SYSTEM OCEN I SZKOLENIE DOSKONALĄCE PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIU PERSONELEM I JEGO EFEKTY EKONOMICZNE NA PRZYKŁADZIE FIRMY „SKANDIA GROUP” SPÓŁKA Z O.O.

PRACA MAGISTERSKA

Warszawa 2009

Spis treści

• Wstęp…………………………………………………………………………………3

1. System ocen pracowników w polityce personalnej przedsiębiorstwa……………6

1. Cele i wymagania stawiane systemom ocen………………………………………….6

2. Zagadnienia związane z projektowaniem systemów ocen pracowniczych…………..12

3. Zasady i kryteria oceniania pracowników……………………………………………15

2. Formy i sposoby szkolenia doskonalącego pracowników w przedsiębiorstwie…19

1. Zadania i cele szkolenia w firmie…………………………………………………….19

2. Formy i metody szkolenia pracowników w firmie…………………………………...23

3. Formy i metody szkolenia kadry kierowniczej w firmie……………………………..32

4. Motywowanie pracowników firmy do podwyższania kwalifikacji zawodowych……35

3. Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwie „Skandia Group”…………….39

1. Charakterystyka i system organizacyjny firmy……………………………………….39

2. Metody oceny pracowników………………………………………………………….40

3. Ocena przełożonych przez pracowników……………………………………………..45

4. Błędy w procesie oceniania i sposoby ich unikania…………………………………..47

4. Ocena procesu szkoleniowego w przedsiębiorstwie „Skandia Group”…………..50

1. Cele i sposoby szkolenia doskonalącego w firmie „Skandia Group”………………...50

2. Ocena form i metod szkolenia doskonalącego w firmie „Skandia Group”…………...52

3. Ocena sposobów motywowania pracowników w firmie „Skandia Group”…………..55

5. Ocena funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi w Skandia Group…….64

1. Ocena polityki kadrowej firmy (na podstawie modeli ZZL)…………………………64

2. Analiza SWOT polityki kadrowej……………………………………………………69

3. Ocena kultury organizacyjnej firmy………………………………………………….71

Dopisać 6 rozdział

6. Efekty ekonomiczne systemu ocen i szkolenia doskonalącego pracowników w Spółce Skandia Group

6.1 Wpływ szkolenia doskonalącego pracowników na przychody, koszty i zyski Spółki Skandia Group w latach 2003-2007

6.2 Wpływ szkolenia na kształtowanie się wielkości aktywów i pasywów Spółki Skandia Group w latach 2003-2007

6.3 Ocena kondycji finansowej Spółki Skandia Group w latach 2003-2007

Zakończenie…………………………………………………………………………85

Spis literatury……………………………………………………………………….88

Spis rysunków……………………………………………………………………….90

Spis tablic……………………………………………………………………………91

Wstęp

Zasadniczy brak wstępu to brak sprecyzowania celu pracy i hipotezy (tezy) pracy. Bez sprecyzowania ich i wykazania, że cel pracy poprzez jej treść merytoryczną został zrealizowany, a teza poprzez badania empiryczne została udowodniona - praca nie może być przyjęta.

Brak badań empirycznych w okresie minimum 5 lat na przykładzie danych firmy (Rozdział VI).

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wskazuje na zależność między efektami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo a systemem ocen. Prowadzenie odpowiedniej polityki personalnej rozpoczyna się wraz z procesem zatrudnienia pracowników, którzy powinni pasować do przedsiębiorstwa a nie tylko odpowiadać stawianym im wymaganiom zawodowym. Obowiązki zawodowe będą się zmieniać, a tym samym zajdzie potrzeba opanowania nowych umiejętności, osobowość zaś pracownika, wartości i kultura organizacyjna pozostaną najprawdopodobniej takie same. Dlatego też podstawą tworzenia przedsiębiorstwa o elastycznej strukturze działania jest dopasowanie układu pracownik-przedsiębiorstwo. Jednym z instrumentów umożliwiających to dopasowanie jest system ocen pracowniczych.

Każda współczesna firma buduje swą przyszłość na ludziach, którzy stanowią aktualny najważniejszy zasób wszystkich przedsiębiorstw, to przede wszystkim od nich zależy, czy przedsiębiorstwo rozwija się i jakie rezultaty odniesie, to znaczy sukces lub porażkę. I dlatego bardzo ważną rolę odgrywa zarządzanie zasobami ludzkimi. Podstawą tego zarządzania jest przekonanie pracodawcy, iż pracownicy, którzy wykonują pracę dla firmy stanowią cenny kapitał, którego wartość powinno się systematycznie podnosić poprzez szkolenia, dokształcanie i doskonalenia zawodowe. Sprawą zasadniczą każdej firmy jest wypracowanie skutecznych środków zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Informacja zwrotna jest fundamentalnym składnikiem procesu oceny i motywowania pracownika. Jeżeli przełożony uważa, że jego pracownicy są nieefektywni i mało zmotywowani, oznacza to przede wszystkim jego porażkę.

Celem niniejszej pracy jest zaprezentowanie w możliwie całościowy, a zarazem zwięzły sposób metody zarządzania zasobami ludzkimi, charakterystyki kadrowej i przebiegu oceny pracowniczej oraz wypracowanie sposobów doskonalenia procesu podwyższania kwalifikacji pracowników w przedsiębiorstwie „SCANDIA GROUP”.

Osiągnięcie założonego celu pracy wymaga wyjaśnienia następującego głównego problemu badawczego: jak funkcjonuje system zarządzania zasobami ludzkimi w firmie SCANDIA GROUP?

Rozwiązanie głównego problemu badawczego wymaga wcześniejszego znalezienia odpowiedzi na zbiór pytań szczegółowych będących w istocie problemami szczegółowymi pracy. Są to: metody oceniania pracowników, skuteczność systemu ocen stosowanych w przedsiębiorstwie, zastosowanie odpowiednich form i sposobów szkolenia doskonalącego pracowników, zorganizowanie szkolenia oraz racjonalizowanie procesu podwyższania kwalifikacji pracowników w firmie SCANDIA GROUP.

Do osiągnięcia założonego celu pracy oraz rozwiązania poszczególnych problemów badawczych wykorzystano następujące metody badawcze: analizę, którą zastosowano do zbadania metod stosowanych przy ocenie pracowników w przedsiębiorstwie oraz do analizy krytycznej literatury przedmiotu i materiałów źródłowych firmy „SCANDIA GROUP”; syntezy, którą zastosowano do połączenia wniosków dotyczących skuteczności metod oceny pracowników stosowanych w firmie oraz do scalania wniosków uzyskanych z analizy literatury przedmiotu i materiałów źródłowych badanej firmy; Analizę SWOT, za pomocą której zidentyfikowano mocne i słabe strony zarządzania zasobami ludzkimi w badanym przedsiębiorstwie.

Omawiana problematyka obejmuje lata 2003-2007.

Praca składa się ze wstępu, pięciu rozdziałów, zakończenia i bibliografii.

Rozdział pierwszy, zatytułowany „System ocen pracowników w polityce personalnej przedsiębiorstwa” ma charakter teoretyczny. Na podstawie dostępnej literatury przedmiotu wyjaśniono najważniejsze cele i wymagania stawiane systemom ocen oraz zagadnienia związane z tworzeniem nowoczesnych systemów ocen.

Rozdział drugi, pod tytułem „Formy i sposoby szkolenia doskonalącego pracowników w przedsiębiorstwie” ma również charakter teoretyczny. Na podstawie dostępnej literatury przedmiotu przedstawiono zadania i cele szkolenia doskonalącego pracowników oraz formy i metody ich szkolenia, a także sposoby motywacji pracowników do podwyższania kwalifikacji zawodowych.

Rozdział trzeci, mający tytuł „Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP” ma charakter analityczny. Scharakteryzowano tu system organizacyjny przedsiębiorstwa oraz dokonano krytycznej oceny procesu rekrutacji pracowników oraz wykorzystywanych metod i sposobów oceny pracowników przy pomocy analizy SWOT. W rozdziale tym omówiono ponadto błędy, jakie są popełniane w trakcie oceniania oraz podano sposoby ich eliminowania.

Rozdział czwarty, o tytule „Ocena procesu szkoleniowego w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP”, dotyczy praktycznej oceny sposobów realizacji szkolenia oraz sposobów motywowania pracowników w firmie na podstawie obserwacji i wywiadu oraz materiałów źródłowych badanej firmy.

Rozdział piąty, pod tytułem „Ocena funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi w SCANDIA GROUP” jest rozdziałem praktycznym do podsumowania czterech pierwszych rozdziałów (ich potwierdzenia) na podstawie przykładu funkcjonującej aktualnie firmy „SCANDIA GROUP”. Rozdział ten zawiera ocenę i analizę SWOT polityki kadrowej jak również ocenę kultury organizacyjnej firmy „SCANDIA GROUP”.

1. System ocen pracowników w polityce personalnej przedsiębiorstwa

1.1. Cele i wymagania stawiane systemom ocen

Pozyskiwanie odpowiednich ludzi dla organizacji, tworzenie odpowiednich warunków skłaniających pracowników do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy a także stały rozwój, motywowanie oraz ocena pracowników jest wielką sztuką i wyzwaniem dla każdego managera. Obecnie, w dobie globalizacji, która zapewnia swobodny przepływ dóbr, pracowników i usług pracodawcy zaczynają doceniać potencjał ludzki.

Według koncepcji Human Resources Management, czyli zarządzania zasobami ludzkimi równie ważna jak motywowanie pracowników jest ocena pracownicza. Jest ona istotnym czynnikiem urzeczywistnienia strategii personalnej przedsiębiorstwa. Oceny pracownicze polegają na porównaniu osiągniętych przez pracowników efektów pracy, zachowań oraz posiadanych cech osobowościowych z założonymi wzorcami tych kryteriów oceny. Umożliwiają one identyfikację stanu zasobów ludzkich przedsiębiorstwa (tj. ich mocnych i słabych stron). Dlatego też stanowią jedną z podstaw planowania zasobów ludzkich, lub szerzej rzecz ujmując- określenia strategii personalnej przedsiębiorstwa.

Systemy oceny są we współczesnym świecie wszechobecne i mamy z nimi do czynienia codziennie, zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Oceniamy i jesteśmy oceniani.

W życiu codziennym podlegamy ocenie społecznej, gdzie oceniane jest nasze postępowanie jak i poglądy. Na płaszczyźnie zawodowej oceniana jest skuteczność naszego działania, czy też przydatność zawodowa dla danej organizacji.

W systemach ocen pracowniczych istnieją trzy zasadnicze cele ocen :

• korekcyjny - gdzie ocena jest korektorem działań i ma służyć poprawianiu błędów i eliminowaniu;

• stabilizujący- gdzie ocena utwierdza ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i zachęca do ich kontynuowania;

• rozwojowy- gdzie znaczenie oceny sprowadza się do określania przyszłych celów czy standardów do osiągnięcia przez ocenianego.

Tak, więc oceny pracownicze są w szczególności podstawą do podejmowania decyzji personalnych, programowania rozwoju pracowników przedsiębiorstwa ( np. poprzez działania prowadzące do wzrostu kwalifikacji, umiejętności kierowniczych lub np. nauczenia zachowań niezbędnych do efektywnej pracy) oraz ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia przedsiębiorstwa (np. poprzez politykę personalną, style kierowania).

Korzyści, jakie mogą płynąć z takiego sformalizowanego oceniania, nie zawsze są dostrzegane w codziennej pracy. Korzyści dla ocenianego mogą być następujące:

• otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pracy, oczekiwaniach przełożonego oraz własnych mocnych i słabych stronach;

• zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy;

• możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy;

• szansa na rozwiązanie trudności zawodowych;

• uzgodnienie własnych potrzeb związanych z pracą (np. szkolenia, warunki pracy);

• zmiana (poprawa) relacji z przełożonym.

Konsekwentne stosowanie ocen pracowniczych wpływa na stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej o charakterze proefektywnościowym i proinnowacyjnym. Reasumując, celem okresowych ocen pracowniczych jest, zgodnie ze współczesną wiedzą o zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz obowiązującym w Polsce prawem, stwierdzenie przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku i tworzenie tzw. rezerwy kadrowej a więc jest instrumentem motywacji pozytywnej i rozwoju pracowników. Może też być podstawą do eliminowania pracowników nie nadających się do zatrudnienia na wyższym stanowisku lub takich, z którymi stosunek pracy należy rozwiązać ze względu na ich nieprzydatność. Funkcjonowanie ocen pracowniczych w organizacji służy poszerzeniu przez kadrę menedżerską wiedzy o posiadanym potencjale pracowniczym, jego wynikach w pracy, a również zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron pracowników w celu lepszego wykorzystania ich możliwości lub podjęcia działań uzupełniających ich kwalifikacje. Dlatego też projektując system ocen, należy przestrzegać następujących zasad:

• systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały i okresowy charakter;

• powszechności, oznaczającą, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy;

• elastyczności zakładającą dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji;

• jawności zgodnie z którą pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania;

• prostoty, w myśl której system powinien być zrozumiały i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Można przyjąć, że oceny dokonuje się najczęściej w trzech różnych momentach aktywności zawodowej: przy przyjmowaniu do pracy, w okresie zatrudnienia oraz przy ich odchodzeniu z firmy. W każdym z trzech przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:

• kryteria kwalifikacyjne - obejmujące ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, umożliwiające prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy;

• kryteria efektywnościowe - obejmujące wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy;

• kryteria behawioralne - służące do oceniania zachowań pracowników lub zespołów w przypadku gdy niemożliwe jest zmierzenie efektów pracy;

• kryteria osobowościowe - obejmujące względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy.

Im bardziej złożona struktura organizacji, tym trudniej zaprojektować odpowiedni i spójny system ocen. W niewielkiej organizacji, zatrudniającej małą liczbę pracowników, sformalizowany system ocen (np. w postaci kwestionariusza oceny) byłby jedynie zbędnym działaniem biurokratycznym. Inne kryteria, cele, techniki i zasady oceny będą w przedsiębiorstwie produkcyjnym, inne w instytutach naukowych, a jeszcze inne w firmach reklamowych. Mając powyższe na uwadze nie możemy zapomnieć o indywidualnym podejściu do pracownika. Najbardziej motywujące jest umieszczenie poprzeczki na poziomie nieco przekraczającym poziom aktualnych możliwości zatrudnionego. Inaczej powinno się oceniać nowego i młodego (zaraz po szkole) pracownika, a inaczej osobę o dłuższym stażu pracy w danej firmie. Inaczej (inne kryteria) powinniśmy oceniać pracowników pracujących przy taśmie, inaczej pracowników administracyjnych, a inaczej handlowców, specjalistów i kadrę kierowniczą.

System ocen powinien:

• ujmować obowiązki pracowników przede wszystkim w aspekcie jakościowym;

• stawiać przed zatrudnionymi zadania wykonalne;

• uwzględniać fakt, że jego powodzenie zależy od akceptacji jego zasad przez wszystkich zainteresowanych i takiego opracowania kryteriów oceny, aby w maksymalnym stopniu odzwierciedlały istotę codziennej pracy.

Każdy system ocen powinien umożliwiać:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem;

• określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy;

• poprawę jakości pracy;

• dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej;

• tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń;

• określenie mocnych i słabych stron pracowników;

• ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu;

• właściwe motywowanie pracowników;

• określenie potrzeb szkoleniowych;

• pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników;

• zastąpienie subiektywnych, przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

Wyróżnia się w literaturze dwa typy ocen. Są to oceny:

- cech osobowościowych - według Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg cech (wejścia). Do cech tych zaliczamy m. in. zdolności twórcze pracownika, interpersonalne dostosowywanie się do zmian, odporność na stresy - czyli psychologiczne i fizyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy;

- zachowań (tzw. oceny behawioralne) - wg Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg czynności (transformacja). Podstawą ocen behawioralnych są kryteria zachowań ludzkich w procesach pracy, np.: przestrzeganie dyscypliny pracy, samodzielność, operatywność, dyspozycyjność;

- efektów pracy wg Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg wyników (wyjścia).

Bazują one na bardziej wymiernych kryteriach, niż oceny cech osobowościowych i behawioralna. Ważne, aby istniała silna zależność między wynikami pracy osoby ocenianej, a jej wkładem pracy, zachowaniami i cechami osobowościowymi. Przede wszystkim jednak ocena wyników pracy pozwala zintegrować cele stawiane przed organizacją jako całością z celami dla poszczególnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników Poza nimi wyodrębnić można jeszcze typ mieszany, łączący elementy ww. typów.

Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, dzięki czemu uzyskuje się możliwość porównywania wyników. Dlatego tak ważne staje się dobre jej przygotowanie już za pierwszym razem. Skuteczne ocenianie wymaga: precyzyjnego określenia przedmiotu ocen, jasności kryteriów oceniania, obiektywizacji procesu oceniania, efektywności metody. Przygotowanie procedury oceniania wymaga podjęcia czynności jednorazowych:

• ustalenie celów ocen systemowych;

• wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag;

• ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika;

• zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza);

• zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających.

Stosowanie procedury oceniania polega na systematycznym, powtarzalnym wykonywaniu czynności:

• wyznaczenie oceniającego, któremu zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości;

• powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu (powinni być w nim uwzględnieni wszyscy pracownicy mający być poddani ocenie; prowadzone są wówczas rozmowy wstępne objaśniające zasady oceniania i jego przebieg);

• dostarczenie kwestionariusza oceny odpowiedniego dla stanowiska pracy w celu dokonania przez pracownika samooceny;

• przeprowadzenie oceny pracowników (oceniający stosuje konkretne, wcześniej ustalone techniczne narzędzia ocen np. arkusze, dające oceny cząstkowe; oceniający zobowiązany jest do dokładnego i rzetelnego ich wypełnienia);

• kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł w ocenę globalną, która jest przekazywana pracownikowi i dyskutowana z nim podczas rozmowy oceniającej (także wówczas omawiana jest samoocena pracownika);

• weryfikacja oceny na podstawie rozmowy;

• opracowanie wyników oceniania w skali organizacji w celu wykorzystania ich w polityce personalnej firmy np. szkoleniach, przemieszczeniach pracowników, awansach, nagrodach, podwyżkach, zwolnieniach.

Najczęściej przełożony dokonujący oceny okresowej swoich pracowników działa zgodnie z procedurą wypracowaną przez kogoś innego i obowiązującą w całej organizacji. Warto jednak wiedzieć jak powinien wyglądać cały ten proces, chociażby po to, by go wdrożyć na własne potrzeby, gdy nie ma systemu ogólnie obowiązującego. Trzeba wtedy zaplanować i przejść przez następujące etapy:

• ustalenie celu oceny oraz jej zakresu - co oceniamy? - wyniki, umiejętności, zachowania czy wszystko razem, jak szczegółowo;

• ustalenie osób podlegających ocenianiu i oceniających - kogo oceniamy? - wszystkich pracowników w firmie czy tylko wybrane grupy zawodowe lub wybranych pracowników; kto ocenia? - bezpośredni przełożony, a może jeszcze przełożony przełożonego, przedstawiciel kadr, związków zawodowych: a może to podwładni oceniają przełożonego;

• wybór metody i procedury oceny - jak oceniamy (metody)? - tu odpowiedź nie jest prosta, więc zainteresowanych odsyłam do literatury i na specjalistyczne szkolenia; wymienię tylko, że mogą to być skale punktowe, opis, skale ważone, zdarzenia krytyczne, testy wyboru, rankingi, opracowanie narzędzi oceny (arkusz, regulamin, pismo do pracowników, itp.);

• szkolenie oceniających - jak często oceniamy? od dołu czy od góry? - czy najpierw dyrektor naczelny ocenia swoich zastępców a oni swoich podwładnych, i tak dalej aż do najniższego szczebla w strukturze organizacji (cele idą „w dół”), czy też najpierw oceny dokonują przełożeni najniższego szczebla, którzy są potem oceniani przez swoich przełożonych, itd. (problemy idą „do góry”);

• gromadzenie i opracowanie wyników - kto zna wyniki ocen? - oceniany, oceniający, przełożony oceniającego, współpracownicy ocenianego, dział personalny, dyrekcja, wszyscy?;

• wykorzystywanie efektów oceny do realizacji zakładanych celów - w jaki sposób ocena wpływa na status pracownika, jego wynagrodzenie;

• ocena procesu oceny, wyciągnięcie wniosków na przyszłość - co zrobić, żeby poprawić swoje wyniki? Omówienie wyników oceny z pracownikiem, sformułowanie indywidualnego planu rozwoju, programu doskonalenia.

1.2. Zagadnienia związane z projektowaniem systemów ocen pracowniczych

Pracodawca nie może dyskryminować pracowników w szczególności ze względu na ich płeć, wiek, niepełnosprawność czy wymiar czasu pracy. Zasada ta odnosi się również do procesu oceny pracownika przez pracodawcę, która jest elementem stosunku pracy. W szczególności należy podkreślić, iż pracodawca, aby nie narazić się na zarzut dyskryminacji w zatrudnieniu, powinien tak przygotować system ocen pracowniczych żeby kryteria oceny pracowników były obiektywnie sprawdzalne. Ponadto powinny być one powszechnie znane wszystkim pracownikom w zakładzie.

Powinni oni mieć możliwość zapoznania się z oceną ich pracy i ich kompetencji przez pracodawcę. Zdecydowanie należy unikać tworzenia systemu ocen pracowniczych na zasadzie 'sądów kapturowych'. Pracownik musi mieć rzeczywistą możliwość odniesienia się do oceny jego pracy dokonanej przez pracodawcę. Może to zdecydowanie polepszyć atmosferę pracy w zakładzie poprzez stworzenie rzeczywiście jawnego i w pełni obiektywnego procesu oceny pracowników. Należy podkreślić, że ocena pracowników podlega kontroli sądów pracy nie tylko z punktu widzenia zasad ewentualnego trybu danej oceny, ale także pod względem jej merytorycznej treści.

W pewnych szczególnych przypadkach kryteria oceny pracowniczej powinny być zaostrzone. Zdaniem Sądu Najwyższego ocena pracownika zajmującego samodzielne stanowisko (lub kierownicze) powinna być oparta na surowszych kryteriach niż stosowane względem innych pracowników.

Nie narusza godności osobistej pracownika krytyczna ocena wykonania przez niego zleconych mu konkretnych zadań nawet, jeśli ocena przełożonych okaże się niesłuszna, lecz nie prowadzi do dyskwalifikacji zawodowej i nie zawiera zbędnych sformułowań wykraczających poza rzeczywistą potrzebę oceny pracownika Jednakże ocena taka nie może zawierać sformułowań powszechnie przyjętych za naruszające godność osobistą człowieka i pracownika.

W opinii o pracowniku nie powinny się znaleźć szczegóły dotyczące jego życia prywatnego, ponieważ może być to uznane przez sąd za naruszenie dóbr osobistych tego pracownika. Wyjątek od tej zasady występuje w przypadku zawodów, z którymi wiąże się szczególne zaufanie społeczne i dla wykonywania, których niezbędne jest przestrzeganie szczególnych reguł godnego zachowania, również w sferze życia prywatnego.

Uprawnienia pracodawcy obejmują dobór właściwych pracowników, szczególnie na kierowniczych stanowiskach i ocenę przydatności pracowników do dalszej pracy na danym stanowisku. W określonych sytuacjach, mając na uwadze właściwe funkcjonowanie zakładu, negatywna ocena wykonywanej pracy i postawy pracownika może stanowić uzasadnioną przesłankę wypowiedzenia umowy o pracę.

Aby uniknąć podejrzenia o stronniczość, system oceny powinien formułować w jasny i jawny sposób:

• cele oceny;

• przedmiot oceny (co oceniamy, potencjał czy efekty);

• osoby poddawane ocenie (najlepiej wszystkich bez wyjątku zatrudnionych);

• osobę(y) oceniające (przełożony czy konsultant zewnętrzny);

• czas (kiedy i jak często się taka procedura będzie odbywać);

• techniki i kryteria oceny.

