POLITECHNIKA GDAŃSKA

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII

NEGOCJACJE

T:STRATEGIA NEGOCJOWANIA W SYTUACJACH TRUDNYCH

Gdańsk 2004

T: STATEGIA NEGOCJOWANIA W SYTUACJACH TRUDNYCH

Negocjacje mogą być scharakteryzowane jako odpowiednia strategia w przypadku różnych, a czasem sprzecznych interesów, dwóch stron współzależnych w takim stopniu, że porozumienie byłoby wzajemnie korzystne. Strony nie zgadzają się, ale pragnęłyby osiągnąć porozumienie, gdyż zarówno brak rozwiązania jak i współzawodnictwo byłyby dla obu niekorzystne.

Dwa skrajne typy strategii to strategia podziału i strategia wspólnego poszukiwania rozwiązań.

Strategia podziału wynika z faktu, że istnieją określone zasoby, o które strony negocjują i którymi pragną się podzielić. Zasoby te często nazywane są pulą do podziału. Strategia podziału opiera się na relatywnej sile i przewadze. Im silniejszy jestem w stosunku do mojego oponenta, tym większą część puli do podziału jestem w stanie zagarnąć dla siebie. Użycie emocji, gniewu, wypaczonej informacji, lub podstępnych taktyk, to sposoby zwiększenia przewagi i siły. Strategia podziału jest najbardziej użyteczna, gdy:

• Nie zależy nam na długotrwałych dobrych stosunkach z drugą stroną

• Nasze interesy wyraźnie kolidują

• Jesteśmy dużo silniejszą stroną

• Nie mamy zaufania do drugiej strony

• Wprowadzenie w życie porozumienia jest łatwe i nie zależy od dobrej woli drugiej strony

• Druga strona stosuje strategię podziału

Strategia wspólnego poszukiwania rozwiązań, opiera się na założeniu, że istnieje możliwość zwiększenia zasobów, czyli puli do podziału. Strategia ta, jest zbudowana na zaufaniu i wymianie informacji. Posunięcia, które redukują zaufanie i wprowadzają element emocjonalny podważają skuteczność tej strategii. Strategia wspólnego poszukiwania rozwiązań jest najbardziej użyteczna, gdy:

• Zależy nam na długotrwałych dobrych stosunkach z drugą stroną

• Jesteśmy słabszą stroną lub istnieje równowaga pozycji i sił

• Mamy wspólne cele

• Mamy zaufanie do drugiej strony

• Wprowadzenie w życie porozumienia nie jest łatwe do przeprowadzenia i zależy od dobrej woli drugiej strony

• Druga strona stosuje tę strategię

Wybór strategii jest także uzależniony od zachowania drugiej strony. Jeśli odmawia ona konstruktywnego rozwiązywania problemów, musimy z konieczności wybrać strategię podziału, nawet jeśli przedmiot i charakter negocjacji sugerują kooperację jako właściwą formę.

Jednym z kluczowych elementów wpływających na sukces w negocjacjach są relacje międzyludzkie. Wielu negocjatorów znajduje się w następującym dylemacie: aby osiągnąć sukces muszą okazać pewną twardość w negocjowaniu meritum. Jednakże, twardość w sferze merytorycznej, może przenieść się na sferę stosunków międzyludzkich prowadząc do ich pogorszenia. Aby uniknąć tego dylematu należy dążyć do oddzielenia relacji osobistych od meritum sporu. Dobre relacje między negocjującymi stronami obejmują takie elementy jak: wzajemny szacunek, zrozumienie, zaufanie oraz przyzwolenie na zróżnicowanie opinii i stanowisk. Jednym ze sposobów na oddzielenie sfery merytorycznej od sfery relacji międzyludzkich jest użycie obiektywnych kryteriów. Dużo łatwiej jest przekonać drugą stronę do akceptacji naszej propozycji, jeśli jest ona zbudowana na obiektywnych kryteriach. Użycie obiektywnych kryteriów pozwala obu stronom uzyskać poczucie „fair play”.

Zanim rozpoczniemy negocjacje, powinniśmy także rozważyć, jakie mamy możliwości, jeżeli nie uda się osiągnąć porozumienia. Te opcje złożą się na najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia- BATNĘ. Jej ustalenie przed negocjacjami uchroni nas przed przyjmowaniem niekorzystnych warunków albo odrzucaniem tych, które leżą w naszym interesie. BATNA to alternatywy, jakie pozostaną, jeżeli w negocjacjach nie dojdzie do porozumienia. Nieznajomość własnej BATNA jest źródłem słabości, gdyż nie wiemy w którym momencie powinniśmy przerwać rokowania.

