocą których można
skutecznie wprowadzać w życie przedstawione na szkoleniach koncepcje i przejść od
teorii do działania dającego wymierne rezultaty .
INTEGRACJA przyswajająca nową wiedzę i umiejętności , tak aby mogły być z
łatwością stosowane w codziennym życiu i stały się narzędziami osiągania trwałego
sukcesu .

Punktem wyjścia do nauczenia się czegoś nowego jest chęć , motywacja , aby

to zrobić – inspiracja . Jest ona pierwszym etapem procesu szkoleniowego . Oprócz
wzbudzenia zaangażowania i chęci , pełni ona jeszcze jedną bardzo ważną rolę , a
mianowicie kreuje wspólną platformę , podstawę dla trenera i uczestników szkolenia
do dalszej pracy . Zmiana podejścia , przekonuje do czegoś , wzbudzenie chęci u
uczestników wymaga odpowiedniego sposobu przekazu i osoby reprezentującej idee ,
do których sama przekonuje . Zainspirowany i zmotywowany człowiek potrzebuje w
miarę szybko narzędzi pomagających osiągnąć określony cel . Implementacja jest fazą
dostarczania konkretnej praktycznej wiedzy i narzędzi do jej wprowadzania w życie .
Jest to szkolenie właściwe z wszelkimi przewodnikami , listami sprawdzającymi ,
zalecanymi drogami działania , ćwiczeniami indywidualnymi i grupowymi . Trzecim
etapem procesu szkoleniowego jest integracja . W fazie tej efekt zamierzony zostaje w
100% osiągnięty , nie jest już czymś nowym , nie jest celem , ale staje się narzędziem
spontanicznie i naturalnie używanym do osiągania innych celów .

Chcielibyśmy zauważyć , że waga inspiracji jest często nie doceniana . Prosząc

firmę szkoleniową o trening dotyczący jakiejś dziedziny zakładamy , że wszyscy jego
uczestnicy chcą i czują potrzebę by zmienić się w danym obszarze. Konieczne jest
zatem poświęcenie czasu i w umiejętny sposób wzbudzenie chęci , a zarazem
stworzenie wspólnej wizji szkolenia i jego rezultatów . Chęć jest warunkiem
koniecznym do rozpoczęcia właściwego procesu uczenia się . Bez inspiracji ,
niezależnie od tego , jak dobre jest szkolenie , nie ma czynności przyjmowania i
absorbowania wiedzy .

1

Programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie

wykonywanej pracy , programy doskonalenia zaś zmierzają do rozwinięcia
umiejętności w przyszłej pracy . Programy szkolenia i doskonalenia mogą pomóc
kierownikom w rozwijaniu umiejętności technicznych , a zwłaszcza koncepcyjnych i
interpersonalnych , wymaganych w przyszłej pracy .

Właśnie Robert L. Katz , wyróżnił te trzy podstawowe rodzaje umiejętności ,

które potrzebne są wszystkim kierownikom i których powinni się nauczyć .

Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami , metodami i

technologią w określonej specjalności . Kierownikowi potrzebne są umiejętności
techniczne w takim stopniu , by potrafił „ poradzić sobie z mechaniką zadania ” , za
które odpowiada .

Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi ,

Rozumienia ich i motywowania , zarówno poszczególnych osób , jak i grup .
Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu
współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu
roboczego .

Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz

integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji . Jest to zdolność
postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia
, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość .
Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu
dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak ,
aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji .

Chociaż te wszystkie rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego

kierowania , to ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji
w organizacji ( rys.1 ) .

Rys. 1
Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach
kierownictwa .

Niższy dozór Średnie kierownictwo Naczelne
kierownictwo

Większość osób zgadza się , że opisane przez Katza umiejętności techniczne ,

międzyludzki i koncepcyjne są dla kierowników bardzo ważne. Jak skutecznie można
się ich nauczyć?

KONCEPCYJNE

SPOŁECZNE



TECHNICZNE

KONCEPCYJNE


SPOŁECZNE



TECHNICZNE

KONCEPCYJNE



SPOŁECZNE


TECHNICZNE

2

Najłatwiej jest nabyć umiejętności techniczne . Są to na ogół wyczerpująco

ujęte w dyplomowych i podyplomowych programach nauczania i na kursach
doskonalenia , organizowanych przy poparciu przedsiębiorstw; większość zaś
kierowników naczelnego szczebla ma dyplomy akademickie .

