Slajd 1

KADRA KIEROWNICZA

W skład kadry kierowniczej przedsiębiorstwa wchodzą:



kierownicy (menedżerowie), tzn. kierownik (prezes, dyrektor)

przedsiębiorstwa



zastępcy kierownika



i inni członkowie zarządu



kierownicy różnych pionów i komórek organizacyjnych.

Kierownik wyróżnia się tym, że ponosi odpowiedzialność także za prace,

których nie wykonuje sam, ale podlegli mu pracownicy. Jeżeli kierownik

korzysta z analiz lub ekspertyz konsultantów i doradców, nie zwalnia go to

z odpowiedzialności za działania oparte na tych analizach i ekspertyzach.

Występują trzy rodzaje ról (powinności) kierownika:

Interpersonalna (czynności reprezentacyjne, przywódcze,

kontakty z ludźmi w organizacji, rozwiązywanie konfliktów,

kontakty z otoczeniem)

Informacyjna (nieustanne zbieranie informacji niezbędnych do

zarządzania, ich selekcja, analizowanie i ocena, formułowanie i

przekazywanie informacji o przedsiębiorstwie na zewnątrz)

Decyzyjna (w zakresie inicjowania zmian, przeciwdziałania

zakłóceniom procesów realizowanych w przedsiębiorstwie,

dysponowania zasobami, negocjacji z instytucjami zewnętrznymi

i wewnątrz przedsiębiorstwa).

Powszechnie przyjmuje się podział kierowników zatrudnionych w

przedsiębiorstwie na kierowników funkcjonalnych i ogólnych (liniowych).

Kierownik funkcjonalny ponosi odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj

działalności, na przykład za produkcję, marketing albo finanse

Kierownik liniowy (ogólny) nadzoruje całą jednostkę, na przykład

przedsiębiorstwo, filię albo samodzielny zakład produkcyjny. Ponosi

odpowiedzialność za wszystkie działania tej jednostki, takie jak jej

produkcja, marketing i finanse.

Współcześnie w przedsiębiorstwach występują kierownicy głęboko

wyspecjalizowani w określonych dziedzinach, na co wskazują ich

określenia, np. menedżer produkcji, menedżer produktu, menedżer

jakości, menedżer aliansu strategicznego, menedżer ds. zasobów

ludzkich.

Kierowników można także podzielić w zależności od ich miejsca w

strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa na kierowników:



pierwszego poziomu (pierwszego szczebla, pierwszej linii - first

line managers), np. mistrzowie i brygadziści, kierownicy sekcji,

którzy koordynują i nadzorują pracę bezpośrednich wykonawców, nie

będąc przełożonymi innych kierowników



średniego poziomu (średniego szczebla - middle level managers),

kierujący kierownikami pierwszego poziomu; mogą być nimi

kierownicy działów lub wydziałów produkcyjnych;



naczelnego poziomu (naczelnego szczebla - executives lub top

managers), stosunkowo nieliczna grupa kierowników - członkowie

zarządu i grupa dyrektorów odpowiedzialnych za całe

przedsiębiorstwo.

Kadra kierownicza musi umieć spełniać wszystkie funkcje

zarządzania, podejmując racjonalne decyzje, czyli ich

praca wiąże się nieuchronne z układem decyzyjnym.

Organizowa

nie

Organizowa

nie

Planowanie

Kontrolowa

nie

Kontrolowa

nie

Kierowanie

Funkcje

zarządzania

Funkcje

zarządzania



Planowanie i podejmowanie decyzji - Planowanie to wytyczanie celów

organizacji i określenie spоsоbu ich realizacji. Istotą planowania jest

rοzpοznanie przyszłości i określenie w dokumencie, nazywanym planem

zadań οraz środków niezbędnych dο realizacji, zamierzonych celów.



Kontrolowanie– polega na porównywaniu przebiegu lub wyników

pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowanym celem.



Kierowanie - polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego

stosunku do powierzonych im zadań. Narzędziami motywacji są bodźce

motywacyjne, którymi dysponują kierownicy, oddziaływujące na podwładnych

w sposób pozytywny (nagrody, wyróżnienia, pochwały itp.) lub negatywny

(kary, nagany itp.)

