Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Stowarzyszeniu "Wolna Przedsiębiorczość" w Gdańsku, PARP

Tytuł pakietu: Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen w firmie

Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem

Autor: Małgorzata Makiewicz

Aktualizacja: Paweł Czyż

Data aktualizacji: 12.06.03r.

Znaczenie systemu ocen okresowych pracowników

Oceny pracowników są jednym z najbardziej newralgicznych i kontrowersyjnych elementów zarządzania kadrami w organizacji, jednak odpowiednio zaprojektowany system ocen okresowych jest w stanie w sposób bezpośredni wesprzeć całą organizację w realizacji celów strategicznych. Cele strategiczne, wypływające bezpośrednio z misji firmy, znajdują swoje odbicie w funkcjonalnych planach działania, które z kolei obejmują cele krótko i średnioterminowe organizacji oraz cele indywidualne poszczególnych osób. Ogólne sposoby osiągania celów indywidualnych są przedstawione w postaci opisów stanowisk pracy. System ocen okresowych, poprzez porównanie zarówno wyników (stopień realizacji celów indywidualnych), jak i sposobu realizacji celów (zgodność z opisem stanowiska) pozwala na uzyskanie i przekazanie pracownikowi informacji, w jaki sposób przyczynia się on do realizacji celów strategicznych organizacji.

Korzyści płynące z wprowadzenia systemu ocen okresowych pracowników (SOOP):

1. pracownik uzyskuje kryterium oceny własnej pracy, swojego wkładu w realizację celów firmy. Powinien uzyskać wskazówki i zalecenia , dotyczące własnego rozwoju oraz informacje na temat możliwości tego rozwoju.

1. przełożony uzyskuje narzędzie obiektywnej, znormalizowanej oceny pracownika

1. zarząd firmy uzyskuje informacje na temat pracy, oczekiwań i potrzeb swoich pracowników

Prawidłowo funkcjonujący system ocen pracowniczych ma za zadanie:

1. ujawnić i zdefiniować występujące w pracy problemy oraz zlokalizować ich źródła

1. wspomagać planowanie pracy, poprzez wspólne z pracownikami uzgodnienie ważności i pilności zadań oraz wyznaczenie celów, które mają być osiągnięte w określonym czasie

1. rozpoznać potrzeby szkoleniowe

1. pomóc w ustalaniu polityki płacowej firmy

1. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących indywidualnych podwyżek płac

1. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących przesunięć na stanowiska równorzędne

1. pomóc w podejmowaniu decyzji o awansach

1. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących zmian w zakresie obowiązków

Założenia systemu ocen okresowych pracowników

Nie ma jednej recepty na system ocen pracowników w przedsiębiorstwie. W każdym konkretnym przypadku na przebieg ocen mogą wpływać takie czynniki jak: regulacje prawne, system wartości pracowników i wynikające z niego normy i postawy ludzkie, istniejąca w danej firmie kultura organizacji, etc.

Z praktyki polskiej i zagranicznej wiadomo, że oceny okresowe źle przygotowane i przeprowadzone prowadzić mogą do niezadowolenia pracowników, rozgoryczenia, konfliktów, odejścia z pracy ludzi cenionych oraz rozmaitych napięć wewnętrznych, odbijających się pośrednio na wynikach pracy. Aby oceny okresowe spełniły pokładane w nich oczekiwania, potrzebna jest współpraca i zaangażowanie wszystkich pracowników.

Za determinanty skuteczności i poprawności SOOP w każdym przypadku uważa się:

1. jasno sformułowany cel, czyli określenie, do czego mają służyć wyniki ocen

1. odpowiednio dobrane kryteria i techniki oceniania

1. powszechność ocen, czyli stosowanie jednakowych zasad wobec wszystkich pracowników

1. prostotę i przejrzystość przyjętych kryteriów oceny

1. uwzględnianie specyfiki przedsiębiorstwa (wielkość, branża)

1. znajomość i akceptowanie systemu ocen przez pracowników

Prowadząc analizę do SOOP należy pamiętać, że to, co podlega ocenie musi być:

1. obserwowalne – czy można to zobaczyć?

1. kwantyfikowalne – czy można to policzyć?

1. konkretne – czy można wskazać na przykłady?

1. weryfikowalne – czy można to udowodnić?

Można na przykład ocenić pracownika mówiąc mu, że nie jest zaangażowany w pracę. Takie stwierdzenie ma jednak niewielką wartość informacyjną. Zupełnie innym komunikatem jest “Twój udział w projekcie ograniczył się do udziału w jednym spotkaniu, na którym nie podjąłeś się realizacji żadnego zadania, chociaż w podobnym projekcie pełniłeś rolę lidera i doprowadziłeś go do sukcesu”

