PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA - jako dziedzina psychologii stosowanej to nauka praktyczna. Mieści się ona w psychologii pracy i organizacji, to tzw. subdyscyplina.
Psychologia teoretyczna - wyjaśnia jak człowiek funkcjonuje, czym jest psychika itd.
Psychologia stosowana - to co wcześniej poznano wykorzystuje się w życiu np. psychologia kliniczna (leczenie), psychologia rozwoju (jak wychowywać).
Psychologia pracy - to wszelkie zastosowanie psychologii w sytuacji pracy, psychika i zachowanie się człowieka w warunkach aktywności.
Dzielimy ją na psychologię:
a) człowieka pracującego - to zagadnienia dot. psychologii rozwoju zawodowego, doradztwa zawodowego, oceny i selekcji pracowników, psychologia zarządzania.
b) warunków pracy - dotyczy dostosowania okoliczności pracy do możliwości człowieka tzw. ergonomia lub psychologia inżynieryjna (dostosowanie maszyn i urządzeń do możliwości psychofizycznych człowieka) np. kolory światełek, włączników.
Psychologia organizacji - zajmuje się zachowaniem się człowieka w organizacji, wzajemnym oddziaływaniem ludzi, jej przedmiotem są zachowania organizacyjne.
PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA - to zastosowanie psychologii tzn. koncepcji, technik i metod psychologicznych w celu podniesienia efektywności pracy kadry zarządzającej oraz polepszenia funkcjonowania całej organizacji.
Zagadnienia, jakie dot. psychologii zarządzania:
1. kierowanie sobą - doskonalenie siebie, gospodarowanie czasem, informacją, umiejętność przemawiania, radzenie sobie ze stresem;
2. kierowanie innymi - rekrutacja, rozmowy kwalifikacyjne, umiejętności komunikacyjne, motywowanie i wpływ na innych;
3. zarządzanie firmą - podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, negocjowanie na poziomie interesów firmy, kierowanie projektami
Inne zagadnienia dot. psychologii zarządzania:
-postawy ludzi wobec pracy i organizacji, ocena zadowolenia, satysfakcji, zaangażowanie w pracy;
-funkcjonowanie grup i zespołów pracowniczych;
-przywództwo, kierownictwo;
-patologie w pracy - pracoholizm, wypalenie zawodowe, mobbing.
ZACHOWANIE ORGANIZACYJNE- JAN TERELAK -to zachowania się ludzi w organizacjach, to czynnik ludzki w organizacji.
-perspektywa indywidualna - zajmuje się nią psychologia, indywidualne zachowania się jednostki, psychika jednego człowieka.
-perspektywa grupowa - zajmuje się nią nie tylko psychologia społeczna ale także socjologia, kultura organizacji;
-perspektywa systemowa-analiza porównawcza analiza systemów
Barbara KOŻUSZNIK wymienia 4 rodzaje uwarunkowań zachowań organizacyjnych, od czego one zależą:
1.indywidualne - osobiste zasoby człowieka
2. grupowe - na zachowania się człowieka w organizacji wpływają grupy i zespoły;
3. kierownicze - wpływ kierownika na efektywność działania człowieka pracującego, rozwój pracowników;
4. organizacyjne - na zachowanie się w organizacji oddziaływanie organizacji jako całość.
Jednostkowy podział zachowań, prof. TERELAK wymienia czynniki:
-biograficzne i zawodowe - to czynniki, które bierze się pod uwagę w ankietach personalnych np. płeć, status rodzinny i ekonomiczny, wiek, zawód i wykształcenie, stan zdrowia, fizjonomia (wygląd człowieka), chronotyp (typ czasowy, preferuje pracę w nocy lub w dzień).
-psychologiczne -
percepcje - spostrzeganie świata i samego siebie,sposób ten jest indywidualny (zmysły i pojęcia) procesy poznawcze, zmysłowe np. wrażenia i spostrzeżenia oraz poznanie pojęciowe, abstrakcyjne, poprzez myślenie i pamięć, wpływa bezpośrednio jak spostrzegamy świat ( subiektywny).
zdolności i inteligencja- cechy człowieka psychiczne, suma naszych zdolności lub możliwości poznawczych ( sprawnośc umysłowa) szczegółowe rodzaje IQ
osobowość, temperament (wrodzony), charakter (wypracowany), cechy które przesądziły o indywidualności człowieka.
System potrzeb i motywacja. np. kultura organizacji.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (osobistymi) - Adamiec i Kożusznik. Są III grupy: !!!ok
I. kompetencje, kwalifikacje i umiejętności, tzn.
-szczególna dziedzina wiedzy;
-ogólny poziom wykształcenia;
-szczególny poziom wiedzy fachowej i specjalistycznej;
-wcześniejsze doświadczenia w danej dziedzinie;
-wzorce i modele rodzinne środowiskowe i kulturowe.