Osiągnięcie tych założeń będzie możliwe przy spełnieniu kilku warunków. Sposób oceniania pracowników musi być dopasowany do specyfiki danego przedsiębiorstwa, szczególnie jego wielkości, rodzaju działalności, najważniejszych celów strategicznych oraz wymagań określonych dla danego stanowiska. Niezbędne jest jasne i jednoznaczne określenie kryteriów oceny. Procedury i kryteria muszą być znane wszystkim zainteresowanym przed rozpoczęciem okresu, który ma być poddany ocenie. Nie można, bowiem pracowników zaskakiwać. Ten warunek dotyczy też wszelkich zmian w regułach oceniania. Ocenianie musi być sprawiedliwe i obiektywne. Pracownik, który uważa, iż został oceniony z pogwałceniem powyższych zasad, powinien mieć realną możliwość odwołania się i pewność, że jego argumenty zostaną uważnie wysłuchane, a w razie potwierdzenia się zarzutów - że opinia będzie skorygowana. Sposób oceniania powinien być otwarty i podatny na zmiany, bo jedyną pewną rzeczą w dynamicznie rozwijającej się rzeczywistości jest konieczność ciągłych przekształceń. Ocenianie należy, zatem tak zaprojektować, żeby w każdej chwili można było skorygować i rozszerzyć procedury i kryteria, bez „wywracania” wszystkiego od góry do dołu. Oceniając pracowników, zawsze trzeba pamiętać, dlaczego się to robi, czemu ta ocena ma służyć - ocenia się, bowiem przeszłość po to, aby wyciągnąć wnioski na przyszłość, żeby poprawić efektywność pracowników.

Właściwie prowadzona ocena pracowników, a więc taka, w której posługujemy się kryteriami obiektywnymi, a nie subiektywnymi czy przypadkowymi opiniami o pracownikach - dostarcza informacji niezbędnych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej, pomaga stworzyć racjonalny system wynagrodzeń, wyłowić osoby przeznaczone do ewentualnego awansu, umożliwia określanie potrzeb szkoleniowych.

Pracownicy potrzebują też informacji zwrotnych. Chcą wiedzieć, jak zdaniem przełożonego wykonują swoją pracę i jak mogą poprawić swoje wyniki. Korzyści z oceny odnoszą wszyscy. Pracownik czuje się pewniej w firmie, wie, czego się od niego oczekuje, co musi poprawić, ma jasną informację o awansie, nagrodzie albo o grożącym mu zwolnieniu. Z kolei pracodawca lepiej kontroluje pracę ludzi, ma lepsze z nimi relacje, większe poczucie pewności. Ocena stanowi dla niego dokumentację postępów zatrudnionych, pomaga w zmianie zadań, daje klarowne kryteria awansu i nagrody, a czasem argumenty przy zwolnieniu.

Na okresowych ocenach zatrudnionych zyskuje cała firma, ponieważ dzięki nim można oszacować niewykorzystany potencjał, zmniejszyć liczbę konfliktów między przełożonym i pracownikami, wygenerować dodatkową motywację do pracy.

Spośród wymienionych wcześniej warunków, niezbędnych do stworzenia prawidłowego systemu ocen, najważniejsze są właściwe kryteria. Zazwyczaj dzieli się je na pięć grup:

• efektywnościowe (dotyczące wyników pracy);

• kwalifikacyjne;

• behawioralne (dotyczące zachowań);

• osobowościowe;

• kompetencyjne (oparte na kompetencjach).

1.3. Zasady i kryteria oceniania pracowników

Na każdy system ocen składają się: cele, kryteria, podmiot, przedmiot, techniki oraz częstotliwość. Cele oceny podzielić możemy na dwie grupy. Pierwszą z nich stanowią cele organizacyjne. Do nich zaliczyć możemy:

• zatrudnianie;

• przyznawanie premii, nagród i wyróżnień;

• nakładanie kar;

• zwolnienia;

• awanse i przemieszczenia;

• planowanie szkoleń;

• planowanie kariery zawodowej.

Drugą grupę stanowią cele psychospołeczne. Do nich zaliczyć możemy kształtowanie postaw i zachowań poprzez informację zwrotną o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju. Podstawowe zasady oceny to: systematyczność i ciągłość, jednolitość, powszechność, elastyczność, celowość i użyteczność, jawność oraz prostota. Jeżeli zostanie skonstruowany w firmie system ocen w oparciu o powyższe zasady, z pewnością będzie miał on szansę powodzenia.

Do jednych z najbardziej istotnych i problematycznych zagadnień dla osób wprowadzających system ocen w przedsiębiorstwie należy właściwe opracowanie kryteriów oceny. Generalnie podzielić je możemy na cztery szerokie grupy:

• Kwalifikacyjne - wiedza i umiejętności umożliwiające wykonywanie pracy. Należy do nich między innymi:

• wykształcenie;

• doświadczenie zawodowe;

• znajomość języków obcych;

• znajomość obsługi komputera;

• umiejętność obsługi określonych urządzeń;

• umiejętność uczenia się nowych zagadnień;

• kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy.

• Efektywnościowe - wyniki pracy (indywidualne, zespołowe, organizacyjne).

Do indywidualnych zaliczamy:

• osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży;

• stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska standardów takich jak:

• ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów, ilość rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpatrzonych reklamacji);

• jakość pracy (przestrzeganie procedur);

• koszty pracy (zachowanie odpowiednich relacji nakładów do wyników).

Do zespołowych zaliczamy:

• osiągniętą przez grupę pracowników (np. w sklepie) wartość sprzedaży;

• stopień wykonania kluczowych zadań, ustalonych dla całego zespołu pracowników (ważna jest treść zadań, jakość, koszty realizacji, terminowość);

• zmniejszenie kosztów związanych z załatwieniem reklamacji oraz napraw pogwarancyjnych;

• skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego obiektu;

• wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy.

Do organizacyjnych zaliczamy:

• zysk brutto i netto przedsiębiorstwa;

• rentowność produkcji;

• stopę zysku;

• wartość produkcji na jednego zatrudnionego;

• poziom oraz strukturę należności i zobowiązań;

• wartość sprzedaży;

• wartość sprzedaży na jednego pracownika;

• wskaźnik płynności finansowej.

• Behawioralne - cechy zachowania i wykonywania czynności. Należą tu:

• wytrwałość i systematyczność w działaniu;

• zaangażowanie, punktualność, dyspozycyjność, terminowość;

• przestrzeganie ustalonych procedur i standardów;

• współpraca z kolegami i gotowość pomocy;

• stosunek do przełożonych;

• dbałość o klientów oraz o wygląd zewnętrzny;

• wykazywanie inicjatywy, samodzielne wykonywanie powierzonych zadań;

• organizowanie pracy własnej, analiza i interpretacja otrzymywanych informacji;

• określenie celów, ustalanie priorytetów;

• planowanie działań własnych i podległych pracowników;

• prowadzenie negocjacji, rozstrzyganie konfliktów;

• dobór i ocena pracowników.

• Osobowościowe - cechy osobowości. Należą tu między innymi:

• odpowiedzialność;

• energia;

• asertywność;

• samodzielność;

• zrównoważenie emocjonalne;

• kreatywność;

• odporność na stres;

• pewność siebie.

Dla osób na stanowiskach kierowniczych:

• wytrwałość;

• łatwość nawiązywania kontaktów;

• dokładność;

• wyobraźnia.

Każde kryterium pod względem, którego oceniani są pracownicy powinno zostać dokładnie zdefiniowane. Opis ten powinien być jasny i przejrzysty dla pracownika, tak aby wiedział on jakiego typu zachowanie, czy umiejętność jest oceniana najwyżej. Na przykład „umiejętność komunikowania się” zdefiniowana może być następująco: „Pożądane jest zwięzłe i jasne formułowanie myśli. Wypowiadanie się w sposób spójny, jasny i zrozumiały. Ważna jest umiejętność słuchania. Preferowana komunikacja pisemna wyrażana w sposób zrozumiały, estetyczny i stylistyczny”. Warunkiem obiektywności oceny jest jednolita interpretacja kryteriów przez wszystkich oceniających oraz jej znajomość przez wszystkich ocenianych. Dlatego niejednokrotnie do sformalizowanego kwestionariusza oceny dołącza się szczegółową instrukcję, wyjaśniającą kwestie mogące budzić wątpliwości lub pozwalające na różną interpretację przyjętych kryteriów.

2. Formy i sposoby szkolenia doskonalącego pracowników w przedsiębiorstwie

2.1. Zadania i cele szkolenia w firmie

W czasach globalizacji, swobodnego przepływu kapitału, osób i usług, najcenniejsza staje się wiedza zgromadzona w głowach pracowników, a kapitał finansowy traci na znaczeniu na rzecz kapitału ludzkiego, na rynku zaś będą dominować przedsiębiorstwa o wysokim stopniu zintelektualizowania. O wartości firmy nie będzie decydował majątek rzeczowy, lecz jej potencjał intelektualny. Pracownicy będą, więc dla niego najważniejsi, a efektywne kierowanie nimi podstawą sukcesu. Stąd też nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa starają się inwestować w zasoby ludzkie, dobierać właściwych pracowników, pobudzać ich do dobrej pracy i stałego podnoszenia kwalifikacji oraz sprzyjać tworzeniu się zespołów, przywiązanych do przedsiębiorstwa, poczuwających się do odpowiedzialności za jego stan i rozwój.

W pierwszej kolejności należy określić, co oznacza słowo szkolenie i doskonalenie. Według J.F. Stonera, E.R. Freemana, D. Gilberta programy szkolenia to proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku, zaś programy doskonalenia dążą do rozwijania umiejętności potrzebnych do przyszłych zadań. Potrzebne one są tak dla kierowników jak i nie kierowników a ich treść jest odmienna zależnie, dla kogo jest przeznaczona.

Znany ekonomista R.W. Griffin określa szkolenie jako uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni. Doskonalenie to uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

Tak, więc szkolenie dotyczy pracowników firmy i jest przeprowadzane w celu podniesienia ich umiejętności i kwalifikacji zawodowych i nie tylko. Dlaczego powinno się szkolić i doskonalić pracowników? Argumenty o podnoszeniu kwalifikacji i rangi firmy często wydają się być niewystarczające. W naszym kraju wyodrębnił się dominujący trend zarówno wśród pracowników, jak i kierowników organizacji, traktujący szkolenia jako narzędzie motywującego i zło konieczne. Z tej perspektywy szkolenia są formą nagrody za dobrą pracę, lub formą kary za niepełne wykonywanie swoich obowiązków. Niestety ten stereotyp bardzo powoli mija i nadal obowiązuje w wielu firmach w Polsce. Nie traktuje się nadal szkoleń jako części obowiązku pracodawcy wobec pracownika, jako naturalnej sfery nie tylko związanej z oceną jego pracy, ale jako naturalnego etapu w rozwoju firmy i kariery pracowniczej członka organizacji. Może, dlatego tak ciężko jest się przyznać do prawdziwości i niezbędności takiego podejścia za względu na charakter tego zagadnienia. Szkolenia, bowiem są trudno przekładalne na wyniki finansowe. Efektywność w umiejętnościach pracowników jest trudna do zweryfikowania, (chociaż nie niemożliwa). Istnieje ponadto wiele innych czynników, które szybciej i bardziej bezpośrednio wpływają na funkcjonowanie firmy, nie mówiąc o generacji kosztów, że inwestycja w rozwój tego zasobu często odchodzi na plan dalszy. Dlatego właśnie ciężko jest rozpowszechnić się trendowi, który istnieje w państwach wysoko rozwiniętych, gdzie szkolenie należy do naturalnego procesu szkoleniowego a tym samym strategii rozwoju całej firmy. A szkolenia określa się jako te, co nie kosztują tylko się opłacają. Nie można tu mówić o kosztach, ale o zyskach w szerszym horyzoncie czasowym.

Doskonalenie umiejętności pracowników jest procesem bardzo złożonym. Programy edukacyjne zakładów pracy powinny zakładać nie tylko szkolenie, ale również kształcenie pracowników. Łącząca w sobie elementy szkolenia i kształcenia polityka szkoleniowa przedsiębiorstwa, może doprowadzić do wzrostu konkurencyjności i efektywności w jego funkcjonowaniu. Samo szkolenie jest niewystarczające, ponieważ odpowiada tylko doraźnym potrzebom firmy. Edukacja zorientowana na przyszłość wymaga ponadto kształcenia, zapewniającego długoterminowy rozwój osobisty i zawodowy pracowników.

Polityka edukacyjna przedsiębiorstw powinna zakładać zintegrowany proces nauczania, obejmujący zarówno pracowników, jak i management. Bardzo istotną zasadą skutecznej edukacji jest zasada spójności, zakładająca zmianę „otoczenia” pracy zaraz po przebytym szkoleniu tak, aby możliwe było wykorzystanie zdobytej tam wiedzy i umiejętności. Celem edukacji pracowników powinien być rozwój osobowości, a nie tylko pojedynczych umiejętności. Aby odnieść sukces należy opracować zintegrowany system nauczania, uwzględniający zarówno szkolenie, jak i kształcenie pracowników.

Podstawowe różnice pomiędzy szkoleniem, a kształceniem pracowników jest takie, że szkolenia z reguły skupiają się na jednostce i procedurach, doskonaląc umiejętności techniczne. Kształcenie skoncentrowane jest na firmie i ludziach, zwracając szczególną uwagę na rozwój ich osobowości. Kształcenie zorientowane jest na przyszłość, podczas gdy szkolenie posiada swe korzenie w przeszłości. Szkolenie uczy, co i jak należy robić, kształcenie - dlaczego. Tylko wzajemne uzupełnianie i przenikanie się tych dwóch form edukacji, może być gwarantem sukcesu całej firmy.

Dla pracownika szkolenia są kluczowym elementem kariery, pozwalają na zaspakajanie osobistych potrzeb oraz stanowią warunek sukcesu w grze konkurencyjnej o awans, przeniesienie, znalezienie nowej pracy, stanowią również element jego własnej samorealizacji. Możliwość kształcenia się i rozwijania umiejętności coraz częściej determinuje pozostawanie specjalistów w danym miejscu pracy. Spośród pracowników słabo oceniających system szkoleń przedsiębiorstwa ponad połowa z reguły planuje odejście z firmy w ciągu roku. Natomiast w grupie pracowników wysoko oceniających systemy szkoleń, o odejściu wspomina zaledwie 12% osób. Polityka szkoleniowa firm służy nie tylko przyciągnięciu najlepszych pracowników. Same firmy, aby przetrwać i umacniać się na rynku muszą nieustannie zmieniać się i rozwijać, muszą być organizacjami uczącymi się. Jedną z efektywnych strategii osiągania tego, jest wykorzystywanie i wzmacnianie potencjału własnych pracowników. Firma, która zachęca i umożliwia pracownikom zdobywanie nowych umiejętności, nie tylko inwestuje w swój rozwój, ale również buduje swój wizerunek jako firmy nowoczesnej i otwartej.

Prowadzenie przez firmy szczególnego rodzaju szkoleń, jakimi są szkolenia interdyscyplinarne, ułatwia wzajemne zrozumienie, co pociąga za sobą mniejszą rywalizację i większą współpracę pracowników. W miarę jak pracownicy uzyskują szersze spojrzenie na działanie firmy jako całości i na swój wkład pracy, maleje potrzeba patrzenia im na ręce i ciągłego nadzorowania ich pracy. Sami szukają rozwiązań, często na tyle innowacyjnych i skutecznych, że nie jest wymagana ingerencja wyższych szczebli zarządzania.

Obecnie pracodawcy bardzo często szukają „człowieka wielofunkcyjnego”- nieprzypisanego do jednego miejsca, zdolnego pełnić różne funkcje w firmie. Taki pracownik nie nudzi się, ma poczucie wykorzystywania swych zdolności i jest elastyczny - cecha szczególnie cenna we współczesnych firmach, zmuszonych do szybkich reakcji na potrzeby rynku. Tak więc, czym więcej umiejętności posiada pracownik tym atrakcyjniejszy jest on w oczach organizacji. Wielofunkcyjność taką można uzyskać właśnie dzięki kształceniu się. Również w interesie firmy leży posiadanie takiej kadry, dlatego decyduje się na podwyższenie jej kwalifikacji.

Poszczególne uczelnie nie do końca i niezbyt dokładnie przygotowują ludzi do pełnienia różnych zawodów. Co więcej - niektórzy ze studentów mijają się z tym co studiują, a tym co chcieliby bądź będą robić w przyszłej pracy. Z tego też powodu szkolenia w organizacji są po prostu niezbędne. Szkolenie ułatwia szybszą adaptację w nowo podjętej pracy, czy nowym zadaniu. Doskonalenie umiejętności pozwala zmniejszyć liczbę błędów i ogranicza marnotrawstwo. Podwyższanie kwalifikacji pracowników sygnalizuje, że firma traktuje ich poważnie. Szkolenie ma swój udział w przekazywaniu właściwego wyobrażenia o pożądanych w firmie cechach i kwalifikacjach ewentualnym przyszłym pracownikom. Wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia im się wartości, do których dąży organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieć i wcielić te ideały w życie.. Przynosi to korzyści zarówno organizacji jak i pracownikom. Pracownik dysponujący większą wiedzą dostaje większe wynagrodzenie. Jest to czynnik motywujący do pogłębiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejętności. Dla organizacji zaś korzyścią może być wzrost wydajności. W Motoroli obliczono, że 1 dolar wydany na szkolenia przyniósł 30 dolarów zysku we wzroście produktywności w ciągu trzech lat. Szkolenie można zastosować także jako środek służący pracownikom do umacniania pewności siebie. W przypadku, gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez podwładnych, kierownik jest zwalniany z działań związanych z korektą ich pracy.

Kolejną korzyścią jest poprawa komunikacji z personelem oraz personelu z klientami. Wybór pracownika do uczestnictwa w kursie oznacza zauważenie jego dobrej pracy i starań, co przyczynia się do spełnienia ludzkiej potrzeby, jaką jest chęć rozwoju i samorealizacji.

Szkolenie może mieć także wpływ na spadek poziomu fluktuacji kadr. Stosując przeszkolenie personelu można obniżyć koszty związane ze zwolnieniem ludzi z pracy i rekrutacją.

Zapewnienie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i zdrowia pracowników można uzyskać stosując program szkolenia BHP. Szkolenia dają także formalne uprawnienia. Do takich szkoleń należą kursy higieny pracy, głównego księgowego, użytkownika broni palnej, doradcy podatkowego lub agenta ubezpieczeniowego.

Przez odpowiedni trening można osiągnąć także lepsze zrozumienie misji i celów organizacji. Natomiast szkolenie, którego celem jest wprowadzenie pewnych technik zarządzania może prowadzić do pożądanych efektów dodatkowych, takich jak wytworzenie umiejętności związanych z analizą, rozwiązaniem problemów i przeprowadzeniem prezentacji.

Podsumowując, szkolenia mają na celu spowodować by pracownicy przyczynili się do sukcesu organizacji a jednocześnie rozwijali swe własne zdolności. Nie należy jednak przesadzać z uczeniem się. „Edukacja i procesy socjalizacji sprzyjają konformizmowi, niszcząc tym samym przejawy odkrywczego myślenia, za które odpowiada prawa półkula mózgu. Jej możliwości symboliczne i artystyczne ignorowane są w procesie kształcenia, który rozwija pracę półkuli lewej - logicznej, obiektywnej i zachowawczej.” Na szczęście istnieją także metody szkolenia rozwijające i pobudzające prawą półkulę mózgu.

2.2. Formy i metody szkolenia pracowników w firmie

Przy wyborze rodzaju szkolenia przedsiębiorstwo musi kierować się przede wszystkim kryterium kosztów, celów oraz efektów. Niewątpliwie najtańszą, bardzo praktyczną i stosowaną (szczególnie wśród małych i średnich przedsiębiorstw) formą szkolenia jest tzw. trening poprzez pracę (on-the-job training). Pracownikowi zleca się wykonanie trudnych i odpowiedzialnych zadań, wyznaczając mentora (opiekuna), który cały czas gotów jest służyć mu radami i pomocą. Pracownik jest samodzielny, ale nie osamotniony.

W przypadku, gdy szkolenie dotyczy większej grupy osób o podobnym zakresie szkolenia, wówczas spośród pracowników wyższego szczebla wybiera się jednego fachowca, który przeprowadza szereg krótkich kursów.

Przedsiębiorstwa, szczególnie te duże posiadają często własne szkoły lub ośrodki kształcenia. Posiadanie własnego centrum szkoleniowego ma ogromne zalety. W długim okresie, samodzielnie szkoląc wielu pracowników, duża firma ponosi znacznie mniejsze koszty niż w przypadku korzystania z usług innych organizacji. Własne centrum stwarza również lepsze możliwości koordynacji działań edukacyjnych i treningowych. Firma sama decyduje o tematyce kursów, ich zakresie programie, poziomie wymagań, rozłożeniu akcentów itd. Jako część przedsiębiorstwa działa zgodnie z jego strategią, logiką funkcjonowania i kulturą. Uczy wówczas tego, co musi przydać się w konkretnych warunkach. Często obecnie stosowaną formą szkolenia pracowników jest tzw. coaching. Jest to zaplanowany dwustronny proces, w którym pracownik ma możliwość rozwijania swoich umiejętności i określonych kompetencji na drodze rzetelnej oceny, praktycznego działania i feedbacku, czyli informacji zwrotnej. Forma ta przynosi pożytek nie tylko pracownikowi, ale także trenerowi. Trenerem może być menedżer średniego lub wyższego szczebla. W firmach nastawionych na trwały sukces i konkurencyjność stosowanie tej metody może okazać się niezastąpione. Bardzo często taki sposób uczenia i motywowania ludzi jest wykorzystywany w firmach handlowych. Osobą uczącą jest przedstawiciel handlowy, coach'em- menedżer regionalny. Zakłada się okres trwania coaching'u (np. 2 miesiące), cel (np. zwiększenie wyników sprzedaży o 20%) oraz działania zmierzające do jego realizacji (np. zdobywanie w każdym tygodniu 5 nowych klientów, zwiększenie ilości zamówień stałych do 5 tygodniowo itp.). Ustala się również terminy kontroli postępów, ich częstotliwość oraz sposoby przekazywania informacji zwrotnych.

Zdarza się jednak, że przedsiębiorstwa nie posiadają własnych specjalistów mogących zająć się szkoleniami w ramach organizacji, wówczas posiadając z reguły własne programy szkoleniowe, powierzają je zewnętrznym firmom konsultingowym.

Szkolenia organizowane przez instytucje zewnętrzne są zwykle bardzo drogie. Zapewniają natomiast kształcenie profesjonalne, kontakt z różnymi ekspertami, wymianę doświadczeń osób z różnych firm, branż, regionów, krajów (w przypadku szkoleń otwartych). Wiele przedsiębiorstw ma kontakty ze szkołami wyższymi i ich pracownikami oraz z przodującymi firmami doradczymi i korzystają z ich usług podnosząc kwalifikacje swoich menedżerów. Kadra zarządzająca korzysta często z zagranicznych kursów i szkoleń organizowanych min. przez INSEAD oraz Harvard Business School, lecz w tym przypadku koszt jest czynnikiem drugorzędnym, bardziej liczy się proces szkolenia na światowym poziomie..