Jednak możemy sądzić , że znacznie trudniej jest nauczyć i przyswoić sobie

umiejętności międzyludzkie niż umiejętności techniczne . Stosunki międzyludzkie
wiążą się z wieloma złożonymi elementami emocjonalnymi i trudno dowieść , że
określone podejście do tych zagadnień jest skuteczniejsze od innych . Co więcej ,
bywa , że łatwiej nam się przyznać do nieznajomości jakiegoś zagadnienia
technicznego niż do niewiedzy o nowych sposobach postępowania z ludźmi , których
to sposobów powinniśmy się nauczyć . Istnieje sześć podstawowych umiejętności
postępowania z ludźmi , których kierownicy powinni się nauczyć :
1. analiza sytuacji
2. ustalanie celu możliwego do osiągnięcia
3. wybór odpowiednich zachowań
4. panowanie nad swoim zachowaniem
5. kształtowanie zachowań innych ludzi
6. bieżące sprawdzanie zachowań innych ludzi

Pierwsze trzy umiejętności wiążą się głównie z myśleniem ,a ostatnie trzy z

działaniem . Najważniejsze jest połączenie jednych i drugich ; nie ma bowiem sensu
myślenie bez działania ani działanie bez myślenia .

ANALIZA SYTUACJI
W związku z umiejętnościami postępowania z ludźmi zajmujemy się tylko

sytuacjami bezpośrednich kontaktów . W dowolnej sytuacji z jaką mogą się zetknąć
kierownicy , muszą oni odpowiedzieć sobie na sześć zasadniczych pytań :
1. Czy zadanie , problem , przedmiot do omówienia mają charakter złożony czy

rutynowy?

2. Ogólnie biorąc , kto się najlepiej na tym zna – ty , czy inni ludzie uczestniczący w

bezpośredniej dyskusji?

3. Czy jest bardzo mało czasu ( jak w sytuacji kryzysowej ) , czy też jest go dosyć ,

by gruntownie omówić wszystkie aspekty przed podjęciem decyzji?

4. Czy konieczne jest też jedynie pożądane zaangażowanie się ze wszystkich stron?
5. Czy ryzyko związane z podjęciem błędnej decyzji jest zbyt wielkie ( z

punktu widzenia finansowego , fizycznego lub z punktu widzenia wiarygodności ) ,
czy też mieści się w dopuszczalnych granicach?

6. Ilu ludzi będzie brać udział w bezpośredniej dyskusji?

Uzyskanie odpowiedzi na te pytania zapewni kierownikowi dostatecznie wielu

danych , aby przejść do następnej umiejętności .

USTALENIE CELU

Cel bezpośredni określa to , co kierownik chce osiągnąć z chwilą zakończenia

kontraktu . Zalecana procedura ustalania celu bezpośredniego przedstawia się
następująco . Po pierwsze , trzeba określić wynik końcowy. Do tego służy odpowiedź
na pytanie : „ Co chcę osiągnąć do końca tego kontraktu?”. Po drugie trzeba
opracować jakieś wskaźniki powodzenia . W tym celu kierownik musi odpowiedzieć
na pytanie : „ Skąd będę wiedział , że udało mi się osiągnąć swój wynik końcowy? ”.

WYBÓR ODPOWIEDNICH ZACHOWAŃ

3

Bardzo przydatne do zwiększenia kierowniczych umiejętności postępowania z

ludźmi jest podejście oparte na świadomości własnej wartości . Zachowanie ze
świadomością własnej wartości polega na korzystaniu ze swoich praw w taki sposób ,
by nie naruszać praw innych osób i wyrażać myśli , uczucia i przekonania w sposób
bezpośredni , uczciwy i stosowny . Na przykład ktoś wyraża sprzeciw wobec twoich
pomysłów . Odpowiedź może przybrać taką formę : „ Rozumiem , że chcesz ulepszeń
tak samo jak ja , jednakże stale widzisz błędy w moich pomysłach . Co mógłbym
zaproponować , abyś uważał je za możliwe do przyjęcia? ”. Świadomość własnej
wartości opiera się na założeniu , że mamy określone potrzeby i inni mają takie
potrzeby ; że mamy coś do zaofiarowania i inni mają coś do zaoferowania .
Wypowiadane stwierdzenia wyrażają szacunek dla nas samych i szacunek dla innych .