II. okoliczności osobiste: wiek, płeć, stan cywilny i sytuacja rodzinna, liczba dzieci i ich wiek, szczególne wymagania np. zdrowotne, stan zdrowia, kondycja psycho - fizyczna, związki społeczne z otoczeniem (czy ma dobre relacje ze znajomymi, sąsiadami).
III. zasoby psychiczne, konkretne własności psychiczne brane pod uwagę w sytuacji pracy np.
-motywacja - cele i wartości jakimi kieruje się człowiek;
-wiara w siebie i (asertywność
-ekstrawersja - otwartość wobec ludzi i umiejętności społeczne, samokrytycyzm i realizm, realistyczne myślenie o sobie, zdrowa samoocena;
-introwertyzm - osoba introwertywna to osoba nieśmiała, nie lubi publicznych wystąpień, rozmawia tylko z małą grupą ludzi;
-wytrwałość w działaniu, kierujemy się swoimi postanowieniami;
-aktywność i nastawienie praktyczne, do działania;
-zdolności twórcze, kreatywność, swoboda w przetwarzaniu rzeczywistości.
-odporność na stres.
RÓŻNICE INDYWIDUALNE między ludźmi:
1.Interpersonalne - to różnice pomiędzy dwiema lub więcej osobami, określamy jej poprzez mierzenie jakiejś właściwości i porównanie jej z właściwością innej osoby np. poziom ekstrawersji.
2.Intrapersonalne - wewnętrzne, dot. tego samego człowieka w różnych okresach życia, w różnym czasie. Różnice te dotyczą poszczególnych sprawności i umiejętności tzn. każda z umiejętności przechodzi przez fazy rozwoju: 1. uczenie się, 2. faza wzrostu, 3. stabilizacja, 4. faza spadku.
PODZIAŁ ZASOBÓW OSOBISTYCH ze względu na zmiany w czasie:
1. zmniejszanie się, dzielimy na:
-odnawialne - zmniejszają się ale można je odnowić, np. pieniądze, posiadane przedmioty;
-nieodnawialne, wyczerpowalne, mogą się wyczerpać przez używanie, nieużywanie i przez upływ czasu. Używane to czas, żywność, energia życiowa, a nieużywane to sprawność fizyczna.
-upływ czasu
2. nie zmniejszanie się:
-zasoby stałe - np. wykształcenie formalne, kwalifikacje, uprawnienia;
-zwiększające się - wiedza, doświadczenie zawodowe i życiowe.
Rysunek 1
Idea optymalnego wykorzystania zasobów osobistych - praca optymalna to pełna harmonia pomiędzy możliwościami człowieka a wymaganiami stawianymi przez pracę, prowadzi to do uczucia szczęścia.
Harmonia = możliwości dostosowane do wymagań;
Nuda = duże możliwości, małe wymagania, brak harmonii;
Niepokój = małe możliwości i duże wymagania, brak harmonii
MOTYWOWANIE jako zadanie w zarządzaniu.
Motywacja to siła poruszająca do działania, ukierunkowująca działanie człowieka, to motywy które powodują, że człowiek coś robi.
Motywy - potrzeby skłaniające do działania.
Motywacja ma pewne własności:
-jest wielopoziomowa tzn. motywy naszych zachowań są z różnych poziomów np. biologiczne, psychologiczne (głód, pragnienie), wartości, normy, cele, bezpieczeństwo.
-Jest wieloźródłowa tzn. każde zachowanie ma wiele motywów;
-Jest wielokształtna czyli konkretna potrzeba może przejawiać się w różnych działaniach i można ją zaspokoić w różnych sposobach.
MOTYWACJA - III aspekty
- pobudza do działania
- ukierunkowane działania
- podtrzymywanie działania.
Motorami do działania są potrzeby.
W JAKI SPOSÓB LUDZIE DZIAŁAJĄ. Co motywuje. Teorie.
Teoria Abrahama Maslova - uporządkował potrzeby w 5 grup Ułożonych hierarchicznie.
1. potrzeby fizjologiczne
2. potrzeba bezpieczeństwa - stałości pewności, opieki, wolności.
3. potrzeby społeczne (afiliacji, przynależności) - potrzebujemy do życia miłości, bliskości, być lubianym, akceptacji, bycia częścią jakiejś grupy
4. potrzeba szacunku i uznania - chcemy być doceniani, prestiż, potrzeba Władzy dot. pozycji społecznej.
5. potrzeba samorealizacji - chcę coś zrobić.
Za pomocą teorii Maslova możemy próbować rozpoznać jaki typ potrzeb, dominuje u danego człowieka i dopasowywać nasze sposoby zachęcania do potrzeb tego człowieka.