Zadania stojące przed kierownikiem w ramach procesu kierowania:



Przewodzi podwładnym poprzez udzielanie im szczegółowych instrukcji

i fachowych rad w odniesieniu do wykonywania przydzielonych im do

realizacji zadań i w dążeniu do osiągnięcia celów strategicznych organizacji;



Kierownik udziela podlegającym mu członkom personelu szczegółowych

wskazówek, szkoli ich, motywuje i doradza im;



Identyfikuje sposoby motywacji pracowników, utrzymuje komunikację

dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji kierownictwu

organizacji.



Organizowanie - proces, którego celem jest uzyskanie stanu instytucji, w

którym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób zapewniający sprawną

realizację celów instytucji.

Działania kierownika w ramach procesu organizowania:



Kierownik określa, grupuje i rozdziela poszczególne zadania związane

z konkretnymi stanowiskami pracy zlokalizowanymi w podmiocie;



Rozdzielając poszczególne działania jednocześnie deleguje on władzę

niezbędną do wykonania przydzielonych zadań oraz odpowiedzialność za ich

wykonanie;



Projektuje ramy strukturalne realizacji zadań, w obrębie których wykonywane

są poszczególne działania oraz podejmowane są decyzje dotyczące sposobu

wykonania tych zadań tj. dokonuje alokacji każdego z zasobów - elementów

środowiska materialnego podmiotu (maszyny, urządzenia, narzędzia, inne),

ludzi, przestrzeni, środków i formułuje powiązania pomiędzy nimi;



Zapewnia optymalną obsadę stanowisk pracy poprzez dobór i wyszkolenie

odpowiednio wykwalifikowanego do wytyczonych zadań, personelu

CECHY PROFESJONALNEGO

KIEROWNIKA



Charakter

Siła charakteru jest to podstawowa cecha, jakiej należy szukać u

jakiegokolwiek przywódcy lub potencjalnego przywódcy. Cechy

składające się na właściwy charakter to m.in.: uczciwość,

integralność, samodyscyplina, chęć do uczenia się,

niezawodność, wytrwałość, sumienność i hołdowanie etyce pracy.

Słowa człowieka o właściwym charakterze zgadzają się z jego

czynami. Cieszy się on opinią osoby solidnej. Jego zachowanie

jest prostolinijne i otwarte. O tym czy ktoś potrafi przewodzić

innym, można w dużej mierze wywnioskować z tego jak kieruje

on własnym życiem. Dodatkowe informacje można czerpać z

obserwacji jego stosunków z innymi ludźmi.



Wpływ

Przywództwo to wpływ. Każdy lider odznacza się dwiema

następującymi cechami: zmierza w jakimś kierunku i

potrafi skłonić innych, by szli razem z nim. Ważna jest

także jakość wpływu, czyli jego poziom, grupa na którą

lider wywiera wpływ a także to kto na danego lidera

wpływ wywiera.



Pozytywna postawa

Człowiek o pozytywnej postawie, pozytywnym nastawieniu

wykorzystuje możliwości, potrafi dojść tam gdzie nikt inny

nie dociera, dokonuje rzeczy, których inni nie potrafią

dokonać. Kiedy mamy właściwą postawę nie tylko przyszłość

wygląda jasno, ale i teraźniejszość wydaje się przyjemniejsza.

• Umiejętność nawiązywania

kontaktów z ludźmi

Umiejętność ta polega między innymi

na szczerej trosce o innych, zdolności

rozumienia ludzi oraz przywiązywaniu

największej wagi do dobrych

kontaktów międzyludzkich. Nasze

zachowanie wobec innych warunkuje

zachowanie innych wobec nas.