PANOWANIE NAD SWOIM ZACHOWANIEM

W panowaniu nad własnym zachowaniem chodzi o to , by unikać tego , co

mogłoby kierownikowi przeszkodzić w osiągnięciu celu i o to , by się zmusił do
zrobienia tego , co będzie sprzyjać i pomagać w jego osiągnięciu . Odpowiednie
zachowanie polega na ograniczeniu możliwości wyboru , aby można je było opanować
. Najlepiej rozważać swoje zachowanie jako kombinację składników werbalnych (
czyli tego co mówisz ) i wizualnych ( wyraz twarzy , gesty rąk czy ramion itd. ) .

KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ INNYCH LUDZI

To , w jaki sposób zachowuje się kierownik wywiera wpływ na zachowania

innych ludzi w sytuacjach bezpośredniego kontaktu . Szukając pomysłów pobudzamy
drugą osobę do wysuwania propozycji , z których możemy skorzystać .Jeżeli
kierownik chce spowodować by ludzie ujawnili swoje zastrzeżenia w stosunku do
określonego projektu to musi zgłaszać propozycje dotyczące jego realizacji .
Natomiast jeżeli zależy mu na uzyskaniu zgody na zrealizowanie projektu , to będzie
miał większe szanse powodzenia gdy wskaże na możliwości . Skutecznym sposobem
uzyskania pełnego poparcia jest rozbudowanie cudzego pomysłu . Wydaje się , że
ludziom jest łatwiej wyszukiwać błędy w cudzych pomysłach niż przekształcać je w
coś lepszego. Natomiast , gdy kierownik chce zachęcić daną osobę do dalszej
wypowiedzi musi poprzeć jej propozycję dotyczącą określonego problemu .

Natomiast na podstawie zachowań wizualnych innych osób kierownik wyrabia

sobie pogląd o niej i formułuje osądy .

KONTROLOWANIE ZACHOWAŃ WŁASNYCH I CUDZYCH

Nasze zachowania dadzą się bezpośrednio obserwować . Nie ma zatem żadnego

powodu , dla którego kierownik nie mógłby doskonalić swoich umiejętności
obserwowania . Chodzi o to , by obserwowanie zachowań stało się jego drugą naturą .
Gdy kierownik jest czynnym uczestnikiem wymiany zdań , to lepiej , żeby
kontrolował zachowania na zasadzie wyjątku , a nie starał się objąć wszystko . Na
przykład kierownik skupia się na nieoczekiwanych zachowaniach . Jeśli ma nadzieję ,
że ktoś zajmie stanowisko pozytywne i rozwinie jego koncepcje , to zwraca on
szczególną uwagę na wyrażanie przez tą osobę sprzeciwu lub wykorzystanie trudności
i myśli usilnie , w jaki sposób najlepiej zareagować , by nakierować zachowanie tej
osoby na rozbudowę i poparcie . Kierownik musi doprowadzić do tego starannie
ograniczając się do wskazywania możliwości zamiast zgłaszania propozycji , oraz do
poszukiwania u tej osoby pomysłów , a następnie rozbudować je . Zawsze kierownik

4

może coś zrobić , jeśli posłuży się umiejętnościami postępowania z ludźmi .
Opanowanie tych podstawowych umiejętności nie jest łatwe .

Bardzo trudno nauczyć się też umiejętności koncepcyjnych głównie dlatego , że

wymaga to nawyków myślowych , które kierownik musi nabyć we wczesnym okresie
życia . Jedną z metod zaprojektowanych dla ułatwienia przyszłym kierownikom
podwyższenia umiejętności koncepcyjnych , są kursy planowania strategicznego .
Kierownicy , których może oczekiwać awans na szczebel ogólnego zarządzania ,
często są wysyłani na odpowiednie kursy , dla doskonalenia tej umiejętności .

Rozwój kierownictwa jest działaniem dążącym do zapewnienia organizacji

ludzi o wymaganym talencie kierowniczym , którzy umożliwiają zdecydowaną
odpowiedź na obecne i przyszłe wyzwania . Jest on związany z podwyższeniem
poziomu wykonywania pracy przez obecnie zatrudnionych kierowników , stworzenie
im możliwości wzrostu i rozwoju osobistego .