JAKIE POTRZEBY MOŻE ZASPAKAJAĆ ORGANIZACJA - wg Maslova
1. Fizjologiczne - płaca, byt na poziomie organicznym;
2. Bezpieczeństwa - programy emerytalne, system opieki zdrowotnej, gwarancja stałego zatrudnienia, ważność kariery w organizacji.
3. Społeczne - wszystkie dziaLania, które ułatwiają interakcje z kolegami, spotkania integracyjne, ogniska.
4. Szacunku i uznania - poprzez stworzenie stanowisk pracy, które dają możliwość osiągnięcia sukcesu, autonomii, możliwość odpowiedzialności, samokontroli, możliwość wykazania się, dawanie informacji zwrotnych tzn. wyrażanie uznania za dobra pracę, nagrody, awanse.
5. Samorealizacji, - gdy praca jest wymarzona realizuje siebie np. projektant, inżynier.
TEORIA HERZBERGA - SA dwie grupy czynników wpływających na zadowolenie z pracy:
1. Czynniki higieny - czyli powodujące brak niezadowolenia z pracy, nie mam powodów do narzekań np. organizacja firmy, nadzór, relacje z ludźmi, wynagrodzenie, pewność i warunki pracy, pozycja w pracy.
2. Czynniki motywujące tzw. motywatory, które prowadzą do zadowolenia. Należą do nich: osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą (czy jest ciekawa), odpowiedzialność, awanse.
TEORIA OCZEKIWAŃ WIKTORA VROOM-a - kaie czynniki wpływają na chęć do pracy, na wytrwałość pracowników.
Ludzie wkładają w pracę więcej wysiłku jeśli są przekonani, że ciężka praca przyniesie oczekiwane nagrody tzn. że ludzie będą podejmowali pracę jeśli później dostaną odpowiednią nagrodę, wybierzemy większą nagrodę jeśli uważamy te nagrodę za osiągalną, dostępną
5 kroków motywowania pracowników wg teorii Vroom-a.
1. Określić oczekiwania, wyjaśnić jaka praca ma być wykonana za jaką płacę (cenę) i w jaki sposób mamy ją wykonać.
2. Spowodować by praca była wartościowa dla pracownika, dostosować pracę do osobistych celów, preferencji, dążeń pracowników.
3. Doprowadzić do wykonalności pracy, sprawdzić czy dana osoba jest w stanie wykonać daną pracę, czy ktoś posiada odpowiednie kompetencje, kwalifikacje.
4. Udzielać informacji zwrotnych systematycznie, czyli w trakcie wykonywania pracy mówić czy coś jest dobre czy złe. Informować na bieżąco.
5. Nagradzanie - nagradzać pracownika gdy spełnił oczekiwania czy wykonał pracę.
TEORIA WZMOCNIENIA - oparta na behawiorystycznej koncepcji człowieka tzn., tym co obserwowalne, zachowanie, którym możemy sterować, manipulować. Zachowanie człowieka w pracy można modyfikować za pomocą różnych technik:
1. wzmocnienie pozytywne - nagroda, pożądane zachowanie nagradzamy.
2. unikanie przykrych konsekwencji, np. jeśli się spóźnisz masz 50 zł mniej.
3. technika karania - stosowanie przykrych, niemiłych bodźców, nagana, kara fizyczna.
4. technika eliminacji - jak spowodować aby wygasić niepożądane zachowanie poprze ignorowanie.
JAK SKUTECZNIE STOSOWAĆ NAGRODY I KARY w psychologii zarządzania. REGUŁY.
1. nie nagradzaj wszystkich jednakowo, dostosować nagrody do zaangażowania, wkładu w pracę.
2. Brak reakcji tez może modyfikować zachowania, brak zasłużonej pochwały przyczynia się do gorszych wyników w pracy, demotywuje.
3. Należy jasno określić od czego zależy nagroda.
4. Należy mówić podwładnym co robią źle, wyjaśnić dlaczego nie dostali nagrody.
5. Nie udzielać kary w obecności innych osób, nie udzielać nagany, nie wręczać dyscyplinarnego upomnienia, bo to upokarza, negatywnie nastawia do pracy i kierownika i NIE motywuje do zmiany zachowania.
6. działać sprawiedliwie, dostosować wysokość nagrody do wysiłku Włożonego w pracę, niedostateczna i nadmierna nagroda nie jest korzystna i może demotywować.
Stosowanie nagród jest najbardziej skuteczne, motywuje i jest motorem do działania.
ZASADY STOSOWANIA KAR.
1. karać natychmiast, jak najszybciej, nie odkładać;
2. wszyscy powinni być równi wobec kary;
3. obok kar stosować nagrody, gdy osoba ukarana miała sposobność się wykazać;
4. dokładnie informować za co karzemy, konkretna rzecz.
