Uniwersytet Rzeszowski

WYDZIAŁ EKONOMII

Kierunek: EKONOMIA

Specjalność: EKONOMIA USŁUG BIZNESOWYCH

Praca zaliczeniowa

Z

Podstaw Nauki o Przedsiębiorstwie Usługowym

Prowadzący: dr . inż. L. Kaliszczak

Opracowanie : Katarzyna Czarniecka

Nr albumu 80949

Kontrola w przedsiębiorstwie. Analiza i interpretacja zmian w przedsiębiorstwie usługowym - ocena metod i technik innowacyjności zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Analiza przypadku.

Cykl zarządzania w przedsiębiorstwie składa się z czterech podstawowych faz: planowania, organizowania, przewodzenia i motywowania oraz kontroli. Proces kontroli jest niezmiernie ważny w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, pozwala porównać zaplanowane efekty działań z rzeczywiście osiągniętymi, ustalić odchylenia od planu, zlokalizować przyczyny tych odchyleń oraz podjąć działania naprawcze. Należy pamiętać, aby kontrole przeprowadzać nie tylko po wykonaniu danych zadań - w celu sprawdzenia jakości ich wykonania, ale również w trakcie realizacji tychże zadań. Częsta i właściwie przeprowadzana kontrola pozwala uniknąć wielu błędów, bardzo szybko zlokalizować problemy i podjąć działania interwencyjne, co w rezultacie przekłada się na jakość i efektywność zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo. Głównym celem procesu kontroli jest zwiększanie sprawności działania przedsiębiorstwa przez usuwanie przyczyn i źródeł nieprawidłowości oraz pobudzanie działań naprawczych.

Bardzo dobrym przykładem pokazującym jak innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem połączone ze sprawną kontrolą wpływa na wynik finansowy i pozycję na rynku jest przypadek firmy Bombay Co. przedstawiony przez R.W. Griffin'a w 18 rozdziale książki „Podstawy zarządzania organizacjami”. Przedsiębiorstwo te, założone w 1975r. bardzo szybko stało się firmą upadającą i zostało wykupione przez Tandy Brands. Nowi menagerowie sprawili, że Bombay Co. zyskało pozycję lidera na rynku branży mebli wiktoriańskiej, a jednym z głównych czynników tej zmiany była właściwa i skuteczna kontrola (głównie kontrola kosztów).

Powszechnie wyróżnia się trzy formy kontroli: kontrolę operacji, kontrolę organizacyjną oraz kontrolę strategiczną.

Kontrola operacji może przybrać następujące typy (stadia): kontrola wstępna, kontrola procesu i kontrola końcowa.

Kontrola wstępna, zwana również kontrolą prewencyjną, dotyczy tych elementów zadania, które wychodzą do systemu na najwcześniejszym etapie jego realizacji, zajmuje się analizą jakości i ilości zasobów niezbędnych do realizacji określonego zadania (finansowych, rzeczowych, ludzkich, informatycznych), np.: kontrola zasobów kadrowych pozwoli wyłonić i zaangażować tylko tych pracowników, którzy najlepiej sprawdzą się w trakcie pracy, kontrola surowców przed skierowaniem ich do produkcji umożliwi wytworzenie towaru o zamierzonej jakości.

Kontrola procesu, zwana również kontrolą transformacji, odbywa się w trakcie realizacji zadań przedsiębiorstwa, może dotyczyć całości działań lub tylko ich wybranej części. Na jej podstawie podejmuje się działania korygujące, np.: kontrola norm technologicznych i jakościowych poszczególnych elementów mebli podejmowana w trakcie procesu ich produkcji pozwala przedsiębiorstwu Bombay Co. na wykrycie i korektę ewentualnych błędów i odchyleń, w rezultacie czego przedsiębiorstwo uzyskuje produkt lepszej jakości, co skutkuje mniejszą ilością reklamacji, wzrostem konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego silniejszą pozycją na rynku.

Kontrola końcowa dotyczy analizy ilości i jakości produktów lub wyników realizacji zadania po zakończeniu procesu transformacji. Jej skuteczność jest znacznie mniejsza niż skuteczność kontroli procesu ponieważ o wiele trudniej jest skorygować błędy w zadaniu już ukończonym niż w takim, które jeszcze realizujemy. Pomimo tego jest ona jak najbardziej zasadna, np.: niedopuszczenie do obrotu wadliwych mebli pozwoli przedsiębiorstwu zachować zaufanie klientów którego utratę mogło by spowodować zaniechanie kontroli końcowej wytworzonych produktów. Dodatkowo jej wyniki stanowią najczęściej przesłanki do nagradzania i karania osób odpowiedzialnych za realizację określonych zadań przedsiębiorstwa.