Nie tylko kierownik poddawany jest szkoleniu . Skuteczny kierownik szkoli

siebie i swoją kadrę , aby razem współpracując tworzyli prężną i dobrze rozwijającą
się firmę . Kierownicy mogą ustalić szkoleniowe potrzeby pracowników w organizacji
lub jej dziale za pomocą czterech procedur :
1. Oceny efektywności – mierzy się wyniki pracy każdego pracownika w
porównaniu z normami lub celami ustanowionymi dla danego stanowiska .
2. Analizy wymagań stanowiska – sprawdza się umiejętności lub wiedzę wymienione
w odpowiednich opisach stanowisk pracy . Pracownicy nie mający niezbędnej wiedzy
lub umiejętności stają się kandydatami do szkolenia .
3. Analizy organizacyjnej – analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w
realizacji celów dla stwierdzenia , gdzie występują odchylenia ; na przykład
członkowie wydziału o dużej fluktuacji lub niskiej efektywności mogą potrzebować
dodatkowego szkolenia .
4. Przeglądu zasobów ludzkich – prosi się zarówno kierowników , jak i nie
kierowników o opisanie problemów , z którymi się stykają w swojej pracy, i o
stwierdzenie , jakie działania – ich zdaniem – należy podjąć , aby je rozwiązać .

Po rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownicy powinni

zapoczątkować odpowiednie szkolenie . Istnieją rozmaite sposoby szkolenia.
Najczęściej stosuje się szkolenie na stanowisku pracy . Należą do niego : rotacja
stanowisk , w której pracownik przez pewien okres pracuje na rożnych stanowiskach ,
ucząc się w ten sposób rożnych umiejętności ; staż , w trakcie którego szkolenie w
pracy łączy się z nauczaniem w sali wykładowej ; oraz terminowanie , w którym
pracownik uczy się pod kierunkiem bardzo wprawnego kolegi . Szkolenie poza
miejscem pracy stara się symulować rzeczywiste warunki pracy . Jest to szkolenie w
sali ćwiczeń , gdzie pracownik pracuje na takich samych urządzeniach , w takich
samych warunkach , jakie są w hali produkcyjnej . Idzie o to , aby uniknąć napięć
związanych z bieżącą pracą, które mogłyby przeszkadzać w procesie uczenia się . W
doświadczalnym szkoleniu zachowań stosuje się niektóre metody używane w środkach
oceny , jak gry kierownicze , symulacje przychodzącej poczty , opisy sytuacyjne itd. ,
aby osoba szkolona mogła nauczyć się zachowań właściwych w danej pracy przez
inscenizacje . Szkolenie poza miejscem pracy może odbywać się w sali wykładowej ,
w której prowadzone są seminaria , wykłady i pokazy filmów , albo może być

5

realizowane za pomocą komputera , co zmniejsza czas potrzebny na naukę i
umożliwia indywidualne wspomaganie poszczególnych uczestników szkolenia .

Doskonalenie , jak już wskazywaliśmy poprzednio , ma służyć podniesieniu

ogólnej skuteczności kierowników na zajmowanych przez nich stanowiskach i
przygotować ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności przy awansie .Ostatnio
programy doskonalenia umiejętności kierowniczych rozpowszechniły się ze względu
na coraz wyższe wymagania stawiane kierownikom , a także z uwagi na to , że
pozostawienie sprawy szkolenia jedynie doświadczeniu jest procesem czasochłonnym
i niepewnym . Nakłady poniesione przez wiele przedsiębiorstw na doskonalenie
kierowników bywają dość znaczne . Na przykład IBM wprowadziło obowiązek co
najmniej 40 – godzinnego szkolenia nowych kierowników w zakresie gospodarowania
zasobami ludzkimi , a po tej wstępnej imprezie kontynuowane jest dalsze szkolenie w
podobnym wymiarze czasu .

Początkowo doskonalenie kierowników koncentrowało się na programach, to

znaczy , że opracowywano program i obejmowano nim kierowników bez względu na
ich indywidualne różnice . Jednakże coraz powszechniejsza jest świadomość , że
kierownicy różnią się pod względem uzdolnień , doświadczenia i osobowości . Tak
więc programy doskonalenia zaczęto koncentrować na kierownikach , dostosowując je
do szczególnych potrzeb doskonalenia osób biorących w nich udział . Zaleca się
następnie odpowiednie sposoby szkolenia .

Podobnie jak w innych programach szkoleniowych , także i tu istnieje wiele

sposobów doskonalenia na stanowisku pracy i z oderwaniem od niej .

