Andrzej Rogowski
Implementacja controllingu w przedsiębiorstwie -
warunki wstępne, etapy wdrażania.
Zastosowanie rozwiązań controllingowych w przedsiębiorstwach oraz ich wzajemne powiązanie w celu stworzenia wspólnego systemu jest procesem bardzo trudnym, wymagającym nakładu wielu sił i środków. Podstawową trudnością z jaką spotykają się ekipy wdrożeniowe jest kompleksowość działań, jakie należy podjąć aby w sposób skuteczny objąć systemem controllingowym wszystkie obszary przedsiębiorstwa.
Przede wszystkim wdrożenie controllingu powinno poprzedzać spełnienie odpowiednich warunków tj.:
Pojawienie się w świadomości naczelnego kierownictwa idei controllingu, jako jednej z dróg poprawy efektywności zarządzania,
Przekonanie kierownictwa o przydatności controllingu w doskonaleniu procedur zarządzania przedsiębiorstwem i podjęcie decyzji o jego zastosowaniu,
Uczestnictwo menedżerów najwyższego szczebla w seminariach controllingu, a następnie kierowanie na takie szkolenia innych pracowników, którzy będą pomocni we wdrażaniu i późniejszej realizacji zadań controllingu,
Samo przedsiębiorstwo musi także spełniać określone warunki dotyczące np. wielkości złożoności (w bardzo małych firmach wdrażanie controllingu nie jest opłacalne i konieczne),
Dodatkowym, bezspornym warunkiem jest ukierunkowanie tej firmy na osiągnięcie zysku (czyli realizowanie celu komercyjnego)
Jeśli dana firma spełnia powyższe warunki, a jej kierownictwo wciąż przekonane jest o zasadności wprowadzania rozwiązań controllingowych, następuje kolejny etap wdrażania.
Ten kolejny krok związany jest z szeregiem zmian jakie należy przyjąć w danym przedsiębiorstwie. Wdrażanie controllingu wymaga [1, s.27]:
Dokonania przekształceń organizacyjno-strukturalnych,
Zastosowanie adekwatnego stylu zarządzania,
Przyjęcia nowych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów i wydajności,
Przekształcenia systemu planistyczno-kontrolnego,
Budowy specyficznego, wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdawczego,
Przebudowy systemu motywacyjnego,
Modyfikacji zachowań, systemu wartości oraz świadomości pracowników a więc kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
W trakcie realizacji kolejnych etapów wdrażania controllingu, jak również po ich zakończeniu i podczas bieżącej eksploatacji systemu należy pamiętać o stałej akceptacji i wsparciu naczelnego kierownictwa dla idei controllingu.
Przekształcenia organizacyjno-strukturalne w przedsiębiorstwie powinny obejmować w pierwszej kolejności słabe punkty struktury organizacyjnej oraz zasad organizacji, których identyfikacja jest celem wstępnej analizy organizacyjnej. Przeprowadzenie takiej analizy pozwala na uproszczenie oraz uporządkowanie struktury organizacyjnej, jak również jasny podział odpowiedzialności, obowiązków i kompetencji poszczególnych stanowisk pracy i komórek. Działania takie pozwalają na zmniejszanie starć pomiędzy kierownikami poszczególnych komórek, wpływając na poprawę efektywności podejmowanych zadań. Równolegle powinny zostać określone oraz ujęte w zawartym opracowaniu zasady organizacyjne wskazujące reguły współpracy pomiędzy poszczególnymi obszarami. W ramach przekształceń struktury wskazane jest wyodrębnienie obszarów odpowiedzialności pod postacią centrów kosztów i centrów zysków. Jako centra kosztów rozumiane są wydzielone obszary organizacyjne, dla których odrębnie ujmuje się koszty. Dokonanie podziału miejsc powstania kosztów może dokonywać się:
Według funkcji (np. zbyt, produkcja, administracja),
Według określonych czynności,
Z przestrzennego punktu widzenia.
Przyjęcie takiego rozwiązania pozwala na gromadzenie oraz rozliczanie kosztów będące podstawą przy planowaniu oraz ocenie działania w układzie funkcjonalnym i podmiotowym, w celu powiązania z elementami systemu motywacyjnego.
Z kolei centra zysku są obszarami odpowiedzialności, których rozliczanie odbywa się na podstawie wypracowanych przez nie wyników w postaci marży pokrycia kosztów. Jako obszary odpowiedzialności tego typu mogą zostać wyodrębnione wszystkie jednostki, które posiadają odpowiednie możliwości wpływu na wysokość ponoszonych przez siebie kosztów oraz generowanych przychodów. Wyróżnienie centrów zysku może zostać przeprowadzone według następujących kryteriów:
Grup produktów,
Obszarów sprzedaży,
Grup klientów,
Kanałów dystrybucji.