5. przekazać pozytywne instrukcje czyli powiedzieć co zrobić aby w przyszłości uniknąć kar;
6. unikać zbiorowej odpowiedzialności, karać indywidualnie a nie cały zespół;
7. karać powinien bezpośredni zwierzchnik.
TEORIA PŁACY - czy ludzie pracują dla pieniędzy.
Praca to jedna z podstawowych form aktywności, wiele potrzeb można zaspokoić poprzez pracę.
PRZYCZYNY BRAKU MOTYWACJI. - dlaczego ludzie źle pracują wg Steven ROBBINS. Przyczyny:
- sposób dobierania pracowników, jak źle dobierzemy pracowników na poziomie selekcji, niezgodnie z kompetencjami, kwalifikacjami, to będą źle pracować
- niejednoznaczne cele, musimy wiedzieć co mamy zrobić, musimy znać kierunek działania;
- system oceny efektywności - czy potrafimy konkretnie ocenić efekt pracy, czy dana osoba wykonała pracę.
- Stosowany system nagród - mają być sprawiedliwe;
- Percepcja systemów ocen i nagród przez pracownika, czy pracownik dobrze ocenia te systemy ocen i nagród.
ZALEŻNOŚCI MAJĄCE WPŁYW NA MOTYWACJĘ - reguły wysokiej motywacji.
1. czy pracownicy są przekonani, że jeśli będą wkładać w pracę maksymalny wysiłek to zostanie to uwzględnione w ocenie ich efektywności.
2. czy pracownicy są przekonani że wysoko oceniona efektywność przyniesie im nagrody;
3. czy otrzymane nagrody są tym czego chcą pracownicy, czy jest ona dostosowana do oczekiwań, potrzeb pracownika, indywidualizacja nagród.
Zadowolenie z pracy a wydajność - zadowolenie z pracy nie zwiększa wydajności, dbamy o pracę ze względów na czynniki higieny. Bardziej należy dbać o to aby pomóc pracownikom w zwiększeniu wydajności poprzez oferowanie szkoleń i kursów.
PODSUMOWANIE MOTYWACJI.
Każdy człowiek ma indywidualną konfigurację potrzeb, trzeba ją poznać i dostosować do niej, ale niektóre potrzeby występują u prawie wszystkich osób w sytuacji pracy:
- potrzeba uznania - najsilniejszym czynnikiem motywującym;
- potrzeba szacunku;
- potrzeba odpowiedzialności;
potrzeba bycia nagradzanym.
DZIAŁANIA POZWALAJĄCE ZASPOKOIĆ POTRZEBĘ UZNANIA.
- pochwała wysiłku nawet jeśli jeszcze nie ma efektu pracy;
- zaangażowanie pracownika w podejmowaniu decyzji;
- otwarta dwustronna komunikacja: szef i pracownik;
- zachęcanie do wysuwania pomysłów;
- troska o rozwój pracownika;
- umożliwienie wykorzystania zdolności i umiejętności;
- dostarczanie pomocy i wsparcia;
- traktowanie pracowników z szacunkiem jak osoby ważne i inteligentne, nie jak siłę roboczą.
DEMOTYWATORY - przyczyny braku motywacji:
- brak uznania;
- znudzenie - praca nieciekawa;
- brak zaangażowania w decyzje i zmiany;
- brak możliwości rozwoju - szkolenia, uprawnienia;
- stałe krytykowanie;
- zbyt dużo pracy.
PRZYWÓDZTWO I KIEROWANIE ZESPOŁEM, LUDŹMI - jak być kierownikiem.
Przywództwo - to wykonywanie wpływu na członków grupy podczas realizacji celów.
Należy odróżnić przywództwo od zarządzania.
PRZYWÓDZTWO to bycie liderem, znajdowanie kierunku działania, pociąganie za sobą ludzi, tworzenie wizji przyszłości, wyznaczanie celów i kierunków działania.
ZARZĄDZANIE - menedżer, kierownik podąża wyznaczoną ścieżką, to realizowanie cudzych planów, strategii, koncepcji.
KIEROWANIE ludźmi wiąże się z tym, jakie są style kierowania i jakie cechy powinien mieć idealny kierownik.
STYLE KIEROWANIA - jak przywódca odnosi się do grupy.
I. styl autorytarny, autokratyczny, dyrektywny - gdy kierownik sam określa cele swojego zespołu i czynności jakie grupa ma wykonać, wydaje polecenia i sam podejmuje decyzje, arbitralnie ocenia działania pracowników, ma skłonności raczej do karania niż nagradzania. Komunikacja w takim zespole jest jednostronna tzn. od kierownika do ludzi, ludzie nie mają nic do powiedzenia. Ten styl nie jest motywujący. Uczestnicy zespołu maja mało satysfakcji z pracy i niewielkie zaangażowanie. Klimat emocjonalny w zespole jest bezosobowy, stosunki formalne, napięcie, dystans, wrogość. Często rozwija się komunikacja nieformalna - drugi obieg informacji, który omija kierownika. Efektywność pracy jest wysoka w sensie ilości wykonywanej pracy, ale jakość często jest wątpliwa.