Obecnie największą popularnością cieszą się na rynku szkolenia wewnątrz korporacyjne tzw. szkolenia zamknięte organizowane w przeważającej większości w celu ciągłego podnoszenia i weryfikacji poziomu wiedzy u pracowników przedsiębiorstwa. Platforma e-learningowa jest zintegrowana z Intranetem, bądź z funkcjonującymi w przedsiębiorstwie systemami CRM, bądź ERP. Daje to możliwość wdrażania i eksploatacji praktycznie każdego rodzaju szkolenia. Liderami na polskim rynku we wdrażaniu takich rozwiązań są instytucje finansowe, agencje ubezpieczeniowe, koncerny paliwowe, sieci hipermarketów oraz firmy z branży farmaceutycznej. Ostatnio obserwuje się rosnące zainteresowanie szkoleniami zamkniętymi w firmach z branży informatycznej, w których tworzone są rozwiązania służące do podnoszenia kwalifikacji u przedstawicieli handlowych.

Oprócz już wyżej wymienionego, coraz częściej powstają szkolenia tzw. otwarte, tj. ogólnodostępne. Każdy zainteresowany może przeszkolić się w dowolnym czasie i wygodnym dla siebie miejscu, pod warunkiem posiadania dostępu do sieci internet. Pierwszym, zrealizowanym na dużą skalę przykładem, może być Europejska Akademia Internetowa, w której to szkolenie zostało przygotowane przez MyNetwork Polska dla Stowarzyszenia Pro Europa. W szkoleniu wzięło udział 20 000 użytkowników, a zakończyło sukcesem i odebrało certyfikat ukończenia kursu 3 tys. użytkowników.

Szkolenie asynchroniczne jest metodą szkolenia na odległość zakładającą brak bezpośredniego kontaktu szkolonego z trenerem. Zadaniem systemu jest udostępnienie wiedzy w postaci kursu oraz dokonanie jej weryfikacji. Poziom wiedzy u poszczególnych szkolonych jest sprawdzany poprzez testy generowane i sprawdzane automatycznie przez system LCMS, jak również testy oraz prace domowe sprawdzane przez trenera. Program szkolenia jest realizowany w tempie kontrolowanym przez uczestnika szkolenia, ale zgodnie z rygorami narzuconymi przez trenera. Kontakt z nim oraz innymi uczestnikami szkolenia realizowany jest przy pomocy narzędzi (e-mail, forum) oraz w określonych sytuacjach również przy pomocy narzędzi synchronicznych (chat). Szkolenia asynchroniczne są korzystne, jeżeli szkoleni mają nieprzewidywalne lub zbyt sztywne godziny pracy lub też, jeżeli mają bardzo zindywidualizowane potrzeby.

Szkolenie synchroniczne pozwala uczestnikom szkolenia oraz trenerowi komunikować się swobodnie, tak jakby siedzieli obok siebie w jednym pomieszczeniu tzw. wirtualnej klasie. Prowadzone lekcje mają charakter sformalizowany, kontrolowany przez trenera. Wykorzystywane są rozmaite narzędzia komunikacji: chat, e-mail, forum, video konferencje. Szkolenia synchroniczne pozwalają na prowadzenie dyskusji z trenerem lub innymi uczestnikami szkolenia w czasie rzeczywistym.

Głosowy System Szkoleniowo-Informacyjny (Mobile-e-learning) został zaprojektowany w celu realizacji zadań związanych z implementacją wiedzy i informacji w obrębie dużych grup odbiorców rozproszonych na terenie całej Polski przy wykorzystaniu telefonii komórkowej. W ramach swojej funkcjonalności szkoleniowej system oferuje możliwość tworzenia indywidualnych profili szkoleniowych zarówno z pozycji uczestnika szkolenia jak i osoby administrującej treścią szkolenia lub grupami uczestników. Kanał głosowy pełni w systemie szkoleniowym dwie role: przekazywanie treści oraz administrowanie zasobami. Dzięki takiej konstrukcji system umożliwia uczestnikom szkolenia możliwość pobrania wiedzy w formacie głosowym w dowolnym momencie. Jednak osoby, które potrzebują wsparcia w materiałach typu broszury czy wydruki mogą za pomocą systemu zamówić takie pozycje dokładnie definiując zakres zamawianych materiałów. Jednocześnie system przyjmuje rolę aktywnego pomocnika, który informuje swoich użytkowników o pojawieniu się nowych treści, przykładów lub szkoleń metodycznych. Osoby administrujące systemem mają możliwość codziennej aktualizacji treści oraz stałego monitorowania sposobu wykorzystywania szkoleń. Monitorowanie sposobu korzystania ze szkoleń odbywa się z poziomu ogólnego poprzez przeglądanie statystyk, zestawień i raportów oraz z poziomu indywidualnego użytkownika. Na podstawie wiedzy, którą można w ten sposób zgromadzić osoby odpowiedzialne za zarządzanie procesem szkoleniowym mogą stale usprawniać proces przekazywania treści oraz rozwijać zasoby serwisu w kierunkach najczęściej wykorzystywanych przez użytkowników. Funkcjonalność informacyjna systemu nastawiona jest przede wszystkim na indywidualizowanie przekazu treści. Oznacza to, iż każda wprowadzana informacja jest katalogowana w taki sposób, aby można ją było w łatwy sposób przypisać do odpowiednich profili użytkowników. Dzięki temu użytkownicy serwisów stworzonych w oparciu o proponowane rozwiązanie szybko i w łatwy sposób docierają do poszukiwanych przez nich informacji. Zarządzanie takimi serwisami jest procesem nieskomplikowanym. Wprowadzanie nowych treści dokonywane jest przez osoby odpowiedzialne za merytoryczny wygląd serwisu posługując się przeglądarką internetową.

Szkolenie wewnętrzne opiera się na wykorzystaniu zasobów szkoleniowych firmy, która chce przeprowadzić szkolenie. Ma ona swoich zwolenników i przeciwników. Za pozytywy tej formy można przyjąć, iż są realizowane w trakcie normalnej pracy firmy, prowadzone przez swoich trenerów, jest lepsza znajomość problematyki firmy. Niestety są też minusy takie jak: jednostronność podejścia do problemu, ograniczenia strukturalne i infrastrukturalne, brak wiedzy tak obszernej i umiejętności, jakie posiadają firmy szkoleniowe specjalizujące się w tej tematyce.

Szkolenie zewnętrzne prowadzone jest przez firmę szkoleniową specjalizującą się w tej dziedzinie. Firma, która decyduje się na program szkoleniowy zawiera umowę z taką właśnie organizacją, która przeprowadzi szkolenie. Podobnie jak wcześniej też występują dobre i złe strony tego rozwiązania. Za pozytywne strony można przyjąć wysoki poziom specjalizacji, bezstronność i obiektywność. Doświadczenie z innymi firmami także ma swój pozytywny aspekt. Do negatywów można zaliczyć firmę szkoleniową jako zewnętrzny element wchodzący w ściśle związany organizm, jakim jest firma korzystająca z tej usługi. Często warunki finansowe mogą stanowić przeszkodę w wybraniu tej formy szkolenia. A także długi i skomplikowany etap działania, jakim jest niezbędny przy doborze odpowiedniej organizacji może być barierą.

Przy wyborze między tymi dwoma formami należy brać pod uwagę możliwości szkoleniowe obydwu rozwiązań odpowiednio postawionych celów, które mają być osiągnięte dzięki szkoleniom.

Metoda szkolenia jest to działanie mające na celu uzupełnienie przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzania możliwości do dalszego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu bądź zmiany organizacyjnej.

Daną metodę wybiera się w zależności od tego, jakie cele w tej dziedzinie organizacja ma do osiągnięcia. Niektóre metody można stosować do szkolenia wszystkich pracowników, inne zaś dotyczą wyłącznie treningu kierowniczego. Tak, więc techniki i metody szkolenia pracowników to zbiór narzędzi wspomagających poszerzanie umiejętności manualnych, wywołujące pożądane zachowania a także poprawiające kondycję fizyczną i psychiczną. „Trening kierowniczy to zespół systematycznych ćwiczeń, których celem jest nabycie, utrzymanie oraz kształtowanie umiejętności kierowniczych, wiedzy o kierowaniu oraz pozytywne zmiany w osobowości kierownika”.

Metody heurystyczne pozwalają rozwiązywać problemy pozornie nierozwiązywalne. Mają one na celu rozwijanie umiejętności twórczych. Do najczęściej stosowanych metod heurystycznych zalicza się: „koło analogii”, metodę „635” oraz najbardziej znaną burzę mózgów.

W metodzie „koło analogi” uczestnicy poszukują analogii i skojarzeń uzupełniających jakieś zdanie, na przykład.: „Kierownik jest jak …”. Swobodnie zgłaszane analogie sekretarz zapisuje na oddzielnych kartkach. Zgłoszone pomysły dzieli się na trzy grupy: pozytywne, negatywne, obojętne. Spośród pozytywów wybiera się „superpozytyw”, a spośród negatywów uczestnicy wyszukują „supernegatyw”, będąc jednocześnie przeciwieństwem wybranej wcześniej „superpozytywnej” analogii. W osi pionowej układa się wybrane analogie (u góry pozytyw, na dole negatyw). Z grupy „obojętnych” układa się dwie przeciwstawne, układając je w linii poziomej. Następnie układa się, w podobny sposób, kolejne przeciwieństwa tworząc koło. Rozpoczynając od analogii pozytywnej, każdej z analogii przypisuje się kilka odpowiadających jej cech, uzyskując w ten sposób zestaw potencjalnych cech kierowniczych. „Przez zmianę cech negatywnych na przeciwieństwa uczestnicy uzyskują bogaty zestaw pożądanych cech kierowniczych, mogących służyć za podstawę modelu kwalifikacyjnego kierownika”. Czas przeprowadzania tej techniki wynosi około 40 do 60 minut.

Metoda „635” polega na tym, że każdy z sześciu członków grupy tworzy i rejestruje trzy pomysły na rozwiązanie jakiegoś problemu, w ciągu pięciu minut. Następnie podają sobie kolejno kartki z pomysłami i przez następne pięć minut dopisują po trzy pomysły. Istnieje, więc możliwość uzyskania 108 pomysłów. Zaletą tej techniki jest eliminowanie biernych postaw.

„Burzę mózgów” przeprowadza się w następujący sposób:

• należy zdefiniować cel;

• wybrać kilku uczestników;

• zmienić otoczenie;

• stworzyć nieformalną atmosferę;

• wybrać prowadzącego;

• posadzić uczestników obok siebie;

• wyjaśnić reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki;

• przeprowadzić burzę mózgów (puścić swobodnie wodze wyobraźni, spróbować przygotować długą listę pomysłów, podchodząc do problemu ze wszystkich możliwych punktów widzenia.);

• zapisywać w całości wszystkie możliwe pomysły;

• opracować usprawnienia obiecujących pomysłów;

• określić czas na ocenę pomysłów i podjęcie decyzji.

Siedząc obok Nelly (pokaz) - doświadczony pracownik demonstruje osobie szkolonej, jak wykonywać pracę. Następnie uczeń sam realizuje zadanie. Zaletą stosowania tej metody jest bezpośrednie powiązanie szkolenia z pracą. Wadą zaś mogą być trudności z wytłumaczeniem, jak wykonywać pracę spowodowane brakiem zdolności szkoleniowych doświadczonego pracownika lub jego niechęcią do przekazywania swoich umiejętności. Błędy popełnione przez osobę szkoloną mogą być kosztowne. Ponadto metoda ta nie daje podstaw do stworzenia struktury procesu szkolenia ani nie zapewnia odpowiedniej informacji zwrotnej niezbędnej do poprawy wykonywania pracy.

Udzielanie lekcji lub instrukcji jest to ulepszona wersja pokazu. Zaletą tej metody jest interakcja między instruktorem a osobą szkoloną. Jej składnikami, niezwiązanymi z pokazem są struktura, informacja zwrotna i motywacja.

Gry kierownicze mają charakter symulacyjny pozwalający „rozgrywać” działalność kierowniczą w wyimaginowanym, ale zbliżonym do rzeczywistości świecie. Pozwalają one obniżyć koszty ryzyka podejmowania decyzji również w działalności gospodarczej. Gry konkurencyjne polegają na rywalizacji stron uzależnionych od siebie. Decyzje jednej strony mogą wpływać na decyzje i wyniki drugiej. Wygrana zaś odbywa się zwykle kosztem pozostałych uczestników. Gry niekonkurencyjne polegają na tym, że ich członkowie osiągają wygraną niezależnie od siebie nie mając możliwości wpływu na pozostałych uczestników. W grach deterministycznych uczestnicy stosując się do określonych zasad racjonalnego postępowania doprowadzają do przewidywanych rezultatów. Umiejętność gry sprowadza się tutaj do biegłości stosowania obowiązujących zasad. W grach probabilistycznych stosowanie takich zasad prowadzi do pożądanych rezultatów tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Wysokość wygranych jest skorelowana ujemnie z prawdopodobieństwem ich występowania. Tak, więc nie wystarczy dobrze operować zasadami racjonalności, trzeba posiadać takie cechy osobowości jak: skłonność do ryzyka, odporność psychiczną, umiejętności aktorskie, zdolność przewidywania zachowań partnerów. Do przeprowadzania niektórych gier można użyć komputera. Jednak bez jego użycia istnieje większa elastyczność warunków przeprowadzania gier. Gry abstrakcyjne cechują się wysokim stopniem ogólności i zmiennych. Umożliwia to uczestnikom zwiększanie możliwości identyfikowania i przewidywania skutków swoich decyzji. Gry realistyczne są w dużym stopniu zbliżone do rzeczywistości. Szczegółowość założeń zmiennych jest bardzo duża. Gry te wymagają odpowiednio wysokiego technicznie sprzętu oraz odpowiedniej organizacji. Gry funkcjonalne polegają na orientacji uczestników swoim działaniem na jedną z funkcji przedsiębiorstwa, na przykład zbyt czy projektowanie. Gry o charakterze kompleksowym polegają na symulacji wielu funkcji i obejmują niekiedy prawie całą sferę podstawowych działań przedsiębiorstwa. „W takiej sytuacji pojawia się konieczność koordynowania występujących funkcji, co pozwala na kształtowanie umiejętności myślenia i działania w kategoriach szerszych przedziałów oceny oraz widzenia i rozumienia końcowych celów przedsiębiorstwa”.

Stosowanie gier w szkoleniu pracowników ma wiele zalet. Dzięki grom kształtuje się wyobraźnia taktyczno - strategiczna, cechy przywódcze, zdolność dokonywania wyborów oraz dążenie do efektywnego działania. Poznaje się negatywne skutki złych decyzji. Gry pozwalają lepiej umotywować pracowników oraz lepiej zrozumieć im pewne problemy. Gry nie zawsze jednak przynoszą oczekiwane rezultaty. Istnieje ryzyko, że uczestnicy potraktują grę jako rozrywkę a nie szkolenie. Skuteczność stosowania gier w dużej mierze zależy od dobrego jej przygotowania jak również podejścia i zaangażowania jej uczestników.

Rotacja polega na przenoszeniu ze stanowiska na stanowisko po to, aby zdobyli większe doświadczenie i zapoznali się z rozmaitymi aspektami funkcjonowania firmy. Zaletą rotacji jest rozwijanie elastyczności w pracownikach oraz wzmocnienie więzi między różnymi wydziałami. Wadą jest brak możliwości zastosowania w praktyce całego zakresu umiejętności z powodu ograniczonego czasu spędzonego na jednym stanowisku. Kolejną wadą mogą być błędy popełniane przez niedoświadczonych pracowników lub sytuacja, kiedy kierownik wyznacza do tej metody słabych pracowników.

Doradztwo to metoda przeznaczona w szczególności dla kierowników. Osoba szkolona obserwuje umiejętności prezentowane przez doradcę, którym jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla (lecz nie jej bezpośredni przełożony) oraz naśladuje i przyjmuje jego zachowanie. Osoba szkolona otrzymuje pomoc i wsparcie w wykonywaniu zadań oraz umożliwia się jej wgląd w politykę i kulturę organizacji. Doradca umożliwia rozwój kariery swojemu protegowanemu oraz dostarcza mu informacje o nieformalnych relacjach wewnątrz organizacji. Ta metoda ma szczególne znaczenie jeżeli doradcami przekazującymi swoje umiejętności są osoby u progu swojej kariery, a odbiorcami tej wiedzy przyszli kandydaci na ich stanowiska. Metoda ta ma niestety szereg wad. Osoby, którym odmówiono tego typu szkolenia, mogą wystąpić z oskarżeniem o elitarność. Doradca może źle pokierować relacjami między sobą a osobą szkoloną. Mogą wystąpić między nimi nieporozumienia lub też szkolony pracownik może być nadmiernie uzależniony od doradcy. Często kierownicy liniowi są podejrzliwi, co do tej metody oraz niechętni do współpracy z powodu zmiany ustalonych stosunków zależności.

Wideokonferencje są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa wielonarodowe, jak IBM, do rozpowszechniania programów edukacyjnych w różnych krajach. W Niemczech stworzono dwanaście klas połączonych siecią w jedno studio. W Wielkiej Brytanii system taki nazywa się Edukation TV Network (Sieć Telewizji Edukacyjnej). Niedawno odbyła się wideo - konferencja dla studentów w połączeniu ze stacją Mir na księżycu. Studenci mogli zadawać pytania bezpośrednio kosmonautom.

Metody komputerowe CBT (Computer-based-training) - British Steel, Fiat i Philips wykorzystują te metody w szkoleniu pracowników. Szkolenia oparte na programach komputerowych są dobrym rozwiązaniem w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo nie potrafi znaleźć odpowiednich wykładowców, gdy grupa szkoleniowa jest liczna lub rozproszona oraz gdy firma nie zatrudnia specjalistów w zakresie rozwoju zasobów ludzkich. Według British Steel korzystanie z CBT daje dwu lub nawet trzy razy lepsze rezultaty. Zaletami CBT są ich dostępność, maksymalne wykorzystanie zasobów szkoleniowych oraz zredukowany czas szkolenia.

2.3. Formy i metody szkolenia kadry kierowniczej w firmie

Specjaliści obserwują wzrost zainteresowania szkoleniami dla menedżerów. W trudnej sytuacji na rynku ich kwalifikacje mają ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy. Firmy chcą mieć na stanowiskach kierowniczych specjalistów, którzy potrafią skutecznie zarządzać zespołem w czasie kryzysu. Szkolenie menedżerów nabiera, więc teraz coraz większego znaczenia.

Dobry specjalista na stanowisku kierowniczym powinien dysponować wiedzą teoretyczną, umiejętnościami organizacyjnymi i interpersonalnymi. Na niższych szczeblach zarządzania najważniejszy jest ten pierwszy - merytoryczny poziom. Dla kierowników, którzy są już skuteczni zawodowo, bardziej istotny będzie poziom organizacyjny. Umiejętności interpersonalne są ważne w obu przypadkach.

Zdaniem ekspertów menedżer powinien przejść kilka szkoleń obejmujących zagadnienia ogólne. Takie kursy uczą m.in.: motywowania pracowników, prowadzenia rozmowy oceniającej i selekcyjnej, zarządzania wynikami, delegowania zadań, czyli wszystkich podstawowych umiejętności każdego kierownika. Bardzo często firmy nastawione na sprzedaż szkolą swoich menedżerów właśnie z zarządzania sprzedażą. Taka wiedza jednak nie wystarczy, aby poprowadzić firmę w momencie recesji. Firmy zaczęły już zdawać sobie z tego sprawę. Mimo że są zmuszone do oszczędności, nie chcą ograniczać pieniędzy przeznaczanych na szkolenia dla swoich menedżerów. Liczą, że ich doświadczenie, wysokie kwalifikacje i cały czas uaktualniana wiedza pomogą przetrwać niekorzystny okres.

Jeśli menedżer dobrze poprowadzi swój zespół, to np. zwiększy sprzedaż, a tym samym również ogólne zyski firmy. W ten sposób przyczyni się do sukcesu całego przedsiębiorstwa. Właśnie, dlatego inwestuje się w kadrę kierowniczą i naprawdę warto to robić. Poza tym przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na odejście najlepszych menedżerów do konkurencji i tym samym utratę cennego doświadczenia i sporej wiedzy, m.in. na temat kultury organizacyjnej czy produktów.

Firmy mają świadomość, że jeżeli nie będą inwestowały w dobrych menedżerów, to szybko zaczną oni odchodzić do innych firm, gdzie od razu zostaną docenieni jako fachowcy.

Trudna sytuacja rynkowa zwiększyła również wymagania wobec samych menedżerów. Dobry menedżer musi być dobrym strategiem, komunikatorem i organizatorem, we wszystkich tych trzech rolach powinien być tak samo skuteczny. Z tego właśnie względu kierownicy powinni uczestniczyć w szkoleniach, które pozwalają im rozwijać się na tych poziomach. Menedżer- strateg powinien przede wszystkim umieć planować i przekładać wyznaczone cele na konkretne działania, musi też być kreatywny. Zły strateg będzie cały czas działał według starych schematów, które w nowej sytuacji nie będą się sprawdzały.

Zdaniem specjalistów w większości firm rozwija się już świadomość, że należy wprowadzać zmiany, np. w podejściu do klienta. Aby je rozwijać, menedżerowie powinni uczestniczyć w szkoleniach m.in. z zakresu skutecznego wdrażania planów, wprowadzania i zarządzania zmianą. Bardzo istotne są też szkolenia z zarządzania projektem - uczą tworzenia grupy, która realizuje wyznaczone zadanie, np. wprowadza na rynek nowy produkt. Na tych kursach menedżer dowiaduje się m.in., że w projekt powinni się angażować ludzie z różnych działów firmy, czyli specjaliści od produkcji, sprzedaży, marketingu i logistyki (a nie sami marketingowcy, jak było dotychczas).

Dla dobrego menedżera ważna jest również umiejętność porozumiewania się ze swoimi pracownikami. Tylko dzięki temu uda mu się ich przekonać w przyszłości do swoich racji. Szkolenia z zakresu komunikowania są, więc potrzebne każdemu kierownikowi. Najczęściej obejmują problemy w relacji szef - podwładny, np. przekazywanie pracownikom decyzji niepopularnych, przyjmowanie opinii na temat własnej osoby i podjętych decyzji oraz ocenianie innych. Menedżerowie uczą się też komunikowania pracownikom idei działania, czyli pokazania, do czego zespół zmierza (to zwiększa motywację personelu, a w konsekwencji także jego efektywność). Szefowie doskonalą również umiejętność wyrażania swojego zdania, czyli np. chwalenia z przekonaniem czy udzielania nagany w taki sposób, aby miało to za każdym razem pozytywne, edukacyjne skutki. Duży nacisk kładzie się też na umiejętność publicznego występowania i prezentacji, przecież dobre przekazanie informacji zwiększa szanse na to, że spotka się ona z ogólną akceptacją.

Rola menadżera - coacha polega przede wszystkim na przeprowadzaniu rozmów z pracownikami na temat ich obowiązków i jakości wykonanej pracy. Może to mieć charakter spontaniczny (natychmiastowa reakcja na złe wykonanie zadania) lub cykliczny, np. comiesięczne spotkania menedżera z zespołem podsumowujące wynik pracy. Na szkoleniach szefowie uczą się prowadzenia takich rozmów. W praktyce menedżerowie najczęściej od razu nakazują konkretne rozwiązania, tymczasem na kursach dowiadują się, że powinni pozwolić pracownikowi wykazać się. Coach najpierw pyta, swojego pracownika o przyczyny problemu i jego skutki, potem rozmawia z nim o jego własnych pomysłach na rozwiązanie.

Liczba i rodzaj szkoleń, jakie powinien przejść w ciągu roku menedżer, zależy w dużej mierze od jego umiejętności i od aktualnej sytuacji firmy. Jeśli przedsiębiorstwo przechodzi wiele przekształceń i jest w trakcie fuzji, to kadra kierownicza będzie potrzebowała wielu szkoleń z zakresu zarządzania w nowej sytuacji. W stabilnej firmie szefowie będą tylko doskonalić posiadane umiejętności. W przypadku, gdy stanowisko kierownika obejmuje młody, jeszcze niedoświadczony menedżer, to powinien on w pierwszym roku pracy przejść, co najmniej trzy dwudniowe szkolenia obejmujące ogólne zagadnienia.