METODY DOSKONALENIA NA STANOWISKU PRACY

W programach doskonalenia kierowników na ogół pierwszeństwo mają metody

realizowane na stanowisku pracy . Istnieje bowiem znacznie większa szansa , że tego
rodzaju szkolenie będzie dostosowane do danej osoby , związane z jej pracą i
dogodniej zlokalizowane niż szkolenie z oderwaniem od pracy .

Wzorowanie się ( lub naśladowanie ) jest głównym elementem wszelkiego

uczenia się przez działanie i stanowi nieformalny , lecz istotny sposób uczenia się na
stanowisku pracy . Naśladowanie postępowania wybitnego kierownika jest
najłatwiejszą i najlepszą metodą nabycia dobrych nawyków kierowniczych . ( Z
drugiej strony obserwacja kiepskiego kierownika może nauczyć paru rzeczy, których
należy unikać , ale nie tego , co należy robić ) . Jeśli kierownik nie tylko służy jako
dobry przykład i wzorzec roli , lecz także czynnie uczestniczy w doskonaleniu
podwładnego , szkolenie jest jeszcze skuteczniejsze .

Istnieją cztery główne metody sformalizowanego doskonalenia na stanowisku

pracy :
1. Wychowanie – szkolenie podwładnego przez bezpośredniego przełożonego – jest
najskuteczniejszą metodą doskonalenia kierowników . Niestety wielu z nich albo nie
potrafi , albo nie chce wychowywać swoich podwładnych . Wychowanie na
stanowisku pracy – jeśli ma być skuteczne – musi być realizowane ze znaczną
powściągliwością . Podwładni bowiem nie mogą się rozwijać , jeśli nie pozwoli im się
rozwiązywać ich problemów po swojemu . Kierownicy zbyt często uznają za
konieczne mówienie podwładnym dokładnie , co mają robić ,uniemożliwiając w ten
sposób skuteczność wychowania . Ponadto niektórzy kierownicy uważają pomysł
wychowywania podwładnych za zagrożenie , obawiając się , że przygotowują sobie

6

rywali . W rzeczywistości zaś to kierownik może wiele zyskać wychowując
podwładnych , gdyż często jego awans jest uzależniony od tego , czy istnieje następca
, który mógłby przejąć jego stanowisko .

Wiele firm , zwłaszcza stosujących zarządzanie przez cele , uczy swoich

kierowników trudniej sztuki wychowania . Skrupulatni kierownicy często prowadzą
kartotekę doskonalenia każdego podwładnego , rejestrując odbyte szkolenia , nabyte
umiejętności oraz jego efektywność . Może też się w niej znajdować Zapis
krytycznych incydentów – sytuacji , w których podwładny zachował się w sposób
pożądany lub niepożądany . Przy omawianiu z podwładnym tych incydentów
kierownicy mogą utwierdzać ich w dobrych nawykach ( „ dobrze załatwiłeś
reklamację tego klienta ” ) , łagodnie wytknąć złe nawyki ( „ czy nie uważasz , że
należałoby ostrzej postawić sprawę wobec tego dostawcy? ” ) oraz określić obszary
dalszego doskonalenia pracownika .
2. Rotacja stanowisk polega na przenoszeniu kierowników ze stanowiska na
stanowisko po to , aby zdobyli większe doświadczenie i zapoznali się z rozmaitymi
aspektami funkcjonowania firmy .
3. Stanowiska szkoleniowe stanowią trzecią metodę doskonalenia kierowników .
Szkolonych powołuje się na stanowiska sztabowe bezpośrednio podlegające danemu
kierownikowi , często jako jego asystentów .Taki przydział umożliwia szkolonemu
współpracę i wzorowanie się na wybitnym kierowniku , z którym nie miałby w innym
wypadku dużych możliwości kontaktu .
4. Planowane działania polegają na przydzieleniu szkolonym ważnych zadań w celu
zwiększenia ich doświadczenia i umiejętności .Szkolonemu powierza się kierowanie
grupą roboczą lub udział w ważnym posiedzeniu . Doświadczenia takie ułatwiają mu
poznanie funkcjonowania organizacji , a także zwiększają jego umiejętności
interpersonalne .