Istotną rolę odgrywa także otoczenie w jakim odbywają się negocjacje. W większości przypadków, zasadą negocjacji jest negocjowanie na własnym terytorium, we własnym biurze, mieście itp. Przewaga „własnego boiska” daje nam poczucie pewności i komfortu. Będziemy początkowo o wiele bardziej nerwowi, jeśli negocjujemy na terenie przeciwnika, często w obcym nam kraju, obcym języku. Stwarza to poczucie niepewności, łatwiej ulegamy sugestiom i łamiemy się pod presją. Ważna jest też nasz prezencja. Z zasady należy ubierać się „bezpiecznie”, w stroje ciemne, umiarkowane w kolorach krawaty, koszule, bluzki oraz umiarkowaną ilość biżuterii. Z pewnością nie potraktuje się nas poważnie, jeśli na negocjacje zjawimy się w zielonej koszuli oraz niebieskim krawacie w duże pomarańczowe grochy.

W negocjacjach czas jest elementem, którego mamy ograniczoną ilość. Jednak pośpiech jest złym doradcą. Jeśli już musimy negocjować szybko, mając na uwadze zakończenie negocjacji w określonym terminie, nigdy nie należy tego faktu zdradzać. W przeciwnym razie możemy być pewni, że spędzimy 90% czasu na jałowych rozmowach, a właściwe negocjacje zaczną się wtedy, gdy naprawdę będzie się nam śpieszyć.

Podstawową umiejętnością skutecznych negocjatorów jest efektywna komunikacja. Najważniejsze elementy porozumiewania się to:

• przedstawienie własnej pozycji (ustne lub pisemne)

• zadawanie pytań

• odpowiadanie na pytania

Istotna jest też rola uważnego słuchania. Niestety umiejętność słuchania jest bardzo rzadka. Najczęściej, myślimy o własnych posunięciach, podczas gdy druga strona zabiera głos. Jest to poważnym błędem. Tylko słuchając uważnie jesteśmy w stanie dokładnie zrozumieć cele drugiej strony.

Znakomitą formą ataku i obrony są pytania, które pozwalają kontrolować proces negocjacji. Jeśli znajdziemy się w sytuacji bez wyjścia, powinniśmy zadawać drugiej stronie pytania: „Nie rozumiem waszego stanowiska, czy możecie je sprecyzować?”. Zadając pytania przerywamy rytm negocjacyjny drugiej strony, sprawiamy, że jest ona zmuszona odpowiedzieć na nasze pytania. Pytania zamknięte umożliwiają odpowiedź w postaci potwierdzenia lub zaprzeczenia. Zdawanie zamkniętych pytań jest sposobem uzyskiwania kontroli nad procesem negocjacji. Pytania otwarte nie pozwalają na odpowiedź „tak” lub „nie”. Pytania otwarte są szczególnie użyteczne w uzyskiwaniu informacji na temat celów, potrzeb i aspiracji drugiej strony. Zadając pytania umiejętnie, możemy osiągnąć następujące cele negocjacyjne:

• uzyskanie dodatkowych informacji

• sprawdzenie stopnia zrozumienia naszego stanowiska przez drugą stronę

• przekazanie dodatkowych informacji

• zwiększenie stopnia zaangażowania stron w negocjacje i zredukowanie napięcia

• zmuszenie do refleksji

• przyśpieszenie porozumienia

Umiejętność odpowiadania na pytania jest równie ważna jak umiejętność ich zadawania. Powinniśmy udzielać informacji tylko na tyle na ile przybliża nas to do naszych celów. Nie powinniśmy udzielać informacji za darmo- tylko wymieniać je! W niektórych przypadkach nie powinniśmy dawać jednoznacznej odpowiedzi lub powinniśmy starać się jej uniknąć. Techniki, które możemy zastosować to:

• Odpowiadanie pytaniem na pytanie „Dlaczego chce Pani wiedzieć?”

• Udzielanie częściowej informacji

• Dwuznaczna odpowiedź „Niewykluczone, że to, co Pani mówi jest słuszne, ale Możliwe jest także, że nie ma pani racji”

• Gra na czas: „Nie zastanawiałam się nad tym. Muszę to sobie przemyśleć”

• Prośba o wyjaśnienie: „Nie bardzo rozumiem, co chce Pani przez to powiedzieć”

• Gniew: „Pani pytanie jest nie do przyjęcia!”

• Podważenie przesłanek: „Pani pytanie opiera się na fałszywych założeniach”

• Obrócenie pytania w żart: „Nie mówi Pani tego serio”

• Milczenie lub zignorowanie pytania

Wszyscy mamy tendencje do przywiązywania większej uwagi do faktów przedstawianych nam na piśmie niż ustnie. Dlatego też, jeżeli jest to możliwe, powinniśmy w negocjacjach posługiwać się przedstawianiem ofert czy faktów w formie pisemnej. Może to być np. krótka notatka od naszego przełożonego, w której odrzuca on ofertę strony przeciwnej. Słowo drukowane ma niemal magiczną moc.

Efektywne negocjacje kończą się sukcesem w dwóch wymiarach: obiektywnym i subiektywnym. W sensie obiektywnym obie strony zyskują, w porównaniu z sytuacją, gdy nie ma porozumienia, a ich ustępstwa są do zaakceptowania. W sensie subiektywnym, obie strony muszą być psychicznie zadowolone zarówno z konkluzji, jak i z całego procesu.

---