Ten styl jest odpowiedni do stosowania w warunkach silnego zagrożenia np. klęska żywiołowa, pożar. Trzeba żądać wykonania zadania i nie dyskutować. Jest tez odpowiedni, gdy cel jest jasno i wyraźnie określony i gdy kierownik ma wysoką pozycję w hierarchii władzy i jest akceptowany przez pracowników. Styl ten nie jest wskazany, gdy szef ma słabą pozycję i nie ma celu.
II. styl demokratyczny - w stylu tym kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji, podział zadań jest zależny od decyzji całej grupy, grupa posiada pewną niezależność, kierownik pobudza inicjację i liczy się ze zdaniem grupy. Komunikacja ma charakter dwustronny i wielostronny, jest żywa, uruchomiona. Decyzje są czasochłonne, ale mogą być bardziej trafne.
Efektywność - jest mniejsza ilość pracy wykonanej, ale większa jest jej jakość i oryginalność. Pracownicy identyfikują się z zadaniem, z celem grupy. Maja większą satysfakcję z uczestniczenia w grupie i większą motywację, są zaangażowani.
Klimat w grupie jest życzliwy, komunikacja jest jasna, grupa jest atrakcyjna dla uczestników i członkowie są zadowoleni z uczestniczenia w tej grupie.
Ten styl możemy stosować, gdy cel nie jest jasno określony. Pozycja kierownika nie musi być wysoka, a stosunek zespołu do szefa ma być przynajmniej neutralny.
Nie będzie efektywny, gdy grupa ma negatywny stosunek do szefa, bo możliwość współdecydowania może obrócić się przeciwko szefowi i doprowadzić do zwolnienia.
III. styl liberalny - nieinterwencyjny. Stosowany w szczególnych sytuacjach. Polega na tym, że kierownik pozostawia zupełną swobodę członkom grupy w podejmowaniu decyzji, nie ingeruje w grupę, nie ocenia pracowników, odpowiada na pytania tylko, gdy jest pytany. Jest tu niska produktywność pod względem ilości i jakości pracy, wytwarza się nieformalna struktura władzy. Styl ten może być używany np., gdy grupa ma podjąć decyzje, co do sposobu zorganizowania imprezy, imienin itp. Nie nadaje się do stosowania na dłuższą metę.
Każdy styl jest odpowiedni w zależności od okoliczności.
Skuteczne kierowanie polega na elastycznym stosowaniu tych stylów w zależności od sytuacji, uwzględniając okoliczności:
-Cechy pracowników, z kim pracujemy, np. dojrzałość;
-Cechy zadania, czy jest proste czy złożone oraz czy cel jest określony jasno czy nie;
-Rodzaj stosunków pomiędzy kierownikiem a członkami grupy;
-Pozycje kierownika, posiadaną władzę.
STYLE PODZIAŁÓW
I.uwzględnia dwa wymiary bycia przywódcą:
-troska o ludzi;
-nastawienie na wykonanie zadań, realizację celów.
W zależności od stopnia koncentracji w wykonywaniu zadań wyróżniamy 5 stylów przywódczych.
Koncentracja na ludziach
1:9
9:9
1:1
9:1
Wykonanie zadania
1:9 - styl przyjazny, zarządzanie rekreacyjne, gdy koncentruje się głównie na ludziach, a potem na celu, by utrzymać przyjazną atmosferą;
9:1 - styl gorliwy (zarządzanie zespołowe), koncentracja na zadaniu przy minimalnej trosce o ludzi, nastawienie na realizację zadania, na pracę, dążenie do zminimalizowania czynnika ludzkiego;
1:1 - wyizolowany, zarządzanie zubożone, nieinterwencyjne, przy najmniejszym wysiłku doprowadzić do wykonania zadania i utrzymać grupę, nastawienie na przeczekanie.
9:9 - kompleksowy, zarządzanie zespołowe, koncentruje się na ludziach i zadaniu, realizacja celu leży we wspólnym interesie. Kierownik preferuje wspólne cele, pracę zespołową i integracje pracowników, motywuje ludzi.
5:5 - styl mieszany, środkowy, umiarkowana troska o ludzi i o wykonanie zadania.
Style kierowania w zależności od udziału grupy w podejmowaniu decyzji.
1. Styl dyrektywny - grupa ma minimalny udział w decydowaniu
2. Styl konsultatywny - szef wyjaśnia sytuacje i konsultuje z grupą, pyta o opinie i zdanie, ale decyzje podejmuje sam./
3. Styl uczestniczący - grupa ma udział w decyzjach. Szef prosi grupę o sugestie i wspólnie rozwiązują problemy. Współdziałanie.