Procedura przygotowania SOOP

Rodzaj przygotowania	Działania
Psychologiczne	zapoznanie pracowników organizacji z celami, zasadami i metodami oceny przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania pracowników do oceny, uzyskanie poparcia osób znaczących w organizacji wyjaśnienie pracownikom, że wyniki szczegółowe oceny będą utajnione dla osób postronnych, a jawne dla pracownika wyjaśnienie, że oceny przyniosą realne korzyści organizacji i poszczególnym ocenianym (przede wszystkim dostarczą im informacji o ich zdolnościach, słabych stronach oraz o tym jak są postrzegani przez swoich przełożonych i podwładnych) podanie do wiadomości pracowników harmonogramu oceny nie stosowanie przymusu unikanie gwałtownych posunięć danie pracownikowi możliwości ocenienia samego siebie oraz odwołania od oceny
Merytoryczne	pozyskanie ekspertów z zewnątrz (jeżeli to konieczne) uzgodnienie oraz opracowanie wraz z ekspertami celów, zasad, kryteriów oraz metod i narzędzi oceny przeszkolenie oceniających (w tym dokonujących samooceny) co do sposobów i zasad posługiwania się narzędziami oceny
Organizacyjne	ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny przygotowanie arkuszy ocen opracowanie harmonogramu ocen

Błędy oceniania

Do najczęściej obserwowanych w praktyce błędów oceniania należą:

1. niejasne kryteria oceny

1. jednostronność oceny

1. efekt aureoli – kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego

1. efekt hallo – sugerowanie się jedną lub kilkoma pozytywnymi lub negatywnymi cechami i uogólnianie ich na cechy pozostałe

1. efekt kontaktu – formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest kontakt oceniającego z ocenianym

1. mechanizm projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane

1. mechanizm atrybucji – nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych osób, z którymi wiążemy lub łączymy ocenianego

1. tendencje centralne – ocenianie wszystkich na skali przeciętności, obawy przed ocenami skrajnymi

1. tendencyjność

1. uleganie koneksjom i powiązaniom

1. obawa przed narażeniem się

1. uleganie stereotypom – np. że “rudy to fałszywy”

1. sugerowanie się wynikami poprzedniej oceny

1. błąd pobłażliwości i surowości

Dokumenty oceny

Ocena dokonywana w ramach SOOP powinna opierać się na wystandaryzowanym Formularzu Oceny, który obie strony przygotowujące się do rozmowy oceniającej (przełożony i podwładny) powinny otrzymać z wyprzedzeniem. Wypełniony formularz jest dokumentem przechowywanym w aktach osobowych pracownika. Przygotowaniem Formularza Oceny zajmują się pracownicy pionu personalnego lub eksperci zewnętrzni.

Najczęściej stosowane kryteria oceny, wykorzystywane w Formularzu Oceny to:

Kryteria oceny	Przykłady stosowanych kryteriów
Droga życiowa i zawodowa	staż pracy, wykształcenie, szkolenia, dorobek zawodowy, kolejne miejsca i stanowiska pracy
Wyniki pracy własnej oraz podległego personelu	sposób i skuteczność realizacji zadań, jakość, terminowość, skuteczność, sposób podejmowania i realizacja inicjatyw własnych
Umiejętności kierownicze	umiejętności: decydowania, organizowania pracy własnej i personelu, planowania, rozwiązywania konfliktów, stawiania zadań i egzekwowania ich realizacji
Cechy osobowościowe	cechy intelektu (pamięć, inteligencja, umiejętności analizy i syntezy), cechy charakteru (aktywność, emocjonalność, pewność siebie, wrażliwość na krytykę), postawy zawodowe (lojalność, inicjatywa, zdyscyplinowanie)
Inne	zainteresowania zawodowe i pozazawodowe, stan zdrowia, wygląd zewnętrzny

Ocena ogólna pracownika

Dokładne opisy stanowisk pracy powinny wskazywać, na których cechach, jako pożądanych należy się koncentrować przy ocenie danego pracownika. Do oceny ogólnej można wykorzystać następującą skalę:

wybitny

Jego praca znacznie przewyższa oczekiwania związane z jego stanowiskiem, wyróżnia się na tle innych pracowników w grupie także wysoką jakością pracy. Jego postawę charakteryzuje stały wysiłek w zakresie samodoskonalenia i podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych. Tylko nieliczni osiągają ten poziom.

wyróżniający się

Jego praca zwykle przekracza wymagania związane z jego stanowiskiem, osiąga wysoki poziom kompetencji w swojej dziedzinie. Wykazuje gotowość w zakresie samodoskonalenia i podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych.

dobry (kompetentny)

Jego praca spełnia wymagania związane z jego stanowiskiem. Charakteryzuje się właściwą postawą w stosunku do postawionych wymagań i wytyczonych celów.

wymagający nieznacznej poprawy

Jest w pełni świadomy oczekiwań dotyczących jego pracy, a jakość jego pracy nie spada poniżej minimum oczekiwań. Stara się poprawiać.

wymagający znacznej poprawy

Jego praca często nie spełnia oczekiwań związanych z jego stanowiskiem. Taka sytuacja może zaistnieć z powodu: braku doświadczenia, braku świadomości postawionych przed nim wymagań, braku możliwości właściwego wykonywania swoich obowiązków lub niewłaściwej postawy wobec pracy. Pracownik taki powinien uzyskać pomoc ze strony swojego przełożonego.

12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze.

1. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.

1. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.

1. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.

1. Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty – dołącz do niego.

1. Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do sukcesu.

1. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.

1. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.

1. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany.

1. Nagradzaj współpracę.

1. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze.

1. Staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie.

Źródła:

Małgorzata Sidor-Rządkowska, Antoni Ludwiczyński, Aneta Filikm, Małgorzata Tyranska, Jolanta Walas, Artur Zurek

6