Menedżer, z wieloletnim stażem będzie natomiast uaktualniał wiedzę zdobytą podczas praktyki zawodowej. Poziom wiedzy i praktycznych umiejętności oraz sytuację panującą w firmie można też zdiagnozować i na tej podstawie stworzyć plan rozwoju menedżera obejmujący pakiet obowiązkowych szkoleń i dodatkowych kursów.

Rośnie zainteresowanie analizami za pomocą np. metodologii 360 stopni czy development center oraz zastosowaniem narzędzi psychometrycznych. Projektując rozwiązania szkoleniowe menadżerowie coraz częściej decydują się na zakup prestiżowych, uznanych w skali międzynarodowej programów szkoleniowych czy też symulacji biznesowych. Decydującym czynnikiem jest innowacyjność takich rozwiązań (zarówno w aspekcie „know”, jak i „how”). Dzieje się tak mimo dużo wyższych kosztów takich usług. Coraz trudniej jest zaspokoić oczekiwania menedżerów prostymi szkoleniami. Zazwyczaj nie są to pojedyncze szkolenia, tylko kompleksowe, długoterminowe i wieloetapowe procesy dające możliwość indywidualizacji (ścieżki fakultatywne, uzupełniające). Nierzadko proces szkoleniowy jest uzupełniony indywidualnym coachingiem, opieką mentora, a także nielimitowanym dostępem do materiałów uzupełniających (e-learning, książki elektroniczne itp.), gdzie rola pracodawcy jest niewielka.

2.4. Motywowanie pracowników firmy do podwyższania kwalifikacji zawodowych

Według R. Gryffina, motywowanie do pracy jest częścią funkcji przewodzenia, które obok planowania, organizowania i kontrolowania składa się na proces zarządzania (kierowania). W definicjach motywacji pracowników mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju: materialne, jak np. płaca, oraz niematerialne, np. satysfakcja. Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako, tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Rozpoznanie celów jednostki jest, więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.

Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

• Oczekiwania pracowników wobec pracy - tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo - skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie oceniony przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taką samą miarę zastosowano wobec innych;

• Cel pracy - istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt;

• Potrzeby i wartości - typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji do pracy;

• Kary i nagrody - system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród odnosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także, aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie. Nie oznacza to, że motywacje można kupić za pieniądze “z systemu” a jedynie wskazać rolę oddziaływania bodźców finansowych w kształtowaniu pożądanych postaw pracowników. Aby cel motywacyjny był realizowany i spełniony należycie kadrę kierowniczą powinna charakteryzować:

• otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem przedstawienia mu pomysłów , propozycji;

• eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników;

• umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu;

• właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług;

• wewnętrzne przekonanie, że kształtowanie nowej jakościowej kultury organizacyjnej firmy jest słusznym przedsięwzięciem, stanowiącym o zdobyciu przewagi nad konkurencją.

W obecnych czasach motywacja pracowników przez firmę musi opierać się również na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy, powinni chcieć efektywnie pracować i być motywowani. Realizacja procesu motywacyjnego możliwa jest dzięki zastosowaniu narzędzi i instrumentów zwanych środkami motywacyjnymi. Najczęściej wyodrębnia się je w następujące grupy: środki przymusu, środki zachęty i perswazji.

Zmiany zachodzące w ostatnich latach w otoczeniu działających organizacji - otwarcie się międzynarodowych rynków, wzrost konkurencyjności - wymusiły zmiany w ich wnętrzu. W wielu organizacjach nastąpiło spłaszczenie struktury, zaczęto wprowadzać nowe systemy zarządzania (np. zarządzanie przez jakość TQM), coraz większego znaczenia nabiera powiązanie nagród z indywidualnym poziomem wykonywania pracy. Wszystkie te czynniki nie pozostały bez wpływu na ocenę pracy.

Ocena pracy coraz częściej musi dostarczyć odpowiedzi na pytania: którego, z pracowników najlepiej awansować na wyższe stanowisko gdy pojawi się taka możliwość?, jakie szkolenia odpowiadają najlepiej dotychczasowym doświadczeniom pracownika i które szkolenia przyczyniają się do rozwoju jego potencjału?. Już sama forma tych pytań uświadamia nam, iż obecnie kładzie się silniejszy nacisk na rozwój niż na ocenianie. Stopniowo maleje popularność tradycyjnych, monolitycznych systemów oceny pracy, w których wobec wszystkich pracowników stosowano ten sam, uniwersalny proces opierający się na arkuszach oceny i służący przede wszystkim dokonywaniu ewaluacji.

Takie podejście do oceny pracowników jest elementem szerszej strategii organizacyjnej - zarządzanie poziomem wykonywania pracy (performance management systems). Współczesne organizacje coraz częściej zdają sobie sprawę z faktu, iż systematyczne podnoszenie jakości zasobów ludzkich jest niezbędnym czynnikiem gwarantującym utrzymanie wysokiej pozycji na konkurującym rynku, a dla samej organizacji niesie cały szereg korzyści. Są wśród nich m. in: wzrost motywacji i zaangażowania pracowników, wzrost identyfikacji z zakładem pracy, poprawa komunikacji, wzbogacenie treści pracy następujące dzięki szkoleniom, lepsze zrozumienie konieczności dokonywania zmian organizacyjnych. Stąd wśród elementów, które bezpośrednio wiążą się z rozwojowym podejściem do ocen pracowniczych znajdują się: szkolenia, sesje edukacyjne, planowanie ścieżek karier, awansów, opracowywanie odpowiednich motywatorów, przemieszczenia pracownicze, strukturalizację pracy. System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem. Jest jednak elementem większej całości, całej polityki firmy, w którą musi być i jest odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie - “wkomponowany”. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem zmiany zachowań pracowników firmy. Bardzo istotne jednak jest by oceniający i oceniani byli przekonani o sensowności, potrzebie oceniania, by postrzegali związek między wynikami oceny, a ich dalszym losem w firmie. Stąd też zwraca się uwagę na bardzo ważny element systemu tj. rozmowę oceniającą, jej strukturę i cele. Dziś zwiększa się zainteresowanie ocenami oraz potrzebą ich dokonywania. Niezbędnym jednak staje się, by zaproponowane kryteria były kryteriami realnymi, by były stosowane elastycznie, tj. odpowiadały zmieniającym się w czasie warunkom, wymaganiom pracy i wymaganiom stawianym pracownikom, by były jasne, zrozumiałe i jednoznaczne dla oceniającego i ocenianego, co wymaga wcześniejszego wyjaśniania i szkolenia.

3. Metody oceny pracowników w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP

3.1. Charakterystyka i system organizacyjny firmy

SCANDIA GROUP jest spółką usługowo-produkcyjną działającą w sektorze IT. Specjalizuje się w produkcji i rozwoju oprogramowania. Kompleksowa oferta spółki skierowana jest do sektorów: bankowo-finansowego, administracji publicznej, przemysłu i usług. Z rozwiązań SCANDIA GROUP korzysta wiele banków w Polsce. Klientami spółki są wiodące instytucje finansowe w kraju, instytucje publiczne oraz dziesiątki przedsiębiorstw.

W firmie SCANDIA GROUP za zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada kilka komórek organizacyjnych: 14-osobowy dział personalny, 4-osobowe Biuro Nadzoru Sektora (BRS), 15-osobowy Dział Szkoleń oraz Zarząd Spółki. Dział personalny zajmuje się zadaniami dotyczącymi rekrutacji, selekcji i derekrutacji pracowników oraz systemem motywacji. BRS jest odpowiedzialny za system oceny pracowników, natomiast za szkolenia pracowników odpowiada dział szkoleń. Za strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie SCANDIA GROUP odpowiadają Członkowie Zarządu, którzy są również odpowiedzialni za podległe im działy w spółce (rys. 1.).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

Rysunek 1. Struktura organizacyjna spółki Scandia Group.

Niezbędne jest omówienie 5-ciu pionów przedstawionych na rys. 1.

Firma w chwili obecnej zatrudnia 1123 osoby w 13 oddziałach firmy w Polsce. Ponad 97% pracowników jest w wieku poniżej 35 roku życia i posiada wykształcenie wyższe. Osoby nie posiadające wyższego wykształcenia są zatrudnione w działach nie wymagających wysokiego poziomu edukacji takich jak: administracja budynkami, sekretariat czy helpdesk. Na potrzeby niniejszej pracy zostaną poddane krytycznej analizie cztery główne funkcje ZZL: rekrutacja i selekcja, szkolenia, ocena pracowników, system motywacyjny. Analizie poddana zostanie również kultura organizacji firmy SCANDIA GROUP.

3.2. Metody oceny pracowników

Ocena pracowników firmy SCANDIA GROUP dokonywana jest na podstawie wdrożonego systemu ocen przygotowanego przez dział HR, którego istotą jest uporządkowanie i ułatwienie prowadzenia planowanej i efektywnej polityki personalnej dostosowanej do misji i filozofii firmy, systematyczne udoskonalenie pracy wszystkich działów oraz doprowadzenie do poprawy komunikacji i lepszego motywowania pracowników.

Opracowany system oceniania i wspomagania rozwoju jest ściśle związany z instrumentami zarządzania, tj.

• polityką wynagradzania i premiowania;

• polityką postępowania wobec pracowników nie spełniających wszystkich standardów oczekiwanych przez firmę;

• polityką szkoleniową;

• polityką promującą kulturę organizacyjną opartą na motywacji pozytywnej i dobrym przepływie informacji.

SCANDIA GROUP przeprowadza oceny okresowe pracowników od 11 lat. Oceny pracowników i menedżerów są przeprowadzane, co trzy miesiące. Za cały proces oceny okresowej odpowiedzialne jest Biuro Nadzoru Sektora (BRS). Pracownicy biura przygotowują ankiety oraz tworzą anonimowy portal dla pracowników oceniających swoich przełożonych. Po zakończeniu oceny BRS przygotowuje podsumowanie ocen. Przygotowane podsumowanie stanowi podstawę dla Zarządu SCANDIA GROUP przy planowaniu działań strategicznych w obszarze ZZL.

Główne cele wprowadzenia oceny okresowej w SCANDIA GROUP to:

• Cele dla pracownika:

• pracownik wie, czego się od niego oczekuje i za co będzie oceniany;

• pracownik może przewidzieć konsekwencje swojego działania i możliwości swojego rozwoju w SCANDIA GROUP;

• pracownik otrzymuje informacje, o tym jak postrzegana jest jego praca, co umożliwia mu korektę zachowań i postaw w pracy, inspiruje go do podnoszenia jakości pracy.

• Cele dla przełożonego:

• przełożony otrzymuje informacje o poziomie i stylu pracy podwładnych;

• sformalizowanie oceny - przełożony otrzymuje narzędzie wprowadzone w formie procedury mającej na celu zobiektywizowanie oceny;

• przełożony otrzymuje informacje o możliwościach rozwojowych pracowników oraz potrzebach szkoleniowych.

• Cele dla SCANDIA GROUP:

• ustalenie stopnia zgodności umiejętności pracowników z wymogami danego stanowiska pracy;

• zidentyfikowanie potencjału rozwojowego poszczególnych pracowników i planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju;

• planowanie szkoleń pracowniczych;

• konstruowanie kryteriów doboru i selekcji personelu;

• poprawa komunikacji między przełożonym a pracownikami.

Proces oceny okresowej obejmuje następujące elementy/etapy:

• Samoocena pracownika - każdy pracownik otrzymuje drogą e-mail stosowny arkusz oceny, który po wypełnieniu wysyła swojemu przełożonemu. W arkuszu pracownik ocenia poziom swoich kompetencji oraz wypełnia tak zwaną samoocenę opisową;

• Ocena pracownika przez przełożonego - po otrzymaniu od pracownika wypełnionego arkusza samooceny przełożony wypełnia swoją część. W arkuszu przełożony ocenia poziom kompetencji pracownika, a także wyznacza mu cele i zadania do realizacji przed następną oceną okresową;

• Rozmowa oceniająca - kolejnym etapem oceny jest rozmowa pracownika z przełożonym. Na tym etapie odbywa się dyskusja dotycząca różnic w ocenie kompetencji pracownika, stopień realizacji wyznaczonych celów na poprzedniej rozmowie oceniającej oraz możliwości pracownika przy realizacji nowo postawionych celów i zadań. Po rozmowie wspólnie wypracowany arkusz oceny pracownika zostaje odesłany do BRS;

• Ocena przełożonego przez pracownika - odbywa się anonimowo. Każdy pracownik może otworzyć kwestionariusz oceny na wewnętrznej stronie intranetowej. Ocenie poddany jest poziom kompetencji zawodowych przełożonego.

Następnie BRS tworzy zestawienie oceny kierownika i wysyła raport do jego zwierzchnika.

Brak zapowiedzi tablicy Nr 1 (nawiązania do jej treści)

Tablica 1. Mocne i słabe strony systemu ocen pracowników.

Mocne strony	Słabe strony
Informacja zwrotna zebrana w ankietach i arkuszach oceny jest bardzo pomocna przy tworzeniu strategii ZZL Duży wpływ na rozwój zawodowy	Bardzo duża pracochłonność ze strony BRS przy tworzeniu oceny okresowej Brak systemu informatycznego, który w całości obejmie ocenę okresową Przeprowadzanie oceny okresowej, co 3 miesiące Brak możliwości anonimowej oceny osób/komórek innych niż bezpośredniego przełożonego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

W konsekwencji system ten ma zapewnić firmie jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników, wysoką wydajność, niską rotację oraz zadowolenie zatrudnionych pracowników. Całość oceny ma charakter okresowy i składa się z oceny kompetencji oraz oceny realizacji zadań.

Przygotowanie zadań rozpoczyna się od przekazania przez zarząd firmy celów strategicznych. Na ich podstawie kierownicy działów (menedżerowie) przygotowują cele dla swoich podwładnych, którzy to z kolei kierują je na niższe szczeble zarządzania.

Przy obecnym tempie rozwoju firmy SCANDIA GROUP i związanymi z tym potrzebami kadrowymi proces rekrutacji i selekcji jest bardzo ważnym elementem dla prawidłowego funkcjonowania spółki. Strategia rekrutacyjna firmy dopuszcza zarówno rekrutację wewnętrzną jak i zewnętrzną.

Rekrutacja wewnętrzna - jest pierwszym etapem pozyskania pracowników na wymagane stanowisko. Polega ona na przesuwaniu pracowników pomiędzy sektorami i centrami spółki w ramach awansu poziomego lub ukośnego. Rekrutacja wewnętrzna jest najczęściej stosowana w przypadku poszukiwania kandydatów na stanowiska kierownicze. Ten model rekrutacji jest coraz bardziej popularny w firmie SCANDIA GROUP. Jest o wiele szybszy i nie wymaga od pracownika adaptacji w spółce. Przesunięcia pracowników są możliwe w przypadku, gdy w jednych strukturach spółki występują nadwyżki osobowe, a w innych występuje niedobór. Przesunięcia są dokonywane na wniosek dyrektora jednostki potrzebującej dodatkowych zasobów. Decyzję o przesunięciu, oraz z której jednostki organizacyjnej zostaną przesunięte zasoby, podejmuje Prezes Zarządu firmy SCANDIA GROUP.

Rekrutacja zewnętrzna - w przypadku braku wolnych zasobów w obrębie spółki następuje pozyskanie nowych pracowników z rynku zewnętrznego. Kandydatami rekrutacji zewnętrznej są przeważnie studenci uczelni wyższych studiujący na piątym (ostatnim) roku studiów. Rekrutacja zewnętrzna w firmie SCANDIA GROUP najczęściej jest rekrutacją szeroką.

Selekcja - proces selekcji trwa około dwóch miesięcy i składa się z kilku etapów:

I. Weryfikacja pisemnych ofert kandydatów przez dział kadr - weryfikacja jest dokonywana pod kątem kompletności dostarczonych dokumentów

II. Akceptacja Prezesa Zarządu - każda kandydatura musi zostać zweryfikowana i zaakceptowana przez Prezesa Zarządu firmy SCANDIA GROUP;

III. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna - zwykle rozmowa wstępna jest prowadzona przez szefa komórki organizacyjnej, która potrzebuje nowych pracowników;

IV. Badania kompetencji - kolejnym etapem procesu jest rozmowa z kandydatem pod kątem posiadanej przez niego wiedzy;

V. Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata - na podstawie pierwszych dwóch rozmów kwalifikacyjnych szef komórki organizacyjnej podejmuje decyzję o tym, czy kandydat jest odpowiedni na szukane stanowisko;

VI. Akceptacja Prezesa Zarządu - kolejnym koniecznym etapem jest wyrażenie zgody na zatrudnienie przez Prezesa Zarządu. Prezes podejmuje decyzję na podstawie opinii szefa komórki organizacyjnej wnioskującej o zatrudnienie oraz informacji z działu kadr;

7. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem - rozmowa ma na celu ustalenie szczegółów współpracy;

8. Dopełnienie formalności - przed podjęciem pracy kandydat składa wszystkie niezbędne dokumenty, poddaje się badaniom lekarskim i przechodzi szkolenie mające na celu zapoznanie go ze wszystkimi procedurami firmy;

9. Zatrudnienie kandydata - w przypadku podjęcia negatywnej decyzji na jednym z ww. etapów procesu kandydat jest powiadamiany o tym fakcie w czasie nie dłuższym niż dwa tygodnie po ostatnio przeprowadzonej z nim rozmowie. Kolejność podejmowanych działań w przypadku rekrutacji zewnętrznej i selekcji została przedstawiona na rysunku 2.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

Rysunek 2. Schemat przeprowadzania rekrutacji w firmie Scandia Group.

Brak zapowiedzi tablicy Nr 2. Niezbędne jest przejście z poprzedniej tematyki do tematyki tablicy Nr 2

Tabela 2. Mocne i słabe strony selekcji pracowników.

Mocne strony	Słabe strony
Dopuszczalna w firmie rekrutacja wewnętrzna Niski koszt rekrutacji zewnętrznej Każdy nowo zatrudniony pracownik w SCANDIA GROUP musi przejść wszystkie omówione powyżej etapy	Wymaganie akceptacji Prezesa Zarządu na każdym etapie procesu rekrutacji Brak w procedurze rekrutacji zewnętrznej weryfikacji kandydata przez specjalistę HR Brak testów oceniających osobowość kandydata

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

3.3. Ocena przełożonych przez pracowników

Kompetencje, podobnie jak zadania, są ściśle powiązane z zajmowanym stanowiskiem. Kadra kierownicza wyższego i niższego szczebla oraz pracownicy biurowi posiadają inne kryteria kompetencji i oceniani są z realizacji zadań i kompetencji, co 6 miesięcy, natomiast pracownicy fizyczni mają zupełnie inne kompetencje, podlegające ocenie wraz z przydzielonymi zadaniami, co 3 miesiące.

Kadra kierownicza oceniana jest poprzez anonimowe badania ankietowe, które wypełniają wszyscy pracownicy firmy. Kwestionariusz oceny zamieszczony jest na stronie internetowej firmy. Dobór kryteriów oceny menedżerów wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa. Ważne jest by, kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, co ma na celu ograniczenie subiektywizmu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy.

Na etapie oceny kompetencji poddaje się ocenie następujące obszary:

• Podejmowanie decyzji (samodzielność w ocenie i podejmowaniu decyzji, terminowość, odpowiedzialność za podejmowane decyzje, perswazyjność w procesie wpływania na decyzje oraz podejmowanie ryzyka);

• Organizacja pracy własnej i zespołu (wykorzystanie zasobów organizacji, uzgadnianie celów, organizacja pracy zespołu, delegowanie uprawnień);

• Umiejętność sprawowania kontroli (prawidłowe wyznaczanie zadań, monitorowanie działań, sprawdzanie efektów);

• Motywowanie i ocenianie pracowników (motywowanie indywidualne, budowanie zespołu, ocenianie i wspieranie rozwoju pracowników, dyspozycyjność i czas pracowników);

• Umiejętność wnioskowania i analizowania (poszukiwanie i interpretowanie danych, analiza danych liczbowych, diagnozowanie przyczyn problemów i sytuacji, formułowanie wniosków i rozwiązań);

• Komunikatywność (umiejętność jasnego formułowania myśli, umiejętność aktywnego słuchania, dbałość o przekazywanie informacji, umiejętność prezentacji);

• Kreatywność (myślenie nieschematyczne, elastyczność, zdolność adaptacji);

• Współpraca z innymi (gotowość do dzielenia się wiedzą, dotrzymywanie zobowiązań, współpraca z osobami z innych działów).*^odnośnik

Dla każdego z wymienionych obszarów obowiązuje 4-stopniowa skala ocen:

• PW - poziom wybitny, w istotny sposób przekracza oczekiwania dotyczące danego stanowiska pracy. Inni polegają na wskazówkach tej osoby. Wybitne wyniki;

• PS - powyżej standardu, często przekracza ustalone przez firmę standardy. Jest pozytywnym wzorem w zakresie wykonywanej pracy. Błędy nie są popełniane;

• OS - oczekiwany standard, konsekwentnie spełnia standardy stawiane przez firmę odnośnie zajmowanego stanowiska pracy. Błędy są nieliczne i rzadko popełniane;

• WD - wymaga doskonalenia. Działania pracownika wskazują na potrzebę poprawy doskonalenia lub dalszego rozwoju w zakresie danego stanowiska. Są widoczne niedociągnięcia i błędy. **^odnośnik

Wady i zalety oceny pracowniczej przedstawia tablica 3

*Przypisy……….

**Przypisy……..

Tablica 3. Mocne i słabe strony systemu ocen kadry kierowniczej.

ZALETY	WADY
1. Dobre wykorzystanie potencjału menedżera. 2. Wysoka efektywność oceny. 3. Wspomaganie rozwoju zawodowego - menedżer wie, co ma poprawić. 4. Spójność celów zarządu z celami menedżerów.	1.. W związku z dużą ilością menedżerów pojawiają się trudności organizacyjne w trakcie oceny. 2. Okresowy charakter oceny - okres trzymiesięczny jest zbyt krótki, pracownicy mają za mało czasu na poprawę swoich kwalifikacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

3.4. Błędy w procesie oceniania i sposoby ich unikania

Do najczęściej obserwowanych w praktyce błędów oceniania należą błędy „w sztuce oceny”, z których najczęściej występują:

• zjawisko promieniowania - kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego;

• hallo efekt - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami pozytywnymi (negatywnymi) i uogólnianie ich na cechy pozostałe;

• efekt kontaktu - formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej im częstszy jest kontakt oceniającego z ocenianym;

• mechanizm projekcji - podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane;

• mechanizm atrybucji - nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych osób, z którymi wiążemy lub łączymy ocenianego;

• tendencje centralne - ocenianie wszystkich na skali przeciętności;

• faworyzowanie osób - lub zaniżanie oceny na skutek sympatii, znajomości albo urazy i niechęci;

• uleganie koneksjom i powiązaniom;

• obawa przed narażeniem się.

