• 
  Konflikty w zakładzie pracy. Rola komunikacji społecznej w ich powstawaniu i rozwiązywaniu

Pojęcie „konflikt" definiowane jest w dwóch różnych znaczeniach. W pierwszym konflikt wewnętrzny rozumiany jest jako równoczesne występowanie sprzecznych motywów u jednej osoby. W drugim znaczeniu konflikt ma wyraźnie charakter interpersonalny, gdy działanie jednej osoby utrudnia bądź niekiedy uniemożliwia działanie drugiej osoby.

 

Pojęcie „konflikt" definiowane jest w dwóch różnych znaczeniach. W pierwszym konflikt wewnętrzny rozumiany jest jako równoczesne występowanie sprzecznych motywów u jednej osoby. W drugim znaczeniu konflikt ma wyraźnie charakter interpersonalny, gdy działanie jednej osoby utrudnia bądź niekiedy uniemożliwia działanie drugiej osoby. Odnosząc pojęcie „konfliktu" do sytuacji pracy można wyodrębnić cztery rodzaje konfliktu, a mianowicie: konflikt indywidualny -wewnętrzny, międzyludzki indywidualny, międzygrupowy i międzyorganizacyjny.

Psycholog K.Lewin rozróżnia trzy typowe sytuacje konfliktu indywidualnego-wewnętrznego. Są nimi: konieczność dokonania wyboru między dwoma celami równie atrakcyjnymi, konieczność dokonania wyboru między dwoma celami równie przykrymi, osiągnięcie wartości pozytywnej związane jest z koniecznością przeżycia przykrości. Konflikt międzyludzki indywidualny to konflikt między dwiema osobami lub osobą a grupą ludzi. Konflikt między grupowy to konflikt między dwoma grupami społecznymi funkcjonującymi na terenie zakładu pracy a powstałymi na gruncie przynależności do określonego zawodu.

Potocznie słowo konflikt wywołuje emocje negatywne. Jednak jak wykazuje doświadczenie, konflikty mają również swoje skutki pozytywne. Konflikt spełnia funkcję motywacyjną, powoduje wzrost aktywności i motywacji do działania osób lub grup będących w konflikcie, również wzrost aktywności umysłowej. Konflikt spełnia również funkcję innowacyjną, czyli wzrost innowacyjności ludzi i grup. Może on również spełniać rolę identyfikacyjną, czyli samouświadomienia „własnego ja".

Skutki konfliktów są w większości przypadków negatywne. Powodują rozbicie spójności zespołu, zużycie energii na działania związane przezwyciężaniem konfliktu i jego skutków, co utrudnia realizację celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

Poprzez celowe oddziaływanie na pracowników kierownik może wpływać na kształtowanie się ich aspiracji, postaw, potrzeb, celów zawodowych i życiowych, doprowadzając do konfliktu w sferze ich świadomości i zaktywizować w ten sposób motywacyjną funkcję konfliktu. Czasem zadaniem kierownika jest nie tylko wykorzystanie już istniejącego konfliktu dla mobilizacji pracowników w osiąganiu celów organizacyjnych, lecz również celowe wywołanie takich konfliktów. Dotyczy to takich zespołów, które charakteryzuje brak motywacji do pracy. Sztuczne doprowadzanie do konfliktu w takiej sytuacji może przynieść pozytywne efekty.

Cechą charakterystyczną pracownika przeżywającego wewnętrzny konflikt indywidualny jest silna koncentracja na przedmiocie tego konfliktu. Jej efektem jest niemożność odwrócenia uwagi od konfliktu na inne sfery aktywności życiowej. Pracownik więc będący w stanie konfliktu wewnętrznego z zasady gorzej pracuje, popełnia więcej błędów w trakcie pracy, gdyż jest ciągle przemęczony myślami o konflikcie, „nieobecny" i „podminowany".

Wiele konfliktów międzyludzkich indywidualnych i grupowych ma swoje podłoże w braku wzajemnej znajomości stron będących w konflikcie. Wtedy, kiedy nie znamy dokładnie kogoś, dokonujemy wielu błędów przy jego ocenie, często też przypisujemy mu cechy negatywne, których nie posiada, nie mamy zaś okazji dostrzec pozytywnych.