Korzyści wynikające ze zorganizowania centrów zysku to m. in.: silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku, lepsza świadomość problematyki kosztów, przejście od sposobu myślenia zastawionego na obrót do myślenia nastawionego na zysk, także lepsza motywacja kadry dzięki osiąganiu sukcesów osobistych itp. [1, s.28]
Modyfikację stosowanego stylu zarządzania powinny uwzględniać znaczący wzrost konkurencji na wszystkich rynkach oraz duże turbulencje, występujące we współczesnym otoczeniu przedsiębiorstw. Powoduje to konieczność ciągłego i szybkiego dostosowywania się przedsiębiorstwa do zachodzących zmian, z najsilniejszym zwróceniem uwagi na potrzeby konsumentów. Wymaganie elastyczności w stosunku do przedsiębiorstwa jako całości musi być jednocześnie transportowane na wszystkie jego podsystemy, w tym na system zarządzania. Stylem kierowania w sposób najlepszy odpowiadającym dzisiejszym warunkom zewnętrznym jest zespołowy styl zarządzania. Styl ten oznacza efektywną współprace wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Delegowanie zadań na inne szczeble pozwala odciążyć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa oraz stworzyć sytuacje umożliwiającą intensywne zajęcie się palącymi problemami przedsiębiorstwa. Inna korzyść zespołowego stylu kierowania polega na wzmocnieniu motywacji pracowników. Będą oni szybciej identyfikować się ze wspólnie wypracowanymi celami przedsiębiorstwa. Również kierownikom należy stawić wyższe wymagania, podnosić ich kwalifikacje oraz opracować opisy stanowisk pracy, w których jasno zostaną przedstawione cele i zadania. [2, s.69]
Dodatkowo wprowadza się zasady zarządzania, których opracowanie pozwala ustalić wymagania odnośnie sposobu zachowania się między przełożonymi a pracownikami, jak też pomiędzy osobami równymi sobie rangą. Za ich pomocą zostaną stworzone oparte na pełnym zaufaniu stosunki, które powinny ułatwić realizowanie celów przedsiębiorstwa. Zasady zarządzania powinny również służyć temu, aby rozpocząć w przedsiębiorstwie proces zmiany myślenia i podążania w kierunku wprowadzenia zmienionych form współpracy. [2, s.71]
Zanim w przedsiębiorstwie zostanie wprowadzony zdolny do funkcjonowania i w pełni skuteczny system controllingu, trzeba wyjaśnić jaki jest najodpowiedniejszy dla jego potrzeb system opracowywania danych, zwłaszcza dotychczasowych kosztów, przychodów oraz wpływów i wydatków przedsiębiorstwa. Musi to być oczywiście miarodajny rachunek kosztów i wyników, który stanie się wiarygodnym systemem informacyjnym. Pozwoli to uzyskać informacje pomagające w podejmowaniu decyzji w ramach planowania , kierowania i kontroli. Zadaniem controllera jest przygotowanie decyzji do użycia odpowiedniego systemu rachunku kosztów oraz podjęcie tej decyzji we współpracy z dyrekcją przedsiębiorstwa. Rozwiązania w tej kwestii posiada rachunkowość zarządcza, która proponuje zastosowanie:
Modelów kalkulacji kosztów według ich typów (rachunek kosztów pełnych, rachunek kosztów zmiennych) - szukamy odpowiedzi na pytanie: jakie koszty powstają?
Rachunku kosztów według stanowisk (miejsc powstawania kosztów)- gdzie powstają koszty ?
Rachunek według nośnika kosztów - na co przypadają koszty i kiedy powstają ?
W ramach przekształceń systemu planistyczno-kontrolnego podejmowane działania koncentrują się głównie na wyodrębnieniu poszczególnych podsystemów wraz z ustaleniem rodzaju i charakteru powiązań w ich wnętrzu oraz pomiędzy nimi. Jako podstawowe kryterium kształtowania systemu planistyczno-kontrolnego wymienia się:
Kryterium funkcjonalne - odnoszące się do określenia zakresu i charakteru zadań planowanych oraz ich wzajemnego powiązania. Identyfikacji podlegają obiekty, zakładana okresowość, szczeble planowania i niektóre cele.
Kryterium instytucjonalne - służące zdefiniowaniu elementów organizacji planowania w postaci realizatorów, aspektów czasowych i szczebli zarządzania zaangażowanych w proces planowania. Jednocześnie dokonywane jest organizacyjne połączenie planowania. Jednocześnie dokonywane jest organizacyjne połączenie planowania ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Po przypisaniu konkretnym realizatorom zadań do wykonania następuje weryfikacja zakładanego kierunku planowania.
Kryterium instrumentalne - związane z określeniem instrumentów wspomagających proces planowania (np. analiza wartości).