• efekt pierwszego wejrzenia - opinie na temat danej osoby kształtowane są w trakcie początkowej fazy pierwszego spotkania;

• brak obiektywizmu - wynika z wykazywanej przez każdego człowieka tendencji do oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań. Według T. Tyszki przytoczyć można wypowiedź pierrota, badacza systemów oceniania w szkolnictwie, który stwierdził, że aby przewidzieć wynik otrzymany przez ucznia na egzaminie, bardziej celowe jest poznanie egzaminatora niż samego ucznia;

• preferowanie stereotypu estetycznego - prawidłowość mówiąca, że osoby przystojne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się tak pociągający;

• niechęć oceniającego do wyróżniania, uśrednianie - oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji, nie różnicując osiągnięć.*^odnośnik

Jednym z najczęstszych błędów technicznych, którego bezwzględnie należy unikać, z którym firma ma do czynienia jest położenie nacisku na szacowanie pracy, a więc na wypełnianie formularzy, liczby itp. Założeniem systemu ocen powinna być zasada appraisal - czyli osiąganie celów organizacji poprzez indywidualne podejście do pracownika, jego problemów, potrzeb. Nacisk przede wszystkim należy kłaść na rozwój, wymianę informacji i wspólne kreowanie pożądanych zmian. Jak w każdym systemie, istnieją takie aspekty, które często są krytykowane. Z jednej strony przełożeni mają świadomość tego, że ich ocena realnie przekłada się na los pracownika, a patrząc z psychologicznego punktu widzenia bardzo trudno obiektywnie oceniać ludzi, nie kierując się prywatnym do nich stosunkiem. W takiej sytuacji najlepiej jest przygotować przełożonych do nowej roli, (np. poprzez szkolenia) by posiadali wiedzę i umiejętności rzeczowego prowadzenia rozmów oceniających. Z drugiej strony, także dla pracowników moment oceny to sytuacja trudna i stresująca. Należy jednak dołożyć wszelkich starań, aby i pracownik mógł do oceny się przygotować, a także pamiętać o poinformowaniu go o możliwości odwołania się od oceny.

Do innych błędów organizacyjnych (technicznych), zaliczyć możemy:

• nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;

• nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;

*Przypisy………..

• niewłaściwie opracowane kryteria;

• brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny;

• brak akceptacji oceny przez pracowników;

• brak informacji zwrotnej dla pracowników;

• niespójny system ocen;

• zaniechanie modyfikacji systemu ocen.

Niestety niektóre z w/w błędów zauważono w systemie oceny analizowanej firmy. O ile nie ma zastrzeżeń merytorycznych do kryteriów oceny i budowy kwestionariusza ankiety, o tyle zastrzeżenia budzi fakt, iż brak jest kolegialnego omówienia wyników ankiety na zebraniu ogólnym lub poszczególnych działów. Wyniki ankiety pracownicy dostają w formie komunikatu na pocztę elektroniczną, a następnie kierownictwo przeprowadza indywidualne rozmowy z osobami, które wypadły najgorzej i przechodzi się nad wynikami ocen pracowników do porządku dziennego. Tymczasem, aby firma mogła lepiej funkcjonować należy wspólnie zastanawiać się, co można ulepszyć, w jaki sposób poprawić efektywność pracy personelu firmy.

Z błędów technicznych zauważonych w systemie ocen SCANDIA GROUP należy wymienić ponadto bardzo dużą pracochłonność ze strony Biura Nadzoru Sektora (BRS) przy tworzeniu oceny okresowej, brak systemu informatycznego, który w całości obejmie ocenę okresową, przeprowadzanie oceny okresowej, co 6 miesięcy oraz brak możliwości anonimowej oceny osób/komórek innych niż bezpośredniego przełożonego.

System ocen należy do bardzo efektywnych narzędzi w polityce motywacyjnej firmy. Wiele przedsiębiorstw, banków i urzędów opracowuje wewnętrzny, sformalizowany system oceniania Według M. Sidor-Rzadkowskiej w Stanach Zjednoczonych w ponad 90 % przedsiębiorstw funkcjonuje okresowy system ocen. Pomimo tak dużej popularności, system ocen jest narzędziem bardzo często krytykowanym zarówno przez teoretyków zarządzania jak i przez pracowników przedsiębiorstw. Często systemy ocen stają się formalnością i złem koniecznym, niespełniającym funkcji, do jakich zostały opracowane.

4. Ocena procesu szkoleniowego w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP

4.1. Cele i sposoby szkolenia doskonalącego w firmie SCANDIA GROUP

SCANDIA GROUP realizuje program szkoleń dla swoich pracowników zarówno w obszarze doskonalenia kompetencji merytorycznych, jak również umiejętności miękkich. Za zdefiniowanie listy koniecznych szkoleń, jakie odbędzie pracownik odpowiada kierownik komórki, w której dany pracownik jest zatrudniony. Lista potrzebnych szkoleń jest tworzona przez kierownika w porozumieniu z pracownikiem. W SCANDIA GROUP funkcjonuje dział szkoleń odpowiedzialny za tworzenie listy wszystkich dostępnych szkoleń, jakie pracownik może odbyć w ramach rozwoju zawodowego. Wszystkie szkolenia miękkie oraz część szkoleń technicznych/merytorycznych są przeprowadzane wewnętrznie przez dział szkoleń. Pozostałe konieczne do odbycia szkolenia, których nie oferuje dział szkoleń pracownik może wykupić u dostawcy zewnętrznego.

W firmie SCANDIA GROUP przeprowadza się szkolenia:

Wstępne

Głównym zadaniem szkolenia wstępnego pracowników nowo przyjmowanych jest wprowadzenie ich w działalność przedsiębiorstwa, zapoznanie z kulturą organizacyjną. Omawiane są także zagadnienia z zakresu warunków zatrudnienia, uprawnień socjalnych, organizacji przedsiębiorstwa, a także systemu płac. Szkolenie z tego zakresu przeprowadza kierownik ds. technicznych na terenie zakładu. Szkolenie ma formę wykładu. Ocena szkolenia odbywa się po okresie 2 tygodni. Ocena programu szkolenia wstępnego ma zweryfikować, czy pracownik właściwie pojmuje swoje nowe zadania i rozumie nowe środowisko pracy.

BHP, PPOŻ

Szkolenie z zakresu BHP i PPOŻ przeprowadzane są na terenie zakładu przez zewnętrzną firmę szkoleniową. Szkolenie kończy się egzaminem sprawdzającym wiedzę z zakresu szkolenia.

Szkolenie obejmuje:

• podstawowe przepisy BHP zawarte w Kodeksie Pracy oraz w regulacjach wewnętrznych Firmy;

• przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy;

• zagrożenia wypadkowe i chorobowe występujące podczas pracy w SCANDIA GROUP oraz związaną z nimi profilaktykę;

• zasady ochrony przeciwpożarowej i postępowania w razie pożaru;

• organizację i zasady udzielania pomocy przedlekarskiej w razie wypadku.

Stanowiskowe

Szkoleniu stanowiskowemu podlega każdy nowo przyjęty pracownik. Szkolenie przeprowadza kierownik ds. technicznych. Szkolenie kończy się egzaminem sprawdzającym zdobytą wiedzę oraz dopuszcza pracownika do pracy na danym stanowisku. Szkolenie obejmuje:

• zakres czynności wykonywanych na danym stanowisku;

• obowiązki w zakresie utrzymania porządku i czystości w miejscu pracy;

• podstawowe obowiązki związane z obsługą maszyn i urządzeń na danym stanowisku;

• informacje z zakresu zagrożeń dla pracownika na danym stanowisku pracy.

Ze względu na bardzo dynamiczny rozwój rynku informatycznego oraz wysokie wymagania względem pracowników firmy system szkoleń jest bardzo ważną funkcją Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Firma oferuje wszystkim pracownikom katalog cyklicznych szkoleń. Katalog jest tworzony na podstawie uwag zgłaszanych przez menedżerów na podstawie bieżących analiz oraz szeregowych pracowników w ramach oceny okresowej. Szkolenia mają głównie formę zamkniętą, są prowadzone przez pracowników (trenerów) Działu Szkoleń lub na zlecenie przez specjalistów zewnętrznych. Szkolenia otwarte (organizowane przez zewnętrzne firmy) organizowane są rzadziej - na wniosek Zarządu lub Działu Szkoleń. W przypadku ich zasadności firma podejmuje decyzję o pokryciu kosztów takich szkoleń. Ta sama zasada dotyczy studiów podyplomowych i kursów specjalistycznych. Tematyka szkoleń (katalog) opiera się głównie na umiejętnościach miękkich i produktowych, zagadnieniach prawnych i operacjach firmowych. Funkcjonują też kursy językowe. W firmie istnieje też platforma e-learning. Każdy pracownik posiada do niej dostęp i może w dowolnym czasie i miejscu wykonać wybrane przez siebie szkolenie. W ramach e-learning'u można podnieść wiedzę o produktach oraz systemach (np. Office). Wdrażane są też treningi umiejętności miękkich i związane z compliance. Firma stara się również wybrać kluczowych pracowników, którym proponuje indywidualną ścieżkę szkoleń i rozwoju. Trzy lata temu stworzono program „High Potentials”. W ramach programu, co dwa lata wybiera się grupę około 25 pracowników. Selekcja przebiega w trzech etapach - weryfikacja warunków brzegowych, testów predyspozycji ogólnych, oceny 360 oraz autoprezentacji. Wybrani pracownicy tworzą indywidualny plan szkoleń, który finansuje firma.

4.2. Ocena form i metod szkolenia doskonalącego w firmie SCANDIA GROUP

Zaletą systemu szkoleń przedsiębiorstwa SCANDIA GROUP jest różnorodność. Firma oferuje swoim pracownikom szeroki wachlarz programów szkoleniowych, nakierowanych na zdobywanie nowej wiedzy, rozwijanie umiejętności oraz zdobywanie niezbędnych kwalifikacji. Jednym z najistotniejszych elementów w polityce szkoleniowej Grupy SCANDIA GROUP jest położenie nacisku na rozwijanie umiejętności profesjonalnej obsługi klienta. Programy szkoleniowe obejmują swym zakresem :

• szkolenia kadry kierowniczej,

• szkolenia marketingowe,

• szkolenia techniczne i informatyczne,

• inne szkolenia ( np. kurs języków obcych).

W roku 2009 tworzony jest program szkoleń dotyczący zarządzania, który obejmie osoby na stanowiskach kierowniczych z całej Grupy SCANDIA GROUP. Ponadto kadra kierownicza objęta jest blisko 2 letnim programem rozwoju umiejętności zarządzania i kierowania zespołami. W pierwszym etapie tego programu bierze udział 45 kluczowych menadżerów firmy. Etap drugi obejmie blisko 100 kierowników średniego i niższego szczebla.

Wszyscy pracownicy Grupy SCANDIA GROUP posiadający bezpośredni kontakt z klientami objęci zostali programem szkoleniowym podnoszącym umiejętności profesjonalnej obsługi klienta. W latach 1998-1999 tego typu szkolenia objęły 200 pracowników Grupy SCANDIA GROUP.

Ponad 60% budżetu szkoleniowego przeznaczana jest na szkolenia techniczne i informatyczne. Wiele z nich związane jest z wprowadzanymi przez SCANDIA GROUP nowymi technologiami telekomunikacyjnymi. Szkolenia w zakresie nowoczesnego sprzętu telekomunikacyjnego prowadzone są zarówno przez dostawców sprzętu ( Alcatel, Lucent Technologies, Ericsson, Tadiran, Bosch, Hewlett, Packard ) jak i przez inne instytucje działające w sektorze telekomunikacyjnym i informatycznym.

Kolejnym plusem polityki szkoleniowej firmy jest możliwość uczestniczenia pracowników - oprócz szkoleń w samej Grupie SCANDIA GROUP - w innych formach podnoszenia kwalifikacji: uczestniczą w konferencjach oraz sympozjach krajowych i zagranicznych, podnoszą poziom wykształcenia w szkołach stopnia średniego i wyższego oraz na studiach podyplomowych.

Szkolenia zewnętrzne realizowane są za pośrednictwem firm i wyspecjalizowanych ośrodków szkoleniowych m.in. takich jak:

• stowarzyszenia i fundacje;

• licencjonowane centra kształcenia;

• zakład doskonalenia zawodowego;

• inne osoby prawne lub fizyczne.

Firma posiada swoją bazę danych firm szkoleniowych, która tworzona jest na podstawie ocen pracowników, którzy uczestniczyli w szkoleniu. Po zakończeniu szkolenia każdy uczestnik wypełnia ankietę stanowiącą i przekazuje ją do Działu Szkoleń. Ankiety są gromadzone i stanowią podstawę do dokonywanej przez Dział Szkoleń oceny realizatorów szkoleń. Oceną jest średnia suma punktów wszystkich ankiet z danego kursu. Oceny dokonuje się na formularzu "Ocena szkoleń". Akceptowane są te firmy, które uzyskają powyżej 20 punktów.

Nakłady na szkolenia i rozwój pracowników wzrastają każdego roku. W 2005 r. środki przeznaczone na szkolenia wynosiły 3,6 mln złotych, a w 2006 przekroczyły kwotę 4,1 mln złotych, co oznacza że średnio na jednego pracownika przypadało z tej kwoty około 3.500 złotych.

Uważa się, że szkolenia prowadzone w firmie są na dobrym poziomie. Wysoko oceniam ich dostępność i efektywność - szkolenia kończą się testem, który weryfikuje zdobytą wiedzę. Bardzo pozytywnie oceniam program „High Potentials”, który stanowi ważny element motywacji pracowników. Pozytywne jest też to, iż każdy pracownik ma prawo do zgłoszenia potrzeb szkoleniowych i pośrednio wpływa na ich katalog. Jednocześnie zwraca się uwagę, iż w firmie funkcjonuje zbyt mało standardowych szkoleń podnoszących ogólną wiedzę (konstrukcja usług finansowych, zagadnienia prawne, rynki finansowe). Dużym minusem jest ograniczenie dostępu do szkoleń zewnętrznych, które w branży informatycznej ze względu na dynamikę rynku i liczne innowacje powinny być częściej organizowane, także na wniosek pracowników.

Brak powołania się na tablicę 4

Tablica 4. Mocne i słabe strony szkolenia pracowników.

Mocne strony	Słabe strony
Chęć inwestowania w szkolenia pracownika, co mocno motywuje; jasno zdefiniowana procedura ustalania potrzeb szkoleniowych pracownika; platforma e-learning; dofinansowywanie studiów podyplomowych oraz kursów; osobny system szkoleń dla najlepszych pracowników; katalog cyklicznych szkoleń.	Brak jednoznacznie zdefiniowanej listy szkoleń przypisanej do stanowiska; długi proces akceptacji szkolenia dla pracownika; brak możliwości zaproponowania szkoleń przez pracowników; utrudniony dostęp do szkoleń zewnętrznych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

Pomimo pewnych wymienionych niedociągnięć w sferze zarządzania zasobami ludzkimi należy wypełnianie funkcji ocenić pozytywnie. Każdy pracownik jest świadomy odpowiedzialności, jaka na nim ciąży (prace odbywają się według ścisłych spisanych instrukcji), a dotarcie do przyczyny błędów w danej usłudze jest proste dzięki ciągłej kontroli prac w toku przez osoby uprawnione i sporządzanie zapisu dokumentowego z każdego wykonanego zadania i podpisu osób wykonujących. Klimat panujący wewnątrz organizacji można opisać jako przyjazny dla pracowników, ponieważ komunikacja jest otwarta, a płace są adekwatne do zajmowanego stanowiska. Na wyróżnienie zasługuje bardzo niska fluktuacja pracowników stałych (w przeciągu dwóch ostatnich lat nikt nie odszedł z pracy), co świadczy o zadowoleniu z płac, z zajmowanych stanowisk i z systemu zarządzania ludźmi oraz z kultury, jaka istnieje wewnątrz firmy.

4.3. Ocena sposobów motywowania pracowników w firmie SCANDIA GROUP

Powszechnie wiadomo, że płaca jest jedną z najefektywniejszych form motywowania pracowników. Dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową. Decyduje o możliwości nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu rozmaitych potrzeb ludzi. Pracownik odczuwający określone potrzeby, jeśli ma możliwość zwiększania swoich dochodów, będzie bardziej angażował się w realizację powierzonych zadań. Stanowi czynnik aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy. Motywacyjne oddziaływanie form płac polega, więc na ukierunkowaniu go na te czynniki, od których to wynagrodzenie zostało uzależnione. Mając na względzie zasady skutecznego motywowania płacowego trzeba uwzględnić to, aby stworzyć wewnętrzną strukturę tak prostą i przejrzystą jak to tylko możliwe. Prostota i zrozumiałość systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego. Każdy składnik wynagrodzenia musi służyć realizacji jasno określonego celu (zadania), który uzasadnia jego stworzenie. Należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą i jej efektami. Do grupy kryteriów, które należy stosować przy wycenie pracy w firmie należy zaliczyć:

• kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku;

• różnorodność prac i robót realizowanych na stanowisku;

• odpowiedzialność za kierowanie i koordynację;

• odpowiedzialność za decyzje;

• odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne i wewnętrzne;

• odpowiedzialność za skutki pracy;

• wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność;

• wysiłek fizyczny;

• uciążliwość warunków pracy.

Na system motywacyjny składają się przede wszystkim wynagrodzenia pracowników - są one ustalane w oparciu o zajmowane stanowiska, które są wartościowane i układane w stopnie „grade'y”.

Płaca w firmie SCANDIA GROUP składa się z:

• wynagrodzenia zasadniczego średnio kształtująca się na poziomie 2350 zł. - w firmie istnieje kilka kategorii wynagrodzenia zasadniczego, uzależnia się jego stawkę od zajmowanego stanowiska pracy;

• części zmiennej - premii - część zmienna ma postać niestałą i przyznawana jest na podstawie oceny pracownika, dokonywanej okresowo przez bezpośredniego przełożonego. Na poszczególnych stanowiskach wysokość premii wynosi:

- stanowiska kierownicze i samodzielne: 30% płacy zasadniczej,

- pozostali pracownicy: 25 % płacy zasadniczej.

W analizowanym przedsiębiorstwie przyznaje się uznaniowe premie miesięczne za realizację dodatkowych projektów lub zadań oraz w sytuacjach okresowego spiętrzenia prac. Ponadto przyznaje się miesięczną premię regulaminową lub dodatki finansowane za realizację zadań indywidualnych wynikających z kontraktów zadaniowych dla działów oraz z opisu funkcji pracownika po spełnieniu kryteriów określonych przez przełożonego danego stanowiska.

• dodatków - dodatki do płac dotyczą pracy w godzinach nadliczbowych, w porze nocnej oraz prac wyładunkowych;

• nagród okolicznościowych:

- nagroda jubileuszowa - honoruje lata pracy; podstawą kształtowania nagrody jest wynagrodzenie pracownika, bądź średnie wynagrodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie,

- nagroda dla pracownika miesiąca przyznawana zgodnie z regulaminem konkursu. Przyznawana jest ona pracownikom, którzy przez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i podnoszenie jej wydajności przyczyniają się szczególnie do realizacji zadań i właściwego kreowania wizerunku firmy.

Wysokość podwyżki płac w firmie uzależniona jest od zajmowanego stanowiska, funkcji, wysokości stażu i efektów pracy. W firmie sposób wynagradzania przeprowadza się przy wykorzystaniu strategii rzetelnego środka - nadążając za średnią płacą, akcentując utrzymanie jej realnej siły nabywczej. Ruchome składniki wynagrodzeń stanowią około 40% płacy, jedynie w przypadku pracowników handlowych ich udział w wynagrodzeniu całkowitym przekracza 50%.

Każdy pracownik, podpisując umowę o pracę, dostaje informację, do jakiego stopnia zostało zakwalifikowane jego stanowisko oraz jakie widełki dochodowe mu odpowiadają. Stopień, do którego przypisany jest pracownik określa też maksymalną premię roczną, jaka przysługuje pracownikowi. Oprócz stopnia premię kształtuje dodatkowo bezpośrednio wynik oceny okresowej oraz pośrednio wynik firmy oraz wynik całej grupy. Taki system motywuje zarówno do pracy indywidualnej, jak i współdziałania. Dodatkowymi motywatorami są również okresowe premie indywidualne oraz liczne konkursy (np. prowizje za polecenia klientów przez pracowników centrali).

Brak zapowiedzi tablicy 5

Tablica 5. Funkcje składników wynagrodzenia, realizowane w spółce SCANDIA GROUP

Składnik wynagrodzenia	Funkcja
Płaca zasadnicza	Przyciąganie pracowników
płaca zasadnicza nagroda jubileuszowa	Zatrzymanie pracowników
płaca zasadnicza premia za efekty nagrody	Motywowanie do pracy
premia za efekty jednorazowe nagrody	Kreowanie pożądanych zachowań

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

Zarząd spółki SCANDIA GROUP przestrzega „złotych zasad motywowania przez wynagrodzenia”:

• wielkość wynagrodzenia za pracę jest ściśle powiązana z wymaganiami i efektami pracy;

• narzędzia motywowania są zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstwa;

• system wynagrodzeń zharmonizowany jest z innymi aspektami oddziaływań na pracowników, w tym z systemem ocen i polityką szkoleniową;

• system wynagrodzeń jest przejrzysty i prosty, zrozumiały dla wszystkich zatrudnionych;

• motywowanie przez wynagrodzenia ma wyłącznie charakter pozytywny; opiera się na nagradzaniu za osiągnięcie określonego efektu, a nie na karaniu za jego brak;

• odstęp czasowy pomiędzy dobrym wykonaniem zadania a uzyskaniem pieniężnej gratyfikacji zamyka się w przeciągu 3 dni;

• pracownicy spółki wynagradzani są za efekty pracy, które są od nich zależne.

W firmie SCANDIA GROUP kierownicy motywowani poprzez premię przyznawaną na wniosek Zarządu zazwyczaj przy okazji kwartalnych ocen. Pracownicy niższego szczebla otrzymują dodatek w formie premii uznaniowej przyznawanej na okresy ponad normatywnego wykonywania obowiązków w czasie godzin pracy. Motywowanie poprzez określenie indywidualnych celów i zadań weryfikowanych przez oceny kwartalne - wartości zwrotne określają wysokość premii uznaniowej wynoszącej do 30% wartości wynagrodzenia.

Techniki motywowania pracowników przedsiębiorstwa SCANDIA GROUP dostosowywane są do rozwoju firmy, osiąganych rezultatów finansowych, jej kultury organizacyjnej oraz warunków kształtujących się na rynku. Podstawą motywowania jest skuteczne zarządzanie łączące indywidualne potrzeby pracowników z celami i misją firmy.

Priorytetem przedsiębiorstwa w zakresie motywowania jest zaspokojenie podstawowych potrzeb swoich pracowników, tworzenie rozwiązań umożliwiających sprawne wykonywanie zadań na wszystkich szczeblach zatrudnienia, a także sprawne administrowanie sprawami personalnymi.

W ramach motywowania pozamaterialnego spółka SCANDIA GROUP stosuje takie formy zachęty jak:

• możliwość rozwoju osobistego;

• poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem;

• prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska;

• możliwość samorealizacji poprzez pracę;

• możliwość awansu;

• samodzielność w realizacji zadań;

• partnerskie stosunki oraz sprawiedliwych przełożonych.

Pracownicy spółki SCANDIA GROUP mają zapewnione przywileje, które świadczą o prestiżu firmy i zależą od zajmowanego stanowiska:

• pierwszeństwo wykupu akcji dla członków zarządu;

• służbowe telefony komórkowe dla menedżerów;

• dla pracowników administracyjnych oraz inżynieryjno- technicznych, a także zatrudnionych na stanowiskach robotniczych, firma SCANDIA GROUP organizuje konkursy na najlepszego pracownika miesiąca. Nagrodami w tego typu konkursach są zegarki, bony towarowe a nawet atrakcyjne wycieczki. Dział Kadr opracował regulamin nagradzania, szczegółowo opisując kryteria i proces przyznawania nagród.

Atmosfera przynależności oraz poczucie uczestniczenia w osiąganiu celów firmy sprawia, że pracownicy angażują się emocjonalnie w realizowanie zadań przedsiębiorstwa. Istotnym elementem, który jest wyrazem przyjaznej atmosfery w firmie SCANDIA GROUP jest zaangażowanie przedsiębiorstwa w działalność charytatywną. Firma rozpowszechniła inicjatywę odpisów od pensji na cele dobroczynne. Zarząd, co roku wspiera również Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy Jerzego Owsiaka. Dział Kadr firmy wypracował pomysł na adaptację nowo zatrudnionych na wyższych szczeblach, poprzez organizację 2-dniowych wyjazdów integracyjnych do jednego z atrakcyjnych kurortów zimowych/letnich. Wyjazd połączony jest z firmowym grillem oraz 2,5 godzinną konferencją poświęconą wprowadzeniu nowych pracowników w specyfikację firmy. Działania podejmowane w ramach motywowania stanowią spójną całość podporządkowaną strategii przedsiębiorstwa i strategii personalnej.