W praktyce prawie wszystkie przedsiębiorstwa, tak jak Bombay Co., stosują wszystkie trzy stadia kontroli (wstępną, procesu, końcową), ponieważ dopiero kontrola całościowa pozwala na osiągnięcie rezultatów najwyższej jakości.

Kontrola organizacyjna obejmuje kontrolę biurokratyczną oraz kontrolę partycypacyjną (angażującą pracowników).

Kontrola biurokratyczna ma na celu wymuszenie podporządkowania się przepisom i aktom regulacyjnym. Najczęściej realizowana jest przez specjalistyczną komórkę organizacyjną przedsiębiorstwa a współuczestnictwo pozostałych pracowników jest ograniczone i formalne. Kontrola biurokratyczna jest nastawiona na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników i dotyczy głównie przedsiębiorstw o strukturze organizacyjnej ukierunkowanej na oddziaływania odgórne. System nagradzania i karania pracowników oparty o wyniki takiej kontroli nastawiony jest na wyniki indywidualne a nie grupowe.

Kontrola partycypacyjna czyli kontrola angażująca pracowników dotyczy w znacznej mierze przedsiębiorstw wykorzystujących wkład pracowników: o dużej rozpiętości kierowania i płaskiej strukturze organizacyjnej, gdzie pracowników cechuje silna lojalność względem przedsiębiorstwa. Oparta jest na rozwiązaniach nieformalnych, normach grupowych i samokontroli. Kontrola partycypacyjna nastawiona jest na wyniki przewyższające poziom minimalny, cechuje ją system nagradzania ukierunkowany na wyniki grupowe i współpracę zamiast rywalizacji.

W praktyce przedsiębiorstwa bardzo rzadko stosują system kontroli czysto biurokratyczny czy czysto partycypacyjny. Najczęściej występują rozwiązania mieszane.

Kontrola strategiczna to kontrola na najwyższym szczeblu przedsiębiorstwa. Do jej zadań należy przede wszystkim sprawdzenie, w jakim stopniu działania przedsiębiorstwa odpowiadają zadaniom długofalowym, wyznaczonym w procesie planowania strategicznego. Należy ją rozpatrywać jako proces działań mających na celu wychwycenie sygnałów o szansach i zagrożeniach przedsiębiorstwa. Informacje uzyskane dzięki kontroli strategicznej pełnią rolę monitoringu.

W przedstawionym przypadku firmy Bombay Co. Kontrola strategiczna miała ogromne znaczenie w odniesieniu sukcesu na rynku. Jasne określenie celów w połączeniu z ciągłym monitoringiem wyników i rzetelną pracą menadżerów pozwoliło przedsiębiorstwu wykorzystać wszystkie szanse rozwojowe i stać się liderem na rynku.

Zupełnie innym typem kontroli jest kontrola problemowa, która również miała ogromne znaczenie dla sukcesu Bombay Co. Jej przedmiotem jest wyodrębniony obszar działalności przedsiębiorstwa, np. kontrola finansowa, kontrola działalności produkcyjnej, kontrola marketingowa, kontrola źródeł zaopatrzenia, kontrola zarządzania zasobami ludzkimi. Nie pozwala ona na całkowitą ocenę przedsiębiorstwa lecz tylko wybranych aspektów jego działalności - tych, które zlecający taką kontrolę uzna za ważne.

Kontrola finansowa jest jedną z najistotniejszych z zakresu kontroli problemowych i jest absolutnie niezbędna do prawidłowego działania każdego przedsiębiorstwa. Koncentruje się na analizie zasobów i kosztów i jest przeprowadzana w oparciu o następujące raporty finansowe:

• Zestawienie bilansowe - jest okresowym przeglądem struktury majątku przedsiębiorstwa i źródeł jego finansowania w danym momencie sprawozdawczym. Umożliwia zbadanie struktury kapitałowo-majątkowej przedsiębiorstwa, dynamiki zmian w aktywach i pasywach, ponadto pozwala na wyprowadzenie szeregu wskaźników do zbadania cyklów obrotu poszczególnymi składnikami majątku, zadłużenia oraz płynności finansowej przedsiębiorstwa.

• Rachunek zysków i strat - przedstawia przychody i koszty przedsiębiorstwa w danym okresie na działalności podstawowej, operacyjnej i finansowej oraz wynik finansowy przedsiębiorstwa (zysk lub stratę). Umożliwia zbadanie rentowności poszczególnych składników majątku i kapitału przedsiębiorstwa oraz źródeł finansowania zadłużenia.