4. Styl delegujący, - gdy kierownik wycofuje się z decyzji, kierownik określa sytuację, warunki i ograniczenia, nakłada na grupę odpowiedzialność za podjęcie decyzji.
DELEGOWANIE WŁADZY - pozbywanie się kompetencji decyzyjnej na rzecz innych ludzi, to umiejętność przekazania części uprawnień decyzyjnych na barki pracowników. Brak odpowiedzialności przez pracowników prowadzi do nudy i monotonii.
SKUTKI UNIKANIA DELEGOWANIA WŁADZY:
1. Kierownik jest przepracowany, bo wszystko sam robi, brak czasu na istotne sprawy. Wykonuje pracę za innych. Nie ma czasu na rozwijanie i doskonalenie swoich umiejętności, co prowadzi do marnowania pieniędzy. Obniża się motywacja, wzrasta poziom stresu związanego z pracą;
2. Pracownicy - nadmiar czasu z powodu małego obciążenia, pojawiają się uboczne zajęcia w pracy, nie wykorzystują efektywnie czasu pracy, co prowadzi do marnowania pieniędzy. Nie są motywowani do wykonywania ambitniejszych zadań i nie podnoszą kwalifikacji, przez co jest niska motywacja, wzrasta poziom stresu w pracy.
IDEALNE CECHY LIDERA, PRZYWÓDCY. Wyróżniamy dwa podstawowe wymiary przywództwa. Wszystkie zachowania przywódców można zaliczyć do jednego z tych wymiarów:
I.wzgląd na innych; to uwzględnianie w swoim zachowaniu (lidera) uczuć podwładnych i wrażliwość na nie. Świadomość, że podwładni są ludźmi, mają uczucia i indywidualne cechy. Reagowanie na to co czują podwładni, rozumienie i akceptowanie ich jako indywidualnych osób. Idealny lider powinien mieć wzgląd na inne osoby poprzez:
-okazywanie sympatii;
-okazywanie ciepła i zrozumienia;
-wyrażanie akceptacji;
-dostrzeganie, że jest coś nie tak.
II.wymiar związany z celami i zadaniami organizacji; inicjowanie struktury. Wymiar ten obejmuje zachowania lidera związane z organizowaniem, określaniem i kierowaniem aktywnością podwładnych (zarządzanie samą pracą). Przypisywanie konkretnych zadań, kierowanie sposobem wykonania i monitorowanie pracy. Wymiar ten wymaga postawy autokratycznej i stylu dyrektywnego.
CECHY LIDERA POTRZEBNE DO SUKCESU W ZARZĄDZANIU - zależą od miejsca w hierarchii organizacyjnej. Im wyższe stanowisko tym mniejsza jest rola zachowań z wymiaru „wzgląd na innych”.
1. Kierownicy najniższego szczebla:
-interesują się ludźmi;
-wspierają podwładnych, pomagają i bronią przed krytyką;
-dbają o udział pracowników w podejmowaniu decyzji, organizują częste spotkania by poznać opinię pracowników i zachęcają do wspólnego rozwiązywania problemów;
-są elastyczni, pozwalają pracować tak jak pracownikom odpowiada, zgadzają się na modyfikacje.
2. Menedżerowie, dyrektorzy - są mniej zorientowani na ludzi, lecz raczej na pracę
-mają wysoką potrzebę władzy;
-jednocześnie niską potrzebę afiliacji (przynależenia do grupy);
-wysoki poziom samokontroli (powstrzymywanie impulsów, umiejętność kierowania sobą);
-potrafią dobrze się zaprezentować, przez co łatwiej zdobywają wsparcie i opiekę zwierzchników, protektorów przez co szybko awansują;
-posiadają zdolność automonitoringu tzn. wrażliwość na wskazówki społeczne i zdolność dostosowania zachowania do sytuacji;
OD CZEGO ZALEŻY SUKCES W KIEROWANIU - czynniki:
- od umiejętności przywódczych;
- od umiejętności administrowania;
- od orientacji na rozwój i karierę;
- od zdolności poznawczych (inteligencja ogólna);
- od stabilności wykonywania zadań (wytrwałość);
- od wysokiej motywacji do pracy;
- od niezależności myślenia i działania.
OD JAKICH CECH OSOBOWOŚCI ZALEŻY SUKCES W KIEROWANIU:
- chęć kierowania innymi;
- wysokie aspiracje;
- impulsywność (dynamizm, energiczność);
- życzliwość wobec ludzi;
- wysoka samoocena (dobre myślenie o sobie), co pozwala podjąć trudne decyzje;
- optymizm.
DLACZEGO DOBRZE ZAPOWIADAJĄCY SIĘ SZEFOWIE NIE SPRAWDZAJĄ SIĘ.