Badania wykazują, że przy braku bliższego kontaktu między ludźmi nasilają się uczucia agresji i wrogości. Eksperymenty potwierdzające to zjawisko przeprowadzało wielu psychologów. Bliższe poznanie się osób będących w konflikcie może je przekonać, że posiadają wiele cech pozytywnych. Jednym ze sposobów prowadzących do pogodzenia się dwóch pracowników jest usytuowanie ich obok siebie w trakcie pracy, a więc danie szansy bliższego poznania się. Wiele konfliktów międzyorganizacyjnych ma swoje źródła w tym, że ludzie reprezentujący te instytucje nie znają się wzajemnie. Dopiero bliższe poznanie się często doprowadza do zmiany negatywnego stosunku. Jest to technika trudna w stosowaniu, ponieważ strony będące w konflikcie unikają okazji do poznania się. Kierownik więc powinien stwarzać im sytuacje, umożliwiające bliższe poznanie się, organizować wspólne spotkania stron będących w konflikcie. Okazje do takich spotkań stanowić mogą zebrania, narady, konferencje, dyskusje, udział w zajęciach pozazawodowych itd. Tego rodzaju spotkania dają okazję do lepszego „ogólnego" poznania się, a więc i zmiany stereotypowych negatywnych wyobrażeń o innych.

Jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów międzyludzkich indywidualnych i grupowych jest ujawnianie lub stworzenie stronom pozostającym w konflikcie wspólnego interesu: celu, zadania, wspólnego ponoszenia odpowiedzialności, obrony przed zagrożeniem, możliwości zaspokojenia potrzeb, czyli doprowadzenia stron do kompromisu. Innym sposobem rozwiązywania konfliktów może być również technika wykorzystania osoby trzeciej w roli mediatora w konflikcie. Powinna to być osoba neutralna oraz ciesząca się zaufaniem stron będących w konflikcie.

Niektórzy kierownicy, nie widząc możliwości rozwiązania konfliktu lub z obawy przed nieprawidłowym rozstrzygnięciem sprawy odkładają jego rozwiązanie na później, co może powodować narastanie konfliktu, lub też z biegiem czasu pracownicy zapominają o nim. Osoba, która nie potrafi rozwiązać konfliktu bardzo często go maskuje tworząc opinię, że jest wszystko w porządku, że panuje pełna harmonia, chociaż powszechnie wiadomo, że tak nie jest. Jeśli konflikt jest bardzo trudny lub niemożliwy do rozwiązania, wtedy celowe jest zastosowanie techniki pogodzenia się z istnieniem konfliktu, lub też odizolowanie od siebie nie mogących się pogodzić stron. Sposób odizolowania jest stosowany również w rozwiązywaniu konfliktów o charakterze indywidualnym, których przyczyną jest środowisko społeczne, z którym nie umie współżyć pracownik. Zmiana środowiska usuwa podłoże takiego konfliktu.

Zachowania każdego człowieka mogą być zupełnie odmienne, gdy występuje w izolacji od innych ludzi aniżeli wtedy, gdy działa w obecności ludzi tworzących grupę. W społeczności ludzkiej nie ma dwóch osób identycznych pod względem biochemicznym i psychicznym. Wynika to zarówno z różnego wyposażenia genetycznego, jak i różnych warunków środowiskowych i wychowawczych, w których ludzie wzrastają. Ta różnorodność, tak charakterystyczna dla gatunku ludzkiego, musi prowadzić do sytuacji konfliktowych, ponieważ różne są nasze potrzeby, wartości, przyzwyczajenia. Zupełny brak konfliktów pomiędzy żyjącymi wspólnie osobami może oznaczać, że są sobie obojętne, nic ich nie łączy.

W zakończeniu pragnę podkreślić, że konflikt jest naturalnym składnikiem życia ludzkiego i przebiegu procesów pracy. Nie można spodziewać się, że kiedykolwiek osiągniemy stan całkowitego braku konfliktów. Należy jedynie pamiętać, aby rozwiązanie konfliktu było korzystne dla obu stron, tylko wtedy jest szansa wyciszenia zaistniałego konfliktu.

---