• Rachunek przepływów pieniężnych (Cash Flow) - pozwala na skontrolowanie rzeczywistych przepływów gotówki w badanym okresie, w nawiązaniu do wszystkich źródeł finansowania przedsiębiorstwa i dostarcza wiedzy o faktycznej kondycji finansowej i środkach, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo.

Specjalnym narzędziem kontrolnym jest budżet, stanowiący normę finansową dla różnych rodzajów działalności przedsiębiorstwa oraz jego poszczególnych komórek. Dane zawarte w budżetach pozwalają ocenić rozbieżności między wielkością przewidywaną w budżecie a rzeczywistymi rezultatami.

Rzetelna kontrola finansowa w przedsiębiorstwie Bombay Co. była jednym z głównych czynników które ukształtowały sukces tej firmy. W jej wyniku udało się zredukować koszty sprzedaży i magazynowania towarów do takiego stopnia, że przychody przedsiębiorstwa ze sprzedaży stały się czterokrotnie wyższe od średniej w branży! Ogromne znaczenie miało tu innowacyjne podejście przedsiębiorstwa Bombay do sprzedaży - klienci kupują meble bezpośrednio ze sklepu i, podobnie jak w IKEI, sami składają je w domu. Takie rozwiązanie pozwoliło na ogromną redukcję kosztów magazynowania i transportu w przedsiębiorstwie, co w rezultacie dało bardzo znaczące zwiększenie przychodów ze sprzedaży.

Kontrola produkcji obejmuje cały szereg zagadnień, zaczynając od kontroli planów produkcyjnych, poprzez kontrolę przebiegu procesu produkcyjnego aż do kontroli produktu końcowego. Bardzo duże znaczenie ma tu kontrola jakości.

Kontrola działań marketingowych jest również jedną z najbardziej istotnych ponieważ zadania marketingu mają ogromny wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Obejmuje kontrolę sprzedaży, promocji, reklamy oraz sieci dystrybucji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie Bombay Co. sprawna i efektywnie działająca kadra menadżerska była jednym z głównych kowali sukcesu tej firmy.

Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi ocenia zarówno proces rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiębiorstwie jak i systemy awansów oraz zakres i jakość wykorzystania zasobów kadrowych przedsiębiorstwa. Najprostszym mechanizmem kontrolnym jest tu lista obecności czy też karty zegarowe pracowników przedsiębiorstwa.

Ze względu na to, kto jest inicjatorem kontroli, w przedsiębiorstwie wyróżniamy kontrole zewnętrzne i wewnętrzne. Kontrolę zewnętrzną przeprowadzają organy władzy administracji państwowej i gospodarczej powołane do oceny prawidłowości funkcjonowania przedsiębiorstwa (np.: Najwyższa Izba Kontroli), oraz organy prokuratury i wymiaru sprawiedliwości. Niektóre kontrole zewnętrzne mają charakter stały i przymusowy, np.: kontrola sprawozdań finansowych niektórych przedsiębiorstw. Kontrole wewnętrzne przeprowadzane są przez wyspecjalizowaną komórkę przedsiębiorstwa lub przez osobę powołaną przez kierownictwo. Wykonuje się je według z góry określonego planu kontroli oraz ze względu na konieczność zbadania przyczyn nieprzewidzianych problemów.

Wyniki kontroli powinny przede wszystkim służyć poprawie działania przedsiębiorstwa. Aby kontrole były efektywne i skuteczne muszą być: ścisłe, obiektywne i zrozumiałe. Powinny być również akceptowane przez pracowników przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, aby koszty kontroli nie były większe od korzyści z nich płynących oraz by instrumenty kontroli były elastyczne i pozwalały szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

Niewłaściwa kontrola może znacznie osłabić zarządzanie przedsiębiorstwem, np. kontrola sformalizowana, nastawiona na zgodność z regułami i przepisami, nieuwzględniająca całokształtu warunków i wyników działania. Jednakże należy pamiętać, że bez kontroli nie ma postępu i właściwie przeprowadzona i wykorzystana jest niezmiernie cennym narzędziem każdego przedsiębiorcy. Przedstawiony przez mnie przykład firmy Bombay Co. w sposób bardzo dobitny pokazuje jakie efekty może przynieść przedsiębiorstwu rzetelna i sprawna kontrola. Dzięki sprawnej kadrze menadżerskiej i efektywnej kontroli kosztów przedsiębiorstwo to przekształciło się z małej, upadającej w firmy w giganta na rynkach międzynarodowych.

---