Przyczyną nie jest słaby poziom pracy. Przyczyny porażki dotyczą cech osobowości /wzgląd na ludzi/:
-nie interesowanie się ludźmi, mało wrażliwi;
-arogancja i izolowanie się;
-okazywanie wyższości;
-cele osobiste są ważniejsze niż cele organizacji;
ZARZĄDZANIE GRUPĄ.
Grupa - aby nazwać grupę zbiorem ludzi (minimum 3 osoby) musi ona spełniać 5 warunków:
1/ istnieją między ludźmi bezpośrednie interakcje;
2/ świadomość odrębności, przynależności do grupy;
3/ osoby te mają wspólny cel /grupowy/, np. miło spędzić czas;
4/ istnieją normy w grupie, reguły określające funkcjonowanie grupy;
5/ grupa tworzy strukturę tzn. układ pozycji w grupie), np. władza, - kto jest najważniejszy.
Kiedy powstaje grupa i dlaczego:
- w sposób spontaniczny /nieformalna/, nie ma określonych norm i celów;
- w sposób formalny, są ustanowione przez jakąś instytucję, są cele, normy i jest określona struktura.
Dynamika grupy - to procesy związane z tworzeniem się i funkcjonowaniem grupy.
W ORGANIZACJACH WYSTĘPUJĄ RÓŻNE RODZAJE GRUP:
1. funkcjonalne - zespoły pracownicze, które funkcjonują w sposób stały i są powoływane do wykonywania działań długofalowych;
2. zadaniowe - powoływane są do specjalnych zadań, potem mogą przestać istnieć;
3. nieformalne - powstają spontanicznie, tzw. grupki koleżeńskie, kliki pracownicze;
Nie należy ignorować znaczenia i siły grup nieformalnych. Niekiedy należy opierać zarządzanie na powiązaniach nieformalnych.
ETAPY ROZWOJU GRUP. Kierownik powinien dostosować swoje oddziaływania do etapu rozwoju, w którym znajduje się grupa.
I. faza formowania się grupy, orientacji; członkowie wzajemnie się rozpoznają oraz poznają charakter zadania i zasady pracy. Słabo rozwinięta komunikacja, cele nie są jasne, grupa jest niedojrzała. Zadaniem kierownika jest ułatwienie członkom grupy wzajemnego poznania się i określenie celów.
II. faza konfliktu, polega na tym, że pojawia się konflikt wewnątrz grupy, następuje polaryzacja (zróżnicowanie) opinii, pojawia się opór przeciwko kontroli i wymogom zadania. Ujawniają się negatywne emocja, co jest dobre gdyż oznacza to, że ludzie się docierają. Jest to tzw. grupa eksperymentująca. Kierownik powinien wzmacniać współpracę, pomagać w rozwiązywaniu konfliktów, mieć umiejętność podejścia do ludzi.
III. faza stabilizacji, gdy konflikty łagodnieją, członkowie grupy akceptują swoje role, pojawia się świadomość grupowa tzw. poczucie wspólnoty, rozwija się współpraca i otwarta wymiana poglądów. Kierownik ma pracować nad doskonaleniem relacji interpersonalnych. Wzmacnianie ludzi, pogłębianie wzajemnej pomocy, wprowadzenie odpowiedzialności za efekty pracy zespołu.
IV. faza realizacji zadania; grupa dojrzała, jest to najbardziej efektywna faza, problemy interpersonalne zostały rozwiązane, role członków grupy są elastyczne i funkcjonalne (każdy ma przypisaną rolę, lecz jeśli jest potrzeba przyjmuje dodatkowe zadania). Grupa konstruktywnie realizuje zadania. Potrzeby wszystkich członków są zaspakajane. Energia i zdolności grupy są optymalnie wykorzystane. Kierownik może zmierzać w kierunku stylu demokratycznego zarządzania. Powinien zapewnić udział członków grupy w podejmowaniu decyzji. Pożądana jest liberalizacja, delegowanie władzy i partycypacja w decyzjach.
Czasem pojawia się również faza reorganizacji - w grupie dokonuje się zmian i przewartościowania celów, zmiana środków działania ze względu na uwarunkowania zewnętrzne np. zmiany na rynku.
WPŁYW GRUPY NA ZACHOWANIE PRACOWNIKÓW: Na efektywność pracy wpływają m.in. inni ludzie
1. role indywidualne
2. normy grupowe
3. motywacja uczestników
4. rodzaj zadania jakie jest wykonywane
5. spójność grupy;
6. wielkość grupy
7. przywództwo i kierowanie
Spójność grupy - tzw. więź między członkami, duch grupy, poczucie przynależności, lojalności; ludzie chcą przynależeć do takiej grupy, wiąże się to z małą fluktuacją i absencją. Spójność grupy bywa zagrożeniem, gdy członkowie grupy nie identyfikują się z celami organizacji.