Narzędzia motywacyjne w przedsiębiorstwie przedstawia rysunek Nr 3

Brak zapowiedzi rys 3 (nawiązania do jego treści)

Awans i samorealizacja

Szkolenia, kursy, warsztaty

Wyjazdy integracyjne, ankiety pracownicze,

dotyczące zadowolenia z wykonywanej pracy

Dodatki socjalne, opieka zdrowotna

Podstawowe wynagrodzenie, czas pracy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy Scandia Group.

Rysunek 3. Narzędzia motywacyjne w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP.

W roku 2005 Zarząd spółki opracował Fundusz Świadczeń Socjalnych, który ma na celu udzielanie pomocy materialnej i rzeczowej pracownikom, który znaleźli się w trudnej sytuacji materialnej, życiowej czy rodzinnej. Przedsiębiorstwo finansuje kolonie i wyjazdy rekreacyjne dzieciom swoich pracowników, obiady pracownicze oraz dofinansowuje dojazd do pracy. Wszyscy pracownicy firmy objęci są nieodpłatną opieką medyczną: mogą korzystać z porad internisty, ginekologa i okulisty, oraz wykonywać podstawowe badania zalecone przez lekarzy. Firma, co roku organizuje w ramach działań zdrowotnych akcję - „ Zdrowy pracownik = dobry pracownik” oferującą bezpłatne szczepienia przeciw grypie oraz darmowe badania mammograficzne dla zatrudnionych kobiet.

Niemal ¾ zatrudnionych stanowią obecnie pracownicy pomiędzy 25 a 35 rokiem życia, toteż firma postanowiła położyć większy nacisk na czynniki motywacyjne zaspokajające takie potrzeby jak samorealizacja, wyczyn, rozwój, uznanie, doskonalenie.

Powyższy akapit przerzucić do III Rozdziału (zasoby)

Od maja 2006 roku spółka oferuje pracownikom kafeteryjny system benefitów. Każda z zatrudnionych osób, po przejściu okresu próbnego może wybrać jedną z 10 przysługujących mu możliwości:

• dodatkowe ubezpieczenie w markowej, bezpiecznej firmie ubezpieczeniowej;

• opłata czesnego za szkołę pracownika;

• dodatkowy urlop;

• opłata za mieszkanie;

• opłata za szkolenie / kurs wybrany przez pracownika;

• opłata za usługi stomatologiczne, konsultacje medyczne, operacje itp.;

• opłata za korzystanie z basenu;

• półroczny karnet na siłownię;

• elastyczne godziny pracy.

Kafeteryjne formy wynagradzania przyczyniły się do wzrostu zadowolenia pracowników z zatrudnienia w firmie SCANDIA GROUP ulepszenia pozycji konkurencyjnej na rynku oraz możliwości integracji pracowników spółki poza murami przedsiębiorstwa. Zadaniem wprowadzonego systemu jest wywołanie i podtrzymanie zachowań pracowników niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów spółki. Przedsiębiorstwo podejmuje wysiłki zmierzające do tego, żeby pracownicy spółki SCANDIA GROUP uważali swoje zajęcie za prestiżowe. W ramach działań motywacyjnych Zarząd Spółki przeprowadził w styczniu 2006 roku dla kierowników i menadżerów cykl szkoleń z zakresu motywowania, aprobaty i uznania podwładnych. Zauważanie drobnych osiągnięć, wyrażanie szacunku i uznania stanowi bardzo istotny sposób wzmacniania motywacji zatrudnionych w firmie osób.

Ważnym czynnikiem motywacyjnym jest również atmosfera kreowana w pracy oraz możliwość rozwoju zawodowego (np. program „High Potentials”). W firmie funkcjonuje również rozbudowany pakiet socjalny. Pracownicy mogą korzystać z ofert: ubezpieczenia grupowego, bezpłatnego pakietu medycznego, dofinansowania do wypoczynku lub zajęć sportowych oraz preferencyjnych warunków pożyczek i innych produktów bankowych.

Spółka SCANDIA GROUP stara się zaspokajać potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, oferując dobre warunki pracy i płacy - zapewniając tym samym stabilizację życiową. W zamian oczekuje zaangażowania wszystkich pracowników. Spółka przeznacza spore środki na szkolenia i doskonalenie zatrudnionych w niej osób. Każdy pracownik zna swoją ścieżkę kariery i kryteria, które musi spełnić, aby awansować na określone stanowisko. Ponadto przedsiębiorstwo w częściowym zakresie finansuje naukę pracowników w szkołach średnich i wyższych. Wszyscy zatrudnieni otrzymują paczki świąteczne, w okresie przedświątecznym firma organizuje także promocyjną sprzedaż swoich wyrobów.

Stały rozwój firmy, stwarzanie pracownikom możliwości podwyższenia swoich umiejętności oraz zapewnienie rozwoju zawodowego to główne elementy strategii motywacyjnej spółki SCANDIA GROUP. Standardem, a zarazem ambicją kadry zarządzającej firmą SCANDIA GROUP jest utrzymanie poziomu ogólnego zadowolenia z pracy wśród swoich zatrudnionych na poziomie co najmniej 75%.

Ważnym sposobem motywowania są partnerskie stosunki i życzliwość. Pracownik w tej firmie jest podmiotem, ma swoje potrzeby i aspiracje, które ma prawo realizować. Ludzie dążą do wspólnych celów i są członkami jednego zespołu.

Najważniejsze dla spółki SCANDIA GROUP jest całkowite utożsamianie celów i wartości pracowników, z celami i wartościami przedsiębiorstwa. W zamian za zaangażowanie pracownik ma zapewniony sukces, uznanie, pracę w firmie i rozwój zawodowy.

Motywowanie niematerialne, style kierowania - w firmie wdrożony został styl demokratyczny, ponieważ z punktu widzenia „stosunków międzyludzkich” jest on najbardziej wskazany. Rezultaty osiągane poprzez stosowanie tego stylu zarządzania są wysokiej jakości, a pracownicy pozwalają sobie na twórczość i innowacyjność wiedząc, że także każdy z nich, z osobna tworzy wizerunek firmy i ma na nią wpływ. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością, zawiązują się także przyjaźnie, a sprawna komunikacja powoduje lepszy przepływ informacji. Ponadto taki styl kierowania przyczynia się do mniejszej liczy konfliktów w firmie. SCANDIA GROUP już na etapie dobierania pracowników w ramach rekrutacji zwraca uwagę na takie cechy osobowości kandydatów, które sprawdzą się w firmie, ale także pozwolą nadal realizować w/w styl demokratyczny. Muszą być to osoby samodzielne, ambitne, przyjazne i komunikatywne, gdyż wtedy kontakty z kierownikiem-demokratą będą przebiegały poprawnie.

Podejście do kierowania, stosowane w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP

Model stosunków międzyludzkich:

• Założenia: pracownicy firmy chcą czuć się ważni i potrzebni. Oczekują oni uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywacyjnym niż pieniądze;

• Zalecenia: kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli;

• Stosunek do pracowników: pracownicy chcą czuć się potrzebną częścią przedsiębiorstwa i własnej grupy roboczej lub działu. Jeśli te ważne potrzeby zostają zaspokojone, są skłonni do współpracy w osiąganiu celów organizacji;

• Rodzaj i zakres współpracy: głównym zadaniem kierownika jest spowodowanie, by każdy pracownik uwierzył, że jest potrzebną i istotną częścią zespołu. W pewnym zakresie grupa pracownicza lub pojedynczy podwładny powinni móc sami siebie kontrolować i kierować sobą przy wykonywaniu planów;

• Oczekiwania: dzielenie się informacjami z podwładnymi i wciąganie ich do podejmowania decyzji pomaga zaspokoić ich podstawowe potrzeby przynależności i uznania. Informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi. Zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego.

Uważa się, że system motywacyjny jest przygotowany dobrze, szczególnie w zakresie rozwiązań standardowych przysługujących wszystkim pracownikom.

5. Ocena funkcjonowania zarządzania zasobami ludzkimi

w SKANDIA GROUP

5.1. Ocena polityki kadrowej firmy (na podstawie modeli ZZL)

Jak już powiedziano, w firmie SCANDIA GROUP za zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada kilka komórek organizacyjnych: dział personalny, Biuro Nadzoru Sektora (BRS), Dział Szkoleń oraz Zarząd Spółki, spełniające w organizacji wszystkie funkcje personalne:

Dział personalny zajmuje się:

• analizą zasobów ludzkich i sporządzaniem na ich podstawie planów (zatrudnienia, etatyzacji, planowania karier, itp.);

• prowadzi rekrutację i derekrutację;

• zajmuje się przygotowywaniem ocen okresowych i systemem motywacyjnym (wchodzą w to również wynagrodzenia);

• zajmuje się kształtowaniem warunków i stosunków pracy;

• prowadzi system motywacji.

BRS jest odpowiedzialny za system oceny pracowników, natomiast za szkolenia pracowników odpowiada dział szkoleń. Nad całością organizacji i zarządzania ZZL odpowiadają Członkowie Zarządu, którzy są również odpowiedzialni za podległe im działy w spółce.

Zadania te są pełnione w porozumieniu z szefami (dyrektorami) poszczególnych komórek organizacyjnych, natomiast decyzje o znaczeniu strategicznym są podejmowane po uzgodnieniu z zarządem.

 

Model firmy elastycznej według Atkinsona został opracowany przez J. Atkinsona i zaprezentowany w roku 1984. Teoria firmy elastycznej mówi, iż personel dzieli się na dwie grupy - centrum (rdzeń) i peryferia. Centrum to zespół stałej liczby osób, które zajmują się kluczowymi i typowymi dla danej organizacji działaniami, dominuje tu elastyczność funkcjonalna. Peryferia to zespoły zmienne pod względem liczby osób (elastyczność ilościowa).

Elastyczność zatrudnienia wprowadzana jest jako reakcja na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji w celu zmniejszenia kosztów. Atkinson dzieli ją na: elastyczność ilościową, funkcjonalną, płacową i czasową.

Elastyczność ilościowa polega na dostosowywaniu liczby pracowników do zmieniających się warunków produkcji czy usług. Wiąże się ona ze strategiami nastawionymi na osiągnięcie wszechstronności poprzez wykorzystywanie dóbr, usług i siły roboczej poza organizacją.

Powyższy akapit przerzucić do III Rozdziału (zasoby)

W analizowanej firmie elastyczność ilościowa przejawia się przede wszystkim jako rezygnacja firmy SCANDIA GROUP z samodzielnego wykonywania części prac pomocniczych i zlecenie ich podwykonawcom na zasadzie umów outsourcingowych (w dużej części są to spółki firmy zależne od spółki matki). Umowom takim podlegają między innymi: ochrona, recycling, usługi księgowe.

Zaletami wykorzystania możliwości elastyczności ilościowej przez firmę są niewątpliwie:

• możliwość skoncentrowania się spółki na podstawowej działalności;

• niższe koszty, niż wyniosłoby zatrudnienie tylu specjalistów w centrali spółki;

• większa efektywność wykonywanych zadań przez spółki/firmy outsourcingowe;

• warunki świadczenia poszczególnych usług przez firmy zewnętrzne są dużo bardziej elastyczne.

Jeśli chodzi o zagrożenia związane z wykorzystywaniem tego rodzaju elastyczności, to na pewno trzeba pamiętać o możliwości pogorszenia się jakości usług świadczonych przez firmy zewnętrzne (choć w tym przypadku sądzę, że takie niebezpieczeństwo nie zachodzi, ponieważ w większości są to spółki należące do Grupy) oraz brak spodziewanej redukcji kosztów. W przypadku firmy SCANDIA GROUP oba zagrożenia raczej nie występują.

Biorąc pod uwagę elastyczne zatrudnianie czy zwalnianie pracowników oraz zatrudnianie pracowników czasowych, wydaje się, że takie procesy nie mają miejsca w centrali firmy. Dzieje się tak ze względu na to, iż firma działa na bardzo konkurencyjnym rynku, na którym występuje tylko kilka podmiotów, dlatego przestrzeganie klauzuli konkurencyjnej jest tak ważne, a co za tym idzie tak restrykcyjnie przestrzegane. Pracownicy są, bowiem zobowiązani do podpisania oświadczenia, w którym zobowiązują się nie zatrudniać u podmiotów konkurencyjnych w okresie 3 lat od chwili zakończenia pracy w firmie SCANDIA GROUP (bez względu na sposób wygaśnięcia czy rozwiązania umowy o pracę) za odpowiednią rekompensatą finansową.

Procesy zatrudnienia sezonowego oraz zatrudnienia na czas określony występują jednak w spółkach zagranicznych firmy. Dotyczy to zwłaszcza specjalistów mających za zadanie dopilnowanie instalacji linii produkcyjnych czy nadzorowanie uruchamiania nowej produkcji, wtedy specjaliści z Polski są zatrudniani na czas określony w spółkach zagranicznych. Problem ten jest rozwiązywany poprzez usługi outsourcingowe, świadczone przez wyodrębnioną spółkę SCANDIA GROUP.

 

Elastyczność funkcjonalna polega na znoszeniu sztywnych zasad podziału zadań między specjalistami tak, by pracownicy mogli szybko i sprawnie zmieniać zadania i dziedziny pracy. Związana jest ze strategiami nakierowanymi na osiąganie wszechstronności dzięki wykorzystaniu umiejętności, zdolności adaptacyjnych oraz kreatywności własnych pracowników.

Powyższy akapit przerzucić do III Rozdziału (zasoby)

W przypadku firmy SCANDIA GROUP elastyczność funkcjonalna występuje od kilku lat. Polega na tworzeniu zespołów zadaniowych w celu realizacji określonych zadań lub rozwiązania danego problemu. Po zrealizowaniu oraz w trakcie realizacji tego zadania lub rozwiązania określonego problemu pracownicy pracują na swoich stałych stanowiskach. Pragnie się podkreślić, iż taka forma pracy ma charakter okresowy, na czas realizacji interdyscyplinarnego projektu. W większości pracownicy są przypisani do komórek organizacyjnych z jasno sprecyzowanymi obszarami merytorycznego, specjalistycznego działania.

Do zalet elastyczności tego typu należą:

• lepsza integracja załogi;

• lepsze wykorzystanie potencjału pracowników;

• pracownicy mają możliwość nauczyć się czegoś nowego lub nabyć nowe umiejętności;

• zadaniowy sposób myślenia;

• możliwość elastycznego alokowania potencjału pracowniczego, zwłaszcza w przypadku zmiany zakresu prac do wykonania.*^odnośnik

Wadą tej formy elastyczności jest na pewno możliwość powstania ogólnego chaosu w organizacji, co w konsekwencji prowadzi do powstawania nieporozumień pomiędzy pracownikami i konfliktów.

Elastyczność płacowa polega na oferowaniu odmiennego poziomu wynagrodzeń za tę samą pracę, w zależności od lokalizacji organizacji oraz stanu podaży i popytu na rynku pracy. Analizowana firma stara się stosować zbliżone warunki płacowe we wszystkich jednostkach. Firma wykorzystuje system opisu stanowisk (za pomocą kategorii zaszeregowania). Dyrektor działu lub kierownik komórki negocjuje ze swoim pracownikiem możliwości dotyczące jego wynagrodzenia. Dyrektor może np. określić wynagrodzenie pracownika za pomocą oceny zakresu obowiązków przypisanych danemu pracownikowi (oraz stopnia ich realizacji), jak również oceny dotychczasowego przebiegu pracy. Jednak należy pamiętać, że w przypadku każdego stanowiska, szczebla i pozycji pracownika w firmie występują pewne ograniczenia płacowe. Do tego typu elastyczności można również zaliczyć system premiowy, również obecny w firmie. System ten jest oparty na bardzo prostych zasadach - kto lepiej pracuje i ma większy zakres obowiązków i odpowiedzialności, ten dostaje wyższą premię.

Do zalet elastyczności płacowej można zaliczyć:

• możliwość indywidualnego określenia wynagrodzenia (przy ocenie realizacji powierzonych pracownikowi obowiązków);

• możliwość różnicowania płac ze względu na efekty pracy;

• wynagrodzenie (możliwość otrzymania podwyżki) może stać się czynnikiem motywującym pracownika do lepszego wykonywania swoich obowiązków.**^odnośnik

Do niewątpliwych wad można zaliczyć to, iż w przypadku, gdy pracownik jest wynagradzany gorzej (wynegocjował gorsze warunki), niż się tego spodziewał, może spaść jego motywacja do pracy.

Stosując elastyczność czasową firma wprowadza zmienny grafik godzin pracy. Pracownik sam decyduje o godzinach swojej pracy w ramach czasu wyznaczonego przez firmę.

*Przypis……….

**Przypis……..

W centrali spółki elastyczność czasowa jest stosowana i cieszy się dużą popularnością. Większość pracowników (około 75%) ma zadaniowy czas pracy. Dzięki takiemu rozwiązaniu pracownicy mogą efektywniej wykorzystywać czas pracy, gdyż wiedzą, że czas, który muszą przeznaczyć na pracę jest zdeterminowany koniecznością rozwiązania określonych problemów czy zrealizowaniem wyznaczonych zadań. Łatwiej pracuje się, gdy wiadomo, co trzeba zrobić i samemu określa się swój czas pracy.

Zaletami pracy w ruchomym czasie są:

• w miarę swobodny dobór godzin pracy przez pracownika;

• możliwość opuszczenia miejsca pracy dla załatwienia osobistych spraw, gdy aktualnie pracownik nie jest zajęty wykonywaniem jakiejś pracy;

• wzrasta efektywne wykorzystanie czasu pracy;

• zapobieganie monotonii. *^odnośnik

 

Poważną wadą tego typu elastyczności może być nierzetelność pracowników, a wręcz ich nieuczciwość w nadużywaniu ruchomego czasu pracy. Innymi słowy zdarza się, że pracownikom wydaje się, iż dzięki takiemu systemowi pracy mogą pozwolić sobie na wiele nieobecności i raczej luźne podejście do pracy jako takiej. W przypadku firmy problem ten rozwiązywany jest poprzez samoocenę dyscypliny przez poszczególnych członków zespołu. Dzięki takiemu rozwiązaniu firma więcej zyskuje niż traci, dzięki lepszemu wykorzystaniu czasu pracy przez personel oraz umożliwienie elastycznego łączenia obowiązków zawodowych i rodzinnych. Z drugiej strony firma może liczyć na zaangażowanie pracowników poza normalnym czasem pracy, jeżeli wymagają tego potrzeby spółek zlokalizowanych w innych strefach czasowych.

Z powyższej analizy firmy pod względem wykorzystywania przez firmę SCANDIA GROUP różnych typów elastyczności wynika dość jednoznacznie, iż jest ona firmą elastyczną. Może formy te nie są zakrojone na szeroką skalę, ale występują w dużej firmie, działającej na tak wielu geograficznie odległych rynkach, gdzie stosowanie elastyczności w bardzo szerokim zakresie nie jest również możliwe ze względu na konieczność zapewnienia spójności komunikacyjnych pomiędzy poszczególnymi spółkami grupy, odbiorcami i dostawcami.

*Przypis………….

Uważa się, iż mogłaby zostać rozwinięta przez firmę elastyczność funkcjonalna, zwłaszcza ze względu na swoje zalety, oraz sytuację, w której obecnie firma zaczęła już z powodzeniem stosować tę formę elastyczności. Wydaje się, iż firma powinna skupić się na rozwoju tego typu elastyczności i rozszerzeniu działalności zespołów zadaniowych. Takie rozwiązanie przyczyni się do lepszej i efektywniejszej pracy personelu zatrudnionego w firmie. W kolejnym etapie można by rozpocząć eksperyment z umożliwieniem pracy wybranym pracownikom (np. kobiety w okresie ciąży i wychowania dzieci) ze stanowiska pracy zainstalowanego w ich prywatnym mieszkaniu.

5.2. Analiza SWOT polityki kadrowej

Analiza SWOT dotycząca biura zarządzania zasobami ludzkimi w firmie SCANDIA GROUP pozwoli przeanalizować zarówno mocne, jak i słabe strony wewnątrz firmy, jak również potencjalne szanse i zagrożenia związane z jej otoczeniem.

Mocne strony:

• Firma zatrudnia najlepszych specjalistów. Oznacza to, iż kadra spółki jest bardzo dobrze wykształcona i przygotowana do pracy na określonych stanowiskach, często o wysokich wymaganiach;

• Dobre wynagrodzenia. Są czynnikiem motywującym pracowników do efektywnej pracy, jak również przyciągają potencjalnych fachowców do firmy. Dobrze wynagradzani pracownicy zawsze pracują lepiej. Firma stosuje szeroko zakrojony program premiowy - w odniesieniu do poszczególnych osiągnięć pracowników - jak również premie okresowe (także zależne od efektów pracy);

• Wysoko rozwinięty system dokształcania. Obecnie więcej niż 10% personelu spółki jest dokształcane poprzez różnorodne studia podyplomowe i doktoranckie;

• Dobrze rozwinięty system kształcenia zawodowego. W ciągu pierwszego roku pracy w firmie pracownik jest zapoznawany ze wszystkimi obowiązującymi w niej procedurami, poddawany jest również różnorodnym szkoleniom zawodowym oraz interpersonalnym (np. szkolenia z zakresu jakości, metod negocjacji, bycia asertywnym). W przypadku stanowisk kierowniczych proces ten zwykle trwa dłużej;

• Dobry system motywacyjny, pakiet socjalny, opieka medyczna. Wszystkie te czynniki związane są z działaniami na rzecz pracowników, mają na celu umocnienie więzi załogi ze spółką;

• Dobre wyniki finansowe - stała załoga. Niski poziom fluktuacji pracowników świadczy o ich związaniu z firmą. Dzięki temu załoga czuje się bezpiecznie, nie stresuje jej możliwość nagłej zmiany sytuacji związanej z miejscem pracy, a co za tym idzie efektywność pracy jest wyższa. Planowanie ścieżki kariery pracowników jest również czynnikiem, dla którego osoby pracujące w firmie decydują się na związanie swojej przyszłości z SCANDIA GROUP na dłużej;

• Silne przywództwo. Motywuje pracowników do wzmożonych wysiłków w celu realizacji określonych zadań, podejmowania nowych wyzwań i bycia coraz bardziej kreatywnym, a tym samym łączy załogę w sprawnie działający zespół;

• Elastyczność personelu. Dzięki niej firma w określonych sytuacjach może szybko reagować na zmiany zapotrzebowania odbiorców bądź zmieniające się warunki;

• Komputerowy system zarządzania SAP R/3. Firma posiadając ten system może kompleksowo zarządzać całą skomplikowaną organizacją, w tym także w zakresie kadr, zatrudnienia i systemów płacowych.

Słabe strony:

• Małe doświadczenie pracowników - wysokie koszty szkolenia. Dzieje się tak dlatego, iż - jak wcześniej zostało podkreślone - zatrudniani są przeważnie młodzi pracownicy, którzy przez pierwszy rok są doszkalani, tak więc początek ich pracy związany jest z ich przygotowaniem do pracy;

• Konflikty pomiędzy pracownikami. Są istotnym problemem dla firmy. Występują przede wszystkim ze względu na podział firmy na wiele zakładów, filii oraz działów i komórek. Podstawą konfliktów bardzo często jest podejście pracowników z jednego zakładu, filii czy działu do reszty kolegów na zasadzie „my” - „oni”. Dział ZZL stara się niwelować te konflikty, organizując szkolenia i wykorzystując politykę równych szans dla całego personelu.