METODY DOSKONALENIA Z ODERWANIEM OD PRACY

Przedstawione tu metody z oderwaniem od pracy uwalniają od stresu i

bieżących wymagań stanowiska pracy , umożliwiając szkolonym pełną koncentrację
na uczeniu się . Ponadto ułatwiają spotkania z ludźmi z innych wydziałów i
organizacji .Szkoleni zetkną się więc z nowymi , pożytecznymi koncepcjami i
doświadczeniami oraz nawiążą kontakty , które mogą im się przydać po powrocie do
pracy . Najczęstszą postacią doskonalenia z oderwaniem od pracy jest szkolenie
kursowe organizowane w firmie oraz programy doskonalenia kierowników , którym to
programom patronują uniwersytety oraz inne organizacje , jak American
Management Association ( Amerykańskie Stowarzyszenie Kierowników).

Niemal każdy program doskonalenia kierowników zawiera jakąś formę

nauczania wykładowego . Zaprasza się specjalistów z wewnątrz lub spoza organizacji
do omówienia określonego przedmiotu. Aby zapobiec ewentualnej bierności i
znudzeniu , wykłady uzupełnia się opisami sytuacyjnymi , inscenizacjami i grami lub
symulacjami kierowniczymi . Na przykład kierownicy inscenizują spór między
kierownikiem a związkiem zawodowym , odgrywając role obu stron .

Jedno z najważniejszych wyzwań wobec programu doskonalenia następuje w

chwili powrotu szkolonego do pracy .Jeśli środowisko pracy nie zachęca do
stosowania czy nie popiera nowo nabytych umiejętności i wiedzy kierowniczej , w
krótkim czasie zanikną . Niekiedy efektywność danej osoby maleje w porównaniu z jej

7

efektywnością przed programem doskonalenia . Zaobserwowano to w następstwie
szkolenia w przedmiocie stosunków międzyludzkich , w których uczy się bardziej
demokratycznego, uczestniczącego stylu kierowania . Jeśli przełożeni są
zwolennikami takiego stylu , osoby przeszkolone mogą przybrać nawet jeszcze
bardziej autokratyczny od stosowanego przed szkoleniem . Z tego względu
skuteczność programu szkoleniowego zależy od poparcia naczelnego kierownictwa
oraz przełożonych szkolonego .

Jack W. Taylor wyróżnił kilka innych błędów , których organizacje powinni

unikać , aby zwiększyć przydatność programów doskonalenia . Do błędów tych należą
:
1. Obarczanie podstawową odpowiedzialnością za szkolenie pracowników komórek

sztabowych . Chociaż komórki te mogą odgrywać ważną rolę w przygotowaniu i
prowadzeniu programów szkoleniowych , nie mogą ponosić odpowiedzialności za
doskonalenie zasobów ludzkich organizacji . Doskonalenie tych zasobów nadal
należy do obowiązków kierowników liniowych .

2. Nieprzygotowanie kierowników do roli szkoleniowej . Jeśli oczekuje się od

kierowników , że będą doskonalić czy szkolić swoich podwładnych , to wpierw
należałoby ich samych nauczyć odpowiednich umiejętności szkoleniowych .

3. Prowadzenie powierzchownej analizy potrzeb . Jeśli program szkolenia ma być

właściwie dostosowany do danej osoby , wymagana jest gruntowna analiza potrzeb
.

4. Zastępowanie doboru szkoleniem .Szkolenie nie stworzy potencjału , lecz może

pomóc w jego rozwijaniu . Kierownicy powinni dobierać osoby , które mogą
odnieść korzyści z udziału w programie doskonalenia .

5. Ograniczenie szkolenia do sali wykładowej .Aby szkolenie było skuteczne , musi

obejmować pewne doświadczenia na stanowisku pracy.

6. Próby zmiany osobowości szkolonego .Można nauczyć zmiany niektórych

niepożądanych zachowań , ale wykorzystywanie szkolenia do prób zmiany
osobowości danej osoby jest zarazem nieskuteczne i nieetyczne .
Większość programów doskonalenia kierowników nie uczy ludzi tego , czego im

potrzeba dla pełnej efektywności działania . W programach tych kładzie się nacisk
jedynie na rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Przyczyniają się one
do rozszerzenia wiadomości analitycznych , lecz niewiele dają , jeśli idzie o inne ,
ważniejsze umiejętności potrzebne kierownikowi .

Kierowników powinno się uczyć rozwiązywania problemów i okazji. Wiedza

analityczna jest ważna , ale w końcowym rachunku sukces kierownika polega na jego
umiejętności wcześniejszego przewidywania problemów , zanim one wystąpią .
Jeszcze ważniejsza jest dla kierownika umiejętność wyszukiwania i wykorzystywania
okazji .