Kryterium personalne - odnoszące się do wskazania odpowiednich pracowników zajmujących się planowaniem i identyfikacją wpływu systemu na motywacje, zachowania i kryteria wartości pracowników. [1, s.30]
Funkcjonowanie systemu controllingowego nie byłoby możliwe bez budowy i późniejszego bieżącego utrzymania wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdawczego. System ten w znacznym stopniu warunkuje skuteczność podejmowanych działań dzięki zapewnieniu dostępu do odpowiednich danych źródłowych, umożliwieniu bieżącej komunikacji oraz cyklicznego dostarczania decydentom informacji o stanie firmy. W literaturze wymienia się następujące kryteria budowy systemu informacyjno-sprawozdawczego. [1, s.32]
Nastawienie na odbiorcę - przekazywane sprawozdania powinny być dostosowane do oczekiwań i potrzeb adresata tzn. poziom sprawozdań musi być odpowiedni do poziomu zarządzania np. [2, s.86]:
Dyrekcja - syntetyczne sprawozdanie całościowe, syntetyczne porównanie planu z wykonaniem, istotne wskaźniki,
Kierownicy jednostek organizacyjnych - wyniki poszczególnych jednostek, porównanie planu z wykonaniem, wskaźniki,
Kierownicy miejsc powstawania kosztów - wyniki miejsc powstawania kosztów, porównanie planu z wykonaniem, wskaźniki.
Powtarzalność źródła informacji i wiarygodność danych - system sprawozdawczy powinien być zbudowany na jednym, wspólnym źródle informacji. Źródłem powinny być finanse i rachunkowość,
Aktualność - przekazywane informacje muszą odzwierciedlać bieżącą sytuację,
Komunikatywność - należy posługiwać się językiem jasnym i zrozumiałym dla odbiorcy, z wykorzystaniem jednoznacznych zwrotów,
Obiektywizm informacji - niedopuszczalne jest manipulowanie danym,
Ekonomiczność - prezentowane sprawozdania powinny zawierać wyłącznie treści istotne,
Jednolitość - sprawozdawczość i styl sprawozdania nie powinny ulegać nieustannym zmianom, ponieważ odbiorcy przyzwyczajają się do pewnego sposobu postępowania,
Informacje na czas - dobre informowanie polega na dostarczaniu informacji wtedy, kiedy są potrzebne, a nie wtedy gdy dostarczający chce lub może je dostarczyć,
Adekwatność prezentacji - przedstawiane dane liczbowe winny być uzupełnione opisem słownym oraz grafiką w celu ułatwienia interpretacji.
Konieczne staje się zmodyfikowanie funkcjonującego systemu motywacyjnego, ponieważ samo wdrożenie metod i narzędzi controllingowych oraz określenie zadań ich funkcjonowania nie gwarantuje sprawnego działania całego systemu. Jednocześnie niezbędne jest takie oddziaływanie na pracowników przedsiębiorstwa, aby w większym stopniu mobilizować oraz pobudzać ich aktywność w ramach przyjętych rozwiązań.
Podstawowym krokiem w ciągu wprowadzanych zmian powinno być zinstytucjonalizowane procedury oceny pracowników. Kluczowe przeobrażenia powinny obejmować wprowadzenie ocen jako narzędzia weryfikacji zachowań pracowników w przedsiębiorstwie, z jednoczesnym nadaniem tej procedurze charakteru cyklicznego oraz jasnego i klarownego określenia rządzących nim reguł. Wyniki opartej na takich założeniach systemowej procedury oceny należy z kolei powiązać z ustalaniem ruchomej części wynagrodzenia poprzez utworzenie adekwatnego systemu premiowego. Jako uzupełnienie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie należy także rozważyć wprowadzenie tzw. kontaktów menedżerskich. W ramach kontaktu następuje jasne określenie zadań stawianych przed kierownikami, wraz z określeniem mierników oceny działalności. Przyjęcie takiego rozwiązania daje kierownikowi dużą swobodę działania dzięki przypisanie mu szerokiego wachlarza uprawnień obejmującego niemal wszystkie zagadnienia związane z funkcjonowaniem podległej mu jednostki. [1, s.34]
Wdrożenie systemu controllingowego - jak zresztą każda zmiana organizacyjna - wymaga nie tylko określenia adekwatnych struktur oraz procedur działania w ich ramach, lecz także modyfikowania zachowań poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa. Zmiana zachowań warunkowana jest z kolei dokonaniem przebudowy elementów kultury organizacyjnej w drodze oddziaływania na system wartości, przekonania, poglądy i postawy pracowników jak również charakter relacji między nimi. Modyfikacja kultury organizacyjnej jest zjawiskiem, które szczególnie trudno poddaje się strukturyzacji, przybierając charakter długotrwałego i żmudnego procesu oddziaływania na pracowników. Istotne znaczenie mają również wszelkie akcje szkoleniowe i informacyjne, wyjaśniające założenia i charakter teoretycznej koncepcji controllingu z równoczesnym odniesieniem do warunków praktyki.
Literatura:
Major A.: System controllingu w przedsiębiorstwie. Studia przypadków w warunkach polskich. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe SEMPER 1998.
Vollmuth H. J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Warszawa, Agencja Wydawnicza 1996.