Szanse:

• Rozwój spółki. Bezpośrednio związana z rozwojem firmy jest konieczność zatrudniania coraz większej liczby osób (zarówno nabór nowych pracowników, jak i awansowanie najlepszych);

• Możliwość zatrudnienia wraz z rodzinami. Firma SCANDIA GROUP w wielu wypadkach oferuje wybranym pracownikom możliwość ich zatrudnienia w spółkach zagranicznych Grupy wraz z rodziną. Stwarza to pracownikom możliwości rozwoju bez występowania problemów związanych z koniecznością poszukiwania pracy dla współmałżonka;

• Rozbudowany system kształcenia i doskonalenia zawodowego. Jest czynnikiem przyciągającym kandydatów do pracy; ułatwia przygotowanie pracowników do pracy według firmowych standardów i wymagań.

 

Zagrożenia:

• Destabilizacja rynku zatrudnienia. Jak wiadomo, w ostatnich miesiącach do pracy za granicą wyjechało bardzo wiele osób, zarówno doświadczonych specjalistów, jak również ludzi bardzo młodych, poszukujących pracy w zawodach, do których przygotowywali się w czasie studiów (czyli potencjalni pracownicy mogący znaleźć zatrudnienia w spółce). Dlatego firma stosuje ciągłą rekrutację pracowników, aby „wyłowić” w rynku tych najlepszych i zatrudnić ich w spółce;

• Duża liczba konkurencyjnych pracodawców na rynku. Pracownicy spółki mogą być atrakcyjni zarówno dla firm działających w tej samej branży, jak również dla innych koncernów poszukujących fachowców z zakresu zarządzania, sprzedaży, marketingu, finansów itp. Mogą wystąpić sytuacje, w których pracownicy mogą być podkupywani z firmy. Aby utrzymać lojalność pracowników firma stosuje odpowiedni system motywacyjny, wykorzystuje szkolenia i różnorodne formy dokształcania załogi oraz aktywne klauzule konkurencyjne w umowach o pracę;

• Zmieniające się prawo pracy oraz wymogi dostosowywania się do wymogów prawa unijnego. Nadal nie do końca są wyjaśnione np. kwestie związane z elastycznym zatrudnianiem pracowników. Jeśli chodzi o dostosowywanie się do norm prawa unijnego, to jest to proces długotrwały i skomplikowany.*^odnośnik

Analiza SWOT polityki kadrowej i zasobów ludzkich w spółce SCANDIA GROUP wskazuje na mocne strony firmy oraz możliwe szanse w zakresie polityki zatrudnienia i zarządzania personelem, które w najbliższym czasie powinny zostać wykorzystane przez zarząd w planowaniu strategicznym. Przedstawione zostały również słabe strony oraz zagrożenia w otoczeniu firmy, mogące wpływać na zarządzanie zasobami ludzkimi. Przedstawione zostały także pewne rozwiązania bądź już stosowane przez firmę, bądź proponowane do wykorzystania w przyszłości.

*Przypis…………

Z analizy tej wynika bardzo jasno, iż firma posiada bardzo duży potencjał personalny, który umiejętnie wykorzystywany może w przyszłości przynosić spółce jeszcze większe zyski finansowe, zwiększać jej konkurencyjność rynkową i skuteczność w realizacji wyznaczanych celów i zadań oraz wpływać pozytywnie na organizację jako całość (zespala organizację).

Potencjał personalny jako zasoby nigdzie nie został przedstawiony. Proszę podać tablice zatrudnienia w różnych przekrojach (wykształcenie, wiek, płeć).

5.3. Ocena kultury organizacyjnej firmy

Z faktu, że się jest częścią obranej organizacji, wynika, iż jest się także częścią jej kultury. Sposób, w jaki „u nas się to robi”, wywiera ogromny wpływ na efektywność organizacji. Częścią jej kultury są wzajemne oddziaływania ludzi i przyjmowane przez nich standardy zachowań i normy postępowania.

W świetle zmian zachodzących na całym świecie, organizacje dnia dzisiejszego stoją przed koniecznością wprowadzania kultury organizacyjnej, która byłaby nie tylko elastyczna, ale także wrażliwa na liczne różnice kulturowe, z jakimi mają do czynienia ich członkowie w obrębie danego społeczeństwa i między różnymi społeczeństwami.

Kultura organizacji to zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji .

Edgar Schein wskazuje, że istnieją 3 poziomy kultury organizacji: artefakty, uznawanych wartości i podstawowych założeń. Artefakty są tym, „co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze . Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Drugi poziom kultury Schein nazywa poziomem uznawanych wartości. Wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury.

Trzeci poziom organizacyjnej kultury według Scheina - podstawowe założenia - to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa „właściwy sposób postępowania” w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.

System kulturowy w spółce SCANDIA GROUP według modelu Scheina - analiza kultury organizacyjnej spółki SCANDIA GROUP obejmuje wszystkie założenia modelu Scheina. Kultura ta została przeanalizowana pod względem występowania poszczególnych artefaktów, norm i wartości oraz założeń kulturowych.

Artefakty fizyczne - czyli wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”. W przypadku analizowanej firmy do artefaktów fizycznych możemy zaliczyć:

• Wystrój i cale wnętrze firmy - personel pracuje w tzw. pomieszczeniu otwartym, tzn. poszczególnych pracowników nie dzielą ścianki działowe. Jedynie kierownicy i dyrektorzy działów czy komórek organizacyjnych mają wydzielone pomieszczenie z całej otwartej przestrzeni ich działu czy komórki dla zapewnienia swobody prowadzenia rozmów, ale ściany te są całkowicie przeszklone;

• Najwyższe kierownictwo ma własne biura na oddzielnym piętrze;

• Przestrzeń biurowa jest podzielona ze względu na rozdzielenie struktury organizacyjnej na poszczególne działy i komórki organizacyjne;

• Na ścianach zawieszone są kalendarze firmowe. We wszystkich pomieszczeniach występuje w miarę jednakowy wystrój wnętrza (meble - ten sam rodzaj i kolorystyka oraz rodzaj wyposażenia). Dodatki do wystroju (obrazy, zdjęcia, plakaty) są indywidualnym wyborem pracowników (oczywiście w granicach rozsądku i dobrego smaku);

• W biurze obowiązuje strój oficjalny, dotyczy to również spotkań z klientami zarówno w biurze, jak i w czasie delegacji zagranicznych bądź krajowych;

• Wygląd służbowych dokumentów jest odgórnie ustalony;

• Logo firmy jest mocno akcentowane i eksponowane, zarówno w otoczeniu firmy, w jej wnętrzu, jak również na różnych materiałach firmowych (kalendarze ścienne i osobiste, katalogi, foldery). Barwy firmowe (szary i niebieski) nawiązują do charakteru działalności firmy i mają go dodatkowo podkreślać;

• Używanie przez pracowników specjalnych elektronicznych kart identyfikacyjnych umożliwiających dostęp do poszczególnych grup pomieszczeń. *^odnośnik

*Przypis…………….

Artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej organizacji. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i heroicznych okresów. W SCANDIA GROUP możemy wyróżnić następujące artefakty językowe:

• Sposób zwracania się do prezesa, zarządu, dyrektorów i kierowników jest bardzo oficjalny. Używa się zwrotów „panie prezesie”, „panie dyrektorze/kierowniku”;

• Personel w rozmowach między sobą używa przeważnie mniej formalnych zwrotów, mówiąc o przełożonych. Przeważnie używa się wtedy nazwisk tych osób, może z wyjątkiem prezesa - w rozmowach nieoficjalnych mówi się o nim „szef”;

• Poszczególni pracownicy w rozmowach miedzy sobą (nieoficjalnych) używają swoich imion, ale pod warunkiem, że dobrze się znają;

• W komunikacji o strukturze pionowej, tj. pracownik - przełożony, personel używa zwrotów formalnych - „pan”, „pani”;

• W kontaktach personelu firmy z klientami zawsze obowiązują ściśle formalne zasady prowadzenia rozmowy i nawet o bliskich współpracownikach mówi się wtedy „pan”, „pani”. Oczywiście obowiązują również wszelkie zwroty grzecznościowe w stosunku do klienta;

• Oficjalne pisma zarządu mają strukturę bardzo oficjalną i formalną;

• W korespondencji zewnętrznej używa się również zwrotów i struktur bardzo oficjalnych;

• Jedynie w korespondencji wewnętrznej (głównie za pomocą e-maili) można pozwolić sobie na więcej swobody wypowiedzi, oczywiście pod warunkiem, że dani pracownicy dobrze się znają. *^odnośnik

Artefakty behawioralne odnoszą się do schematów zachowań; to ceremonie, rytuały i zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. W analizowanej firmie mamy do czynienia z takimi artefaktami behawioralnymi:

• w firmie dominują zachowania oficjalne;

• powitanie pomiędzy pracownikami to typowe „dzień dobry”, „cześć” lub podanie ręki;

• przeważnie pracownicy zostają w pracy po godzinach (elastyczny czas pracy);

• polecenia wydawane są w formie komunikatów, poleceń i zarządzeń;

*^{Przypis…………..}

• firma organizuje spotkania całego personelu organizacji z okazji nadchodzących świąt, np. „opłatek”. spotkania tego typu połączone są przeważnie z wystąpieniem prezesa spółki, który oprócz życzeń podsumowuje miniony okres;

• dla dzieci personelu przeznaczone są specjalne paczki okolicznościowe (ze słodyczami), np. z okazji „mikołaja”;

• firma organizuje imprezy dotyczące pewnych specjalnych wydarzeń w spółce (np. otwarcie nowej fabryki), czy związane z jubileuszami firmy (np. 15-lecie działalności);

• co jakiś czas organizowane się weekendowe pikniki dla pracowników wraz z rodzinami, np. majówki. takie imprezy są połączeniem wspólnego grillowania z występami artystycznymi, zabawami i koncertami;

• pracownicy mają możliwość uczestniczyć w meczach koszykówki drużyny sponsorowanej przez firmę SCANDIA GROUP (darmowe karnety). *^odnośnik

Normy i wartości deklarowane są określone w kodeksie etycznym firmy. W analizowanej firmie zaliczymy do nich m.in.:

• Bardzo duży nacisk kładziony na standard obsługi klientów (łącznie z oferowanym przez firmę systemem usług posprzedażowych) oraz na zapewnianie wysokiej jakości - zarówno produktów, jak i usług;

• Przywiązywanie wagi do innowacyjności. Jest to szczególnie istotne zarówno, jeśli chodzi o systemy produkcji i wytwarzania, zarządzania, jak i pracy;

• Podział władzy. W spółce SCANDIA GROUP władza wychodzi od prezesa zarządu, to właśnie od jego decyzji zależy delegacja poszczególnych uprawnień, bez względu na poziom zarządzania;

• Lojalność pracowników. Wymagania z nią związane wynikają ze specyficznej sytuacji na rynku, o której już wcześniej była mowa. W przypadku tej firmy jest ona nie tylko warunkiem potencjalnego awansu, ale również podstawowym warunkiem pracy w zespole;

• Oczekiwania firmy, co do postaw pracowników w pracy. Wymagane są: duża aktywność, efektywność i kreatywność podczas rozwiązywania poszczególnych problemów i realizacji określonych celów;

• Dbałość firmy o środowisko naturalne i najbliższe otoczenie. Jest to jedna z form nowoczesnego zarządzania, która ma na celu nie tylko obecne eksploatowanie, ale również dbanie o zdrową i bezpieczną przyszłość wielu pokoleń.

 *^{Przypis……….}

Normy i wartości przestrzegane - nie są nigdzie zapisane, ale są przekazywane ustnie przez samych pracowników. W tym wypadku możemy wśród nich wyróżnić:

• Pracę zespołową. Dzięki niej możliwe jest osiąganie wyznaczonych celów i osiąganie znacznych wyników i sukcesów w obszarach swego działania;

• Dbałość firmy o pracowników. Wielokrotnie podkreślałem, iż pracownikom zapewniono dobry system motywacyjny wynagrodzeń, opieki socjalnej i medycznej;

• Przystępne podejście kierowników do swojego personelu. Kierownictwo średniego stopnia jest dostępne raczej, na co dzień, można zwrócić się do swojego przełożonego o radę czy pomoc w rozwiązywaniu skomplikowanego problemu;

• Praca personelu po godzinach. Jest to niepisana zasada i dobrze wygląda, gdy zostaje się dłużej (zawsze można podkreślać, jak dużo się robi, skoro przebywa się w pracy tak długo).

Założenia stanowią najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują niewielkie zróżnicowanie. Nie podlegają w zasadzie żadnej konfrontacji i dyskusji, a odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają. Należą do sfery podświadomości organizacji, ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacyjnej.

W przypadku spółki SCANDIA GROUP mamy do czynienia z następującymi przykładami założeń:

• Największym autorytetem i niekwestionowanym liderem organizacji jest prezes zarządu (bardzo dużym autorytetem cieszą się członkowie zarządu);

• Przyszłość jest dla firmy najistotniejsza. SCANDIA GROUP podlega ciągłemu rozwojowi, spółka rozpoczyna nowe inwestycje, wchodzi na nowe rynki, zwiększa obszar swego działania i różnorodność swej oferty;

• Aktywnie działający personel jest głównym walorem firmy. Dobrze wykształcona, przygotowana do pracy załoga, czynnie angażująca się we wszelkie działania na rzecz sukcesu firmy jest podstawą działalności;

• Bardzo ważne jest, aby każdy pracownik znał swoje podstawowe funkcje i dobrze je spełniał. Jednak najważniejsze jest, aby spełniane były cele całej organizacji - a nie tylko cele jednostkowe.

Klasyfikacja kultury badanej firmy (typologia Handy'ego) - Charles Handy w 1993r. wyróżnił 4 rodzaje systemu kulturowego i odniósł je do struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Wyodrębnił:

• kulturę władzy (klubową);

• kulturę roli (funkcyjną);

• kulturę zadania (zadaniową);

• kulturę osoby (osobową).

Odwołując się do omawianej firmy nietrudno dostrzec, iż w przeważającej części cechuje się ona wartościami właściwymi dla kultury zadaniowej. Mowa tutaj o organizacji silnie zorientowanej na realizację projektu lub określonego zadania. Władza ekspertów (w tym wypadku specjalistów/fachowców) jest bardzo silna. Personel pracujący zespołowo ma o wiele większy wpływ na kształtowanie procesów i sądów, możliwa jest dyskusja, słucha się wszystkich pomysłów. W pewnych sytuacjach wykorzystywany jest nacisk grupy na zwiększenie sprawności lub wynegocjowanie określonych przywilejów (premie, dodatki, lepsze warunki do pracy nad określonym problemem, możliwość korzystania z form dokształcania się w ramach rozwiązywania zadania). Bardzo dużą zaletą tej kultury organizacyjnej jest możliwość szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu.

W przypadku firmy SCANDIA GROUP możemy również wyróżnić pewne cechy innych kultur. Widoczny jest aspekt kultury klubowej, a dokładniej silny przywódca w osobie prezesa zarządu. Można również wyróżnić pewne cechy kultury ról, choćby zorientowanie na pewne reguły i zadania, kierowanie oparte w pewnym stopniu na opisie stanowisk i wyznaczanie kompetencji.

Podsumowując: widać wyraźnie, iż opierając się na typologii Handy'ego w spółce SCANDIA GROUP można wyróżnić jako dominującą kulturę zadaniową, a tylko nieliczne wartości cechujące inne typy kultur dopełniają ją jako całość.

Ocena kultury organizacyjnej i proponowane zmiany - analizowana organizacja cechuje się bardzo silną kulturą. Wiąże się z tym zapewne stały system i struktura organizacji, wysokie kompetencje personelu, jego bardzo duże zaangażowanie w działalność na rzecz firmy. Dzięki temu personel ma poczucie bycia kimś ważnym, a zarazem ma poczucie dumy płynącej z wyjątkowości związanej z pracą w takiej organizacji.

Kultura zadaniowa jest jak najbardziej adekwatna dla firmy takiej jak SCANDIA GROUP, w której pracownicy pracują w grupach i łączą się w specjalne zespoły w celu realizacji określonych zadań. Taka forma pracy od kilku lat dominuje w firmie i trudno byłoby z dnia na dzień przestawić personel na zupełnie inne formy kulturowe. Co ważne, również naleciałości kultury klubowej, silna władza prezesa spółki, są w aspekcie analizowanej firmy bardzo istotne ze względu na pozycję, jaką ma prezes, prestiż jego osoby oraz podejście do niej personelu. Jak już wcześniej podkreślano, szacunek, jakim cieszy się prezes u swoich pracowników pozwala na wytworzenie pewnej sytuacji, bardzo pozytywnej, dzięki której pracownicy chcą pracować lepiej, bardziej się starają właśnie dzięki silnemu autorytetowi i sile prezesa, który potrafi odpowiednio ich zmotywować, ale również dzięki jego zaangażowaniu w działania na rzecz firmy i samych pracowników.

Jeśli chodzi o wprowadzanie jakichkolwiek zmian, to według mojej oceny nie są one obecnie konieczne. Można pracować nad ulepszaniem istniejącego w firmie systemu kulturowego: większym skupieniem się na zmniejszaniu rywalizacji pomiędzy pracownikami pracującymi w grupie, zwiększeniem możliwości personelu, co do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji dotyczących rozwiązywania poszczególnych zadań czy dbaniem o utrzymywanie tak mocnej pozycji, jeśli chodzi o szybkość reakcji na zachodzące w otoczeniu firmy zmiany.

Nie sądzi się jednak, aby odchodzenie od tego typu kultury było dla firmy właściwe czy korzystne, ponieważ jest on odpowiedni dla firmy działającej w taki sposób. Wprowadzanie zmian w zakresie kultury organizacyjnej było ważne i możliwe kilka lat temu, kiedy firma przechodziła pewne przemiany strukturalne i wtedy faktycznie kultura organizacyjna (pewna mieszanka kultury procesu i kultury analitycznej według typologii Deala-Kennedy'ego), nie była zbyt dobra.

Wadami tamtego typu kultury na pewno były:

• zbyt duży formalizm;

• powolność informacji zwrotnej;

• sztuczność więzów międzyludzkich;

Uważa się, więc, że pozostanie przy tym typie kultury i ciągłe dbanie o jej właściwy i pozytywny rozwój, przyniesie spółce więcej korzyści, niż wprowadzanie zupełnie nowego i odmiennego typu kultury - mogłoby to zostać szczególnie źle odebrane przez samych pracowników. Jednym z aspektów przemawiających za pozostaniem przy modelu kultury zadaniowej połączonej z pewnymi wartościami kultury klubowej i kultury ról są sukcesy firmy, które odnosi w różnych obszarach swej działalności zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

Dyskryminacja (łac. discriminatio - rozróżnianie) - upośledzenie lub prześladowanie jednostki bądź grupy społecznej, na przykład ze względu na jej pochodzenie etniczne, orientację seksualną, przynależność klasową, narodową, rasową bądź wyznaniową albo na płeć lub wiek. Chodzi o ogół działań zarówno świadomych, jak i nieuświadomionych, zmierzających do pozbawienia dyskryminowanych osób praw i korzyści przysługujących wszystkim ludziom.

Dyskryminacja, na mocy konwencji ILO nr 111 to wyróżnianie, wyłączanie lub preferowanie dokonywane na podstawie kryterium rasy, płci, religii, przekonań politycznych, pochodzenia społecznego lub narodowościowego, orientacji seksualnej, etc., które prowadzi do zmniejszania lub uniemożliwiania prawa do zatrudnienia, oraz obniżania prawa do równego traktowania przy przyjmowaniu do pracy lub w miejscu pracy.

Wyróżnia się dwa rodzaje dyskryminacji:

• dyskryminacja bezpośrednia ma miejsce, gdy z uwagi na płeć kobieta jest traktowana gorzej niż mężczyzna w porównywalnej sytuacji;

• dyskryminacja pośrednia ma miejsce w sytuacji, gdy występują dysproporcje w zakresie warunków zatrudnienia na niekorzyść wszystkich lub znacznej liczby kobiet, jeżeli nie mogą one być obiektywnie uzasadnione innymi względami niż płeć (np. zaniżanie stawki godzinowego wynagrodzenia osobom pracującym w niepełnym wymiarze czasu, jeśli kobiety dominują w tej grupie zatrudnionych). *^odnośnik

Unormowania prawne dotyczące dyskryminacji możemy znaleźć zarówno w prawie europejskim, jak i rodzimym kodeksie pracy.

Dyskryminacja zawodowa przybiera wiele postaci. Najczęściej spotykana jest dyskryminacja ze względu na:

• Wiek - arbitralnie ustalony limity, powodujące wyeliminowanie pracowników zbyt młodych lub w wieku zbyt zaawansowanym;

*^{Przypis……………………}

• Inwalidztwo - odsuwanie ludzi niepełnosprawnych od zawodów, które byliby w stanie wykonywać;

• Płeć - ograniczanie dostępu do niektórych stanowisk kobietom lub mężczyznom;

• Pochodzenie etniczne - preferowanie osób pochodzących z określonych wspólnot etnicznych;

• Pochodzenie społeczne - może to przybrać formę tworzenia klik sieci ludzi powiązanych wzajemnymi układami, rezerwujących najlepsze stanowiska dla siebie. Istnieje także zjawisko dyskryminowania za pewne fakty z przeszłości (dotyczy to przykładowo byłych przestępców).

Formy i przejawy dyskryminacji w firmie SCANDIA GROUP:

• Dyskryminacja ze względu na wiek.

W analizowanej firmie można zauważyć przykłady dyskryminacji ze względu na wiek na etapie rekrutacji i selekcji pracowników. Po raz pierwszy można się spotkać z przejawami dyskryminacji tego typu już w ogłoszeniach prasowych. W ogłoszeniu o rekrutacji nowych pracowników jednym z kryteriów jest wiek potencjalnych kandydatów. Co prawda nie ma tam dokładnie określonego przedziału wiekowego, ale ogłoszenie zawiera sformułowanie, iż najchętniej widziani są kandydaci młodzi, po ukończeniu określonego kierunku studiów czy innym wymaganym wykształceniu lub doświadczeniu. Jeżeli praca na określonym stanowisku wymaga jakichś specjalistycznych uwarunkowań, to takie informacje są podawane w ogłoszeniu. Pragnie się podkreślić, iż pracownicy zajmujący się pozyskiwaniem personelu jak jedno z pierwszych kryteriów selekcji przyjmują właśnie wiek. Wynika to z faktu polityki naboru pracowników, których można w przyszłości skierować do pracy w spółkach zagranicznych.

Bezpośrednio związana z tym tematem jest struktura zatrudnienia w firmie. Z danych dotyczących struktury zatrudnienia w firmie wynika bardzo wyraźnie, iż w większości pracownicy zatrudnieni w firmie to ludzie młodzi. W przedziale 21-30 lat w centrali spółki pracują 543 osoby, a w polskich spółkach zależnych 295 osób, natomiast w przedziale 51-60 w centrali jest zatrudnionych 177 osób, natomiast w spółkach zależnych 108 osób. Widać, zatem, jak duża jest różnica pomiędzy ilością zatrudnionych osób w poszczególnym wieku.

Powyższy akapit przerzucić do III rozdziału (zasoby, których w tym rozdziale brak)

Nie występuje natomiast dyskryminacja ze względu na wiek w innych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Przykładowo wiek pracownika nie ma znaczenia przy określaniu płacy, dodatkowych czynników motywacyjnych, zakresu szkolenia czy też przy planowaniu ścieżek kariery. Firma stosuje tu politykę równych szans. Jeśli chodzi o awans, to przeważnie jest on związany z wiekiem pracowników, ale bynajmniej nie jest on od niego wyłącznie uzależniony. Zależy tylko od doświadczenia i efektów pracy pracownika.

• Dyskryminacja ze względu na inwalidztwo.