Tych umiejętności można i należy się uczyć , ale niektórych cech skutecznych

kierowników praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki .Są to cech
osobowości , które nabiera się na długo przed tym, nim się weźmie udział w programie
doskonalenia kierowników .Są to:
1. Potrzeba kierowania . Tylko człowiek , który chce wpłynąć na wyniki działalności

innych i który z tego czerpie zadowolenie , ma szansę być skutecznym
kierownikiem

8

2. Potrzeba władzy .Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na

innych . Wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska , lecz swoją
większą wiedzę i umiejętności

3. Zdolność empatii . Skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie

ujawnionymi , emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji . Jest to
potrzebne do pozyskania ich współpracy .
Sporo umiejętności kierowniczych można się nauczyć i wiele jest przedmiotem

nauczania .Liczne jednakże są cechami charakteru i stylu postępowania , które trudno
kształtować na sali wykładowej . Kandydaci na kierowników powinni wejrzeć w głąb
siebie , by stwierdzić , czy mają osobiste cech i uzdolnienia potrzebne skutecznym
kierownikom . Jeśli naprawdę mają powołanie do kierowania , podejmą inicjatywę
samodoskonalenia .

Więc jak być doskonałym i skutecznym kierownikiem? Jakie wykształcić w sobie

cechy , jak się doskonalić?

Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho – fizycznych .

Kierownik musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo
zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy , który rzadko trwa
krócej niż 10 – 12 godzin dziennie . Konieczna jest podzielność uwagi , a zarazem
zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania . Praca kierownika obfituje w stresy i
przeciążenia , sukcesy przeplatają się z porażkami. Po to , by radzić sobie w tak
zmieniających się sytuacjach , potrzeba odporności na stresy i umiejętności chłodnej ,
spokojnej analizy . Nie wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do
spraw i ludzi .

Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji . Potrzebna jest silna motywacja

osiągnięć prestiżowych i materialnych , potrzeba władzy
( dominacji nad innymi ludźmi ) , a zarazem „ szczypta szaleństwa ” : wielkie ambicje
dla firmy i dla siebie , zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji , ale także
potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym . Taka silna
motywacja stwarza podstawy do narzucenia sobie morderczego tempa i żelaznej
samodyscypliny .Taka motywacja jest trudna do pogodzenia z życiem rodzinnym .
Osoby , które chcą wiele czasu i uwagi poświęcić rodzinie , nie znajdą ich już dość dla
firmy .

Kierownicy muszą chcieć , umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi . Z pewną

przesadą możemy powiedzieć , że instrumentalne traktowanie innych ludzi jest ich
zawodem . Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii , czyli wczuwania się w
motywy , postawy i emocje innych ludzi ( „ wchodzenie w ich buty ” ) , a zarazem
rozumienia dlaczego zachowują się tak , a nie inaczej.
Wiąże się z tym ściśle umiejętność słuchania tak , by jak najwięcej dowiedzieć się od
rozmówcy .Nie jest więc dobrym kierownikiem ktoś , kto bez przerwy monologuje nie
dopuszczając rozmówców do głosu , a zwłaszcza emocjonalnie reagując na ich
wypowiedzi . Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego
podejścia do innych , czyli odwołania się do takich motywów , które są dla konkretnej
osoby najważniejsze . Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego
komunikowania się , czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów .
Szczególnie ważna jest tutaj umiejętność konkretnego i zwięzłego wyrażania się w
mowie i piśmie .

9

Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji indywidualnych . Najważniejszą z

nich jest umiejętność szybkiego uczenia się , poznawania nowych rzeczy , opanowania
nowych umiejętności . Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd
szanse i zagrożenia . Dobra orientacja w ekonomicznym , społecznym , politycznym i
prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei szerokich horyzontów i stale
aktualizowanej , choć z konieczności elektycznej , wiedzy z wielu różnych dziedzin :
polityki , prawa , ekonomii , finansów , historii , kultury i innych.Taki zestaw
informacji można znaleźć w najczęściej czytanych przez kierowników gazetach i
czasopismach , jak : „ Time ” , „ Wall Street Journal ” , „ Business Week ” , a w
Polsce : „ Wprost ” , „ Cash ” , „ Gazeta Bankowa ” , „ Rzeczpospolita ” , „
Życie Gospodarcze ” .