Samodyscyplina

Wybitnych liderów zawsze cechuje

samodyscyplina. Zarówno emocjonalna jak i ta

związana z czasem. Osoby zdyscyplinowane mają

świadomość, że ponoszą odpowiedzialność za

swoje reakcje emocjonalne. Nieustannie się

rozwijają, ciągle dążą do doskonałości i

intensywnie wykorzystują własny czas. Liderzy

posiadający samodyscyplinę charakteryzują się

głównie trzema cechami: wyznaczają sobie

konkretne, krótko- i długoterminowe cele; mają

plan osiągania tych celów; mają wolę, która

dopinguje ich do kontynuowania wysiłków, aby

te cele osiągnąć.



Umiejętność skutecznego porozumiewania się

Lubienie ludzi to początek umiejętności skutecznego porozumiewania

się. Dobra komunikacja to wzajemne pozytywne oddziaływanie na siebie.

Szczere zainteresowanie rozmówcą. Umiejętność koncentrowania się na

rozmówcy. Umiejętność porozumiewania się z każdym człowiekiem.

Kontakt wzrokowy z rozmówcą. Serdeczny uśmiech.



Pewność siebie

Ludzie nie pójdą za przywódcą, który nie jest pewien siebie. Ludzi w

naturalny sposób przyciągają ludzie pewni siebie. Pewność siebie jest

charakterystyczna dla ludzi z pozytywnym nastawieniem. Pewność siebie

dodaje sił. Dobry przywódca potrafi sprawić, by jego ludzie byli go

pewni. Wielki przywódca potrafi sprawić, by jego ludzie byli pewni

siebie.



Niezadowolenie ze status quo

Przywódcy widzą to, co jest, ale, co ważniejsze, mają wizję

tego, co mogłoby być. Nigdy nie są zadowoleni z rzeczy

takich, jakimi one są. Niezadowolenie ze status quo nie

oznacza negacji albo narzekania, łączy się bardziej z

pragnieniem odmiany i podejmowaniem ryzyka. Osoba,

która broni się przed zaryzykowaniem zmiany, nie rozwija

się.

Dobry menedżer to przede wszystkim osoba potrafiąca tak

zarządzać pracą innych, aby wydajność i skuteczność była

na najwyższym poziomie. Sami pracownicy, nawet

perfekcyjnie wyszkoleni, nie są w stanie zapewnić sobie i

firmie sprawności w działaniu. Do tego zadania jest

potrzebny ktoś, kto będzie czuwał nad relacjami,

komunikacją oraz ogólnym funkcjonowaniem wszystkich

pracowników. Właśnie taką osobą jest menedżer. Rolę

menedżera można porównać do roli oleju silnikowego. Jest

potrzebny, aby wszystkie procesy przebiegały sprawnie i

bez problemów. Silnik bez oleju też będzie działał, jednak

krótko i na ogół źle się to kończy. Dlatego menedżer jest

smarem na trybach, jakimi są pracownicy i szefowie.

Menedżer, by w pełni spełniać swoją rolę, polegającą na m. in. motywowaniu

pracowników, wyciąganiu wniosków, zarządzaniu personelem i byciem

uosobieniem polityki firmy, musi stosować się do następujących punktów:

Powinien być natchnieniem i podporą dla pracowników. Nie powinien

traktować pracowników jako pracującej masy, lecz każdego człowieka

indywidualnie i z życzliwością. Każdy ma swoje problemy (odnośnie

wykonywanej pracy) i to menedżer jest w pierwszej kolejce, aby je

rozwiązywać i służyć radą. Nigdy nie może zamykać się na problemy

pracowników, zawsze musi mieć „otwarte drzwi” i zawsze być gotowy słuchać.

Dobry menedżer stara się poznawać swoich pracowników, aby rozumieć ich

problemy i być w stanie je rozwiązać.

Musi nauczyć się rozdzielać obowiązki, aby nie tylko mieć więcej czasu na

swoje zadania, ale także aby uczyć pracowników. Menedżer wszystko musi

robić z głową i rozsądkiem, aby nie zarzucać ważnymi zadaniami osób mniej

kompetentnych oraz nie zacząć się pracownikami po prostu wyręczać.