W firmie nie występuje ten rodzaj dyskryminacji, ponieważ każdy spełniający wymogi ogłoszenia o pracę może wysłać swoje CV i przystąpić do testów kwalifikacyjnych. Firma nie używa w ogłoszeniach żadnych sformułowań mających wykluczać zatrudnianie osób będących inwalidami (zarówno biorąc pod uwagę inwalidztwo fizyczne, jak i psychiczne). Jednak w ogłoszeniu określone są ścisłe wymogi dotyczące wykształcenia, uwarunkowań (np. odporność na stres) i warunków pracy, tak, że może to być powód wykluczający daną osobę z możliwości podjęcia takiej pracy. Również wszelkie testy kwalifikacyjne są bardzo trudne i skomplikowane, więc osoba nieposiadająca określonych predyspozycji czy możliwości może mieć problem z przejściem ich z pozytywnym wynikiem, ale ma możliwość, spełniając wszystkie wymogi zamieszczone w ogłoszeniu, być brana pod uwagę jako potencjalny kandydat do pracy.

• Dyskryminacja ze względu na płeć.

W firmie SCANDIA GROUP istnieje w bardzo dużym stopniu dyskryminacja ze względu na płeć. Istnieją, bowiem istotne różnice w postrzeganiu mężczyzn i kobiet zarówno jako kandydatów do pracy, jak i w czasie podjęcia pracy w firmie. Występowanie tego typu dyskryminacji można wyróżnić już na etapie rekrutacji i selekcji pracowników. Co prawda w ogłoszeniach prasowych nigdy nie podaje się wymogów odnośnie płci, nie stosuje się również sformułowań określających preferowaną płeć przyszłego pracownika. Jednak w praktyce bardzo często preferowani są mężczyźni, ze względu na ich większą dyspozycyjność, mniej zobowiązań rodzinnych i możliwość delegowania do pracy lub współpracy z firmami zlokalizowanymi na obszarach o kulturze islamskiej.

Również w czasie rozmowy kwalifikacyjnej bardzo często padają pytania dotyczące stanu cywilnego, planowanego założenia rodziny itp., jednak pytania tego typu kierowane są zarówno do mężczyzn, jak i kobiet. W firmie występuje zjawisko nieformalnego podziału na stanowiska typowo kobiece (takie jak kadry, księgowość) oraz typowo męskie (zarządzanie, produkcja). Jedynym obszarem, który wyróżnia się w miarę równym zatrudnieniem kobiet i mężczyzn, są działy handlowe.

Jeśli chodzi o nierówne traktowanie pracowników ze względu na ich płeć w zakresie ocen, płac czy dodatkowych czynników motywacyjnych, to nie występują one w firmie. Wiadomym jest, że za pracę na różnych stanowiskach lub o innym/zróżnicowanym zakresie obowiązków, odpowiedzialności, jak również wymaganych umiejętności pracownicy są inaczej wynagradzani, ale nigdy nie decyduje o tym płeć pracownika. Kobiety wykonujące tę samą pracę, co mężczyźni na tym samym stanowisku są wynagradzane dokładnie tak samo.

• Dyskryminacja ze względu na pochodzenie etniczne.

W analizowanej firmie ten typ dyskryminacji nie występuje. Dzieje się tak z bardzo wielu powodów. Jednym z nich jest międzynarodowa działalność spółki, współpraca z wieloma firmami w różnych częściach świata o bardzo zróżnicowanej kulturze i pochodzeniu etnicznym jej mieszkańców. Spółka zatrudnia w swojej centrali i spółkach polskich również bardzo wielu pracowników różnego pochodzenia. W wielu przypadkach zdarza się, iż firma wręcz poszukuje pracowników z danego kraju ze względu na dobrą znajomość języka, kultury, powszechnych zachowań itp.

• Dyskryminacja ze względu na pochodzenie społeczne.

Dyskryminacja tego typu nie występuje w firmie. Jak już wcześniej zostało podkreślone, to umiejętności i spełnienie określonych wymogów ustalonych przez firmę decydują o przyjęciu do pracy, a nie powiązania czy koneksje. Jednak potencjalni kandydaci do pracy są sprawdzani pod kątem karalności. Specyfika działalności firmy nie pozwala na zatrudnianie osób karanych.

Powyżej została przedstawiona analiza firmy pod względem występowania w niej różnych form dyskryminacji. Najbardziej widoczna w spółce SCANDIA GROUP jest dyskryminacja ze względu na wiek i płeć, a idealny wzorzec pracownika to młody mężczyzna z wyższym wykształceniem z określonej dziedziny; mile widziane są doświadczenie i dodatkowe kwalifikacje i umiejętności, które mogą zostać efektywnie wykorzystane na danym stanowisku pracy.

Jednak, co jest bardzo istotne, w firmie nie występuje syndrom szklanego pułapu (pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w organizacjach, mają jednak trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza na wyższe stanowiska kierownicze, tak jakby istniała niewidoczna bariera - dostrzegają, bowiem możliwości istniejące na górze, ale nie mogą do nich dotrzeć). W firmie bardzo sprawiedliwie podchodzi się do przyznawania pracownikom awansów. Nie odnotowano również w firmie przypadku molestowania seksualnego (wszelkie niepożądane zachowania seksualne w miejscu pracy, obejmujące m.in. słowa, gesty, dźwięki, działania) - który również jest dyskryminacją.

Straw w 1989 roku zaproponował wielopoziomowy model równości szans, obejmujący: równość praw, równość dostępu, równość udziału:

• Równość praw mówi o tym, iż każdy ma te same uprawnienia. I tak: na przykład każdy ma identyczne prawo starania się o dane stanowisko, jak również ma identyczne prawo, aby jego kandydatura została rozpatrzona;

• Równość dostępu - nikt nie może być dyskryminowany, jeśli chodzi o możliwość zatrudnienia w organizacji. Jednak dla niektórych przeznacza się wyłącznie niższe stanowiska. Dyskryminacja przejawia się miedzy innymi w: barierach instytucjonalnych; metodach oceny, faworyzujących niektóre grupy; kryteriach awansu, na przykład mobilności eliminującej niektóre zamężne kobiety;

• Równość udziału (uczestnictwa) - jest to sytuacja idealna, w której dostęp do wszelkich stanowisk jest jednakowo dla wszystkich osiągalny, także dla grup dotychczas poszkodowanych. Przepisy prawne mogą dodatkowo wymagać określonego udziału grup tradycyjnie dyskryminowanych, takich jak inwalidzi.

Zasada równości szans jest moralnie słuszna i sprawiedliwa. Ponadto prowadzi do:

• zróżnicowania siły roboczej, powodując wzbogacenie środowiska organizacji;

• pomysłowości w poszukiwaniu nowych rozwiązań, podnoszących poziom zarządzania;

• rekrutacji i awansowania najlepszych ludzi;

• powstania przyjaznego środowiska, zmniejszającego rotacje personelu;

• podniesienia motywacji i zaangażowania powodującego wzrost wydajności;

• zredukowania strat oraz kosztów rekrutacji, co w oczywisty sposób zwiększa zyski.

 

W analizowanej firmie należałoby wprowadzić politykę równych szans, obejmującą wszystkie poziomy modelu równych szans Strawa. Pracownicy powinni być traktowani w każdym momencie swojej pracy lub nawet od momentu, w którym zaczynają się o nią ubiegać w ten sam sposób, tzn. sprawiedliwie, równo i powinni być oceniani na każdym etapie wedle tych samym kryteriów.

Każdy potencjalny kandydat do pracy powinien spotkać się z takimi samymi wytycznymi dotyczącymi określonego stanowiska, żeby ważne były jego doświadczenie, wykształcenie czy inne cechy lub umiejętności, a nie wiek, płeć, pochodzenie.

Jeśli chodzi o pracowników danej firmy, to na każdym etapie są oceniani wedle tych samym kryteriów, nikogo niewyróżniających, lecz też niedyskwalifikujących. Na każdym z etapów (oceny okresowe, awanse, przyznawanie wynagrodzenia, zakres obowiązków, udział w szkoleniach, dodatkowe formy motywacyjne, itp.) każdy pracownik ma równą szansę wziąć udział w danym działaniu i nie musi obawiać się, że zostanie źle oceniony lub pozbawiony pewnych dodatkowych premii związanych z dobrze wykonaną pracą ze względu na jakąkolwiek dyskryminację jego osoby. Nie dostrzeżono, żeby zatrudniane były osoby, które nie mają równych szans ze względu na to, iż należą do grupy osób tradycyjnie dyskryminowanych.

Pragnie się podkreślić, iż firma stosując politykę równych szans tylko na tym korzysta, gdyż prowadzi ona do bardzo dużych zysków dla firmy w różnych obszarach działania, takich jak:

• zróżnicowanie siły roboczej, powodujące wzbogacenie środowiska organizacji;

• pomysłowość w poszukiwaniu nowych rozwiązań, podnoszących poziom zarządzania;

• rekrutacja i awansowanie najlepszych ludzi;

• powstanie przyjaznego środowiska, zmniejszającego rotację personelu;

• podniesienie motywacji i zaangażowania powodującego wzrost wydajności;

• zredukowanie strat oraz kosztów rekrutacji, co w oczywisty sposób zwiększy zyski. *^odnośnik

Tak, więc wydaje się, iż prowadzenie polityki równych szans w spółce SCANDIA GROUP przyczynia się tylko do zwiększenia jej sukcesów, a także do zmniejszenia dysproporcji pomiędzy zatrudnionymi kobietami i mężczyznami.

*Przypis………….

Zakończenie

Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach w ostatnim dziesięcioleciu XX wieku związane są w dużym stopniu z odchodzeniem od „tradycyjnego podejścia”, tj. zarządzania opartego na koncepcji niedoboru rynkowego do „nowego podejścia”, związanego z koncepcją optymalnego zaspokajania potrzeb klientów. Jest to możliwe dzięki połączeniu tradycyjnych zasobów, czyli ziemi, kapitału i pracy, oraz polityki personalnej, która tworzy wiedzę i kapitał społeczny.

Jednym z podstawowych czynników warunkujących sukces każdej organizacji jest konsekwentna i długofalowa polityka personalna, której priorytetem powinno być przyciąganie młodych, energicznych, entuzjastycznych, kreatywnych i zaangażowanych pracowników, gdyż to od nich w dużym stopniu zależy kondycja firmy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi podkreśla, więc wagę inicjatywy kierownictwa wyższego szczebla albowiem, to w ich rękach spoczywa odpowiedzialność za strategię ekonomiczną firmy, która wyznacza kierunek, w którym ona zmierza uwzględniając wszystkie aspekty otoczenia; jej celem jest osiągnięcie trwałej przewagi nad firmami konkurencyjnymi.

A zatem, podstawowym celem ZZL jest m.in. umożliwienie osiągania wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu, spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy, umacniać odpowiednią kulturę organizacyjną, w pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób.

Właściwa polityka personalna organizacji zmierza do osiągnięcia szeregu celów. W poszerzeniu wiedzy organizacji główny nacisk powinien być położony na efektywne wykorzystanie wiedzy jednostki oraz odpowiednie tworzenie systemów pracy, innowacje kultury organizacyjnej oraz nastawienie na ciągłe uczenie się. Wymaga to inwestycji w kapitał ludzki, gdyż zespoły pracownicze organizacji stanowią podstawę tworzenia jej wiedzy. Przez traktowanie jednostki jako dynamicznej całości uruchamiane są możliwości dzielenia się wiedzą dzięki pracy zespołowej, bliskim kontaktom i nieformalnym spotkaniom. Nie należy zapominać o odpowiednim klimacie organizacji nastawionym na wspieranie, wspomaganie, doradzanie, dialogowaniei partnerstwo.

Należy więc skupić się na następujących działaniach pobudzających wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego, takie jak m.in. szkolenia i treningi, podnoszenie kwalifikacji, długoterminowe systemy motywacyjne (w tym np. atrakcyjne wynagrodzenia pozapłacowe), skuteczny system rekrutacji i selekcji pracowników, ocena pracowników, planowanie kariery i indywidualnego rozwoju pracownika.

W firmie SCANDIA GROUP od chwili założenia spółki położono nacisk na politykę kadrową. Próbując ocenić funkcjonowanie polityki kadrowej firmy SCANDIA GROUP, konieczne jest odwołanie się do kilku modeli ZZL. Niewątpliwie w przedsiębiorstwie tym spełnione są wszystkie obszary prowadzenia polityki zarządzania zasobami ludzkimi, jakie są ujęte w modelu harvardzkim, tj. zarządzanie przepływem zasobów ludzkich, system wynagrodzeń, oddziaływanie na pracownika oraz system pracy. O trzech pierwszych wspomniano już w opisie działalności Biura Nadzoru Sektora w grupie SCANDIA GROUP, natomiast ostatni punkt jest jedną z wytycznych polityki firmy. Wszystkie te czynniki decydują o prowadzaniu działalności firmy na rzecz osiągnięcia wyników w zakresie zaangażowania, zgodności oraz podwyższania kompetencji pracowników, a dla firmy zmniejszenia w przyszłości udziału kosztów ogólnych w odniesieniu do rosnącej wielkości sprzedaży. Bardzo ważne jest, iż dzięki takiemu podejściu do sprawy ZZL, pracownicy odczuwają zaangażowanie w sprawy firmy, jej rozwój, sami pragną robić w tym kierunku jak najwięcej, ich praca jest bardziej efektywna, a oni sami stają się bardziej kreatywni.

Firma stosuje w swojej strukturze model kapitału ludzkiego, ze względu na zatrudnianie bardzo dużej ilości ludzi młodych, którzy są dokształcani, wprowadzani przez firmę w zakres swoich obowiązków za pomocą licznych szkoleń i treningów (szkolenia zawodowe, językowe, studia podyplomowe i doktoranckie). Pracownicy zatrudniani na stanowiskach kierowniczych, posiadający własne doświadczenie i wiedzę uczestniczą w wielu szkoleniach, mających na celu właściwe wprowadzenie ich i przyzwyczajenie do określonych przez zarząd standardów. Preferowane jest awansowanie własnych pracowników (zarówno poziomo, jak i pionowo), ale też doszkalanie ich i dokształcanie (bardzo wielu pracowników w chwili obecnej studiuje na studiach podyplomowych). Wymagania stawiane przed potencjalnymi kandydatami do pracy w tej firmie są bardzo wysokie (szereg testów sprawdzających zarówno wiedzę, jak i predyspozycje zawodowe, testy językowe, psychologiczne, wieloetapowe rozmowy kwalifikacyjne). Pracownicy informowani są o celach i misji pracodawcy, organizowane są spotkania załogi z zarządem (przeważnie, co pól roku). Pracownicy są angażowani w proces zarządzania firmą (rady pracowników, współpraca z organizacjami związkowymi), dyrektorzy bądź kierownicy najważniejszych jednostek wchodzą w skład tzw. szerokiego zarządu. Istotnym czynnikiem świadczącym o dbałość firmy o swoja załogę jest bogaty zakres świadczeń socjalnych, z których pracownicy mogą korzystać, system opieki medycznej dla pracowników i dogodne warunki korzystania z posiłków w restauracji znajdującej się w budynku, w którym firma ma biura. Wszystkie te działania świadczą o tym, iż firma, dba o bezpieczeństwo, wygodę i komfort swoich pracowników.

Uważa się, iż modele stosowane przez firmę są dla niej odpowiednie i adekwatne. Nie byłoby, bowiem możliwe działanie SCANDIA GROUP na taką skalę i w tak zróżnicowanym środowisku (ekonomicznym, finansowym i kulturowym) bez dbałości o pracowników w tak szerokim zakresie. Polityka firmy jasno i wyraźnie określa, iż szkolenia, dokształcanie, inwestowanie w rozwój pracowników jest istotnym czynnikiem jej działalności. Nie sadzę, iż można byłoby dla tej właśnie firmy wybrać jakiś inny model ZZL.

Potencjalnymi zagrożeniami w polityce kadrowej są konflikty, jakie mają miejsce pomiędzy pracownikami, wynikające zwłaszcza z rywalizacji kompetencyjnej pomiędzy zakładami, jak i poszczególnymi działami. Pojawiają się niekiedy problemy typu „my” - „oni”, charakterystyczne dla przedsiębiorstw, które łączą w sobie wiele spółek czy zakładów, a jak wiadomo, każda spółka czy zakład ma swoje priorytety i czasami zderzenie się ich prowadzi do konfliktów (problemy jak już zostało powiedziane dotyczą również poszczególnych działów, zwłaszcza, gdy liczy się, aby być najlepszym). Uważa się, iż problem ten powinien zostać dokładnie omówiony w firmie, przedstawiony zarządowi i odpowiednio rozwiązany, np. przez rozszerzenie kompetencji zarządów spółek zależnych.

Spis literatury

1. Adamiec M., Kożusznik B. , Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000.

2. Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Diffin. Kraków 1996.

3. Bańka W. , Zarządzanie personelem - teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001.

4. Białkowska - Gużyńska A., O żabach i ludziach, „Businessman” 9/97.

5. Burkiewicz M., Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. PRET S.A., Warszawa 2001.

6. FisherR., Ury W., Dochodząc do TAK. PWE, Warszawa 1994.

7. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

8. Lambert T., Problemy zarządzania. Poltext, Warszawa 2000.

9. Laszczak M., Ćwicz prawą półkulę, „Businessman” 9/97.

10. Lisek- Waubishet I., Uniwersytet kariery, „Personel”11/97.

11. Listwan T., Zarządzanie kadrami. Wyd. Akademia Ekonomiczna im. O. Langego Wrocław 1992.

12. McKenna E., Bcech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Felberg SJA, Warszawa 1999.

13. Nowakowski K. , Uczące się przedsiębiorstwo, „Personel”10/97.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

14. Penc J., Kreatywne kierowanie. Placet, Warszawa 2000.

15. Poels F., Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń: jak wprowadzać efektywny system. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

16. Rynek Szkoleń - Raport, Popyt 2006. Instytut Zarządzania Warszawa 2002.

17. Sidor - Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych

18. Steinman H., Schreyögg , G. Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. koncepcja, funkcje, przykłady. Diffin, Wrocław 1995.

19. Stoner J.A., Freeman E.R., Gilbert D., Kierowanie, PWE 2005.

20. Tworzyński J., Szkoleniowy zawrót głowy, „Personel” 11/97.

21. Witkowski, S. Psychologia sukcesu. PWN, Warszawa 2000.

Zarządzanie organizacją. T.1. PRET S.A., Warszawa 2005.

22. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. Difin, Warszawa 1999

Źródła internetowe:

23. http://www.achieveglobal.pl/zasoby-wiedzy/prasa/inne/szkolenia-dla-menedzerow.html

24. Coaching, czyli menedżer trenerem, Training Partners

www.biznespartner.pl/jsp/poradnik/dokument.jsp

25. Kucharska M., Pracownia krawiecka na etacie, czyli rozwój wewnętrznych systemów szkoleń www. kadry.info/tekst/4230/htm

26. Sikociński F., Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001” www.jobs.pl/library.nsf/informacje

Spis tablic

Tablica 1. Mocne i słabe strony systemu ocen pracowników 42

Tablica 2. Mocne i słabe strony selekcji pracowników 45

Tablica 3. Mocne i słabe strony systemu ocen kadry kierowniczej 47

Tablica 4. Mocne i słabe strony szkolenia pracowników 54

Tablica 5. Funkcje składników wynagrodzenia realizowane w spółce
SCANDIA GROUP…………………………...…………………………….57

Spis rysunków

Rysunek 1. Struktura organizacyjna Spółki SCANDIA GROUP……………………....39

Rysunek 2. Schemat przeprowadzania rekrutacji w firmie SCANDIA GROUP 44

Rysunek 3. Narzędzia motywacyjne w przedsiębiorstwie SCANDIA GROUP 60

M. Amstrong , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Diffin, Kraków 1996, s.68

Ibidem, s. 72

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akade, Kraków 2000, s.123

Ibidem, s.125

Ibidem, s.127

Ibidem, s. 130

Ibidem, s. 138

H. Steinman., G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem koncepcja, funkcje, przykłady, Diffin, Wrocław 1995, s. 483-493

Ibidem, s.495

W. Bańka, Zarządzanie personelem - teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001s. 89

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 39

Ibidem, s.45

art. 113 Kodeksu pracy

E. McKenna, N. Bcech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 99

Ibidem, s. 110

Ibidem, s. 112

Ibidem, s. 116

 J. Penc, Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 87

Ibidem, s. 93

Ibidem, s. 96

M. Sidor - Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 74

Ibidem, s. 79

Ibidem, s. 93

F. Poels, Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń: jak wprowadzać efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 136

Ibidem, s. 143

Ibidem, s. 146

Ibidem, s. 151

Ibidem, s. 152

J. Penc, Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 14

J.A.F.Stoner , E.R.Freeman ,D. Gilbert, Kierowanie, PWE 2005, s. 123

R.W. Griffin, op .cit., s. 87

W. Sikociński, Jak kształcić, a nie tylko szkolić pracowników, konferencja „Zarządzanie Szkoleniami Training 2001” www.jobs.pl/library.nsf/informacje

M. Kucharska, Pracownia krawiecka na etacie, czyli rozwój wewnętrznych systemów szkoleń” www. kadry.info/tekst/4230/htm

Rynek Szkoleń - Raport, Popyt 2006, Instytut Zarządzania Warszawa 2002, s. 8

A. Białkowska - Gużyńska, O żabach i ludziach, „Businessman” 9/97.

I. Lisek- Waubishet, Uniwersytet kariery, „Personel”11/97

M. Armstrong, op. cit., s.187

K. Nowakowski, Uczące się przedsiębiorstwo, „Personel”10/97

E. Mc Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s.200.

J. Tworzyński, Szkoleniowy zawrót głowy, „Personel” 11/97

M. Laszczak, Ćwicz prawą półkulę, „Businessman” 9/97, s. 21

Zarządzanie, op. cit. s. 346

Coaching, czyli menedżer trenerem, Training Partners,

www.biznespartner.pl/jsp/poradnik/dokument.jsp

Zarządzanie…, op. cit. s. 345

E. Mc Kenna , N. Beech , op. cit. , s. 156

Ibidem, s. 159

Ibidem, s. 160

T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wyd. Akademia Ekonomiczna im. O. Langego Wrocław 1992,
s. 98

Ibidem, s. 111

Ibidem, s. 117

Ibidem, s. 88.

S. Witkowski, Psychologia sukcesu, PWN, Warszawa 2000, s.138.

T. Listwan, op cit., s.92.

Ibidem, s.92.

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa 1994, s.100.

E. Mc Kenna, N. Beech, op. cit., s. 211

Z. Lachowicz, op. cit., s.76.

Ibidem, s. 77

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel op. cit., s. 295.

E. Mc Kenna, op. cit., s.212.

Ibidem, s.212.

Ibidem, s.68.

http://www.achieveglobal.pl/zasoby-wiedzy/prasa/inne/szkolenia-dla-menedzerow.html

Ibidem

R.W. Gryfin, Podstawy…, op. cit., s.99

Ibidem, s.112

Ibidem, s. 115

Ibidem, s. 118

Ibidem, s.120

Ibidem, s. 73

M. Sidor-Rzadkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s.12

L. Zbiegiem- Maciąg, Marketing personalny, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1998, 65

M. Armstrong, op. cit, s. 126

M. Burkiewicz, Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, PRET S.A., Warszawa 2001, s. 24

Ibidem, s. 52

Ibidem, s. 56

K. Obłój , Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1998, s. 167

T. Kramer, Podstawy marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 14.

M. Amstrong, op. cit., s. 154

Ibidem, s. 157

Zarządzanie organizacją. T.1, PRET S.A., Warszawa 2005, s. 89 

T. Lambert, Problemy zarządzania, Poltext, Warszawa 2000, s. 132

Ibidem, s. 134

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Difin, War­sza­wa 1999, s. 76

31

---