Umiejętności analityczne nie wystarczają jednak do tworzenia wizji i

długofalowych strategii. Konieczna jest także umiejętność konceptualizacji, czyli
syntezy . Polega ona na zdolności do generowania różnych ogólnych koncepcji firmy
w mniej i bardziej dalekiej przyszłości , czyli na formułowaniu alternatywnych
odpowiedzi na pytania : „Co chcemy osiągnąć ? ” , „ Kim chcemy być dla naszych
klientów? ” . Z tymi ogólnymi koncepcjami prowadzi się pewne eksperymenty
myślowe . Polegają one na symulowaniu przyszłości , czyli badaniu , jakie są szanse i
zagrożenia realizacji każdej z tych ogólnych koncepcji w różnych sytuacjach i w
różnych układach warunków , które mogą zaistnieć na zewnątrz i wewnątrz
organizacji , Jakie są koszty oraz jakich zasobów wymaga urzeczywistnienie każdej z
tych koncepcji . Na tej podstawie można wybierać kierunki działania na przyszłość .

Analityczna i koncepcyjna praca kierownika nie przebiega w izolacji od zespołu

jego bliższych i dalszych współpracowników . Umiejętność pracy w zespole ,
Zespołowego generowania pomysłów i prowadzenia z nimi eksperymentów
myślowych znakomicie zwiększa potencjał intelektualny kierownictwa . Umiejętność
ta jest w niemałej mierze dziełem szefa . Wiele zależy od jego postawy , od
przekonania , że także inni mogą mieć rację , od szacunku dla cudzych poglądów i
odmienności opinii, od prawidłowej oceny intelektualnych możliwości
współpracowników . Jest to zadanie trudne , gdyż nie może paraliżować i
powstrzymywać szybkiego podjęcia decyzji , niekiedy wbrew opiniom ekspertów i
współpracowników , jeżeli własne przekonanie jest dostatecznie silne .

Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami ,

których powinien używać na rzecz organizacji , ale których nie da się znormalizować
ani wymierzyć . Najważniejsze z tych zasobów to czas , energia ( czyli zdolność do
działania ) i reputacja ( czyli zaufanie , jakim darzona jest dana osoba – jej autorytet ) .
Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami i przeznaczenie ich na
realizację celów najważniejszych .

Oszczędne gospodarowanie energią oznacza unikanie przeciążeń i dbałość o

formę fizyczną i psychiczną . Podstawowe znaczenie ma z tego punktu widzenia
umiejętność relaksowania się . Najczęściej zalecane są w tym celu ćwiczenia fizyczne
, sport , życie rodzinne .

Reputacja kierownika mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych

przez niego obietnic , do jego słowa , przekonaniem o słuszności jego sądów , o
trafności podejmowanych przez niego decyzji , posłuchem , jakim się cieszy wśród
podwładnych , kolegów , zwierzchników , klientów , dostawców . Tak rozumiany

10

autorytet jest zasobem rzadkim i trudno odnawialnym : łatwo go stracić , trudno
zyskać , a jeszcze trudniej odzyskać .

Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych , terminów dostaw ,

gwarancji jakości itp. Zarówno zarządzanie , jak i kontakty handlowe i finansowe , w
ogromnej mierze polegają się na zaufaniu . Zaufanie ma zaś z reguły konkretne imię ,
nazwisko i adres. Zaufanie do firmy i zaufanie do jej szefa są ze sobą ściśle powiązane
.

Przybliżanie się do spełnienia omówionych powyżej warunków bycia

doskonałym kierownikiem sprzyja doskonałości w zarządzaniu i osiąganiu wyników .
Nie ma i być nie może takich studiów wyższych , które nauczyłyby kierowników tych
wszystkich umiejętności . Konieczna jest kombinacja studiów wyższych , studiów
podyplomowych w dziedzinie zarządzania , praktyki i świadomego samodoskonalenia
się wspartego treningami i specjalistycznym szkoleniem , które się nigdy nie kończy .
Kierownik jest architektem swojej własnej kariery , projektuje i buduje ją poprzez
stale doskonalenie . Można to porównać do dodawania kolejnych klocków ( modułów
) do już poprzednio ułożonych . Stąd systemy szkolenia kierowników mają charakter
modularny i elastyczny : składają się z wielu mniejszych i większych klocków . Ich
doborem zajmują się sami zainteresowani .