Musi uczyć się na swoich błędach. Mimo bycia menedżerem,

ciągle jest człowiekiem i może popełniać błędy. W ten sposób

uczy się jednak czerpać z nich naukę i przekazuje swoją

wiedzę dalej. Poza nauczką, będzie to także lekcja dla

pracowników. Menedżer zyskuje przez to szacunek i

akceptację ze strony swoich podwładnych, którzy od tej pory

będą go widzieli jako „swojego człowieka”

Menedżer ma obowiązek traktować wszystkich tak samo.

Mimo że wszyscy staramy się być uczciwi i nie faworyzować

nikogo, czasami robimy to nieświadomie. Musi uważnie

obserwować swoje relacje z pracownikami, aby wykryć

ewentualne niedociągnięcia. Nierównym traktowaniem może

wzbudzisz tylko zazdrość, a sprawiedliwością – szacunek.

KLASYFIKACJA KOMPETENCJI
MENEDŻERSKICH

Kompetencje mają strukturę

hierarchiczną, co oznacza, że na

każdym z poziomów wymagany jest

inny rodzaj kompetencji. W literaturze

poświęconej temu zagadnieniu

przyjmuje się, że na pracę menedżera

składają się w różnym stopniu (w

zależności od szczebla zarządzania),

ściśle ze sobą zintegrowane trzy

rodzaje umiejętności (model Katza):

koncepcyjne, techniczne i

społeczne – często zamiennie

nazywane interpersonalnymi. Szereg

badań wskazuje, że wysoki poziom

umiejętności interpersonalnych jest

ważnym aspektem sukcesów w

kierowaniu.

Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych

szczeblach:



Techniczne - obejmują zdolności do wykonywania przez pracownika

danego typu pracy, precyzji posługiwania się charakterystycznymi

narzędziami, metodami pracy, technologią, wiedza specjalistyczną w danej

dziedzinie, a więc mówiąc najprościej kompetencję zawodową.



Interpersonalne (społeczne)- zdolność współpracowania z innymi ludźmi,

zrozumienia ich i efektywnego komunikowania się z nimi, wydajnego

motywowania do pracy, współdziałania w zespole roboczym, rozwiązywania

ewentualnych konfliktów, jeśli te już wystąpią. Obejmują świadomość

unikalności własnych postaw i wpływu własnego postępowania na innych

pracowników, niezależnie od tego, czy jest to personel podlegający

mu, równorzędny czy też pracowników wyższego stopnia organizacyjnego.



Koncepcyjne (pojęciowe)- obejmują umiejętność analizowania,

interpretowania oraz rozwiązywania problemów staje się tym ważniejsza,

im wyższą zajmuje się pozycję w hierarchii stanowisk kierowniczych.

Wszystkie powyższe trzy rodzaje talentów są niezbędne w pracy

menedżera, aby mógł on skutecznie kierować podmiotem, ale ich faktyczna

wartość i użyteczność dla danego kierownika uzależnione są tylko od jego

pozycji w organizacji, co przedstawia niniejszy rysunek. Na niższych

szczeblach zarządzania dominującą role spełniają techniczne umiejętności

menedżera; tracą one z kolei na znaczeniu, kiedy przesuwamy się w górę

schematu organizacyjnego podmiotu po kolejnych szczeblach zarządzania.

Im wyższą pozycję zajmuje dany kierownik w hierarchii przedsiębiorstwa,

tym większego znaczenia nabierają strategiczne, długofalowe decyzje

dotyczące realizacji misji danej organizacji. Dla naczelnego kierownictwa

podmiotu najważniejsze są twórcze umiejętności koncepcyjne (planowanie),

jednakże trzeba podkreślić fakt, że umiejętności społeczne są niewątpliwie

bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji.