Co należy zrobić, aby grupa była bardziej spójna:
- bliskość przestrzenna;
- podobieństwo wykonywanych zadań w pracy;
- mniejsza grupa będzie bardziej spójna
-zagrożenie zewnętrzne (wspólny wróg)
Wielkość grupy. Optymalna wielkość zależy od rodzaju zadania oraz czy jest efektywnie kierowana. Powinno się zapewnić każdemu aktywne uczestnictwo w zadaniu. Mała grupa (ok. 10-15 osób) jest łatwiejsza do kontrolowania. Optymalna osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego kierownika to tzw. rozpiętość kontroli, która zależy od rodzaju nadzoru, który mamy prowadzić. Dla kierowników będących w bezpośrednich relacjach optymalna liczba osób to 5 - 6 osób. Przy relacjach niezakładających współpracy może być 20-30 osób.
CECHY EFEKTYWNEGO ZESPOŁU:
1. trudny do osiągnięcia cel, który prowokuje do wysiłku, nieprzerastający możliwości, prosty wyrazisty, pobudzający emocjonalnie i przekształcony w konkretne zadania. 2. wszyscy członkowie zespołu akceptują określony sposób pracy, zgadzają się na sposób i na wyznaczony harmonogram prac, biorą udział w zebraniach;
3. członkowie zespołu powinni mieć uzupełniające się umiejętności, np. specjalistyczne, interpersonalne;
4. każdy zobowiązuje się do określonej pracy na rzecz zespołu i jest przed nim odpowiedzialny, rozlicza się z pracy którą miał wykonać.
5. sukces zespołu zależy od zaangażowania się w pracę.
STRES oznacza niespecyficzne zmiany fizjologiczne organizmu występujące jako reakcja na działania bodźców szkodliwych tzw. stresorów.
Fazy reakcji na stres:
Rysunek 2
I. faza alarmowa, mobilizacyjna
a. szok, drastyczne obniżenie odporności
b. przeciwdziałanie szokowi, odporność rośnie, reakcja obronna.
II. faza odporności, zwalczanie zagrożenia tzw. faza względnej adaptacji do czynnika szkodliwego, organizm uruchamia zdolności przystosowawcze.
III. Stadium wyczerpania, nadal działa „stresor” a organizm już nie ma siły na opieranie się mu, energia organizmu wyczerpuje się, następuje rozregulowanie organizmu lub nawet śmierć.
STRESORAMI mogą być czynniki fizyczne, ale także psychologiczne. Te drugie mogą wywoływać podobne zmiany w funkcjonowaniu organizmu jak stresory fizyczne. Stresorami psychologicznymi są różnego rodzaju sytuacje trudne, powodujące przeciążenie organizmu, przekraczające granice odporności psychicznej. Stres psychologiczny wywołuje zmiany psychologiczne i fizjologiczne. Skutkami stresu psychologicznego mogą być różne objawy wegetatywne np. bóle głowy, pleców, mięśni, zakłócenia pracy serca, zakłócenia w oddychaniu, zaburzenia w układzie krążenia np. nadciśnienie, podatność na zachorowania, spadek odporności fizycznej, wytworzenie się reakcji alergicznych. Objawami psychologicznymi są: lęk, poczucie zmęczenia, winy, przygnębienie, stany depresyjne.
Stresorem może być każde wydarzenie /krytyczne/, które zaburza pewien porządek, np. ślub, narodziny dziecka, śmierć, utrata pracy.
W podejściu do stresu psychologicznego najważniejszy jest sposób interpretacji danej sytuacji. Stresem jest to co człowiek uważa za stres, każdy ocenia sytuację i rozpoznaje ją jako stresującą lub nie.
SPOSOBY (STYLE) RADZENIA SOBIE ZE STRESEM:
1. styl skoncentrowany na zadaniu, człowiek nastawiony jest na rozwiązanie problemu, zwalczanie trudności, pokonanie przeszkód;
2. styl skoncentrowany na emocjach, nastawienie na redukcję przykrych emocji, napięcia emocjonalnego, staramy się osłodzić sobie niemiłą sytuację, unikamy tej sytuacji ale nie rozwiązujemy problemu.
3. Styl skoncentrowany na unikaniu, unikamy myślenia o stresie, zaprzeczanie, że jest coś źle, ignorowanie stresowa, ucieczka z sytuacji trudnej (ucieczka w alkohol, narkotyki, fantazjowanie, przejadanie się).
Jak radzić sobie z napięciem emocjonalnym w sytuacji stresu:
- nauczyć się trafnego spostrzegania rzeczywistości i zrewidować (zmienić) emocjonalną ocenę zdarzeń;
- ćwiczenia relaksujące;
- profilaktyka, nauczyć się przystosować do trudnych sytuacj