Orientacja na klienta zew. i wew

Identyfikacja z firmą

Otwartość na zmiany

Kierowanie

Motywowanie

Ocena i rozwój
podwładnych

Odwaga kierownicza

PROFIL KOMPETENCYJNY

Nabywanie kompetencji interpersonalnych następuje w konsekwencji

zdobywania doświadczeń w kontaktach z innymi ludźmi, czyli poprzez

uczenie się. Każdy człowiek posiada pewne kompetencje społeczne,

ale na ogół nie są one wystarczające do efektywnego pełnienia roli

menedżera. Dlatego też szkolenia w tym zakresie są tak istotnym

elementem rozwoju. Co więcej, D. Goleman twierdzi, że inteligencja

emocjonalna jest istotną kompetencją społeczną menedżerów i ma ona

dwa razy większe znaczenie niż umiejętności fachowe czy też

zdolności umysłowe gdyż osoby o wysokim poziomie inteligencji

emocjonalnej mają kontrolę nad swoimi emocjami, są niezależne i

pewne siebie; dobrze radzą sobie ze stresem, cieszą się więc dobrym

zdrowiem psychicznym i mają pozytywny stosunek do.

Według W. Kieżuna do kompetentnego działania niezbędne jest jeszcze

pewne minimum charakterologiczne, do którego zalicza inteligencję,

odporność psychiczną i określony poziom moralny, a także pewien

zespół predyspozycji nazywanych talentem kierowniczym

Różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy

na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które

H. Mintzberg definiuje jako "zorganizowane zbiory

zachowań":

Role

międzyludzkie

Reprezentacyjna, Przywódca, Łącznik

Role

informacyjne

Monitor, Upowszechniający Rzecznik

Role decyzyjne

Przedsiębiorca, Przeciwdziałający

zakłóceniom, Rozdzielający zasoby,

Negocjator

Z kolei J. S. Livingstone prezentuje pogląd głoszący, iż niektóre cechy dobrego

i efektywnego kierownika nie mogą być przyswojone poprzez nauką, ale musza

być niejako integralna częścią charakteru i osobowości tego menagera.

Do tych właśnie cech charakterystycznych zaliczamy według niego:



Potrzeba kierowania - jedynie człowiek chcący w mniejszym czy większym

stopniu wpływać na końcowe wyniki działań innych osób i czerpiący z tego

zadowolenie, ma szansę być skutecznym i efektywnym kierownikiem;



Potrzeba władzy - w odniesieniu do menedżerów zaspakajana jest poprzez

realizację potrzeby wywierania wpływu na innych pracowników, fundamentalna

rolę w zaspokojeniu tej potrzeby ma nie tyle samo zajmowane przez kierownika

stanowisko, ale także posiadana przez niego wiedza i doświadczenie zawodowe

i umiejętności;



Zdolność empatii - efektywny kierownik w swoim działaniu rozumie i umie

odpowiednio postępować z nierzadko skrywanymi, dość emocjonalnymi

reakcjami innych, podległych mu członków organizacji, co jest często potrzebne

do pozyskania ich współpracy i głębszego utożsamiania się tych pracowników

z misją firmy co ma z kolei wpływ na wyniki ich działań.

CECHY SKUTECZNEGO

MENEDŻERA

Współcześnie jako ważne dla sukcesu menedżera wymieniane są kompetencje

osobiste i cechy psychiczne. Wizerunek dobrze wykwalifikowanego

menedżera-specjalisty to już za mało. Nadchodzą czasy menedżera –

intelektualnego przedsiębiorcy. Coraz ważniejszą rolę zaczynają odgrywać

cechy osobowościowe, które współcześnie w coraz większym stopniu

zaczynają stanowić jeden z kluczowych elementów kompetencji menedżera.

W literaturze można spotkać się z różnorodnymi opiniami dotyczącymi tego,

jaki zbiór cech osobowościowych (szerzej –cech psychofizycznych )konieczny

dla sukcesu zawodowego współczesnych menedżerów.

Ł. Świerżewski uważa, że wiedza menedżerska staje się coraz bardziej

dostępna. Dlatego aby lepiej odróżniać menedżerów ponadprzeciętnych od

słabych, w większym stopniu niż na wiedzy należy koncentrować się na

umiejętnościach i cechach osobistych menedżerów

Warto w tym miejscu szerzej opisać model cech psychologicznych

zaproponowany przez F. Havaleschkiego, psychologa przemysłowego, który

uważał, że należy koncentrować się na tych cechach, których posiadanie ma

związek z sukcesami ludzi w konkretnych zawodach. W swoim modelu,

nazwanym „Głowa, serce, nogi”, zaproponował 16 cech, które podzielił na 3

grupy, w zależności od wymagań zawodowych różne jest bowiem znaczenie

posiadanych przez jednostkę cech psychologicznych.

W sytuacji gdy praca wiąże się z częstym p odejmowaniem decyzji szczególne

znaczenie mają cechy „głowy” (elastyczne myślenie, kompleksowe spojrzenie na

sytuację, abstrakcyjne myślenie, podejmowanie ryzyka, samo-kontrola), gdy

ważne są umiejętności społeczne, liczą się cechy „serca” (empatia, kontakt

społeczny, elastyczność społeczna, wsparcie, pewność, zaufanie), natomiast gdy

mocno trzeba stać na ziemi, w trudnych do przewidzenia okolicznościach,

potrzebne są cechy z grupy „nogi” (rywalizacja, wywieranie wpływu na ludzi,

pewność siebie, niezależność, odporność na stres, energiczność). Aby można

było odnosić sukcesy, potrzebne są cechy należące do wszystkich 3 grup,

chociaż w różnym stopniu.

Jednym z modeli poszukującym związków między cechami

osobowości a efektywnością jest model Wielkiej Piątki, którego

podstawowymi elementami są:

ekstrawersja;

ugodowość;

sumienność;

stabilność emocjonalna;

otwartość na doświadczenia.

Warto pamiętać, że autorytet kierownika nie opiera się wyłącznie na jego

kwalifikacjach zawodowych i wiadomościach fachowych, lecz również na

umiejętności kulturalnego zachowania się i pozyskania szacunku u ludzi

ściśle wiąże się to z określonymi wartościami, które są kolejnym ważnym

elementem osobowości menedżera. W nowych modelach organizacji

opartych na zaufaniu szczególne znaczenie mają lojalność i etyczne

postępowaniem. Menedżerowie powinni postępować moralnie i być

odpowiedzialni za swoje czyny.

Trafnie wielu autorów podkreśla, że wyznacznikiem efektywności działań

menedżera nie są przede wszystkim jego kompetencje – twarde, czyli

wiedza, umiejętności, lecz miękkie, tj. osobowość, postawa, zachowanie.

W literaturze przedmiotu podjęto jednak próbę zdefiniowania

kompetencji, jakie cechować powinny idealnego menedżera. Według B.

Nogalskiego i J. Śniadeckiego do podstawowych cech osobistych

tworzących typ idealnego kierownika, który ma szansę na sukces, należą:



umiejętność przewidywania i przekonywania,



odwaga i zdolność podejmowania decyzji,



poczucie osobistej odpowiedzialności,



inteligencja, intuicja i przedsiębiorczość,



uczciwość, sprawiedliwość i obiektywizm w ocenie ludzi,



zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli,



umiejętność negocjowania.

Z kolei A. Rakowska jako pożądane cechy osobowości

współczesnego menedżera wymienia:



chęć i motywację do uczenia się,



gotowość do podejmowania ryzyka,



przedsiębiorczość,



energiczność,



dużą odporność na stres,



otwartość, elastyczność w myśleniu,



pewność siebie i sporą autonomię

BIBLIOGRAFIA:

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002,

Machaczka J., Podstawy zarządzania, wyd. AE w Krakowie, Kraków 2001

Chełpa S., Badanie kwalifikacji kadr kierowniczych –zagadnienia

metodologiczne, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami. Perspektywy

badawcze i praktyka, wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2000

Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, wyd. SGH, Warszawa 1997

Ambroziak K., Efektywne przewodzenie ludźmi w organizacji w procesie

zarządzania wiedzą, [w:] S.A. Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces

zarządzania organizacją, wyd. Difin, Warszawa 2008.

Kołodziejczyk-Olczak I., Olczak A., Leksykon zarządzania, wyd. WSHE, Łódź

2005.

Document Outline